I.

Procurement

Hasibuan (2007:27) mengatakan bahwa “Pengadaan adalah proses penarikan,

seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang
efektif dan efisien membantu tercapainya tujuan perusahaan”. Pengadaan tenaga
kerja merupakan proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi
untuk mendapatkan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan agar dapat membantu
tercapainya tujuan organisasi.

# Perencanaan

Perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi utama yang harus

dilaksanakan dalam organisasi guna menjamin tersedianya tenaga kerja yang tepat
untuk menduduki berbagai posisi, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktu
yang tepat. Semua itu dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang
telah dan akan ditetapkan.

# Job Analysis

Langkah2nya :

a. Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaan

b. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang
c. Menyeleksi muwakal (orang yang akan diserahi jabatan)
d. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan
e. Meninjau informasi
f. Menyusun uraian pekerjaan
g. Meramalkan / memperhitungkan

# Job Description (Uraian pekerjaan)

Adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi
pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan
tertentu dalam organisasi.
Uraian pekerjaan menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan dan
evaluasi pekerjaan.
  Identifikasi pekerjaan atau jabatan (berikan nama jabatan)
 Hubungan tugas dan tanggung jawab (rinci tugas dan tanggung jawab
secara nyata dan diuraikan secara terpisah agar jelas diketahui)
 Standar wewenang dan pekerjaan, yakni kewenangan dan prestasi yang
harus dicapai oleh setiap pejabat
 Syarat kerja harus diuraikan secara jelas, seperti alat-alat, mesin-mesin dan
bahan baku yang dipergunakan untuk melakukan pekerjaan
 Ringkasan pekerjaan atau jabatan, menguraikan bentuk umum pekerjaan
dengan
 mencantumkan fungsi-fungsi dan aktivitas utamanya
 Penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasnya, yaitu harus dijelaskan
jabatan dari mana si petugas dipromosikan dan ke jabatan mana si petugas
akan dipromosikan

# Job Spesification

Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang

bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten.

Umumnya membuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan definitif yang dibutuhkan
dari pemangku jabatan. Spesifikasi pekerjaan bagi setiap perusahaan tidak sama,
tergantung kebutuhan perusahaan.

Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut :

 Tingkat pendidikan pekerja

 Jenis kelamin pekerja
 Keadaan fisik pekerja
 Pengetahuan dan kecakapan pekerja
 Batas umur pekerja
 Nikah atau belum
 Minat pekerja
 Emosi dan temperamen pekerja
  Pengalaman pekerja, dan lain lain.

# Rekrutmen

Definisi rekrutmen menurut Siagian (2009:102) adalah “Proses mencari,

menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi”.
Sedangkan menurut Hasibuan (2007:40) “Penarikan adalah usaha untuk mencari
dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada
dalam suatu perusahaan”.

Secara umum sumber rekrutmen dapat digolongkan ke dalam dua jenis: sumber
internal dan sumber eksternal. Metode rekrutmen internal:
a. Job posting dan Job bidding
b. Referensi pegawai lama.
c. Rencana suksesi/penggantian karyawan.
Rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi:
d. Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.
e. Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
f. Memerlukan karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk
mendapatkan ide-ide baru.

Ada dua sumber dalam penarikan pegawai :

a. Sumber dari Dalam Perusahaan
 Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan ke tingkat
jabatan yang lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.
 Transfer atau rotasi pekerjaan adalah pemindahan bidang pekerjaan
pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat
jabatannya.
 Demosi jabatan adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan ke
tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite dan prestasi kerjanya
atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi.

b. Sumber dari Luar Perusahaan

  Iklan Media Massa
 Lembaga Pendidikan
 Depnaker
 Lamaran Kerja yang sudah masuk di Perusahaan

# Seleksi

Adalah Proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar

yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu
jabatan atau posisi tertentu” Sedangkan definisi lain mengenai seleksi menurut
Hasibuan (2007:40) adalah “Suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar
yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan itu. Seleksi ini
didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan”.

Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem, yaitu

Sistem gugur (successive hurdles). seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu
demi satu secara bertahap. Jika tidak lulus pada satu tahap, maka peserta
dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya.

Sistem kompensatori (compensatory approach). Pada sistem kompensatori,

peserta mengikuti seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan
peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes
itu. Nilai tinggi pada satu tahap atau tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada
tahap atau tes yang lain.

Menurut Siagian (2009 : 137) langkah-langkah yang biasanya ditempuh dalam

proses seleksi ialah:

a). Penerimaan surat lamaran

b). Penyelenggaraan ujian
c). Wawancara seleksi
d). Pengecekan latar belakang pelamar dan surat-surat referensinya
e). Evaluasi kesehatan
f). Wawancara oleh manajer yang akan menjadi atasan langsungnya
g). Pengenalan pekerjaan, dan
h). Keputusan atas lamaran

II. Pelatihan dan Pengembangan

# Pelatihan
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pelatihan kerja
adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, meningkatkan serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja
pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan
kualifikasi jabatan atau pekerjaan

# Pengembangan
Mondy & Noe dalam Marwansyah (2010:155), pengembangan adalah pemberian
kesempatan belajar yang bertujuan untuk mengembangkan individu, tetapi tidak
dibatasi pada pekerjaan tertentu pada saat ini atau di masa yang akan datang dan
memiliki fokus yang lebih berjangka panjang.

Pelatihan Pengembangan
Konsentrasi 1.Pekerjaan yang 1.Peningkatan kualitas
bersifat teknis. dan kapasitas diri.
2.Fokus pada satu 2.Fokus pada hubungan
bidang kerja. antara individu dan
organisasi.
Orientasi 1.Orientasi pada pelatih. 1. Orientasi peserta.
2.Orientasi pada tugas 2. Orientasi proses.
Waktu Jangka Pendek Jangka Panjang
Alat ukur 1.Kinerja 1. Tidak kekurangan
2.Pembiayaan SDM.
3.Kelulusan 2. Kemungkinan
promosi dari kalangan
 4.Sertifikasi internal.
3. SDM kompetitif.

# Metode Pelatihan

A. Metode On the Job Training

Metode pelatihan dengan cara pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam
kondisi pekerjaan yang sebenarnya, dibawah bimbingan dan pengawasan dari
pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor.
Metode Yang Ada Pada On The Job Training
1.    Job Instruction Training (Latihan Instruktur Pekerjaan)
Adalah dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan secara langsung pada
pekerjaan dan terutama digunakan untuk melatih para karyawan tentang cara-cara
pelaksanaan pekerjaan sekarang. Pada metode ini didaftarkan semua langkah-
langkah yang perlu dilakukan dalam pekerjaan sesuai dengan urutannya.
salah satu teknik dalam on the job di mana pelatih (trainer) diberikan pelatihan
terlebih dahulu sebelum trainer tersebut itu memberikan pelatihan kepada staff.
Kelebihan dari metode ini adalah pelatih telah mendapatkan keahlian tentang cara
melatih sehingga pelatihan dapat dilakukan dengan lebih maksimal. Kelemahan
dari metode ini adalah adanya tambahan biaya untuk melatih para pelatih.
2.    Job Rotation (Rotasi Pekerjaan)
Tujuan rotasi kerja adalah memperluas latar belakang karyawan dalam bisnis.
Karyawan berpindah dalam periode tertentu dan diberi pengetahuan tentang
bagian-bagian organisasi yang berbeda serta praktek berbagai majam ketrampilan
manajerial.
3. Apprenticeships / understudy / magang
Magang dilakukan dengan cara peserta mengikuti kegiatan/pekerjaan yang
dilakukan oleh pemangku jabatan tertentu yang sudah berpengalaman, untuk
mempelajari bagaimana cara melakukan sesuatu kegiatan. Metode ini digunakan
untuk mengembangkan keahlian perorangan sehingga para karyawan dapat
mempelajari segala aspek dari pekerjaannya. Metode magang tepat digunakan
untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan tertentu seperti
kayawan pengrajin.
Kelebihan magang adalah peserta/karyawan tidak turut campur secara langsung
dalam pekerjaan sehingga tidak mempengaruhi pekerjaan pemangku jabatan
tertentu. Selain itu magang juga dapat memberikan pelatihan yang ekstensif.
Sedangkan kelemahan magang adalah waktunya yang relatif lama, biaya yang
cukup mahal, dan kemungkinan kurangnya motivasi dari pemangku jabatan
tertentu sehingga tidak menunjukkan pekerjaan yang benar.
4.    Coaching and counseling  / bimbingan dan penyuluhan
Adalah suatu cara pelaksanaan pelatihan dimana atasan mengajarkan keahlian dan
ketrampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini pengawas diperlukan
sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada peserta mengenai tugas atau
pekerjaan rutin yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya.
Dilaksanakan dengan cara peserta harus mengerjakan tugas dengan dibimbing
oleh pejabat senior atau ahli. Penyuluhan efektif bila latihannya
diindividualisasikan dan peserta belajar melakukan pekerjaan langsung.
Kelebihan metode ini adalah memudahkan tranfer belajar kepada para
peserta/karyawan juga dapat menciptakan hubungan langsung antara karyawan
dengan pelatih. Sedangkan kelemahannya adalah tidak memberikan waktu kerja
penuh yang sesungguhnya.
5.    Demonstration and example / demonstrasi dan pemberian contoh
Dalam metode ini pelatih harus memberi contoh/memperagakan cara melakukan
pekerjaan/cara bekerja suatu alat/mesin. Sangat efektif karena peserta mendapat
teori dan praktek secara langsung sehingga memudahkan transfer belajar. Selain
itu metode ini juga tidak membutuhkan fasiltas yang terpisah. Namun, kelemahan
dari metode demonstrasi dan pemberian contoh adalah peserta/karyawan turut
campur dengan pekerjaan sehingga jika melakukan keslahan dapat merusak
peralatan yang ada dan menghambat pekerjaan.
6.    Penugasan sementara
Penempatan peserta/karyawan pada posisi manajerial atau anggota panitia tertentu
untuk jangka waktu yang ditetapkan. Peserta  terlibat dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata. Kelebihan dari
metode penugasan sementara adalah peserta/karyawan diberikan tanggung jawab
secara langsung sehingga peserta/karyawan bekerja dengan serius. Kelemahnnya
adalah tentang pemberian waktu yang relatif singkat.

2. Metode Off the Job

Pelatihan yang dilaksanakan diluar aktivitas bekerja, dengan tujuan agar terfokus
pada kegiatan pelatihan saja.
a. Dilaksanakan dalam suatu ruangan/kelas (di luar tempat kerja)/ dilaksanakan
pada lokasi terpisah dengan tempat kerja
b. Dilaksanakan pada karyawan yang bekerja tetap untuk mengembangkan diri
dan pengembangan karir
c. Dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti
halnya dalam penguasaan pekerjaan
d. Pengetahuan/keterampilan berupa konsep (teori)
e. Dilaksanakan secara kelompok
f. Biaya relatif besar

Macam-macam off the job:

 Kuliah (vertibute school)
 Konferensi
 Diskusi
 Audio visual
 Studi kasus
 Modeling perilaku
 Bermain peran
 Games
 Simulasi
 Belajar bertindak
Perbedaan
 Sasaran On the Job Training dilakukan secara individual sedangkan Off the
Job Training dilakukan secara berkelompok
 On the Job Training dilakukan di tempat kerja sedangkan Off the Job Training
dilakukan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja
 Pada On the Job Training berupa pengalaman langsung (praktik), sedangkan
Off the Job Training berupa pengetahuan/keterampilan yang diperoleh berupa
konsep

III. Kompensasi

Kompensasi merupakan pemberian balas jasa, baik secara langsung berupa uang
(finansial) maupun tidak langsung berupa penghargaan (non-finansial).
Dessler, menyatakan kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan
yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.
Kompensasi mempunyai dua aspek. Pertama, pembayaran keuangan langsung
dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus; dan kedua, pembayaran
tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan, seperti asuransi dan uang
liburan yang dibayarkan perusahaan.

# Bentuk-Bentuk Kompensasi dalam Perusahaan

Sebuah kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atau pihak-
pihak yang terkait dalam proses usaha, bisa berbentuk tunjangan yang sifatnya
materi. Bentuk-bentuk ini terbagi ke dalam 4 hal seperti berikut:
Upah atau Gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam, di mana semakin lama
waktu bekerja, maka semakin besar pula upah yang didapat. Upah merupakan
basis pembayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan. Sedangkan gaji atau salary umumnya berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan atau tahunan.
Insentif
Insentif merupakan tambahan-tambahan gaji di atas atau di luar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan,
keuntungan-keuntungan, atau upaya-upaya pemangkasan biaya tergantung dengan
kebijakan perusahaan.
Tunjangan
Salah satu bentuk tunjangan dalam perusahaan biasanya meliputi asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program
pensiun, dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan
kepegawaian.
Fasilitas
Fasilitas yang diberikan perusahaan juga bisa meliputi mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus, dan lain sebagainya. Hal ini tergantung
kesanggupan perusahaan dalam memberikan fasilitas bagi para karyawannya.

# Jenis-Jenis Kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokan
ke dalam kompensasi finansial langsung, tak langsung, dan non finansial. Berikut
ini akan dijelaskan jenis-jenis kompensasi yang diberikan perusahaan kepada para
karyawannya.
Kompensasi Finansial secara Langsung
Kompensasi ini berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran
insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan, dan opsi saham), dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham).
Kompensasi Finansial Tidak Langsung
Kompensasi berupa program-program proteksi (asuransi  kesehatan, asuransi
jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran di luar jam kerja (liburan, hari
besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang
kantor dan tempat parkir.
Kompensasi Non Finansial
Kompensasi berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung
jawab, pengakuan, dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan
yang sehat, supervisi yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan
kerja yang nyaman).

Faktor-faktor yang memengaruhi besarnya kompensasi tersebut di antaranya

adalah sebagai berikut:
 Tingkat biaya hidup.
 Tingkat Kompensasi yang berlaku di perusahaan lain.
 Tingkat Kemampuan perusahaan.
 Jenis pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab.
 Peraturan perundang-undangan yang berlaku.
 Peranan Serikat Buruh.

# Asas Kompensasi
Program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta
dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku.
1.      Asas Adil
Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan
dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan
pekerja dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Asas adil harus menjadi
dasar penilaian, perlakuan dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap
karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, disiplin,
loyalitas dan stabilitas karyawan akan lebih baik.

2.      Asas Layak dan Wajar

Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat
normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya
kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal
konsistensi yang berlaku. Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan
menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal
ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti,
tuntutan serikat buruh dikurangi.
 IV. Maintenance

Menurut Hasibuan Pemeliharaan adalah usaha mempertahankan dan atau

meningkatkan kondisi fisik, mental, dan mental karyawan agar mereka tetap loyal
dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
Tujuan Pemeliharaan Sumber Daya Manusia:
       a. Untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan
       b. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi karyawan
       c. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turn-over karyawan
       d. Memberikan ketenangan, keamanan, dan kesehatan karyawan
       e. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya
       f. Memperbaiki kondisi fisik, mental dan sikap karyawan
       g. Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis
       h. Mengefekktifkan pengadaan karyawan

# Metode-Metode Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

1.      Komunikasi
Dalam menyampaikan informasi, komunikasi sangat diperlukan. komunikasi
berfungsi untuk instructive, informative, influencing, dan evaluative. Komunikasi
disebut efektif jika informasi disampaikan secara singkat, jelas, dapat dipahami
dan dilaksanakan sama dengan maksud komunikator. Melalui komunikasi yang
baik dan efektif maka permasalaha-permasalahan yang terjadi di dalam
perusahaan dapat diselesaikan.  Konflik yang terjadi dapat diselesaikan melalui
rapat dan musyawarah. Jadi, komunikasi sangat penting untuk menciptakan
pemeliharaan karyawan dalam perusahaan.
Simbol-simbol komunikasi lain adalah suara, tulisan, gambar, warna, mimik,
kedipan mata, dan lain-lain. Hanry Clay Lindgren berkata, effective leadership
means effective comunication atau kepemimpinan yang efektif berarti kominikasi
yang efektif.
2.     Insentif  
           Menurut Hasibuan dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia”,
insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu
berdasarakan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan
produktivitas kerjanya.
Adapun jenis insentif dalam buku Hasibuan terbagi atas dua
yaitu:                                             
a). Insentif positif adalah daya perangsang dengan memberikan hadiah material
atau non material kepada karyawan yang prestasi kerjanya di atas prestasi standar.
b). Insentif negatif adalah daya perangsang dengan memberikan ancaman
hukuman kepada karyawan yang prestasi kerjanya di bawah prestasi standar.
Selain jenis-jenisnya, Insentif juga memiliki bentuk-bentuk insentif antara lain:
3. Non material insentif, adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan
berbentuk   penghargaan atau pengukuhan berdasarkan prestasi kerjanya.
Misalnya piagam, piala, medali.
4. Sosial insentif, adalah daya perangsang yang diberikan pada karyawan
berdasarkan prestasi kerjanya, berupa fasilitas dan kesempatan untuk
mengembangkan kemampuannya, seperti promosi, mengikuti pendidikan atau
naik haji.
5. Material insentif, adalah daya perangsang yang diberikan pada karyawan
berdasarkan prestasi kerjanya, berbentuk uang dan barang. material insentif ini
bernilai ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan dan
keluarganya.Pemberian insentif yang adil dan terbuka akan menciptakan
pemeliharaan yang baik dan selaras, sehingga loyalitas dan semangat kerja
karyawan akan meningkat dan absensi serta tingkat keluar-masuk karyawan akan
menurun. Jadi, pemberian insentif sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan
dalam suatu perusahaan.

# Motivasi
Motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang manajer dalam
memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain (pegawai) untuk
mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk
mengingatkan orang-orang atau pegawai agar mereka bersemangat dan dapat
mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang tersebut.
Teori Hierarki Maslow
Teori Hierarki ini dikemukakan oleh seorang psikolog yang bernama Abraham
Maslow pada tahun 1943

Hirarki kelima Kebutuhan tersebut diantaranya adalah :

 Kebutuhan Fisiologis (Physiological needs), yaitu kebutuhan terhadap
makanan, minuman, air, udara, pakaian, tempat tinggal dan kebutuhan untuk
bertahan hidup. Kebutuhan Fisiologis merupakan kebutuhan yang paling
mendasar.
 Kebutuhan Keamanan (Safety needs), yaitu kebutuhan akan rasa aman dari
kekerasan baik fisik maupun psikis seperti lingkungan yang aman bebas
polusi, perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja serta bebas dari
ancaman.
 Kebutuhan Sosial (Social needs), yaitu kebutuhan untuk dicintai dan
mencintai. Manusia merupakan makhluk sosial, Setiap orang yang hidup di
dunia memerlukan keluarga dan teman.
 Kebutuhan Penghargaan (Esteem needs), Maslow mengemukan bahwa setelah
memenuhi kebutuhan Fisiologis, Keamanan dan Sosial, orang tersebut
berharap diakui oleh orang lain, memiliki reputasi dan percaya diri serta
dihargai oleh setiap orang.
 Kebutuhan Aktualisasi diri (Self-Actualization), Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan tertinggi menurut Maslow, Kebutuhan Aktualisasi diri adalah
kebutuhan atau keinginan seseorang untuk memenuhi ambisi pribadinya.

Teori X dan Y dari Mc. Gregor.

Teori ini didasarkan pada asumsi-asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas
dapat dibedakan atas manusia penganut teori X dan mana yang menganut teori Y.

Pada asumsi teori X menandai kondisi dengan hal-hal seperti karyawan rata-rata
malas bekerja, karyawan tidak berambisi untuk mencapai prestasi yang optimal
dan selalu menghindar dari tanggung jawab, karyawan lebih suka dibimbing,
diperintah dan diawasi, karyawan lebih mementingkan dirinya sendiri. Sedangkan
pada asumsi teori Y menggambarkan suatu kondisi seperti karyawan rata-rata
rajin bekerja. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan dipaksakan, bahkan banyak
karyawan tidak betah karena tidak ada yang dikerjakan, dapat memikul tanggung
jawab, berambisi untuk maju dalam mencapai prestasi, karyawan berusaha untuk
mencapai sasaran organisasi (Robbins dalam bukunya Umar, 2000).

# Perilaku Karyawan
Organizational Citizenship Behavior (OCB) Perilaku kerja produktif atau lebih
dikenal dengan istilah Organizational Citizenship Behavior (OCB) didefinisikan
sebagai perilaku karyawan yang secara sengaja dilakukan dan biasanya bersifat
tidak bersyarat, bijaksana, tidak dikenali atau dihargai namun mampu
meningkatkan fungsi organisasi (Organ, 1988; Schnake, 1991), namun kemudian
dalam perkembangannya, OCB diakui dalam bentuk penilaian kinerja dalam
organisasi (Organ, 1997).Organ dan koleganya (Dalal, 2005) menyebutkan ada
dua dimensi dalam OCB yaitu dimensi interpersonal (disingkat OCB-I) contohnya
secara sukarela membantu rekan kerja yang kesulitan dan dimensi organisasional
(OCB-O) contohnya menyanjung dan membanggakan organisasi tempat kerja
pada orang lain.
Counterproductive Work Behavior (CWB) Perilaku kerja kontraproduktif atau
lebih dikenal sebagai CWB atau disebut juga sebagai workplace deviance
behavior atau disingkat WDB adalah bentuk perilaku disfungsional dan
merugikan baik bagi individu maupun organisasi (Bennet & Robinson, 2003).
Perilaku ini merusak norma norma organisasi penting dan membahayakan
organisasi dalam berbagai cara baik dari sisi pencapaian tujuan, aspek psikologis
dan sosial karyawan, prosedur kerja, produktivitas, maupun profitabilitas
organisasi, CWB juga memiliki dua dimensi yang berorientasi pada interpersonal
(disebut CWB-I) contohnya bergosip tentang rekan kerja, dan berorientasi pada
organisasional (disebut CWB-O) atau disebut juga sebagai workplace deviance
contohnya mengambil cuti panjang melebihi batas haknya. Pekerja yang
menunjukkan perilaku kontraproduktif cenderung lebih rentan mengalami stres
dan memilih resign dari tempat kerjanya (O’Leary-Kelly, Griffin, & Glew, 1996).

* Whistle Blowing adalah tindakan yang dilakukan oleh seseorang atau beberapa

orang karyawan untuk membocorkan kecurangan entah yang dilakukan oleh
perusahaan atau atasannya kepada pihak lain.

# Sikap

Komponen Kognitif
 Merupakan representasi apa yang dipercayai oleh individu pemilik sikap.
 Berisi persepsi, kepercayaan, dan stereotipe yang dimiliki individu mengenai
sesuatu (Mann, 1969).
 Sesuatu yang telah terpolakan dalam fikiran.
 Tidak selalu akurat.
contoh kognitif:
kemampuan menilai perilaku yang patut dan tidak untuk ditiru.kemampuan untuk
menilai cantik atau tidak cantik
Komponen Afektif
 Merupakan perasaan yang menyangkut aspek emosional.
 Perasaan yang dimiliki terhadap sesuatu.
 Banyak dipengaruhi oleh kepercayaan atau apa yang kita percayai sebagai
benar dan berlaku bagi objek termaksud.
contoh afektif:
perasaan mencintai seseorang (sudah melibatkan emosi)
Komponen Konatif
 Merupakan aspek kecenderungan berperilaku tertentu sesuai dengan sikap
yang dimiliki oleh seseorang.
 Bagaimana orang berperilaku dalam situasi tertentu dan terhadap stimulus
tertentu akan banyak ditentukan oleh bagaimana kepercayaan dan perasaannya
terhadap stimulus tersebut.
 Kecenderungan berperilaku belum tentu akan benar-benar ditampakkan dalam
bentuk perilaku yang sesuai.

Sikap Utama yang Berkaitan dengan Pekerjaan. Orang-orang di dalam suatu

organisasi membentuk sikap terhadap beragam hal. Karyawan cenderung
memiliki sikap mengenai gaji yang diterima, kemungkinan dipromosikan, atasan
mereka, tunjangan karyawan, dan sebagainya. Sikap-sikap yang penting antara
lain kepuasan kerja dan komitmen organisasi.
(1) Kepuasan kerja (job satisfaction) mencerminkan derajat sejauh mana orang-
orang memiliki sikap positif terhadap pekerjaan mereka. (Sebagian orang
menggunakan istilah moral  alih-alih kepuasan kerja). Karyawan yang puas
cenderung tidak banyak absen, menjadi warga organisasi yang baik, dan loyal
terhadap organisasi. Karyawan yang kurang puas mungkin lebih banyak absen,
mengalami stres yang mengganggu rekan kerja, dan senantiasa mencari pekerjaan
lain. Tetapi, kontras dengan apa yang diyakini oleh banyak manajer, kepuasan
kerja yang tinggi tidak serta merta menghasilkan produktivitas yang tinggi.
(2) Komitmen organisasi (organizational commitment), terkadang disebut
juga komitmen kerja, mencerminkan identifikasi seseorang dengan organisasi dan
misi perusahaan. Individu yang sangat berkomitmen mungkin memandang dirinya
sebagai anggota sejati perusahaan (sebagai contoh, menyebutkan organisasi
dengan istilah personal, "kami membuat produk berkualitas"), tidak menghiraukan
sumber-sumber ketidakpuasan yang kurang penting, dan memandang dirinya
sebagai anggota tetap organisasi. Individu yang kurang berkomitmen cenderung
memandang dirinya sebagai orang luar (misalnya menyebutkan organisasi dengan
istilah yang kurang personal, "mereka tidak menggaji karyawan dengan baik"),
menunjukkan lebih banyak ketidakpuasan mengenai berbagai hal, dan tidak
memandang dirinya sebagai anggota tetap organisasi tersebut.
Ada beberapa hal penting yang dapat dilakukan manajer untuk mendorong
kepuasan dan komitmen. Satu hal, apabila organisasi memperlakukan karyawan
secara adil dan memberikan imbalan dan jaminan kerja yang layak, karyawan
cenderung merasa puas dan berkomitmen. Membiarkan karyawan untuk
menyuarakan kondisi perusahaan juga dapat mendorong sikap seperti ini.
Merancang pekerjaan sehingga terlihat menarik bisa menambah kepuasan dan
komitmen. Unsur kunci lain adalah memahami dan menghargai kontrak
psikologis.

# Kepemimpinan (Leadership)

1. Teori Orang Hebat (Great-Man Theory).

Mungkin sebelumnya rekan-rekan pembaca mendengar pernyataan bahwa
seorang pemimpin yang hebat adalah mereka yang memang terlahir sebagai
pemimpin hebat, bukan mereka yang dibentuk menjadi pemimpin hebat.
Pernyataan ini menggunakan “Teori Orang Hebat atau Great-Man Theory”, yang
mana usaha orang-orang di zaman dahulu kala dalam pencarian sifat-sifat umum
terhadap kepemimpinan membawa mereka kepada kesimpulan bahwa pemimpin
yang hebat adalah orang-orang hebat yang dilahirkan ke dunia, bukan orang-orang
hebat yang dibentuk menjadi pemimpin hebat.
 
Pada tahun 1847, Thomas Carlyle menyatakan bahwa sejarah adalah sesuatu yang
universal, sejarah merupakan apa yang telah dicapai manusia di dunia ini dan
sejarah berada di dasar orang-orang hebat yang telah bekerja keras di dunia.
Dalam pernyataannya ini, Carlyle setuju bahwa pemimpin hebat adalah mereka
yang sudah diberkahi potensi heroik, kecerdasan dan mental yang lebih kuat dari
Tuhan.
 
Akan tetapi, teori kepemimpinan ini sempat terbantahkan setelah manusia melihat
peristiwa kehebatan Adolf Hitler. Hitler bukanlah seorang pemimpin yang sudah
kentara jiwa kepemimpinannya dia kecil. Hitler harus memiliki banyak cobaan
dalam hidupnya, penolakan, pengasingan dan semacamnya. Sampai akhirnya dia
bisa menjadi seorang pemimpin besar bagi rakyat Jerman, itu semua hasil
pembentukan karakter kepemimpinannya, bukan anugerah langsung dari Tuhan.
 
2. Teori Sifat (Trait Theory). 
Pada Teori Sifat atau Trait Theory ini, para ahli mengemukakan bahwa setiap
pemimpin memiliki mental, fisik dan kepribadian tertentu yang sangat berbeda
dengan mereka yang bukan pemimpin. Tidak seperti teori kepemimpinan yang
sebelumnya, yaitu Teori Great-Man, yang mana banyak para ahli berpendapat
seorang pemimpin adalah mereka yang terlahir dengan genetik kepemimpinan di
dalam dirinya masing-masing, sehingga semua karakteristik kepemimpinan sudah
melekat semenjak lahir. Nah, teori sifat atau trait theory ini mengabaikan faktor
genetik kepemimpinan tersebut. Tidak hanya itu, teori sifat ini juga tidak begitu
yakin bahwa seorang pemimpin dapat dibentuk atau dilatih. 
 
Lantas, bagaimana dengan pandangan umum terhadap pemimpin yang dikatakan
oleh teori sifat ini? Seorang ahli bernama Jenkins mengidentifikasikan sifat-sifat
kepemimpinan dari teori ini. Beberapa sifat yang secara garis keturunan menurun
kepada orang tersebut seperti, kecerdasan, tinggi badan, ketampanan dan
kecantikan (daya tarik), kepribadian dan juga karisma. Bahkan, seorang filsuf
terkenal bernama Max Weber mengatakan bahwa karisma adalah suatu kekuatan
revolusioner terbesar yang mampu mengajak orang lain untuk melakukan
pengabdian dan mengikuti arahan pemimpin berkarismatik tersebut. 
 
3. Teori Kepemimpinan Situasional (Situational Theories).  
Teori Kepemimpinan Situasional ini merekomendasikan kepada kita bahwa tidak
ada gaya kepemimpinan yang paling tepat dalam kehidupan ini. Dalam hal
ini, gaya kepemimpinan yang perlu kita terapkan tergantung dengan suatu
keadaan tertentu. Lantas, situasi seperti apa yang dimaksud dalam teori ini? Teori
Kepemimpinan Situasional menyampaikan kepada kita bahwa gaya
kepemimpinan yang tepat itu bergantung pada faktor-faktor tertentu seperti,
kualitas dan situasi para pengikut kita (anggota tim).
 
Teori kepemimpinan ini pertama kali diperkenalkan pada tahun 1969 yang
mengungkapkan bahwa tidak ada cara yang paling tepat untuk memimpin, yang
ada hanyalah para pemimpin harus mampu beradaptasi dengan segala situasi dan
mengubah gaya kepemimpinan berdasarkan situasi yang dirinya hadapi. 
 
Jadi, setiap gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda-beda, karena
semuanya tergantung dari tingkat kesiapan para pengikut atau anggota timnya.
 
4. Teori Gaya dan Perilaku (Style and Behavior Theory).
Dalam teori gaya dan perilaku ini, kita bisa melihat bahwa kesuksesan dan
keberhasilan yang diraih oleh seorang pemimpin semuanya tergantung dengan
perilaku, sikap, dan karakteristik yang dirinya miliki. Dengan kata lain,
keberhasilan kepemimpinan tergantung pada sikap dan perilaku pemimpin dalam
memenuhi fungsi-fungsi kepemimpinannya. 
 
Seperti apa saja contohnya? Misalnya, kita perlu melihat bagaimana cara seorang
pemimpin mengambil keputusan dengan tepat, bagaimana cara seorang pemimpin
memotivasi karyawannya, bagaimana cara pemimpin tersebut memberikan
perintah atau instruksi, berkomunikasi dengan sesama pemimpin maupun dengan
seluruh anggota timnya. 
 
5. Teori Transaksional (Transactional Theory). 
Ini adalah teori kepemimpinan yang hadir pada akhir tahun 1970-an dan awal
1980-an. Dalam teori kepemimpinan ini, baik seorang pemimpin dan pengikut
terlibat dalam praktik yang memungkinkan adanya pertukaran antara pengikut dan
pemimpin. Dengan kata lain, teori ini digambarkan sebagai suatu asosiasi yang
melibatkan pemimpin dan pengikut terjadi karena adanya serangkaian perjanjian
antara pemimpin tersebut dengan para pengikutnya.  
 
6. Teori Transformasional (Transformational Theory). 
Kepemimpinan transformasional adalah sebuah teori yang relevan dengan
kehidupan modern saat ini. Dalam hal ini, teori kepemimpinan transformasional
mencakup dua elemen yang sangat penting. Apa sajakah elemen tersebut? Kedua
elemen yang dimaksud adalah relasional dan hal-hal yang berurusan dengan
perubahan riil. Teori kepemimpinan ini terjadi ketika satu orang atau sekelompok
orang berhubungan dengan orang banyak dengan upaya untuk mengangkat posisi
atau pencapaian para pemimpin dan pengikut (anggota tim). Dengan kata lain,
antara pemimpin dan pengikut saling mengangkat pencapaian mereka sampai
kepada tingkat motivasi dan moralitas (semangat) yang lebih tinggi. 

# Budaya Kerja

Menurut Nawawi (2003), budaya kerja adalah kebiasaan yang dilakukan

berulang-ulang oleh pegawai dalam suatu organisasi, pelanggaran terhadap
kebiasaan ini memang tidak ada sangsi tegas, namun dari pelaku organisasi secara
moral telah menyepakati bahwa kebiasaan tersebut merupakan kebiasaan yang
harus ditaati dalam rangka pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.
Menurut Tika (2008), fungsi budaya kerja adalah sebagai berikut:
1. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan. Organisasi maupun
kelompok lain. Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu yang
dimiliki oleh suatu perusahaan atau kelompok yang tidak dimiliki
organisasi atau kelompok lain. 
2. Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu perusahaan. Hal ini
merupakan bagian dari komitmen kolektif dari karyawan. Mereka bangga
sebagai seorang karyawan/karyawan suatu perusahaan. Para karyawan
 mempunyai rasa memiliki, partisipasi, dan rasa tanggung jawab atas
kemajuan perusahaan-nya. 
3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial. Hal ini tergambarkan di mana
lingkungan kerja dirasakan positif, mendukung dan konflik serta
perubahan diatur secara efektif. 
4. Sebagai mekanisme kontrol dalam memandu dan membentuk sikap
serta perilaku karyawan. Dengan dilebarkannya mekanisme kontrol,
didaftarkannya struktur, diperkenalkan-nya dan diberi kuasanya karyawan
oleh perusahaan, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang
kuat memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama. 
5. Sebagai integrator. Budaya kerja dapat dijadikan sebagai integrator
karena adanya sub budaya baru. Kondisi seperti ini biasanya dialami oleh
adanya perusahaan-perusahaan besar di mana setiap unit terdapat para
anggota perusahaan yang terdiri dari sekumpulan individu yang
mempunyai latar belakang budaya yang berbeda. 
6. Membentuk perilaku bagi karyawan. Fungsi seperti ini dimaksudkan
agar para karyawan dapat memahami bagaimana mencapai tujuan
perusahaan. 
7. Sebagai sarana untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok
perusahaan. Masalah utama yang sering dihadapi perusahaan adalah
masalah adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan masalah integrasi
internal. Budaya kerja diharapkan dapat berfungsi mengatasi masalah-
masalah tersebut.
8. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan. Fungsi
budaya kerja adalah sebagai acuan untuk menyusun perencanaan
pemasaran, segmentasi pasar, penentuan positioning yang akan dikuasai
perusahaan tersebut. 
9. Sebagai alat komunikasi. Budaya kerja dapat berfungsi sebagai alat
komunikasi antara atasan dan bawahan atau sebaliknya, serta antara
anggota organisasi. Budaya sebagai alat komunikasi tercermin pada aspek-
aspek komunikasi yang mencakup kata-kata, segala sesuatu bersifat
 material dan perilaku. Kata-kata mencerminkan kegiatan dan politik
organisasi.
Menurut Tika (2008), terdapat beberapa jenis budaya kerja, yaitu sebagai berikut:
1. Budaya rasional. Dalam budaya ini, proses informasi individual
(klarifikasi sasaran pertimbangan logika, perangkat pengarahan)
diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang ditunjukkan
(efisiensi, produktivitas dan keuntungan atau dampak). 
2. Budaya ideologis. Dalam budaya ini, pemrosesan informasi intuitif (dari
pengetahuan yang dalam, pendapat dan inovasi) diasumsikan sebagai
sarana bagi tujuan revitalisasi (dukungan dari luar, perolehan sumber daya
dan pertumbuhan).
3. Budaya konsensus. Dalam budaya ini, pemrosesan informasi kolektif
(diskusi, partisipasi dan konsensus) diasumsikan untuk menjadi sarana
bagi tujuan kohesi (iklim, moral dan kerja sama kelompok).
4. Budaya hierarki. Dalam budaya hierarkis, pemrosesan informasi formal
(dokumentasi, komputasi dan evaluasi) diasumsikan sebagai sarana bagi
tujuan kesinambungan (stabilitas, kontrol dan koordinasi)

# K3

Keselamatan dan Kesehatan Kerja adalah suatu kondisi dalam pekerjaan yang
sehat dan aman baik itu bagi pekerjaannya, perusahaan maupun bagi masyarakat
dan lingkungan sekitar pabrik atau tempat kerja tersebut. Keselamatan dan
kesehatan kerja juga merupakan suatu usaha untuk mencegah setiap perbuatan
atau kondisi tidak selamat, yang dapat mengakibatkan kecelakaan.

 Perlindungan tenaga kerja

Tenaga kerja merupakan modal utama serta pelaksanaan dari pembangunan
masyarakat pancasila. Tujuan terpenting dari pembangunan masyarakat tersebut
adalah kesejahteraan rakyat termasuk tenaga kerja. Tenaga kerja sebagai
pelaksana pembangunan harus di jamin haknya, diatur kewajibannya dan
dikembangkan daya gunanya. Dalam peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor:
PER-04/MEN/1994 pengertian tenaga kerja adalah setiap orang yang bekerja pada
perusahaan yang belum wajib mengikuti program jaminan social tenaga kerja
karena adanya pentahapan kepesertaan.

1.       Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja

“Jaminan Sosial dapat diartikan sebagai perlindungan yang diberikan oleh masyarakat
bagi anggota-anggotanya untuk risiko-risiko atau peristiwa-peristiwa tertentu
dengan tujuan, sejauh mungkin, untuk menghindari terjadinya peristiwa-peristiwa
tersebut yang dapat mengakibatkan hilangnya atau turunnya sebagian besar
penghasilan, dan untuk memberikan pelayanan medis dan atau  jaminan keuangan
terhadap konsekuensi ekonomi dari terjadinya peristiwa tersebut, serta jaminan
untuk tunjangan keluarga dan anak”.

2.       Pemerikasaan Kesehatan
Sesuai dengan : UU No. 1 Tahun 1970, PERMENAKERTRANS
N0.PER.02/MEN/1980 , PERMENAKERTRANS N0.PER.03/MEN/1982 :
Tentang kewajiban pengusaha/perusahaan untuk melakukan pemeriksaan
kesehatan tenaga kerja Kemnakertrans RI sejak bulan Maret 2009 Pusat K3
Kemnakertrans telah meresmikan MEDICAL CHECK UP UNIT yang
menyediakan berbagai fasilitas peralatan untuk melayani pemeriksaan tenaga
kerja. Diantaranya program pemeriksaan kesehatan tenaga kerja(medical check
up) yaitu pemeriksaan kesehatan awal, pemeriksaan kesehatan berkala,
pemeriksaan kesehatan khusus untuk pekerja/karyawan di lingkungan industri &
perkantoran, meliputi pemeriksaan:
 Pemeriksaan kesehatan awal (sebelum kerja) adalah Rikes yang dilakukan
oleh dokter sebelum seorang tenaga kerja diterima untuk melakukan
pekerjaan.
 Pemeriksaan kesehatan berkala (periodik) adalah rikes pada waktu-waktu
tertentu thd. TK yang dilakukan oleh dokter.
 Pemeriksaan kesehatan khusus adalah rikes yang dilakukan oleh dokter secara
khusus terhadap tenaga kerja tertentu.
 Pemeriksaan kesehatan purna bakti adalah rikes yang dilakukan oleh dokter
pada 3 (tiga) sebelum TK memasuki masa pensiun.

VI. Integrasi

Integrasi memiliki 2 pengertian, yaitu :

Ø  Pengendalian terhadap konflik dan penyimpangan sosial dalam suatu sistem
sosial tertentu
Ø  Membuat suatu keseluruhan dan menyatukan unsur-unsur tertentu
Integritas (Integrity) adalah bertindak konsisten sesuai dengan nilai-nilai dan
kebijakan organisasi serta kode etik profesi, walaupun dalam keadaan yang sulit.
untuk melakukan ini. Dengan kata lain, “satunya kata dengan perbuatan”.
Mengkomunikasikan maksud, ide dan perasaan secara terbuka, jujur dan langsung
sekalipun dalam negosiasi yang sulit dengan pihak lain.
Ø  Tujuan Integrasi
Tujuan pengintegrasian adalah memanfaatkan karyawan agar mereka bersedia
bekerja keras dan berpartisipasi aktif dalam menunjang tercapainya tujuan
perusahaan serta terpenuhinya kebutuhan karyawan.
Ø  Prinsip Integrasi
Menciptakan kerjasama yang baik dan saling menguntungkan.

# Manajemen Karir

 Manajer dan departemen SDM dapat mencapai efektivitas manajemen karir

dengan memberikan pendidikan yang berkaitan dengan karir, petunjuk
keahlian, konseling karir,peluang on the job training dan pilihan karir yang
tersedia, serta melalui publikasi program pelatihan dan pengembangan.
Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh oleh manajer SDM adalah :
 Menyatukan strategi dan kebutuhan-kebutuhan staffing internal. Dengan
membantu karyawan dalam perencanaan karirnya, departemen SDM dapat
mempersiapkan karyawan jika terdapat kekosongan jabatan guna menunjang
strategi perusahaan.
 Mengembangkan karyawan-karyawan yang dapat dipromosikan. Perencanaan
karir membantu mengembangkan pasokan internal dari tenaga yang dapat
dipromosikan untuk mengisi kekosongan yang disebabkan pensiun,
pengunduran diri, dan pertumbuhan perusahaan.
 Memfasilitasi penempatan karyawan. Organisasi membantu mengidentifikasi
dan menyiapkan penempatan karyawan.
 Membantu menciptakan keragaman pekerjaan. Pada saat dibantu dalam
perencanaan karir, karyawan-karyawan dengan bermacam-macam latar
belakang mempelajari ekspektasi-ekspektasi organisasi untuk pertumbuhan
dan pengembangan diri sendiri.
 Memperkecil perpindahan (turn-over). Dengan meningkatkan perhatian dan
kepedulian terhadap karir individu dapat membuahkan loyalitas organisasional
yang lebih kokoh dan memperkecil turn-over.
 Membuka saluran potensi karyawan. Perencanaan karir mendorong karyawan-
karyawan untuk meningkatkan potensi dirinya karena mereka mempunyai
tujuan karir yang spesifik.
 Memajukan pertumbuhan individu. Rencana-rencana dantujuan-tujuan karir
dapat memotivasi karyawan untuk bertumbuh dan berkembang.
 Mengurangi kasalahan dalam penempatan. Organisasi harustepat dalam
mengidentifikasi perencanaan karir individu, sehingga mengurangi kesalahan
dalam penempatan jabatan.
 Memuaskan kebutuhan individu. Dengan luasnya peluang untuk pertumbuhan
dan perkembangan serta penghargaan diri terhadap karyawan dapat
memuaskan kebutuhan individu.
 Mengurangi penumpukan karyawan. Dengan perencanaan karir diharapkan
karyawan, manajer, dan departemen SDM mengetahui kualifikasi-kualifikasi
karyawan untuk mencegah terjadinya penumpukan karyawan.

# Hubungan Industri

Hubungan industrial adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara para
pelaku dalam proses produksi barang/jasa yang terdiri dari unsur pengusaha,
pekerja/buruh, dan pemerintah yang didasarkan pada nilai-niai Pancasila dan
Undang Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.
Didalam perusahaan tidak hanya ada pekerja dan pengusaha saja, tetapi terdapat
beberapa pihak yang juga berkepentingan yaitu :
1. Supplier atau perrusahaan pemasok
2. Konsumen atau pengguna produk
3. perusahaan pengguna
4. masyarakat sekitar
5. pemerintah
Selain itu para stakeholder yang lainnya adalah:
 1. para konsultan hubungan industrial
2. Para arbitrator, mediator, dan akademisi
3. Hakim-hakim pengadilan hubungan industri

Sarana Hubungan Industrial

Menurut pasal 103 UU Ketenagakerjaan, bentuk sarana hubungan industrial
adalah:
1. Serikat Pekerja/serikat buruh, organisasi yang terbentuk dari, oleh dan untuk
pekerja diperusahaan maupun diluar perusahaan, yang bersifat bebas, terbuka,
dan mandiri, demokratis dan bertanggung jawab guna memperjuangkan,
membela serta melindungi hak dan kepentingan pekerja serta meningkatkan
kesejahteraan pekerja dan keluarganya.
2. Organisasi pengusaha, para pengusaha juga mempunyai hak dan kebebasan
untuk membentuk atau menjadi anggota organisasi atau asosiasi pengusaha
yang merupakan mitra kerja serikat pekerja dan pemerintah dalam penanganan
masalah-masalah ketenagakerjaan dan hubungan industrial. Asosiasi dapat
dibentuk menurut sektor industri atau jenis usaha.
3. Lembaga kerja sama bipatrit, merupakan orum komunikasi dan konsultasi
mengenai hal-hal yang berkaitan dengan hubungan industrial di satu
perusahaan yang anggotanya pengusaha dan serikat pekerja yang bertanggung
jawab di bidang ketenagakerjaan atau unsur pekerja. 
4. Lembaga kerja sam tripatrit, merupakan forum komunikasi, konsultasi dan
musyawarah tentang masalah ketenagakerjan yang anggotanya terdiri dari
pemerintah, pengusaha, dan pekerja. Lembaga kerja sama tripatrit terdiri dari
Lembaga Kerja sama Tripatrit Nasional, Provinsi dan Kabupaten/Kota;
Lembaga Kerja sama tripatrit Sektoral Nasional, Provinsi; Peraturan
Perusahaan.
5. Perjanjian Kerja Bersama, merupkana perjanjian yang merupakan hasil
perundingan antara serikat pekerja atau beberapa yang tercatat pada instansi
yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan dengan pengusaha atau
beberapa yang memuat syarat-syarat, hak dan kewajiban kedua belah pihak.
6. Peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan, mencakup ketentuan
sebelum bekerja, selama dan sesudah bekerja. Peraturan selama bekerja
mencakup ketentuan jam kerja dan istirahat, pengupahan, perlindungan,
penyelesaian perselisihan industrial dll.
7. Lembaga Penyelesaian perselisihan hubungan industrial, perselisihan
diharapkan dapat diselesaikan melaui perundingan bipatrit. Bila bipatrit gagal
maka penyelesaian dilakukan melalui mediasi atau konsiliasi. Bila mediasi
atau konsiliasi gagal, maka perselisihan dapat dimintakan untuk diselesaikan
di Pengadilan Hubungan Industrial.

# Konflik dan Stress Kerja

Jenis – Jenis Konflik Kerja :

1. Konflik Intrapersonal
Konflik intrapersonal adalah konflikseseorang dengan dirinya sendiri. Konflik
terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak
mungkin dipenuhi sekaligus.
Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :
1) Konflik pendekatan-pendekatan, Contohnya orang yang dihadapkan pada dua
pilihan yang sama-sama menarik.
2) Konflik pendekatan – penghindaran, Contohnya orang yang dihadapkan pada
dua pilihan yang sama menyulitkan.
3) Konflik penghindaran-penghindaran
2. Konflik Interpersonal
Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain
karena pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara dua
orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain.
3. Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok
Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan
untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok
kerja mereka.
4. Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama
Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam
organisasiorganisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja – manajemen
merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok.
5. Konflik antara organisasi
Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya
pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis baru, harga lebih
rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien.

# Stres Kerja

Stres Kerja adalah kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses

pikiran, dan kondisi fisik seseorang, apabila stres ini terlalu besar maka dapat
mengancam kemampuan seseorang dalam menghadapi lingkungan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi stres kerja terdiri dari:
1. Lingkungan fisik yang terlalu menekan (kebisingan, temperature, udara yang
lembab, penerangan dikantor yang kurang terang.
2. Kurang kontrol.
3. Kurangnya hubungan interpersonal.
4. Kurangnya pengakuan terhadap kemajuan kerja.

 Cara mengatasi stress :

Ada dua pendekatan dalam manajemen stres, yaitu:
1. Pendekatan Individual
 Penerapan manajemen waktu
 Penambahan waktu olah raga
 Pelatihan relaksasi
 Perluasan jaringan dukungan social
2. Pendekatan Organisasional
 Menciptakan iklim organisasional yang mendukung.
 Adanya penyeleksian personel dan penempatan kerja yang lebih baik.
  Mengurangi konflik dan mengklarifikasi peran organisasional.
 Penetapan tujuan yang realistis.
 Pendesainan ulang pekerjaan.
 Perbaikan dalam komunikasi organisasi.
 Membuat bimbingan konseling

# Komunikasi

Komunikasi adalah suatu proses penyampaian informasi (pesan, ide, gagasan) dari

satu pihak kepada pihak lain. Mengapa komunikasi ini penting dalam
manajemen? Komunikasi memiliki hubungan yang erat dengan kepemimpinan.
Kepemimpinan yang baik dibangun oleh komunikasi yang baik juga antar
anggotanya sehingga memiliki tujuan yang selaras antara anggota dan
pemimpinnya. Rogers (1969) mengatakan “Leadership is Communication.
Kemampuan berkomunikasi akan menentukan berhasil tidaknya seorang
pemimpin dalam melaksanakan tugasnya. Komunikasi yang baik juga dapat
menjalin hubungan yang baik antara atasan dengan karyawan atau karyawan antar
karyawan.

VII. Separation

Menurut Undang-undang RI No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan, Pasal 1

ayat 25, pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah pengakhiran hubungan kerja
karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban
antara pekerja atau buruh dan pengusaha.
Menurut Sedarmayanti Jenis Pemberhentian Hubungan Kerja (PHK) ada 2 jenis,
yaitu:
1. Permberhentian Sementara biasanya terjadi pada karyawan tidak tetap yang
hubungan kerjanya bersifat tidak tetap, perusahaan yang bergerak pada produk
musiman, Karyawan yang dikenakan tahanan sementara oleh yang
berwajibkarena disangkatelah berbuat tindak pidana kejahatan.
2. Pemberhentian Permanen sering disebut pemberhentian, yaitu terputusnya
ikatan kerja antara karyawan dengan perusahaan tempat bekerja.
Kemudian menurut Mutiara S. Panggabean Jenis Pemutusan Hubungan Kerja
(PHK) ada 4 Jenis, diantaranya:
1. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) atas kehendak sendiri (Voluntary turnover)
hal ini terjadi jika karyawan yang memutuskan untuk berhenti dengan alasan
pribadi.
2. Pemberhentian Karyawan karena habis masa kontrak atau karena tidak
dibutuhkan lagi oleh organisasi (Lay Off).
3. Pemberhentian karena sudah mencapai umur  pensiun (Retirement). Saat
berhenti biasanya antara usia 60 sampai 65 tahun.
4. Pemutusan hubungan kerja yang dilakukan atas kehendak pengusaha. Dalam
hal ini pengusaha mmutuskan hubungan kerja dengan pekerja mungkin
disebabkan adanya pengurangan aktivitas atau kelalian pegawai atau pelanggaran
disiplin yang dilakukan pekerja.

Namun sebelum pemberhentian hubungan kerja harus berusaha untuk

meningkatkan efisiensi dengan:
·         Mengurangi shift kerja
·         Menghapuskan kerja lembur
·         Mengurangi jam kerja
·         Mempercepat pensiun
·         Meliburkan atau merumahkan karyawan secara bergilir untuk sementara

Pemerintah tidak mengharapkan perusahaan melakukan PHK tercantun dalam

Pasal 153 ayat (1) Undang-Undang No. 13 Thaun 2003 tentang ketenagakerjaan,
yang menyatakan pengusaha dilarang melakukan PHK dengan alasan:
1. Pekerja/buruh berhalangan masuk kerja karena sakit menurut keterangan
dokter selama waktu tidak melampaui 12 (dua belas) bulan secara terus-
menerus
2. Pekerja/buruh berhalangan menjalankan pekerjaannya Karena memenuhi
kewajiban terhadap Negara sesuai dengan ketentuan perundang-undangan
yang berlaku
3. Pekerja/buruh menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya
4. Pekerja/buruh menikah
5. Pekerja/burh perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan, atau menyusui
bayinya.
6. Pekerja/buruh mempunyai pertalian darah dan/atau ikatan perkakwinan
dengan pekerja/buruh lainnya di dalam 1 perusahaan, kecali telah diatur dalam
perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau PKB.
7. Pekeerja/buruh mendirikan, menjadi anggota dan/atau pengurus serikat
pekerja/serikat buruh melakukan kegiatan serikat/pekerja/serikat buruh di luar
jam kerja, atau di dalam jam kerja atas kesepakatan pengusaha, atau
berdasarkan ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan
perusahaan atau PKB.
8. Pekerja/buruh yang mengadukan pengusaha kepada yang berwajib mengenai
perbuatan pengusaha yang melakukan tindak pidana kejahatan
9. Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, warna kulit, golongan,
jenis kelamin, kondisi fisik atau status perkawinan.
10. Pekerja. Buruh dalam keadaan cacat tetap, sakit akibar kecelakaan kerja, atau
sakit karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang
jangka waktu penembuhannya belum dapat dipastikan

VIII. MSDM Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan

sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa
memandang batasan geografis.
MSDM Global dalam 3 dimensi yang meliputi :
1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi
dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam
enam aktifitas SDM)
2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM
Internasional:
a. Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.
b. Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.
c. Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan
input-input lainnya.
3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a. Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)
b. Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)
c. Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)

Jenis jenis SDM dan organisasi global

Jenis-jenis SDM global yaitu:
1.      Ekspatriat
Ekspatriat adalah seorang katyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, atau yang
bukan merupakan warga yang berasal dari negara dimana operasi itu ditempatkan,
tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari negara
dimana kantor pusat organisasi setempat.
2.      Warga dari tuan rumah
Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk
sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara
dimana operasi itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada
dinegara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan
jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan
bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.
3.      Warga dari negara ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja dinegara kedua,
dan diperkerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.
Jenis-jenis organisasi global yaitu:
1.      Beroperai di seluruh dunia impor dan ekspor: menjual dan membeli barang
dan jasa dengan organisasi dinegara-negara.
2.      Perusahaan multinasional: sebuah organisasi yang memiliki unit-unit operasi
yang berlokasi di negara-negara asing.
3.      Operasional global: sebuah organisasi yang memiliki unit-unit perusahaan di
beberapa negara yang digabungkan menjadi satu.
Manajemen SDM gobal dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
 Hukum: hukum UU, PERDA, hak tiap-tiap negara
 Politik : politik sangat riskan dalam perubahannya tergantung dengan
kepemimpinan disuatu negara mengacu pada politik paham apa
 Ekonomi : situasi booming vs buruk maksudnya setiap perubahan pasti ada
trend yang sedang booming. Misalnya diindonesia lagi booming sepeda fixie
sehingga banyak penduduk indonesia membeli sepeda tersebut untuk
mengikuti trend karena kondisi ekonomi yang mengalami perubahan tersebut.
 Budaya : merupakan hal yang paling penting yang dikarenakan budaya
kultural indonesia sangat kental dalam perubahan harus mengacu dalam adat
istiadat maupun norma yang berlaku pada masyarakat dimana bertempat
tinggal.
Organisasi yang menjalankan bisnis secara internasional mungkin
berkembang dari organisasi yang terlibat dalam aktivitas ekspor dan impor,
menjadi perusahaan meltinasinal kemudian menjadi organisasi global.

1.      Hambatan-hambatan kebudayaan
Satu tantangan terbesar bagi SDM global pada umumnya adalah perbadaan
kebudayaan antar negara. dalam isu terminologi sosiologis dan pendidikan,
hambatan-hambatan tersebut diilustrasikan sebagai berikut:

SOSIOLOGIS
 Pandangan terhadap bisnis dan para manajernya.
 Pandangan terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-antar
bisnis, serikat pekerja dan pemerintah
 Pandangan terhadap prestasi
 Struktur kelas dan mobilitas individu
 Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi
 Pandangan terhadap metode ilmiah
 Pandangan terhadap penanganan resiko
 Pandangan terhadap perubahan

PENDIDIKAN
 Tingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasar
 Pelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua
 Pendidikan lanjut yang lebih tinggi
 Program-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oelh
perusahaan)
 Kesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaan
Keimpulan signifikan yang dapat ditarik adalah: Pemikiran bahwa system
organisasi dan manajerial yang dikembangkan dan dilaksanakan dinegara asal dan
perusahaan induk, yang harus dipaksa untuk diterapkan pada cabang luar negara
perusahaan multinasional adalah salah.
2.      Proses-proses manajemen
Dalam proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian yang dipengaruhi
secara langsung oleh tipe atau jenis-jenis hambatan kebudayaan.
-          Metode-metode dan alat-alat perencanaan
-          Horison waktu kerja
-          Tingkat dimana organisasi mekanistik
-          Tipe-tipe kinerja dan standar pengendalian yang digunakan
-          Derajat spesialisasi
-          Derajat sentralisasi dan desentralisasi
-          Rentang kendali
-          Pengelompokan aktivitas dan departemen
-          Derajat dan penggunaan komite
-          Kriteria seleksi dan promisi
-          Sifat dan luasnya program-program pelatihan
-          Tingkat partisipatif versus manajemen otoriter
-          Teknik-teknik memotivasi karyawan, dll

Kebijakan kepegawaian (staffing policy)

Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu
yang memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan
mempromosikan budaya perusahaan.
Jenis kebijakan “staffing”:
1.      Ethnocentric Approach
Possisi kunci hanya diisi /ditempati oleh mereka yang berkewarganegaraan sama
dengan perusahaan induk
Alasan:
 kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam negeri terutama dari
negara berkembang
 cara terbaik menjaga budaya perusahaan
 memindahkan transfer pengetahuan/core competencies kepada mereka di
operasi/cabang luar negeri
kelemahan:
 menutup jalan/membatasi kesempatan begi mereka yang berkewarganegaraan
setempat
 produkivitas dapat menurun, turn over karyawan meningkat
 cultural myopia: kegagalan perusahaan mengrti budaya setempat, juga pada
implementasi marketing dan manajemen
2.      polycentric Approach
masyarakat memilih warga negara setempat untuk menduduki posisi manajer
perwakilan, sementara WN induk perusahaan duduk diperusahaan
induk/headquarters
alasan :
 perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia
 tidak terlalu memakan biaya (expatriate ‘lebih mahal’)
kelemahannya :
 kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya
 kesenjangan antara keryawan dalam negeri dan expat (bahsa, loyalitas.
Nasionalisme, perbedaan budaya)
 sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan
3.      regiocentric Approach
memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negra asal maupun dari
negara sewilayah.
Alasan :
 lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat
 menghemat biaya
kelemahan :
 belum tentu ada kecocokan budaya
4.      geocentric Approach
mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan tanpa memandang
kewarganegaraan.
Kelebihan :
 memupuk kader excecutive internasional yang dapat bekerja diberbagai
negara dengan berbagai budaya
 meningkatkan respon lokal
kelemahannya :
 kompleksitas kebijakan pekerja asing
 mahal : training, relokasi, kompensasi.

IX. PENILAIAN KINERJA

Penilaian Kinerja adalah kegiatan menilai dan mengevaluasi pencapaian,
kemampuan, dan melihat pertumbuhan dari karyawan.
Indikator Kinerja Karyawan :
1. Pengetahuan yang Dimiliki
Pengetahuan seorang karyawan mengenai pekerjaan sangat penting karena
menjadi bagian dari tanggung jawabnya.
2. Ketepatan Waktu
Apakah seorang karyawan mampu membuat perencanaan dan jadwal
pekerjaannya. Hal ini akan sangat mempengaruhi ketepatan waktu karyawan
 dalam menyelesaikan hasil pekerjaan yang menjadi tanggung jawab seorang
karyawan.
3. Kualitas Pekerjaan
Apakah seorang karyawan mengetahui standar mutu pekerjaan yang
disyaratkan perusahaan kepadanya.
4. Kecepatan dalam Menyelesaikan Pekerjaan
Apakah karyawan mengetahui standar mutu produktivitas perusahaan. Hal ini
berkaitan dengan mutu pekerjaan dan kecepatan karyawan menyelesaikan
suatu pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
5. Pengetahuan Teknis Seputar Pekerjaan
Apakah karyawan memiliki pengetahuan teknis tentang pekerjaan yang
menjadi tugasnya, karena hal ini juga berkaitan dengan mutu pekerjaan dan
kecepatan karyawan menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya.
6. Self Confidence
Seberapa jauh karyawan memiliki ketergantungan terhadap karyawan lain
dalam menyelesaikan pekerjaannya, karena hal ini berkaitan dengan
kemandirian (self confidence) seseorang dalam melaksanakan pekerjaan.
7. Kemampuan Menyesuaikan Diri
Apakah karyawan memiliki kebijakan (judgment) yang bersifat naluriah yang
dimiliki oleh seseorang karyawan yang mempengaruhi kinerjanya, karena dia
mempunyai kemampuan menyesuaikan dan menilai tugasnya dalam
menunjang visi dan misi perusahaan.
8. Komunikasi Antar Karyawan
Kemampuan berkomunikasi karyawan, baik terhadap sesama rekan maupun
kepada atasannya.
9. Kerjasama Tim
Kemampuan karyawan dalam bekerja sama dengan karyawan lain. Hal ini
sangat berperan dalam menentukan kinerja karyawan tersebut.
10. Kemampuan Menyampaikan Ide
Kehadiran dalam mengikuti rapat ( Meeting ) yang disertai dengan
kemampuan menyampaikan gagasan atau pendapat kepada orang lain,
 Tentunya hal ini akan mempunyai nilai tersendiri dalam penilaian kinerja
seorang karyawan.
11. Kemampuan Mengatur Pekerjaan
Kemampuan karyawan dalam mengatur pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya termasuk membuat jadwal kerja. Secara umum hal ini
mempengaruhi kinerja seorang karyawan.
12. Kepemimpinan
Kepemimpinan menjadi faktor yang harus dinilai dalam kinerja terutama bagi
karyawan yang berbakat “memimpin” sekaligus memobilisasi dan
memotivasi teman-temannya untuk bekerja lebih baik.
13. Kemampuan Mengembangkan Diri
Apakah seorang karyawan memiliki minat untuk memperbaiki kemampuan
diri sendiri yang menjadi faktor lain menilai kinerja seorang karyawan.
14. Disiplin Ilmu
Faktor kesesuaian antara disiplin ilmu yang dimiliki karyawan dengan
penempatan pada bidang kerja.
Indikator kinerja karyawan berbeda-beda tergantung pada bagian (unit) dan
perusahaan mana Anda bekerja. Walaupun demikian, Anda dapat memasukkan
beberapa atau semua indikator di atas dalam mendiskusikan atau pun menyusun
program penilaian kinerja karyawan tahunan.
Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan
Tujuan dari penilaian kinerja karyawan menurut Rivai (2005:52) antara lain:
 Menjalankan peninjauan ulang atas kinerja karyawan di masa lalu.
 Memperoleh data yang sinkron dengan fakta dan sistematis dalam
menentukan nilai suatu pekerjaan.
 Melakukan identifikasi kemampuan organisasi
 Melakukan analisa kemampuan karyawan secara individual
 Menyusun sasaran pada masa yang akan datang
 Melihat prestasi kinerja karyawan secara nyata
 Memperoleh keadilam dalam sistem pemberian upah dan gaji yang
diterapkan pada organisasi.
 Memperoleh data untuk penentuan struktur pemberian upah dan gaji yang
sesuai dengan pemberlakukan secara umum
 Membantu pihak manajemen dalam menjalankan pengukuran dan
pengawasan yang lebih akurat atas biaya yang dipakai oleh perusahaan
 Memungkinkan manajemen menjalan negosiasi secara rasional dan obyektif
dengan serikat pekerja ataupun dengan langsung kepada karyawan
 Merancang kerangka berpikir dan standar dalam menjalankan peninjauan
yang dilakukan secara berkala pada sistem pemberian upah dan gaji
 Mengarahkan pihak manajemen supaya bersikap obyektif dalam
memperlakukan karyawan sesuai dengan prinsip organisasi
 Menjadi panduan organisasi dalam melakukan promosi, mutasi,
memindahkan dan peningkatan kualita karyawan
 Memperjelas tugas utama, fungsi, wewenang, dan tanggung jawah dan juga
satuan kerja pada organisasi. Hal ini apabila dijalankan sesuai dengan aturan
dan berjalan baik akan memberikan manfaat untuk organisasi khususnya
untuk menghindari overlapin pada pemberian tugas/program/kegiatan dalam
organisasi.
 Melakukan minimalisir karyawan mengeluh yang berakibat karyawan
menjadi resign. Dengan adanya penilaian kerja karyawan maka karyawan
akan merasa diperhatikan dan dihargai dalam setiap kinerjanya.
 Melakukan penyelerasakan penilaian kinerja dengan keberjalanan bisnis
menjadikan pergerakan dalam organisasi khususnya organisasi nirlaba selalu
sesuai dengan tujuan usaha.
 Melakukan identifikasi pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan.
Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Manfaat dari dilakukannya penilaian kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
 Memberikan informasi tentang hasil yang diinginkan dari sebuah pekerjaan
 Bisa mencegah terdapatnya miskomunikasi berkaitan dengan kualitas kerja
yang diinginkan.
 Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan sebab ada feedback atau
umpan balik untuk karyawan yang berprestasi
 Menghargai setiap kontribusi
 Membuat komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan karyawan
Proses Penilaian Kinerja Karyawan
Dalam menerapkan penilaian kinerja karya mempunyai beberapa proses yang
harus dilakukan. Hal itu disebabkan penilaian kinerja adalah suatu proses secara
terus-menerus dan tidak bersifat temporer. Proses tersebut antara lain sebagai
berikut:
 Analisis Pekerjaan
Proses analisis ini dapat diawali dari analissi jabatan/posisi. Dengan
mengetahui posisi seseorang karyawan maka akan lebih mudah menjelaskan
jenis pekerjaannya, tanggung jawab yang dipikul, kondisi kerja, dan berbagai
program dan aktivitas yang dilakukan.
 Analisis pekerjaan ini sangat penting dalam penilaian kinerja karena
merupakan dasar untuk penetepan standar dan evaluasi dan juga dalam
menganalisis pekerjaan sangat diperlukan sistem informasi manajemen yang
baik.
 Standar Kinerja
Penetapan standar kinerja dipakai untuk melakukan komparasi antara hasil
herja standar dengan standar yang telah ditentukan. Dengan adanya
perbandingan ini maka bisa dilakukan identifikasi apakah kinerja karyawan
telah sesuai dengan target yang diinginkan atau tidak. Dalam hal ini standar
kinerja harus ditulis secara spesifik dan mudah dipahami, realistis dan
terukur.
 Sistem Penilaian Kinerja
Pada umumnya, terdapat empat sistem atau metode penilaian kinerja
karyawan. Pertama yaitu Behavior Appraisal System atau penilaian kinerja
yang berdasarkan terharap penilaian tingkah laku. Kedua, Personel/Performer
Appraisal System atau penilaian kinerja yang berdasarkan terhadap dari ciri
dan sifat invidu karyawan.
Ketiga adalah Result Oriented Appraisal System atau penilaian kinerja
dengan dasar hasil kerja. Keempat, Contingency Appraisal System atau
penilaian kinerja terhadap dasar kombinasi beberapa unsur: ciri, sifat, tingkah
laku, dan hasil kerja. Contoh penilaian kinerja karyawan sebenarnya mudah
ditemukan pada perusahaan yang telah settle secara manajemen dan masing-
masing perusahaan mempunyai metode penilaian kinerja tersendiri.