STAFFING, PENYUSUNAN PERSONALIA, DAN ORGANISASI

Diajukan Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Pengantar Manajemen

DISUSUN OLEH:

Shofia Albi Wibawani (170810301301)

Maulida Aulina (170810301307)

Lailatul Hidayah (170810301299)

Yusuf Fidi Aidia Erlangga (170810301302)

Siska Dwi Elviningtyas (180810301038)

Viandani Lukista Devi (180810301056)

Hestie Fagie (180810301078)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JEMBER
2018
 Staffing, Penyusunan Personalia, dan Organisasi

A. Proses Penyusunan Personalia

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai serangkaian
kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan
personalian organisasi dengan orang – orang yang tepat dalam posisi – posisi tepat dan
pada waktu yang tepat. Adapun langkah – langkah dalam proses penyusunan personalia
atau staffing process sebagai berikut:
a. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah mencakup semua kegiatan yang
dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam
pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga bagian perencanaan personalia yang
dibutuhkan:
 Penentuan Kebutuhan Jabatan
 Pemahaman pasar tenaga kerja dimana karyawan potensial tersebut ada
 Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.
Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern dan sumber
ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan dari sumber intern, karena dapat
memotivasi karyawan yang sudah ada, tetapi juga manajer perlu mencari orang
yang tepat dalam menduduki suatu posisi agar pekerjaan dapat berjalan secara
efektif dan efesien dari luar organisasi.
Ada tiga sumber penawaran intern, yaitu :
1 Penataran (Upgrading) yaitu dengan mendidik dan memberi latihan.
2 Pemindahan (transferring) yaitu posisi yang kurang disenangi ke posisi
lain yang lebih memuaskan kebutuhan.
3 Pengangkatan (promoting) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi
lagi

Sumber ekstern penwaran tenaga kerja dapat diperoleh antara lain dari
lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor penempatan tenaga
kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, imigrasi dan migrasi.

b. Analisis dan Disain Pekerjaan

Disusun dengan maksud untuk meneliti suatu pekerjaan, kondisi dan lingkungan
dimana pekerjaan itu dilaksanakan. Analisis pekerjaan merupakan penentuan melalui
pengamatan, studi dan Informasi yang berkaitan dengan sifat dari
suatu pekerjaan tertentu.
Dari sudut pandang Departemen Personalia, tujuan penyusunan analisis pekerjaan
(analisis jabatan) adalah :
1. Mengidentifikasi kegiatan yang akan dikerjakan
2. Mengevaluasi tempat kerja yang berkaitan dengan pekerjaan
3. Menentukan syarat-syarat kerja bagi karyawan
4. Mengidentifikasi Informasi tentang prosedur oprasional
5. Menjelaskan batas-batas wewenag dan tanggung jawab.
Komponen – komponen analisis pekerjaan

Analisis Pekerjaan

Job Description (untuk

Job Specification (untuk
latihan standar Job Evaluation (untuk
mempekerjakan dan
pelaksanaan dan pengupahan yang adil)
promosi)
penilaian)

Uraian Pekerjaan (Job Discription)

Adalah suatu uraian atau deskripsi tertulis tentang apa yang harus dikerjakan oleh
seorang karyawan dalam suatu pekerjaan tertentu.
Manfaat adanya diskripsi pekerjaan :
1. Membantu memberi gambaran yang jelas tentang tugas dan tanggung jawab
pekerja
2. Memudahkan prusedur penarikan dan pelatihaan tenaga kerja.
3. Membantu tenaga kerja dalam merencanakan karir mereka.
Suatu uraian pekerjaan dapat memuat :
 Nama pekerja
 Ringkasan pekerjaan
 Tugas khusus yang harus di kerjakan
 Hubungan antar pekerja.
 Kecakapan karyawan dan alat kerja serta bahan yang akan digunakan
 Kondisi kerja
 Tanggung jawab yang harus dilaksanakan karyawan.

Spesifikasi Pekerjaan (Job Spesification)

 Suatu spesifikasi pekerjaan menjelaskan tentang kecakapan dari seseorang dan ini
digunakan sebagai persyaratan untuk mempekerjakan. Jadi, diskripsi pekerjaan
menentukan apakah pekerjaan tersebut merupakan profit pekerjaan sedangkan
spesifikasi pekerjaan menggambarkan apa yang di tuntut oleh pekerjaan dari
karyawan.

Evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation)

Evaluasi pekerjaan merupakan kegiatan memperbandingkan suatu pekerjaan

tertentu dengan pekerjaan yang lain untuk menjamin bahwa, Pekejaan tersebut di
hargai secara adil.

Disain Pekejaan (Job Design)

Desain pekerjaan merupakan proses penentuan tugas-tugas yang akan

dilaksanakan, teknik yang akan digunakan untuk melaksanakan tugas tersebut dan
bagaimana pekerjaan tersebut dengan pekerjaan lain dalam perusahaan.

Teknik desain pekerjaan dapat mempengaruhi tingkat spesialisasi dan dimensi

Psikologis pekerjaan. Dalam hal ini terdapat empat desain pekerjaan :

a) Simplifikasi Pekerjaan (Job Simplifikasi)

b) Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)
c) Pemekaran Pekerjaan (Job Enlaregement)
d) Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichment)
c. Penarikan Tenaga Kerja yang Dibutuhkan (Recruitment)
Recruitment merupakan suatu proses pencarian dan pengikatan para calon
karyawan atau pelamar calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai
karyawan. Proses dimulai ketika pelamar di cari dan berakhir bila pelamar atau
aplikasi mereka diserahkan dan hasilnya setelah para calon karyawan di seleksi.
Ada dua sumber penarikan tenaga kerja:
1. Recruitment Internal (Recruitment dari perusahaan sendiri), dengan ciri – ciri:
 Memberi motivasi dan promosi bagi karyawan
 Meningkatkan moral karyawan
 Mempertinggi loyalitas karyawan
 Mengembangkan pribadi karyawan
  Tenaga kerja sudah lebih dikenal
 Dapat dilakukan lebih cepat
2. Recruitment Eksternal (Recruitment dari luar perusahaan)
Saluran penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan diantaranya adalah:
 Melalui kantor penempatan tenaga kerja (outsourcing)
 Lembaga – lembaga pendidikan (Melalui sekolah/perguruan tinggi)
 Pelamar yang direkomendasikan oleh karyawan
 Rekomendasi dari karyawan yang telah bekerja
 Surat lamaran yang dikirim langsung ke perusahaan (Writes-in)
 Para pelamar yang langsung datang ke perusahaan (Walks-in)
 Melalui iklan
 Agen penempatan tenaga kerja
 Serikat pekerja
d. Seleksi Tenaga Kerja
Seleksi adalah suatu proses meneliti dan memilih dari sekelompok pelamar yang
didapat dari berbagai sumber untuk mendapatkan pelamar yang paling sesuai dengan
posisi yang ditawarkan. Proses seleksi ini dimulai dari ketika pelamar mengirimkan
surat lamaran atau datang langsung ke perusahaan dan berakhir pada saat dilakukan
keputusan pengangkatan.
Prosedur seleksi yang lazim digunakan:
1. Penerimaan pelamar
2. Wawancara penyaringan
3. Tes
4. wawancara lanjutan
5. Pemeriksaan riwayat sekolah atau pekerjaan sebelumnya
6. Seleksi
7. Penempatan dalam pekerjaan

Untuk memudahkan proses seleksi, interviewer dibantu oleh alat seleksi, adapun
alat seleksi yang digunakan adalah:

1. Biodata untuk memudahkan dalam proses wawancara, seperti curriculum vitae

2. Interview
3. Tes (knowledge, performance, kesehatan)
 4. Psikotest (tes intelegensi, emosi, hubungan sosial, vitalitas, dll)

Berbagai jenis tes

Berbagai jenis tes hanyalah merupakan alat tambahan untuk melakukan seleksi
dan bukan merupakan satu – satunya alat untuk melakukan seleksi. Berbagai jenis tes
diantaranya adalah:

1. Tes kecerdasan (Intelligence test)

Jenis tes ini paling luas penggunaanya, yaitu untuk mengetahui kemampuan
seseorang dalam hal berpikir secara menyeluruh dan logis.
2. Tes bakat (Aptitude test)
Dengan tes ini akan dicoba untuk diukur apakah seseorang memiliki
kemampuan yang tersembunyi untuk mempelajari sesuatu pekerjaan apabila
kedepannya diberikan latihan yang cukup.
3. Tes prestasi (Achivement test)
Tes ini mengukur kemampuan peserta pada saat ini. Jadi tes ini menguji
seberapa jauh pengetetahuan peserta tentang sesuatu hal.
4. Tes Minat (Interest test)
Dengan tes ini diketahui minat seseorang terhadap pekerjaan atau jabatan
tertentu. Jika ia berminat terhadap pekerjaan tertentu, maka ia akan
mengerjakannya dengan lebih baik dibandingkan dengan mereka yang kurang
berminat.
5. Tes Kepribadian (Personality test)
Kepribadian seseorang sangat menentukan keberhasilan orang tersebut dalam
meniti jenjang karir atau menyelesaikan tugas – tugasnya. Tes ini mengamati
bagaimana calon pekerja itu berinteraksi, bersikap dan bekerjasama dengan orang
lain.
e. Pengenalan dan Orientasi
Pengenalan dilakukan dengan beberapa tujuan antara lain :
a) Memberikan rasa bangga menjadi anggota perusahaan yang berkualitas
b) Menciptakan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan dan pengaruhnya terhadap
perusahaan lain
c) Mengurangi kekhawatiran terhadap pekerjaan baru
d) Menjelaskan standar mutu yang menjadi ukuran kinerja
 e) Membangun tanggung jawab

Program pengenalan ini dilakukan kepada karyawan baru dengan

memperkenalkan mengenai masalah perusahaan (sejarah, visi dan misi, struktur
organisasi dll), keuntungan karyawan (liburan dan cuti, waktu pembayaran
kompensasi kerja, hak beristirahat dll), tugas-tugas karyawan. Dengan adanya
program pengenalan ini juga bisa membantu mengurangi kecemasan awal para
karyawan ketika pertama kali mendapat pekerjaan baru.

Orientasi atau sosialisasi dilakukan untuk membekali karyawan baru mengenai (1)
informasi umum mengenai kerja rutin sehari-hari, (2) informasi mengenai sejarah
organisasi, tujuan, operasi, dan produk atau jasa, dan (3) informasi mengenai
presentasi terinci kebijakan organisasi , peraturan kerja, dan tunjangan karyawan.

Orientasi atau sosialisasi ini juga diperlukan untuk mengurangi kekhawatiran

karyawan, seperti kekhawatiran mengenai bisakah karyawan tersebut berprestasi
dalam pekerjaan, seberapa mampukah mereka dalam melakukan pekerjaan
dibandingkan dengan karyawan yang lebih berpengalaman, dan seberapa baik seorang
karyawan dapat bergaul(berkomunikasi) dengan karyawan yang lain. Hal ini dapat
dilakukan dengan memberikan informasi mengenai lingkungan pekerjaan dan
supervisor, dengan saling mengenalkan kepada sesama karyawan/rekan sekerja, dan
dengan mendorong mereka untuk bertanya.

f. Pelatihan Dan Pengembangan

Pelatihan diarahkan untuk memelihara dan memperbaiki prestasi kerja saat ini,
sedangkan pengembangan dilakukan untuk mengembangkan keterampilan untuk
pekerjaan masa depan
a) Pelatihan
Pelatihan merupakan proses mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi. Karyawan baru harus mempelajari keterampilan baru sesuai
dengan posisi mereka yang baru. Melakukan pelatihan pada karyawan baru lebih
mudah sebab dengan motivasi mereka yang kemungkinan tinggi, dengan mudah
mereka dapat menyerap keterampilan dan tingkah laku yang diharapkan dalam
posisi mereka. Sedangkan melatih karyawan yang berpengalaman akan sedikit
sulit karena ada kemungkinan karyawan tersebut menolak untuk mengubah cara
mereka untuk melakukan pekerjaannya karena sudah merupakan kebiasaan.
 Manajer dapat menggunakan empat prosedur untuk menentukan kebutuhan
pelatihan individual dalam organisasi atau subunit yaitu dengan:
 Penilaian prestasi kerja
 Analisis persyaratan pekerjaan
 Analisis organisasi
 Survey karyawan
Metode yang dapat dilakukan oleh manajer dalam melakukan pelatihan antara
lain:
a) Pelatihan di tempat kerja (termasuk rotasi karyawan) yang mengharuskan
karyawan melakukan pekerjaan dalam periode tertentu sehingga mereka dapat
belajar berbagai macam keterampilan; internship, pelatihan digabung dengan
pengajaran di kelas; dan apprenticeship (pemagangan) yaitu pelatihan
karyawan dibimbing oleh rekan sekerja dengan keterampilan tinggi.
b) Pelatihan di luar tempat kerja. Karyawan dilatih menggunakan peralatan yang
sebenarnya dan pengaturan pekerjaan yang realistik, tetapi di ruang yang
berbeda dengan tempat mereka akan bekerja. Tujuannya adalah menghindari
tekanan yang terjadi di tempat kerja yang mungkin memengaruhi proses
belajar. Pelatihan di luar tempat kerja ini dapat berupa seminar, instruksi
dengan bantuan komputer dan sebagainya.
b) Pengembangan
Pengembangan ini dilakukan untuk memperbaiki efektivitas manajer untuk
mempersiapkan mereka dalam menghadapi tanggung jawab yang lebih besar
ketika mereka dipromosikan. Program pengembangan ini dapat dilakukan dengan
dua metode, yaitu:
(1) Metode di tempat kerja
Dalam metode pengembangan di tempat kerja, ada empat metode formal
yang utama yaitu :
 Pembimbingan, yaitu pelatihan karyawan-karyawan oleh supervisor
langsung;
 Rotasi pekerjaan, yaitu pemindahan manajer dari satu posisi ke posisi lain;
 Pelatihan posisi
 Aktivitas kerja yang direncanakan
(2) Metode di luar tempat kerja
 Dalam metode pengembangan di luar tempat kerja ini dapat membuat
karyawan memiliki pengalaman baru karena bisa bertemu dengan departemen
atau organisasi lain dan dapat juga menghilangkan stress akibat tuntutan
pekerjaan. Metode pengembangan di luar tempat kerja biasanya dilakukan
dalam bentuk pengajaran di kelas yaitu spesialis dari dalam atau luar
organisasi mengajar subjek tertentu kepada peserta dan program
pengembangan manajemen yang disponsori oleh universitas.
g. Penilaian Prestasi Kerja
a) penilaian prestasi kerja informal
penilaian prestasi kerja informal adalah proses terus menerus memberikan
umpan balik kepada karyawan informasi mengenai seberapa baik mereka
melakukan pekerjaannya. Manajer dalam penilaian prestasi kerja informal ini
dapat dilakukan secara spontan dengan menyebutkan bagian pekerjaan tertentu
baik atau buruk, atau justru karyawan dapat menanyakan kepada manajer
mengenai penilaian manajer atas sebagian pekerjaan.
b) Penilaian prestasi kerja sistematik formal
Penilaian prestasi kerja sistematik formal dilakukan dengan tujuan memberi
tahu karyawan secara formal mengenai prestasi kerjanya, menentukan karyawan
mana yang berhak mendapatkan kenaikan gaji, mengetahui karyawan mana yang
akan mendapatkan pelatihan tambahan, dan menentukan calon yang dapat
dipromosikan.
Dalam menilai prestasi kerja secara formal ini ada empat pendekatan dasar
penilaian:
 Seorang manajer menilai seorang karyawan;
 Kelompok manajer menilai seorang karyawan;
 Kelompok rekan sekerja menilai seorang rekan;
 Karyawan menilai atasan.
h. Promosi, Transfer, Demosi, dan PHK
1. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan atau
level. Biasanya promosi diberikan sebagai penghargaan kepada karyawan atas
prestasi kerjanya.
 Promosi ini harus dilakukan secara adil yaitu memang berdasarkan mutu
pekerja bukan berdasarkan favoritisme. Namun terkadang promosi secara adil pun
masih bisa menimbulkan masalah yaitu anggota organisasi yang merasa dilewati
dalam promosi sering merasa kesal, juga bisa terjadi diskriminasi.
2. Transfer/mutasi
Transfer dilakukan apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang
tugas ke bidang tugas lain yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.Transfer ini dapat digunakan untuk
memberikan pengalaman lebih luas kepada karyawan dan untuk membuka tangga
promosi dan mempertahankan minat seseorang dalam bekerja.
3. Demosi dan PHK
Demosi terjadi bila seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi
lain yang lebih rendah tingkatannya.
Demosi dan PHK bisa dilakukan jika seorang karyawan melanggar kebijakan
perusahaan atau tidak memenuhi harapan hasil kerja. Namun biasanya tidak
langsung dilakukan demosi dan PHK melainkan dilakukan secara bertahap.
Namun bila demosi tidak layak, biasanya PHK lebih baik dilakukan, walaupun
menyakitkan tapi dalam merencanakan sumber daya manusia yang logis
mengharuskan hal itu dilakukan.

STUDI KASUS

1. STUDI KASUS I: MASALAH ORGANISASI

“Studi Kasus MSDM Pada Perusahaan PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk”
A. Latar Belakang Perusahaan
Garuda Indonesia (IDX: GIAA) (PT Garuda Indonesa (Persero) Tbk) adalah maskapai
penerbangan nasional Indonesia. Garuda adalah nama burung mitos dalam legenda
pewayangan. Sejak Juni 2007, maskapai ini, bersama dengan maskapai Indonesia lainnya,
dilarang menerbangi rute Eropa karena alasan keselamatan. Namun, larangan ini dicabut dua
tahun kemudian, tahun 2009. Setahun sebelumnya, maskapai ini telah menerima sertifikasi
IATA Operational Safety Audit (IOSA) dari IATA, yang berarti bahwa Garuda telah
seluruhnya memenuhi standar keselamatan penerbangan internasional. Garuda masuk dalam
daftar maskapai bintang empat dari Skytrax, yang berarti memiliki kinerja dan pelayanan
yang bagus.
 Tahun 2014 Garuda akan bergabung dengan aliansi penerbangan SkyTeam. Pada
2012, Garuda Indonesia mendapat penghargaan Best International Airline di antara
maskapai-maskapai kelas dunia lainnya dengan 91 persen penumpang menyatakan sangat
puas dengan pelayanan maskapai ini. Garuda juga merupakan sponsor SEA Games 2011 dan
telah menandatangani perjanjian kerjasama dengan Liverpool FC Inggris. Pada tahun 2013
Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan "World Best Economic Class" dan "World Best
Economic Seat Class". Garuda Indonesia menepati posisi ke 8 sebagai maskapai
penerbangan terbaik versi Skytrax Bulan Agustus Garuda Indonesia akan membuka rute baru
ke Papua Nugini.

B. Permasalahan
Pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) di bawah Asosiasi (APG), Kamis
(28/7/2011) berencana melakukan mogok karena gaji yang diterima lebih kecil daripada gaji
pilot asing yang dikontrak manajemen Garuda Indonesia. Direktur Operasi Garuda Indonesia,
Ari Sapari mengatakan manajemen Garuda akan memenuhi tuntutan para pilot yang meminta
penyesuaian gaji dengan pilot asing yang dipekerjakan Garuda.
Manajemen Garuda Indonesia lalu mengeluarkan ilustrasi simulasi penggajian
penerbang garuda. Dalam ilustrasi itu disebut penerbang lokal mendapatkan gaji perbulannya
Rp47,7 juta sedangkan penerbang asing USD8.100 setara Rp68,8 juta per bulan.
Flight allowance yang diterima penerbang lokal Rp10 juta (dengan asumsi 60 jam
terbang), sedangkan penerbang asing tidak mendapatkan karena termasuk di gaji. Benefit
cash seperti THR hingga insentif-bonus yang diterima penerbang lokal sebesar 3,5 dikali gaji
per tahun atau sebesar Rp13,9 juta per bulan. Sedangkan penerbang asing sama sekali tidak
mendapatkannya.
Sementara total uang yang diterima bagi penerbang lokal per tahun mencapai Rp860
juta sedangkan penerbang asing Rp826 juta. Dengan demikian, selisih gaji yang bagi
penerbang lokal Rp12,3 juta per bulan sedangkan penerbang asing hanya Rp2,25 juta per
bulan.
Penerbang lokal tidak mendapatkan housing allowance, sedangkan penerbang
mendapatkannya sebesar USD1.200 atau setara dengan Rp10 juta per bulan. Pilot lokal
mendapatkan medical allowance, personal accident assurance, lost of flying licence,iuran
pensiun, Jamsostek, kesehatan pensiun, penghargaan pensiun. Sedangkan pilot asing tidak,"
kata Ari.
Saat ini, Garuda Indonesia memperkerjakan sebanyak 43 pilot kontrak dan 34
diantaranya pilot asing. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari, menjelaskan, status
pilot asing di Garuda hanya bersifat kontrak dengan perjanjian kerja selama 12 bulan. Selama
masa kerja tersebut, pilot asing tersebut menerima pendapatan dalam mata uang dolar
Amerika Serikat.

PT Garuda Indonesia Tbk mengklaim jumlah gaji yang didapatkan oleh pilot-pilot
lokalnya lebih besar ketimbang gaji pilot asing yang dikontraknya. Dalam sebulan gaji pilot
lokal mencapai Rp 71 juta, sementara pilot asing Rp 68,8 juta/bulan.
Demikian disampaikan oleh Vice President Corporate CommunicationGaruda Pujobroto
Ilustrasi simulasi penggajian penerbang Garuda:
Penerbang Penerbang
Lokal Asing
Gaji Rp47,7 juta per bulan US$8.100 setara
Rp68,8 juta/bulan
Flight Allowance Rp10 juta (asumsi 60 (Tidak dapat,
jam terbang) karena termasuk
di gaji, produksi
80 jam terbang)
Benefit Cash (TT, THR, Insentif/Bonus) 3,5 x gaji/tahun atau -
Rp13,9 juta/bulan
Total Penerimaan per bulan Rp71 juta Rp68,8 juta
Total Penerimaan per tahun Rp860 juta Rp826 juta
Benefit/Non Cash Benefit Rp12,3 juta/bulan Rp2,25 juta/bulan
Allowance, Personal Accident, Assurance,
Lost of Flying, Iuran Pensiun, Jamsostek,
Kesehatan, Pensiun, Penghargaan Masa
Kerja 20 tahun, Penghargaan Pensiun
Housing Allowance US$1.200 atau
setara Rp10
juta/bulan

Namun deputi Teknik Asosiasi Pilot Garuda Isays U. Sampesulse pernah

mengungkapkan bahwa kapten pilot asing yang bekerja pada tahun pertama mendapat gaji
US$ 9.000 atau sekitar Rp 77 juta per bulan. Gaji itu masih ditambah biaya akomodasi US$
1.200 atau sekitar Rp 10,3 juta. Adapun first officer asing menerima biaya akomodasi US$
7.200 atau sekitar Rp 64,8 juta.
Adapun kapten pilot lokal, yang sama-sama bekerja pada tahun pertama, mendapat
gaji total Rp 43 juta. "Gaji pilot asing itu setara dengan pilot lokal yang sudah punya masa
kerja 20 tahun," kata Isays.
Diskriminasi upah ini terjadi karena Garuda menggunakan standar internasional
ketika mengontrak pilot asing. Sementara untuk pilot lokal, tidak digunakan standar itu
Salah satu penyebab terjadinya aksi mogok ini, kata Presiden Asosiasi Pilot Garuda,
Stephanus, karena selama ini telah terjadi sikap diskriminasi yang dilakukan Manajemen
Garuda Indonesia terkait soal pendapatan antara pilot lokal dan asing yang menyebabkan
kesenjangan di antara mereka.
Selain itu, terus bertambahnya jumlah pesawat tidak diimbangi dengan jumlah
penerbang yang memadai menyebabkan sangat padatnya jadwal terbang bagi pilot. Kondisi
tersebut dapat menyebabkan kelelahan yang kemudian dapat membahayakan keselamatan
penerbangan.

C. Penanggulangan Dampak Masalah

Untuk mengatasi jadwal penerbangan yang terganggu, Direktur Operasional Garuda
Indonesia Ari Safari mengatakan, Garuda akan menyiapkan para penerbang yang selama ini
bertugas sebagai instruktur dan tergabung dalam struktural manajemen sebagai salah satu
upaya antisipatif agar jadwal penerbangan berlangsung normal.
Garuda menggabungkan beberapa penerbangan karena tujuan yang sama dan waktu
yang relatif berdekatan, seperti penerbangan ke Medan, Denpasar, dan Palembang. Ada pula
yang mengalihkan calon penumpang ke pesawat maskapai lainnya, seperti di Yogyakarta.

D. Penyelesaian
Manajemen Garuda akhirnya menyetujui usulan Menteri Tenaga Kerja dan
Transmigrasi (Menakertrans) Jacob Nuwa Wea untuk mengalokasikan dana sebesar 35% dari
pos gaji untuk memperbaiki sistem penggajian para pilot. Persetujuan tersebut disampaikan
Deputi Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Bidang Logistikdan Pariwisata
Ferdinand Nainggolan di lantai 21 Gedung Garuda Indonesia, kemarin. Pernyataan setuju
tersebut disampaikan Ferdinand di depan para wartawan setelah melakukan pertemuan
dengan para direksi dan perwakilan 10 forum pekerja yang ada di lingkungan maskapai
penerbangan Garuda. Yaitu, Serikat Karyawan Garuda (Sekarga), Forum Komunikasi Teknis,
Ikatan Teknisi Pesawat Udara, Forum Komunikasi Garuda Aviation Training & Education,
Forum Komunikasi Garuda Sentra Medika, Forum Komunikasi Sistem Informasi, Forum
Komunikasi Keuangan, Ikatan Profesi Niaga, Ikatan Awak Kabin Garuda, dan Forum
Komunikasi Flight Engineer.
Karyawan nonpenerbang Garuda rela bila kenaikan gajinya yang semula diusulkan
27% menjadi hanya 25%. Mereka menganggap semua posisi di Garuda itu penting. Menurut
Ferdinand, karyawan nonpenerbang rela menerima penurunan usulan kenaikan gaji demi
kelangsungan hidup perusahaan. Karena saat itu Garuda sedang mengalami berbagai tekanan.
Selain krisis keuangan akibat utang masa lalu, Garuda juga harus menanggung akibat dari
penurunan jumlah penumpang internasional sebagai dampak tragedi Bali.
Dengan kesepakatan tersebut, komposisi gaji minimal kopilot menjadi Rp6,7 juta dan
maksimalnya Rp11,6 juta. Sementara gaji minimal pilot Rp13,47 juta dan maksimal Rp23,3
juta.
Komposisi tersebut sedikit lebih besar dari yang diusulkan manajemen sebelumnya. Untuk
gaji minimal kopilot Rp6,5 juta dan maksimal Rp11,3 juta. Sementara gaji pilot minimal
Rp13,1 juta, maksimal Rp22,7 juta.
Menanggapi keputusan manajemen Garuda tersebut, anggota Tim Collective
Agreement Asosiasi Pilot Garuda (APG) Nanang Rido mengaku lega. Meski begitu, Nanang
menganggap keputusan manajemen tersebut baru langkah awal dari upaya para pilot Garuda
untuk memperjuangkan sistem penggajian sejak 1956.
Kesan belum maksimalnya keputusan manajemen tersebut memang wajar. Pasalnya,
bila perbaikan sistem penggajian yang diusulkan APG dikabulkan dengan mengalokasikan
pos gaji sebesar 39%, gaji minimal kopilot akan mencapai Rp6,9 juta, maksimal Rp11,9 juta.
Sedangkan gaji pilot minimal Rp13,8 juta, dan maksimal Rp24,06 juta.
Sebelumnya, dalam pertemuan di kantor Menakertrans, Kamis (13/2), manajemen
Garuda menolak usul Menakertrans untuk mengalokasikan 35% dari pos gaji karyawan
Garuda bagi para pilot. Alasan manajemen, hal itu akan menimbulkan kecemburuan
karyawan lain. Menakertrans sempat kecewa dengan penolakan itu dan mengganggap alasan
yang dikemukakan manajemen terlalu dicari-cari. Jacob menilai sudah sepantasnya pilot
mendapat jatah lebih besar karena tanggung jawab mereka juga besar.
Kekecewaan saat itu juga diungkapkan Presiden APG Ari Sapari. Kendati demikian,
atas permintaan Menakertrans, mereka mengurungkan niat mogok yang pernah dilontarkan.
Para pilot akan terbang dengan keprihatinan hingga ada keputusan pasti atas usul perbaikan
sistem gaji,. Beberapa pilot bahkan sudah melirik maskapai penerbangan asing sebagai
tempat berlabuh mereka.
Awalnya, para pilot menuntut jatah 39% dari pos gaji karyawan, tapi akhirnya
menyetujui angka 35% yang diusulkan Menakertrans. Angka ini pulalah yang akhirnya
disetujui manajemen.

2. STUDI KASUS II: KERAGAMAN PEKERJAAN & PROFESSIONAL

“Studi Kasus pada The One Adventure”
A. Permasalahan
Kasus The One Adventure: The One Adventure berawal dari sekelompok Pecinta alam
yang ingin membentuk suatu bisnis bersama. Kebetulan mereka terdiri dari pecinta alam yang
berasal dari berbagai minat seperti arung jeram, panjat tebing, serta berbagai macam aktivitas
outdoor lainnya. Dengan modal awal yang mereka miliki, mereka akhirnya membentuk suatu
adventure provider yang berkonsep pada one stop outdoor activity. Mulai dari panjat tebing,
bersepeda, arung jeram, paintball hingga outdoor training management. Dengan modal itu,
mereka mampu menjadikan The One Adventure sebagai operator outdoor activity yang
memiliki banyak pelanggan, baik dari segmen perorangan maupun corporate.
Namun seiring dengan munculnya banyak kompetitor dengan modal yang jauh lebih kuat
serta dikelola oleh profesional yang kaya akan inovasi dan strategi, pelan namun pasti pamor
The One Adventure mulai redup, hal ini dikarenakan The One Adventure tidak memiliki
pengalaman dalam mengelola perusahaan secara profesional, mengingat semua fungsionaris
The One Adventure berasal dari pecinta alam yang pada awalnya menganggap bisnis ini
sebagai suatu wahana bagi mereka untuk mempererat persaudaraan diantara pecinta alam,
dan tidak siap untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif. Akibatnya, dengan
pengelolaan yang kurang professional dan semakin kompetitifnya persaingan di dunia
outdoor activity, lama kelamaan perusahaan pun merugi. Dalam keadaan ini, timbul
pemikiran dari mereka agar merekrut seorang profesional sebagai pimpinan mereka.
Proses perekrutan pun dilakukan, mereka merekrut seorang General Manager dari
kalangan profesional. Namun General Manager ini mengalami kesulitan dalam mengelola
perusahaan tersebut. Mulai dari tidak jelasnya sistem administrasi, keuangan, operasional
serta berbagai sistem penting lainnya, ada hal yang sangat sulit dirubah, yaitu kultur
perusahaan yang lebih mirip sebagai organisasi pecinta alam daripada sebuah perusahaan
profesional. Bahkan seolah olah, mereka menganggap kantor lebih sebagai suatu sekretariat
pecinta alam dibanding dengan kantor, tak heran jika suasana kantor itu juga seperti suasana
pecinta alam, banyak yang mendengarkan musik, bermain gitar, atau tidur-tiduran saat jam
kantor.
Hal yang sulit disangkal adalah persaudaraan mereka yang sangat kuat, lebih kuat dari
segalanya. Masalah yang menimpa satu orang selalu dianggap masalah bagi kelompok
mereka. Hal inilah yang membuat General Manager yang direkrut menjadi frustasi. Dia tidak
tahu harus mulai dari mana, semuanya bagai benang kusut yang saling berhubungan satu
sama lain. Setiap dia mau mengeluarkan seseorang karena dianggap tidak produktif, atau
melanggar peraturan perusahan, pasti mengalami penolakan dari yang lain. Setiap kali dia
berniat mengeluarkan kebijakan, yang berimplikasi pada perubahan kultur perusahaan
tersebut, selalu mengalami hambatan dari mereka. Intinya, mereka sebenarnya tidak siap
untuk meninggalkan kultur pecinta alamnya menjadi kultur profesional.

B. Penyelesaian
Seharusnya sekelompok Pecinta Alam tersebut memikirkan matang-matang mengenai
modal dan inovasi yang lebih mumpuni dan lebih kreatif sehingga The One Adventure tidak
kalah saing oleh kompetitor lainnya. Juga mengasah skill berwirausaha mereka dalam
mengatur sebuah usaha agar lebih professional pada bidangnya tidak hanya mengandalkan
orang lain namun juga mengandalkan skill internal didalam organisasi tersebut.
Suasana didalam organisasi pun harus lebih dibangkitkan sehingga tidak hanya sebagai
perserikatan pecinta alam namun juga membangun suasana kantor yang kondusif. Juga, hal
seperti kaitan persaudaraan yang sangat kuat seharusnya lebih diminimalkan dalam masalah
menyatukan musyawarah yang mufakat, tidak hanya satu masalah dirembukkan oleh satu
orang dan lainnya hanya mengikuti saja, lebih menyelesaikan suatu masalah bersama. Dalam
menyatukan pendapat pun akan memberikan opini-opini yang berbeda, dari hasil opini
tersebut maka akan lebih memberikan hasil musyawarah yang lebih mufakat.

3. STUDI KASUS III: MASALAH EKSTERNAL

“Tingkatkan Margin Usaha, KFC Rotasi Tenaga Kerja”
Galih Gumelar, CNN Indonesia
 Rabu, 11/11/2015 10:13 WIB
Jakarta, CNN Indonesia –
A. Permasalahan
Perusahaan pengelola restoran cepat saji, PT Fast Food Indonesia Tbk tengah melakukan
berbagai upaya efisiensi dalam rangka menekan beban usaha yang diyakini berdampak positif
pada peningkatan rasio perolehan laba sebelum pajak, pendapatan, sampai pada margin usaha
perseroan sebelum pajak.
Upaya efisiensi dilakukan menyusul turunnya margin usaha atas penjualan produk
makanan cepat saji Kentucky Fried Chicken (KFC) yang telah dirasakan sejak awal tahun ini.
"Makanya sejak saat ini kami lakukan banyak efisiensi, terutama dari segi Sumber Daya
Manusia (SDM) karena tiap tahun upah minimumnya bertambah. Tapi kami pastikan tidak
ada Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) terhadap pegawai-pegawai kami," ujar Direktur
Keuangan Fast Food Indonesia Justinus Juwono di Jakarta, kemarin.
Sebagai informasi, hingga kuartal III 2015 perusahaan telah membukukan laba usaha
sebelum pajak sebesar Rp 88,4 miliar. Angka ini menurun dibandingkan periode yang sama
tahun lalu sebesar Rp 150 miliar.
Justinus mengungkapkan, anjloknya margin usaha emiten berkode FAST itu tak lepas
dari meningkatnya besaran beban usaha, menyusul penurunan nilai tukar rupiah terhadap
dollar Amerika Serikat, serta tren peningkatan upah minimum karyawan yang berlangsung
dari waktu ke waktu.
Berangkat dari hal tersebut, manajemen berencana melakukan optimasi terkait
penggunaan tenaga kerja di tiap gerai.
Di mana optimasi tadi dilakukan dengan mengurangi jumlah pegawai yang terdapat di
satu gerai KFC dari 30 orang ke 24 orang, dan memindahkan karyawan tadi ke gerai-gerai
baru.
"Kalau pegawai di satu outlet berkurang, maka produktivitas meningkat. Dan pegawai kita
jadi terbiasa multitasking," tambahnya.

Buka 40 Gerai Baru

Seiring dengan langkah efisiensi yang terus diupayakan, Fast Indonesia berencana
membuka 40 gerai baru hingga akhir 2015. Justinus mengakui, selain mampu meningkatkan
angka pejualan penambahan gerai juga dimaksudkan untuk mengoptimasi penggunaan tenaga
kerja.
 Ini mengingat hingga kuartal III 2015, Fast Food Indonesia telah memiliki pegawai
sebanyak 16.765 orang yang 15.242 orang diantaranya ditempatkan di 514 gerai KFC di
seluruh Indonesia.
Tak ayal, dengan kondisi tersebut manajemen harus menggelontorkan beban gaji
sebesar Rp 462,22 miliar atau berkisar 28,33 persen dari total beban perusahaan yang
mencapai Rp 1,63 triliun pada periode tersebut.
Meski juga mengalami tekanan atas meningkatnya beban operasional rutin dari
penggunaan listrik, air bersih dan beban energi, Justinus menegaskan bahwa pihaknya belum
memiliki rencana untuk menaikkan harga produk pada tahun depan sebagai upaya
meningkatkan margin usaha ke level 5 persen.
"Masalah kenaikan harga jual produk masih kami kaji lagi nanti demi
mempertahankan diri di tengah persaingan usaha. Karena sampai tahun ini pun kami belum
melakukan perubahan harga jual produk-produk kami. Ada pun strategy pricing yang kami
lakukan lebih di harga paket-paket ayam," imbuhnya.
Sebagai informasi, hingga kuartal III 2015 perusahaan baru membukukan laba usaha
sebelum pajak sebesar Rp 88,4 miliar, anjlok 41 persen dibandingkan dengan laba pada
periode yang sama tahun lalu di angka Rp 150 miliar.
Sedangkan pada tahun depan perusahaan menargetkan pertumbuhan penjualan
sebesar Rp 4,94 triliun atau meningkat 8,09 persen dibanding proyeksi penjualan hingga
akhir tahun ini di ksiaran Rp 4,57 triliun.

B. Analisis Kasus
Dari masalah tersebut PT Fast Food Indonesia Tbk mengalami penurunan margin usaha
atas penjualan produk makanan cepat saji Kentucky Fried Chicken (KFC), anjloknya margin
usaha emiten berkode FAST itu tak lepas dari meningkatnya besaran beban usaha, menyusul
penurunan nilai tukar rupiah terhadap dollar Amerika Serikat, serta tren peningkatan upah
minimum karyawan yang berlangsung dari waktu ke waktu dan ini merupakan masalah
eksternal perusahaan. Pihak perusahaan banyak melakukan efisiensi, terutama dari segi
Sumber Daya Manusia (SDM) karena tiap tahun upah minimumnya bertambah. Dalam kasus
ini yang dilakukan pihak manajemen perusahaan sudah benar karena tidak melakukan
melakukan Pemutusan Hubungan Kerja ( PHK ), pihak perusahaan justru merotasikan
karyawannya menurut saya tindakan ini benar karena dapat mengurangi rasa jenuh karyawan
atas pekerjaanya, dengan mengurangi jumlah pegawai yang terdapat di satu gerai KFC dan
memindahkan karyawan tadi ke gerai-gerai baru cara tersebut juga dapat membuat karyawan
menjadi multitasking sehingga produktivitasnya meningkat.

4. Studi Kasus IV
“Studi Kasus Pada PT. Unilever Indonesia”
A. Permasalahan
Jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever Indonesia secara keseluruhan pada
tanggal 31 Desember 2013 mencapai 6.719 karyawan. Hal ini naik dari tahun 2012 yang
berjumlah 6.447 karyawan. Hal ini tentu saja bukan jumlah yang sedikit dalam ukuran sebuah
perusahaan. Jumlah karyawan yang banyak ini tentu saja membutuhkan perhatian ekstra dari
perusahaan Unilever tersebut dalam mengembangkan dan melatih para SDMnya.
Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan gaji yang
lebih baik akan sangat tergantung pada performa kerja masing-masing karyawan. Unilever
memiliki sistem reward yang sangat fair. Ini bercermin dari sistem reward yang diberikan
kepada orang-orang yang memberikan kontribusi terbaiknya bagi perusahaan. Sementara
orang yang underperformed (low-performer) akan memperoleh reward yang juga rendah.
Sistem ini membuat setiap manajer di Unilever berusaha memberikan performa terbaiknya
untuk mencapai target perusahaan.
Proses performance management di Unilever berawal dari rapat Senior Group Directors
(SGD). Dalam rapat ini dibahas proyeksi kinerja selama setahun ke depan, ditambah key
performance indicator (KPI)-nya. Hasilnya akan dibawa ke perusahaan masing-masing, yang
selanjutnya diturunkan lagi ke kepala divisi, selanjutnya ke kepala dan terakhir ke manajer.
Kepada para kepala divisi ini, kepala departemen dan manajer akan diberikan individual
performance plan yang harus dicapai plus KPI-nya. Tak hanya diberi target, karyawan juga
rutin diberi coaching dan konseling antara atasan dan bawahan. Setelah memasuki masa
penilaian, karyawan bersangkutan bisa menyanggah hasil penilaian atasan jika dirasa tidak
sesuai. Semua hal tersebut memiliki form yang lengkap dan tersusun rapi.
Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin (Future
Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever Development Program.
Keberanian Unilever untuk menetapkan entry salary yang tinggi juga membuat Unilever
dipilih dalam hal sistem remunerasi. Sistem remunerasi perusahaan ini juga dinilai sangat
atraktif dan kompetitif, dan mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang.
Untuk pengembangan profesionalisme, Unilever memiliki learning programme yang
komprehensif serta terus memupuk learning culture di perusahaan yang mendorong orang
untuk dapat belajar berbagai hal di setiap kesempatan, baik melalui sesi-sesi resmi maupun
tidak resmi dimana karyawan dapat saling sharing pengetahuan, pengalaman, kisah sukses
maupun kegagalan untuk pembelajaran rekan-rekannya. Untuk mendorong work-life balance,
Unilever menyediakan berbagai sarana seperti fasilitas gym, klub olahraga untuk karyawan,
nursery room, daycare centremenjelang Lebaran, aktivitas rohani dan social, dan lain-lain.
Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri serta
mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan dan mempertahankan
SDM-SDM yang handal dan berkualitas, yang berperan utama dalam pengembangan bisnis.
Setiap tahun manajemen Unilever Indonesia menargetkan pertumbuhan bisnis di Indonesia,
yang disesuaikan dengan target yang ingin dicapai oleh Unilever secara global.

B. Analisa Studi Kasus

Dalam mengatasi permasalahan SDM dalam bidang pelatihan ini perusahaan unilever
secara umum telah menyiapkan modul training yang berjumlah 2.188 modul yang telah
dinaikan dari tahun sebelumnya yang berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu dari segi
peningkatan jumlah pelatih internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi 1.575 pelatih. Dan
peningkatan jumlah aktivitas training mencapai 12,705 training.
Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general skills, leadership skills,
professional skills, dan sharing session. Dari masing-masing program pelatihan tersebut
masih memuat beberapa program didalamnya secara mendetail dan khusus untuk
membimbing dan melatih para karyawan untuk dapat mengembangkan keahlian dan untuk
menyemangati para karyawan agar lebih termotivasi kembali didalam melakukan
pekerjaannya. Perusahaan ini juga menggunakan lebih banyak media yang bersifat interaktif
seperti Facebook, Twitter, dan Safety Portal di intranet Unilever Indonesia guna menjalin
dialog dua-arah tentang berbagai masalah berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja.
Hal ini dilakukan oleh PT unilever guna menjaga keselamatan dan kesehatan para
karyawannya yang dianggap paling penting.
a. General skills atau keahlian umum ini meliputi berbagai pelatihan keahlian secara
umum yang diajarkan kepada para karyawan perusahaan PT. Unilever. Selain itu
general skill ini juga digunakan untuk melatih danmemberikan training kepada
seluruh karyawan perusahaan PT unilever Indonesia dalam mempraktekan keahlian
umum mereka yang berkaitan dengan pekerjaan di perusahaan ini.
b. Leadership skills atau yang sering disebut-sebut sebagai keahlian atau kemampuan
kepemimpinan. Keahlian ini juga diajarkan dan dilatih oleh perusahaan PT unilever
 kepada para karyawannya agar memiliki tanggung jawab dan sikap sebagai seorang
pemmpin sehingga dapat ikut mengarahkan dan mengoperasikan perusahaan sebagai
layaknya pemimpin dalam masing-masing bidang pekerjaan mereka dalam
perusahaan ini tanpa harus menunggu perintah dan bergantung dengan orang lain.
c. Professional skills merupakan kemampuan individu yang menunjukan kemampuan
profesionalnya dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya didalam
perusahaan PT unilever. Perusahaan memberikan pelatihan ini agar seluruh karyawan
perusahaan PT unilever dapat bekerja dan bertindak secara professional didalam
menjalankan bidang pekerjaannya.
d. Sharing session merupakan waktu dimana para karyawan akan dikumpulkan dan
berbagi mengenai keluh kesah yang terjadi dikalangan pegawai yang berkaitan
dengan pekerjaan mereka di perusahaan. Selain itu, para pemimpin atau psikolog
perusahaan juga dapat memberikan motivasi dan penyemangat mereka pada sesi ini
untuk ikut membangkitkan gairah serta semagat para karyawan dalam bekerja. Hal ini
tentu saja penting untuk dilakukan mengingat semangat dan motivasi merupakan hal
pokok yang menjadi dasar seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan.
Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan telah ikut serta dalam
mengembangkan karir para karyawannya baik secara langsung maupun tidak
langsungmelalui program pelatihan dan pendidikan tersebut. Hal ini tentu saja akan
menambah keahlian dan dapat membuka kesempatan berkarir yang lebih tinggi bagi para
karyawannya. Sehingga hal ini perlu dilakukan oleh berbagai perusahaan yang ingin
meningkatkan mutu sumber daya manusiannya demi kemajuan perusahaan juga.
Dalam bidang atau masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini memiliki misi
tersendiri untuk menjadi perusahaan dengan tingkat kecelakaan nol. Jadi perusahaan ini tak
kenal kompromi dalam mendukung dan memfasilitasi kesehatan dan karyawan di seluruh
operasional perusahaan dengan cara memupuk budaya perilaku aman dikalangan karyawan
dan mitra usaha. Semakin berkembangnya perusahaan ini maka resiko kecelakaan kerja juga
akan meningkat. Oleh karena itu, kesadaran akan keselamatan kerja menjadi semakin penting
dalam aktivitas bisnis dalam kegiatan sehari-hari perusahaan. Selama tiga tahun terakhir,
melalui kampanye keselamatan ‘From zero to Hero’ perusahaan ini telah meningkatkan
kesadaran karyawan dalam menjaga keselamatan diri sendiri maupun orang-orang lain di
sekitar mereka.
Pada 2013, perusahaan unilever ini meluncurkan BESAFE (Behaviour-Based-Safety),
sebuah program yang berfokus untuk menanamkan perilaku aman/ safety behavior dalam diri
karyawan. Jadi pada intinya, program ini, yang mengacu pada program Behavioural Safety
Excellence, yang mengharuskan seluruh karyawan perusahaan untuk mengetahui risiko
pekerjaan mereka; dan untuk selalu berperilaku aman untuk menghindari risiko atau bahaya,
baik untuk diri mereka sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka. Program BESAFE
meliputi pelatihan bagi semua orang mulai dari pekerja pabrik hingga jajaran Direksi.

DAFTAR PUSTAKA
 https://www.academia.edu/35320469/MAKALAH_CONTOH_KASUS_MANAJEMEN
_SUMBER_DAYA_MANUSIA_PADA_PERUSAHAAN_PT_Garuda_Indonesia_Persero_
Tbk
http://witrinrlf.blogspot.com/2016/11/contoh-analisa-kasus-msdm-manajemen.html
https://hanidwiapriliani05.blogspot.com/2016/11/analisis-kasus-manajemen-sumber-
daya.html
https://fathimariaulfa.wordpress.com/2016/11/15/analisa-studi-kasus-manajemen-
sumber-daya-manusia/