1

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
1. Manajemen Strategis Rumah Sakit
Manajemen Strategis dikenalkan sebagai sebuah pendekatan atau filosofi
untuk menjalankan perusahaan dengan operasional yang relatif rumit (Swayne
2006). Kemudian Swayne (2006) melanjutkan, aktifitas manajemen strategis
meliputi pemahaman situasi lingkungan dan implikasi perubahan eksternal,
kemampuan untuk mengembangkan strategi yang efektif untuk perubahan, dan
penentuan tujuan serta kemampuan untuk secara aktif mengatur momentum dari
organisasi tersebut.
Rumah sakit mulai menerapkan konsep manajemen strategis sekitar 25 – 30
tahun lalu (baik pemerintah ataupun sektor swasta). Di dalam bukunya Swayne
(2006) menyebutkan bahwa nilai dan praktek dari perusahaan pencari laba di
sektor swasta adalah model paling sesuai untuk menjalankan aktifitas kesehatan.
Hal ini sangat beralasan karena institusi pelayanan kesehatan merupakan hal yang
rumit dan juga rentan terhadap perubahan dan kompetisi, oleh karena itu harus
dijalankan dengan dinamis dengan mempertimbangkan kaedah manajemen
strategis.

2. Model Kepemilikan Rumah Sakit

Pada rentang tahun 1983 – 1996 di Amerika Serikat, dokter lebih memilih
untuk menjadi karyawan di sebuah institusi.

Tabel 1 Perubahan Status Dokter di Amerika Serikat

Status Perubahan persentase
(1983 – 1996)
Dokter yang menjadi karyawan 24.2% - 42.3%
Praktek pribadi 40.5% - 29.3%
Praktek berkelompok 35.3% - 28.4%
Sumber : Kletke et al. 1996

1
 2

Karakteristik RS yang dimiliki oleh dokter (Cram et al, 2007; Hupfeld,

2004):
1. Mengambil kasus dengan resiko rendah (kualitas IGD yang rendah)
2. Terdapat sistem insentif jika alat terutilisasi
3. Terdapat perbedaan karakteristik pasien terhadap RS milik dokter
dibandingkan dengan RS bukan milik dokter
4. Skala lebih kecil dan tidak terafiliasi dengan institusi pendidikan
Sebuah perusahaan yang berkembang dengan baik adalah yang dapat
mengoperasikan aktifitas secara efisien dan efektif, merencanakan masa depan
dengan tepat dan dapat menyesuaikan terhadap perubahan yang ada. Kutipan dari
Michael E. Porter mengenai perubahan adalah sebagai berikut,
“Change brings opportunities. On the other hand, change can be
confusing.”
Perubahan yang berarti kesempatan baru dapat dicapai jika sebuah institusi
dapat memanfaatkan perubahan tersebut. Sebaliknya jika tidak perubahan tersebut
memiliki dampak buruk pada institusi. Dapat kita ambil contoh pada kenaikan
jumlah rumah sakit dengan berbadan hukum perseroan terbatas (PT), hal tersebut
berdampak persaingan di pelayanan kesehatan menjadi meningkat sehingga
menyebabkan penurunan jumlah kunjungan pada sejumlah rumah sakit yang
belum siap menghadapi perubahan tersebut. Pada lain pihak, rumah sakit yang
memiliki keunggulan dan terus meningkatkan kualitas pelayanan bahkan dapat
meningkatkan angka kunjungan. Peningkatan kualitas tersebut dilandasi oleh
kesadaran rumah sakit tersebut mengenai tingginya persaingan (perubahan).
Beberapa kutipan dari tokoh ekonomi dan pemasaran mengenai pentingnya
sebuah institusi memiliki perencanaan strategis.

Philip Kotler, Distinguished Professor of International Marketing at the Kellogg

School of Management at Northwestern University, “It is more important to do
what is strategically right than what is immediately profitable“

Pendapat diatas menekankan pada keuntungan jangka panjang yang dapat

diperoleh jika institusi memiliki strategi yang sesuai. Sedangkan tanpa strategi
 3

yang benar walaupun mendapatkan keuntungan jangka pendek, tidak akan

berdampak baik untuk jangka panjang.

Joel Ross dan Michael Kami, penulis buku dan konsultan bisnis,“Without
a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.
It’s like a tramp; it has no place to go.”

Perkembangan RS khususnya pada RS dengan struktur kepemilikan dokter

memiliki ketergantungan pada dokter tersebut. Maksudnya adalah arah
pengembangan dan operasional RS tersebut bertumpu pada dokter yang memiliki
keunggulan tertentu. Dengan demikian rumah sakit tersebut berjalan dengan
analisis pasar yang relatif minimal, tanpa memiliki rencana jangka panjang yang
mempertimbangkan banyak aspek. Hasilnya adalah RS yang tidak mengerti posisi
pasar terhadap institusinya sehingga kehilangan arah.
Sebuah penelitian (Shannon K. Pieper 2004) yang membahas tentang
kenapa ada rumah sakit yang sangat maju (disebut quantum improvers jika berada
tiga perempat teratas dari jumlah seluruh RS) dan ada juga rumah sakit yang
malah mengalami kemunduran (disebut nonstarters jika berada di seperempat
terbawah). Penelitian tersebut dilakukan terhadap 44 rumah sakit yang berskala
15 – 854 tempat tidur. Pada penelitian tersebut ditemukan bahwa pada 20% dari
quantum improvers sudah pada kondisi pembiayaan yang baik dan pada 20% dari
nonstarters berada pada kondisi pembiayaan yang buruk. Hal ini dapat
disimpulkan terdapat gap/jurang pemisah yang dapat bermakna quantum
improvers dapat berkembang pesat sementara nonstarters malah mengalami
kemunduran yang pesat. Setelah diteliti, berikut adalah prinsip penting yang
dimiliki oleh quantum improvers:
1. Memiliki tujuan yang jelas. Quantum improvers melakukan gap analysis dan
melakukan apa yang dapat dilakukan untuk berkembang. Sementara
nonstarters mendapatkan informasi gap dan menganalisisnya selama minimal
enam bulan.
 4

2. Fokus pada bisnis utama. Organisasi kesehatan tidak dapat melakukan semua
hal pada setiap orang, tetapi memilih langkah strategis untuk membatasi
pelayanan agar aktifitas organisasi sesuai dengan misi organisasi.
3. Gunakan pendekatan ketat-fleksibel-ketat dalam manajemen organisasi.
Maksudnya adalah samakan persepsi tujuan (ketat) antar stakeholder dan
karyawan kemudian delegasikan untuk diterapkan secara fleksibel menurut
perkembangannya namun harus diawasi secara ketat setiap perkembangan dan
hasilnya.
Hasil penelitian diatas dapat lebih jelas terlihat pentingnya sebuah strategi
agar RS dapat termasuk pada golongan quantum improvers.
Manajemen strategis telah diimplementasikan selama 25 – 30 tahun
terakhir oleh organisasi RS (penelitian dilakukan di Amerika Serikat, Swayne
2006). Metode manajemen strategis yang digunakan RS diadaptasi dari sektor
bisnis umum. Dalam banyak aspek RS dinilai sebagai jenis perusahaan yang
tergolong paling rumit (Swayne, 2006). Sehingga menjadikan manajemen strategis
sebuah hal yang semakin penting untuk RS.

3. Perkembangan Rumah Sakit di Indonesia

Pertumbuhan rumah sakit di Indonesia dipimpin oleh rumah sakit swasta
(Trisnantoro, 2009). Berikut ini adalah tabel yang pertumbuhan rumah sakit di
Indonesia dari tahun 1998 – 2008.

Tabel 2 Pertumbuhan RS swasta dan pemerintah

Tahun Swasta Pemerintah
1998 491 589
2008 653 667
Sumber : Trisnantoro, 2009
Berdasarkan data diatas, pertumbuhan rata-rata pertahun RS swasta 3,2 %
sedangkan untuk RS pemerintah 1,3 %. Rumah sakit swasta diatas meliputi bentuk
hukum perseroan terbatas, yayasan dan perkumpulan/perserikatan. Berikut adalah
rekapitulasi rumah sakit berdasarkan jenis bentuk hukumnya.
 5

Tabel 3 Pertumbuhan RS swasta berdasarkan Jenisnya

Jenis 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08
PT 34 39 39 40 42 49 52 55 60 71 85
%growth NA 15% 0% 3% 5% 17% 6% 6% 9% 18% 20%
Yayasan 434 449 45 48 51 530 538 538 538 539 539
6 7 3
%growth NA 3% 2% 7% 5% 3% 2% 0% 0% 0% 0%
Perkum- 23 23 23 23 25 27 27 28 28 28 29
pulan
%growth NA 0% 0% 0% 9% 8% 0% 4% 0% 0% 4%
Sumber : Trisnantoro, 2009

Berikut ini adalah grafik pertumbuhan berdasarkan besaran persentase

pertumbuhan (%growth) dari ringkasan tabel diatas.
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1999% PT2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Gambar 1 Pertumbuhan RS swasta Berdasarkan Bentuk Hukum (Trisnantoro

2009)
Penyebab dari pertumbuhan bentuk hukum perseroan terbatas (PT) adalah
pengaruh persaingan, tekanan pasar, dan fakta regulasi di Indonesia. Regulasi di
negara Amerika Serikat misalnya, karena ada regulasi potongan pajak jika
perusahaan mendanai yayasan, maka pertumbuhan RS dengan bentuk hukum
yayasan yang paling pesat.
Berikut ini adalah grafik yang menggambarkan pertumbuhan RS swasta
berbentuk PT di Jakarta dibandingkan dengan propinsi Jawa Barat (dua propinsi
dengan perkembangan dan jumlah RS swasta berbentuk PT terbesar).
 6

Pertumbuhan RS Swasta
Berbentuk PT
DKI Jakarta Jawa Barat

34
27
23
16 18
14 14
9 8 8 9 7 10
6 3 4 6
1 1 1 1 1
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Gambar 2 Pertumbuhan RS Swasta Berbentuk PT (Trisnantoro 2009)

Berdasarkan data diatas terlihat jelas bahwa persaingan rumah sakit

semakin meningkat. Seiring dengan meningkatnya persaingan RS swasta
berbentuk PT, perencanaan pengembangan sebaiknya dianalisis secara mendalam
agar SS Medika dapat mempertahankan sustainability dan growth.
Michael E. Porter (1996) berpendapat bahwa sebuah perusahaan dapat
memiliki kinerja yang lebih baik dari pesaingnya hanya jika institusi tersebut
menciptakan sebuah nilai yang berbeda untuk pelanggannya dibandingkan dengan
pesaingnya dan penciptaan nilai tersebut dapat terus dipelihara. Dari banyaknya
RS berbentuk PT, SS Medika semakin dituntut untuk menciptakan sebuah “nilai”
baru untuk pelanggannya yang berbeda dari RS lain.

4. Latar Belakang Rumah Sakit Khusus Bedah SS Medika

Rumah Sakit Khusus Bedah SS Medika (untuk kemudian disebut SS
Medika), didirikan pada tahun 2006 oleh seorang dokter spesialis THT dibawah
badan hukum PT Salemba Satu. Misi dari pendirian SS Medika adalah untuk
menjadi rumah sakit yang bermartabat dan mempunyai unggulan dibidang
keilmuan medis (baik dari segi teknik operasi, pemeriksaan ataupun teknologi
lainnya).
Sejak berdiri, SS Medika memiliki keunggulan pada minimal invasive
surgery yang didukung oleh peralatan endoskopi dan micro-surgery yang
 7

memadai. Walaupun dengan ijin rumah sakit khusus bedah, namun jumlah
kunjungan yang optimal terdapat pada poli THT. Namun, jumlah kunjungan pasien
THT tergantung pada dokter tertentu. Hal ini dapat terlihat dari jumlah kunjungan
pasien yang berbanding lurus dengan jadwal praktek dokter tersebut. Sehingga
pasar yang terbentuk sekarang tergantung pada kelangsungan praktek dokter
tersebut (yang juga pendiri/pemegang saham SS Medika).
Selama lebih dari empat tahun, SS Medika berjalan dengan manajemen
penuh dari pendiri/pemegang saham. Rencana jangka pendek dan panjang juga
dilakukan oleh pendiri/pemegang saham tersebut. Rencana strategis SS Medika
belum terdokumentasi secara detil dan tertulis.
Scribner, Susan (2000) menjelaskan mengenai analisis stakeholder adalah
sebagai berikut, analisis stakeholder adalah analisis yang sistematik dalam
pengumpulan dan menganalisis informasi secara kualitatif untuk menentukan
kepentingan siapa yang perlu dipertimbangkan untuk mengembangkan atau
menentukan program atau kebijakan. Dalam penulisan ini stakeholder yang
dimaksud adalah pemegang saham, tim manajemen, dokter. Setiap analisis
informasi dari persepsi masing-masing stakeholder, perlu dipertimbangkan latar
belakang, kepentingan dan lain-lain. Hasil dari analisis tersebut harus memiliki
kesimpulan agar kepentingan dan persepsi tiap stakeholder di RS sejalan.
Sampai saat ini SS Medika belum melakukan analisis stakeholder secara
optimal. Pengutaraan persepsi masih berlangsung secara lisan dan belum
dianalisis, sehingga belum dapat diambil kesimpulan tertentu. Persepsi soal arah
pengembangan SS Medika perlu dianalisis secara mendalam, sehingga
kepentingan dari stakeholder dapat terpenuhi. Pentingnya untuk mengakomodasi
kepentingan tiap stakeholder adalah agar tercipta sebuah hubungan dua arah yang
saling menguntungkan dan juga sebagai dasar pengembangan RS secara
keseluruhan.
Selama beberapa kurun waktu terakhir SS Medika telah berhasil bekerja
sama dengan dokter spesialis agar meningkatkan aktifitas pelayanan kesehatan
kasus-kasus bedah. Dokter-dokter tersebut adalah dokter paruh waktu di SS
Medika yang juga bekerja di rumah sakit lain (baik di rumah sakit pemerintah
 8

maupun rumah sakit umum dengan kapasitas tempat tidur lebih dari 100). Masing-
masing dokter spesialis tersebut memiliki alasan tersendiri mengapa mereka
tertarik bergabung dengan SS Medika. Mereka juga memiliki potensi dan harapan
yang spesifik terhadap pengembangan SS Medika yang akan berdampak terhadap
pengembangan mereka masing-masing pula. Sampai tulisan ini dibuat SS Medika
belum melakukan usaha yang optimal dalam hal pemetaan potensi, keterlekatan,
dan rencana strategis rumah sakit secara keseluruhan.

Tabel 4 Daftar jumlah dan status dokter di RS Khusus Bedah SS Medika

Dokter Jumlah Status

THT 3 Staff
Bedah Tulang 2 1 Staff, non-staff
Bedah Umum 1 Non staff
Gigi 5 Dikoord. pihak ke-3
Anestesi 2 Staff
Penyakit Dalam 2 Non staff
Obstetri dan 2 Non staff
Ginekologi
Anak 2 Non staff

Sesuai Shannon K. Pieper (2004) yag telah diuraikan diatas, bahwa

quantum improvers harus fokus pada bisnis utama. Sebagai rumah sakit khusus
bedah, selayaknya SS Medika menitikberatkan perhatian strateginya pada persepsi
stakeholder terutama dokter dan juga keterlekatan dokter spesialis terhadap SS
Medika. Hal ini dimaksudkan agar SS Medika memiliki rencana strategis yang
salah satunya berdasarkan pada analisa potensi dokter spesialis serta keterlekatan
dokter spesialis yang optimal.
Pada tahun 2014 SS Medika berencana membuka klinik utama sebagai
satelit untuk RS Khusus Bedah SS Medika yang berlokasi di Salemba. Hal ini
sebagai bagian dari rencana ekspansi ke daerah Jakarta Selatan sekaligus bertujuan
untuk meningkatkan jumlah kunjungan ke SS Medika Salemba dengan cara
 9

merujuk. Ekspansi maupun peningkatan jumlah kunjungan juga berencana

dilakukan oleh SS Medika dengan cara bekerjasama dengan rumah sakit lain agar
dapat merujuk ke SS Medika. Hal ini disadari oleh manajemen SS Medika dapat
dilakukan dengan cara mambangun jaringan dan juga memiliki kekhususan dalam
hal pelayanan.

5. Persaingan Rumah Sakit Sekitar

Selain dari pertumbuhan RS secara umum yang telah biuraikan pada bab
satu, penulis membuat analisis pasar khusus di area sekitar SS Medika agar
mendapatkan gambaran mengenai RS pesaing ataupun RS yang dapat dijadikan
mitra. Berikut ini adalah data singkat tiap rumah sakit sekitar.
Tabel 5 Daftar RS sekitar SS Medika
No. Nama RS Jenis RS
1. RS Khusus THT-Bedah Khusus THT
Proklamasi
2. RSCM Umum
3. RS Moh. Ridwan Umum
4. RS St. Carolus Umum
5. RS MH Thamrin Umum
6. RS Dharma Nugraha Umum
7. RSIA Eva Sari Khusus Ibu dan Anak
8. RS PGI Cikini Umum
9. RS Mitra International Umum
(Jatinegara)

Untuk melengkapi data pada tabel Tabel 5 Daftar RS sekitar SS Medika,

penulis mengambil potongan peta lokasi SS Medika berikut ini.
 10

Gambar 3 Peta lokasi SS Medika dan RS lain

Berdasarkan padatnya persaingan service area (wilayah sekitar SS
Medika), maka perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang mutlak
diperlukan. Penerapan konsep manajemen strategis adalah mencakup analisis
internal dan eksternal.
Jika dilihat dari jumlah tempat tidurnya SS Medika merupakan rumah sakit
yang paling kecil dibandingkan dengan rumah sakit pesaing di area yang sama.
Menurut Gienna (2009) dalam artikelnya pada HealthLeaders Media, pengalaman
dari Waldo County Hospital,
Being small has its advantages—and they can be used to differentiate a
hospital. "We're able to provide service that will be extraordinary; because we're
small we can be responsive and respond to you in the same day,"
 11

B. Perumusan Masalah
Persaingan dari rumah sakit sekitar menjadi bahasan yang penting untuk
dianalisa keunggulan dan karakteristiknya. Agar RS Khusus Bedah SS Medika
mendapatkan pemetaan lebih jelas sehingga bisa merencanakan strategi
kedepannya yang sustainable.
Kenyataan bahwa adanya legal gap berdasarkan Pedoman
Penyelenggaraan Rumah Sakit Khusus Bedah terhadap kelengkapan SDM (medik
maupun non medik) dan fasilitas penunjang seperti UGD dan ICU juga perlu
dianalisa. Selain legal gap diperlukan pemetaan kesamaan misi, visi, tujuan dan
harapan dari stake holder terutama adalah pemilik dan dokter.

C. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah:
1. Identifikasi potensi pasar terutama dilihat dari layanan kesehatan yang dapat
diberikan SS Medika yang bersifat khusus jika dibandingkan dari pesaing
sekitar.
2. Mengidentifikasi legal gap antara peraturan pemerintah dan ketersediaan
layanan dan SDM di RS Khusus Bedah SS Medika.
3. Identifikasi potensi sumber daya (manusia, fasilitas, lokasi dan sebagainya).

D. Manfaat Penelitian
Rencana strategis bermanfaat untuk mengarahkan strategi pengembangan
yang khas dan sesuai dengan sumber daya dan potensi pasar agar dapat tercapai
pengembangan bisnis rumah sakit yang dapat dipertahankan (sustainable growth).

E. Keaslian Penelitian
Penelitian mengenai perencanaan strategis telah dilakukan di Universitas
Gadjah Mada antara lain adalah:
 12

1. Irawati (1994). Pengembangan Unit Gawat Darurat RSUP Dr Sardjito

dengan Pendekatan Perencanaan Strategis.
2. Supriyatiningsih (2002). Rencana Strategis Pengembangan Rumah
Sakit Pendidikan Muhammadiyah Yogyakarta sebagai Rumah Sakit
Pendidikan bagi Fakultas Kedokteran Universitas Muhammadiyah
Yogyakarta.
3. Widhya (2003). Aliansi Strategis RS Fatima dan RSUD di Kabupaten
Maluku Tenggara Barat.
4. Juliarty (2007). Perencanaan Strategis Rumah Sakit Bersalin Sayap Ibu
Balikpapan dan Implikasinya Terhadap Perubahan Fisik.
5. Hidayati (2008). Perencanaan Strategis RS Ibu dan Anak Al Fauzan
dengan Rerangka Balanced Scorecard.
6. Eliyani (2008). Rencana Strategis Pengembangan RS Bersalin Nusana
Pura Sulawesi Tengah.
7. Lipin (2012). Keterlekatan Dokter Spesialis di Eka Hospital BSD City
dan Pekanbaru.

Perencanaan strategis yang diteliti pada tulisan ini mungkin mempunyai

pendekatan pustaka yang serupa dengan penelitian diatas, namun pendekatan
manejemen strategis dalam penelitian ini lebih erat kaitannya dengan kasus yang
dihadapi, hal tersebut mencakup perbedaan dalam hal sejarah rumah sakit, sumber
daya, kompetisi, lokasi dan persepsi stakeholder, sehingga setiap perencanaan
strategis penelitian ini memiliki perbedaan dibandingkan dengan seluruh penelitian
diatas, baik yang sedang atau telah dilakukan.