Pedoman Penentuan Kpi Dan Kpku Bumn PDF

KEMENFERIAN
I3ADAN USA1lA MILIK NEGARA

Nomor S- 0 8 /S.MBU/2013 1 6 Januari 2013
Lampiran 2 (dua) set
Sifat Segera
Hal Penyampaian Pedoman Penentuan KPI dan Kriteria Penilaian
Kinerja Unggul pada Badan Usaha Milik Negara.
Yth. 1. Para Direktur Utama BUMN

2. Para Komisaris Utama/Ketua Dewan Pengawas BUMN
di
Tempat
Menindaklanjuti Surat Wakil Menteri BUMN No. S-508/MBU/WK/2012,

tanggal 22 Nopember 2012, tentang Shareholder Aspiration untuk Penyusunan RKAP
Tahun 2013, khususnya berkaitan dengan butir 4 tentang Key Performance Indicators
(KPI)"-agar menggunakan kerangka Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) dalam
penyusunan KPI, dengan ini kami sampaikan hal-hal sebagai berikut:
1. Kementerian BUMN telah menyusun Pedoman Penentuan Key Performance Indicator
(KPI) pada Badan Usaha Milik Negara (Lampiran I). Pedoman dimaksud agar
digunakan sebagai panduan dalam:
a. Menentukan, memilih dan mengusulkan KPI sebagai dasar penilaian akuntabilitas
bagi Direksi mengenai tingkat keberhasilan BUMN mencapai target-target kinerja
dalam satu periode;
b. Menuangkan KPI yang terpilih dan target kinerja yang diusulkan ke dalam Kontrak
Manajemen sebagai kesepakatan kinerja antara Direksi, Dewan Komisaris/Dewan
Pengawas, dan RUPS/Menteri;
c. Mengukur dan melaporkan kemajuan pencapaian target-target kinerja yang
ditetapkan.
2. Dengan mengingat bahwa terdapat RKAP BUMN yang sudah disahkan
RUPS/Pemilik Modal, maka penentuan KPI dan target kinerja tahun 2013, khususnya
KPI Perspektif Keuangan dan Pasar, dapat mengacu pada RKAP BUMN yang
bersangkutan, sedangkan KPI perspektif lainnya dapat mengacu pada dokumen
perencanaan resmi lainnya. Penyesuaian KPI dan target kinerja agar dituangkan dalam
Kontrak Manajemen dan harus diselesaikan paling lambat pada akhir triwulan I tahun
2013.
3. Untuk /2
Jalan Medan Merdeka Selatan No. 13 Jakarta Pusat 10110

KEMENTERIAN
BADAN USAHA MILIK NEGARA
-2-
3. Untuk penyelarasan dan konsistensi dalam penataan sistem pengelolaan kinerja pada
BUMN, hendaknya Direksi menetapkan Skor KPKU sebagai KPI pada Perspektif
Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan. Skor KPKU
tersebut merupakan cerminan kualitas sistem pengelolaan kinerja pada BUMN yang
diharapkan. Penetapan target Skor KPKU agar disesuaikan dengan kondisi masing-
masing BUMN. Pengukuran Skor KPKU akan dilaksanakan pada akhir triwulan IV
tahun 2013 dengan menggunakan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul pada BUMN
(Lampiran II). Pelaksanaan evaluasi penerapan KPKU akan dikoordinasikan oleh
Kementerian BUMN cq Tim Koordinasi dan Pemantauan Implementasi KPKU pada
BUMN Tahun 2013.
4. Dalam proses penyusunan KPI beserta target-targetnya, agar mengoptimalkan
pegawai BUMN yang telah mengikuti pelatihan KPKU BUMN, baik yang
diselenggarakan oleh Kementerian BUMN bekerja sama dengan Forum Ekselen
BUMN (FEB), maupun In House Training yang diadakan oleh masing-masing BUMN.
Dengan penggunaan kerangka KPKU dalam penentuan KPI, BUMN diharapkan
dapat meningkatkan efektivitas pengendalian kinerjanya, mampu mengoptimalkan upaya
kapitalisasi potensi yang dihadapi, dan dapat mengakselerasi pertumbuhan kinerja BUMN.
Demikian kami sampaikan, agar dilaksanakan sebagaimana mestinya.
Ian BUMN
DAYAT
0703 198003 1 001
Tembusan:
1. Menteri BUMN;
2. Wakil Menteri BUMN;
3. Para Deputi Teknis di Lingkungan Kementerian BUMN.
Jalan Medan Merdeka Selatan No. 13 Jakarta Pusat 10110

Surat Sekretaris Kementerian BUMN
Nomor : S-08/S.MBU/2013
Tanggal : 16 Januari 2013
Lampiran :I
KEMENTERIAN BADAN USAHA MILIK NEGARA

REPUBLIK INDONESIA
PEDOMAN PENENTUAN
KEY PERFORMANCE INDICATORS(KPI)
PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA
Gedung Kementerian BUMN Lt.20

Jalan Merdeka Selatan No. 13— Jakarta Pusat 10110
Telp.(021)29935678, Fax.(021)29935798
PEDOMAN PENENTUAN
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
A. LATAR BELAKANG
1. Sesuai dengan Pasal 16 ayat (3) Undang-Undang No. 19 Tahun 2003 tentang Badan
Usaha Milik Negara, calon anggota Direksi yang telah dinyatakan lulus uji kelayakan
dan kepatutan wajib menandatangani kontrak manajemen sebelum ditetapkan
pengangkatannya sebagai anggota Direksi. Yang dimaksud dengan kontrak
manajemen adalah Statement of Corporate Intent (SCI) yang, antara lain, berisikan
janji-janji atau pernyataan Direksi untuk memenuhi segala target-target yang
ditetapkan oleh RUPS/Menteri BUMN. Periode yang dicakup dalam Kontrak
Manajemen tersebut meliputi 5 (lima) tahun atau sesuai dengan periode masa jabatan
Direksi. Target-target kinerja yang diperjanjikan oleh Direksi pun seharusnya bersifat
generik. Oleh karena itu, Kontrak manajemen tersebut hams diperbaharui setiap
tahun untuk disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan.
2. Sebagai pelaksanaan Pasal 16 ayat (3) UU BUMN tersebut, Kementerian BUMN
menerbitkan Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara No. KEP-59/MBU/2004
Tentang Kontrak Manajemen Calon Anggota Direksi Badan Usaha Milik Negara.
Kontrak manajemen tersebut memuat:
a. Pemberitahuan hasil penilaian uji kelayakan dan kepatutan yang telah
dilaksanakan penunjukan sebagai Calon Direksi untuk periode masa jabatan 5
tahun;
b. Penyampaian hal-hal penting yang berkaitan dengan peran, tugas dan tanggung
jawab, kewenangan, hak dan kewajiban serta hal-hal lain yang perlu diketahui
sebagai anggota Direksi.
Sebagai lampiran dari Kontrak Manajemen tersebut adalah Key Performance
Indicators (KPI) dan Sasaran Perusahaan, yang terdiri dari indikator keuangan,
indikator operasional dan indikator administrasi.
3. Berdasarkan ketentuan tersebut, pada prinsipnya terdapat 2 (dua) jenis Kontrak
Manajemen, yaitu:
a. Kontrak Manajemen yang ditandatangani oleh calon anggota Direksi yang telah
dinyatakan lulus uji kelayakan dan kepatutan dan Menteri BUMN/RUPS, untuk
periode 5 (lima) tahun atau sesuai masa jabatan Direksi; dan
b. Kontrak Manajemen yang ditandatangani oleh Direksi dan Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas setiap tahun, serta disahkan oleh RUPS.
Kontrak Manajemen tahunan pada huruf b pada prinsipnya turunan atau penjabaran
dari Kontrak Manajemen pada huruf a, dengan KPI dan target-target kinerja yang
disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan pada tahun yang
bersangkutan, untuk mengoptimalkan kinerja Direksi dalam mengkapitalisasi
segenap potensi yang dihadapi perusahaan.
halaman 1 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
4. Berdasarkan evaluasi, implementasi penentuan KPI dan target kinerja tahunan pada
kenyataannya belum membawa dampak pertumbuhan yang optimal pada usaha
BUMN. Terbukti antara lain, ROA (Return on Assets) seluruh usaha BUMN dalam 5
tahun terkahir hampir stagnan pada kisaran 4%. Disamping itu, pengaturan penentuan
KPI yang berlaku saat ini, kurang jelas, kurang tegas, dan kurang komperehensif
dalam mengatur pemilihan KPI, pembobotan dan penentuan target-targetnya yang
dapat mengoptimalkan upaya pertumbuhan dan sustainabilitas kinerja maupun
peningkatan daya saing perusahaan.
5. Rencana Strategis Kementerian BUMN Tahun 2012 — 2014 diantaranya ditetapkan
penggunaan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) sebagai pedoman dalam
peningkatan kinerja BUMN maupun dalam pengukuran kinerja BUMN, yang
diadopsi dan diadaptasi dari Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence
(MBCfPE), dimana MBCfPE telah terbukti sebagai sistem pengelolaan kinerja
perusahaan paling komprehensif yang dapat membuat sebuah perusahaan menjadi
unggul.
6. Berdasarkan hal-hal tersebut (butir 1 s.d. 5), dibutuhkan penyempurnaan pengaturan
yang lebih jelas, lebih tegas, komprehensif dengan berbasis substansi KPKU,
mengenai penentuan KPI, pembobotan KPI, penetapan target kinerja, pengukuran
dan evalmsi kinerja perusahaan, serta penentuan nilai prestasi, sehingga:
a. KPI terpilih, merupakan KPI yang paling prioritas dan paling penting yang secara
tepat mengukur kemampuan perusahaan dalam merespon secara optimal terhadap
tantang utama dan dinamika lingkungan usaha,
b. Bobot per KPI secara tepat mencerminkan prioritas maupun penekanan yang
dikehendaki key stakeholders secara proporsional.
c. Target per KPI mampu mengkapitalisasi segenap potensi perusahaan dan
mendorong penciptaan nilai dan pertumbuhan usaha secara berklenajutan, serta
mendorong peningkatan daya saing perusahaan.
d. Terakomodasinya kepentingan key stakeholders lainnya, terutama dari departemen
teknis pemerintahan pusat.
e. Lebih menjamin upaya dan efektifitas penciptaan nilai oleh masing masing
BUMN dalam kerangka pertumbuhan dan sustainabilitas kinerja maupun
peningkatan daya saing perusahaan,
E Terpilih KPI yang seimbang dan saling selaras antar KPI keuangan dan non
keuangan, selaras dengan Sasaran Strategis Perusahaan, dan dengan Critical
Success Factors (CSF) perusahaan yang merupakan key performance drivers
perusahaan
halaman 2 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
B. PERSYARATAN KPKU TENTANG SISTEM PENGUKURAN KINERJA

PERUSAHAAN
KPKU memberikan pedoman bahwa pengelolaan kinerja perusahaam agar dilakukan

dengan pendekatan, sebagai berikut.:
1. memilih, mengumpulkan, menyelaraskan dan mengintegrasikan seluruh data dan
informasi kinerja untuk penelusuran operasi harian dan untuk penelusuran kinerja
organisasi secara keseluruhan termasuk kemajuan relatif terhadap tujuan-tujuan
strategis dan program-program kerja perusahaan.
2. menentukan ukuran-ukuran kinerja utama untuk aspek finansial dan aspek non
finansial (performance drivers), baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka
panjang.
3. sistem pengukuran kinerja perusahaan harus mampu merespon secara optimal
terhadap perubahan internal maupun ekstemal perusahaan yang cepat bahkan yang
tidak terduga.
4. menganalisis dan mengevaluasi kinerja serta kapabilitas perusahaan untuk
menentukan:
a. progres pencapaian sasaran strategis,
b. keunggulan daya saing,
c. kesehatan keuangan,
d. kemampuan perusahaan dalam merespon secara cepat perubahan kebutuhan dan
tantangan internal maupun ekstemal perusahaan.
5. mengkomunikasikan hasil analisis dan evaluasi kinerja kepada seluruh unit kerja dan
lintas proses kerja untuk pembelajaran dan berbagi best practices (praktik terbaik),
6. menentukan proyeksi kinerja dengan memanfaatkan basil evaluasi kinerja dan
penggunaan data pembanding utama maupun data persaingan utama,.
7. mengembangkan prioritas peningkatan kinerja yang berkelanjutan, inovasi, maupun
terobosan-terobosan, berdasarkan hasil analisis dan evaluasi kinerja,
8. mengimplementasikan prioritas dan mengeksploitasi peluang inovasi dan terobosan
kepada seluruh fungsi yang relevan dilingkungan perusahaan maupun kepada
pemasok, mitra kerja, dan pihak-pihak lain yang relevan, untuk menjamin
keselarasan dan integrasi dengan kebutuhan dan kepentingan perusahaan.
Berdasarkan pendekatan KPKU, terdapat 5 (lima) perspektif pengukuran kinerja usaha,
dan terdapat 12 aspek pengukuran kematangan kesisteman perusahaan. Kama
perspektifpengukuran kinerja bisnis tersebut adalah:
1. Efektivitas produk dan proses
2. Fokus pelanggan,
halaman 3 clan 27
PEDOMAN PENENTUAN
3. Fokus tenaga kerja,

4. Kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab kemasyarakatan,
5. Keuangan dan pasar.
Keduabelas aspek pengukuran kematangan kesisteman perusahaan adalah:
1. Kepemimpinan Senior
2. Tanggung Jawab Kemasyarakatan dan Tatakelola
3. Pengembangan Strategi
4. Implementasi Strategi
5. Suara Pelanggan
6. Engagement pelanggan
7. Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Perusahaan
8. Pengelolaan Informasi, pengetahuan dan teknologi Informasi
9. Lingkungan Tenaga Kerja
10.Engagement tenaga kerja
11.Sistem Kerja
12.Proses Kerja
C. MAKSUD DAN TUJUAN
1. Maksud
Pedoman ini dimaksudkan untuk memberikan panduan bagi Direksi BUMN dalam
menggunakan kerangka kerja Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) untuk:
a. Menentukan, memilih dan menetapkan KPI sebagai dasar penilaian akuntabilitas
bagi Direksi mengenai tingkat keberhasilan BUMN mencapai target-target kinerja
dalam satu periode.
b. Menuangkan KPI yang terpilih ke dalam Kontrak Manajemen sebagai kesepakatan
kinerja antara Direksi. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, dan RUPS/Menteri;
c. Mengukur dan melaporkan kemajuan pencapaian target-target kinerja yang
ditetapkan.
2. Tujuan
Pedoman ini bertujuan untuk:

a. Meningkatkan efektivitas pengendalian kinerja BUMN.
b. Mengoptimalkan upaya kapitalisasi potensi BUMN.
c. Mengakselerasi pertumbuhan kinerja BUMN.
halaman 4 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
D. RUANG LINGKUP
1. Identifikasi KPI
2. Penentuan KPI terpilih
3. Pembobotan KPI
4. Penentuan Target Kinerja,
5. Pengesahan Kontrak Manajemen,
6. Pengukuran dan Pelaporan Pencapaian KPI Triwulanan dan Tahunan
7. Evaluasi Pencapaian KPI Triwulanan dan Tahunan
8. Pengesahan Pencapaian KPI Tahunan
E. PENGERTIAN
1. Rencana Jangka Panjang Perusahaan adalah rencana strategis yang mencakup

rumusan mengenai tujuan dan sasaran yang hendak dicapai oleh BUMN dalam
jangka waktu 5 (lima) tahun.
2. Misi adalah tujuan jangka panjang perusahaan yang menjadi landasan didirikannya
perusahaan yang hendaknya mencakup produksi/jasa yang diusahakan, sasaran pasar
yang dituju dan upaya untuk meningkatkan kemanfaatan kepada semua pihak terkait
(stakeholders). Misi dapat mendefinisikan pelanggan atau pasar yang dilayani,
kompetensi yang dapat dibedakan atau kompetensi inti, atau teknologi yang
digunakan.
3. Visi adalah keadaan masa depan yang diinginkan dari perusahaan. Visi menjelaskan
kemana perusahaan menuju, apa yang ia tuju, atau bagaimana ia ingin dilihat di masa
depan.
4. Nilai-nilai (Values) adalah prinsip-prinsip pemandu dan perilaku bagaimana
perusahaan dan orang-orangnya diharapkan beroperasi/bertindak. Nilai-nilai
mencerminkan dan memperkuat budaya yang diinginkan dari suatu perusahaan,
mendukung dan memandu pembuatan keputusan dari setiap anggota tenaga kerja,
membantu perusahaan melaksanakan misinya dan merealisasikan visinya.
5. Kompetensi Inti adalah bidang keahlian terbaik yang dimiliki perusahaan atau yang
harus dimiliki perusahaan untuk sukses dalam bisnis yang digarapnya. Kompetensi
inti perusahaan merupakan kemampuan yang strategis, penting, dan bersifat sentral
dalam memenuhi misi perusahaan atau memberikan keunggulan di pasar.
Kompetensi inti sering memicu para pesaing atau pemasok dan mitra untuk meniru,
dan kompetensi inti memberikan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.
6. Sasaran Strategis Perusahaan adalah tujuan atau respon suatu perusahaan yang
dinyatakan untuk menyampaikan perubahan atau perbaikan penting, daya saing atau
halaman 5 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
isu-isu sosial, dan keunggulan bisnis. Tujuan strategis umumnya baik secara
eksternal maupun internal difokuskan pada hal-hal berhubungan dengan pelanggan,
pasar, produk, atau peluang dan tantangan teknologi (tantangan strategis) yang
signifikan. Secara umum, tujuan strategis adalah apa yang harus dicapai suatu
perusahaan untuk tetap atau menjadi kompetitif dan memastikan keberlanjutan
jangka panjang. Tujuan strategis menetapkan arah jangka panjang dari suatu
perusahan memandu pengalokasian sumber daya dan penerapannya
7. Strategi Perusahaan adalah garis besar cara-cara yang akan ditempuh perusahaan
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh Direksi yang menjadi pegangan
manajemen dalam melaksanakan kegiatan usaha perusahaan.
8. Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors) adalah aspek-aspek
dari kinerja perusahaan yang paling dominan menjadi penentu keberhasilan
perusahaan.
9. Kontrak Manajemen adalah statement of corporate intent (SCI) yang, antara lain,
berisikan janji-janji atau pernyataan Direksi untuk memenuhi segala target-target
yang ditetapkan oleh pemegang saham. Kontrak manajemen tersebut diperbaharui
setiap tahun untuk disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan.
10. Key Performance Indicator (KPI) adalah ukuran atau indikator yang fokus pada
aspek-aspek kinerja perusahaan yang paling dominan menjadi penentu keberhasilan
perusahaan pada saat ini dan waktu yang akan datang
11. Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan adalah basil pengukuran KPI atas
pencapaian target kinerja yang didukung dengan analisis kinerja untuk menilai
keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan
pencapaian sasaran strategis dan program kerja.
12. Skor KPKU adalah skor (skala 0 — 1.000 poin) hasil penilaian kinerja perusahaan
secara menyeluruh berdasarkan KPKU yang terdiri dari dimensi proses yang
menggambarkan tingkat kematangan kesisteman perusahaan dan dimensi hasil yang
menggambarkan capaian hasil-hasil bisnis_
F. IDENTIFIKASI KPI
1. KPI yang diidentifikasi hams memenuhi persyaratan:

a. Spesifik dan jelas, sehingga tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi;
b. Dapat diukur secara objektif, yakni memiliki satuan pengukuran dan cara
pengukuran yang jelas, sehingga apabila.apabila diukur oleh pihak lain memiliki
kesimpulan yang sama;
c. Akurat, menunjukkan ukuran yang paling tepat atas objek yang diukur;
halaman 6 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
d. Relevan, KPI yang dipilih harus terkait dengan Critical Success Factor (CSF),
sasaran strategis, serta visi dan misi perusahaan.
e. Berbatas waktu, KPI yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian.
2. KPI yang digunakan untuk mengukur dan menilai kinerja Direksi dalam pengurusan
perusahaan berdasarkan pendekatan KPKU terdiri dari 5 (lima) perspektif, yaitu:
a. Efektivitas Produk dan Proses.
Perspektif produk dan proses memfokuskan pada hasil-hasil kinerja produk dan
operasional utama dari perusahaan, yang bertujuan memeragakan mutu dan nilai
produk dan jasa yang menimbulkan kepuasan dan keterikatan pelanggan.
Perspektif ini juga memfokuskan hasil-hasil proses utama lainnya dari perusahaan
yang tidak dilaporkan dalam perspektif lainnya, yang bertujuan memeragakan
efektivitas dan efisiensi sistem kerja dan proses kerja.
Perspektif ini menekankan pada ukuran-ukuran kinerja produk yang berfungsi
sebagai indikator dari sisi pandangan pelanggan dan keputusan-keputusan
pelanggan yang relatif terhadap interaksi dan hubungan masa depan.
Ukuran-ukuran produk yang sesuai untuk dicantumkan bisa didasarkan pada hal-
hal berikut:
(1) pengukuran mutu internal,
(2) kinerja dari produk,
(3) tingkat kecacatan,
(4) kesalahan penggunaan,
(5) waktu tanggap, dan
(6) data yang dikumpulkan dari pelanggan oleh perusahaan lain mengenai
kemudahan penggunaan atau atribut lainnya, serta
(7) survey pelanggan tentang kinerja produk dan layanan.
Korelasi antara kinerja produk dan indikator pelanggan merupakan suatu perkakas
manajemen yang kritis dengan berbagai penggunaan: (1) menetapkan dan fokus
pada persyaratan mutu dan pelanggan utama; (2) mengidentifikasi pembeda
produk dan jasa di pasar; dan (3) menentukan hubungan sebab akibat antara
atribut produk dan bukti kepuasan dan keterikatan pelanggan. Korelasi dapat
mengungkapkan munculnya dan berubahnya segmen pasar, perubahan pada
pentingnya persyaratan, atau bahkan potensi keusangan dari produk yang
ditawarkan.
Ukuran dan indikator efektivitas dan efisiensi proses bisa meliputi:
(1) kinerja sistem kerja yang menunjukkan meningkatnya penghematan biaya atau
produktivitas yang lebih tinggi dengan menggunakan sumber daya internal
dan/atau eksternal;
halaman 7 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
(2) berkurangnya tingkat emisi atau konsumsi energi, pengurangan aliran limbah,
penggunaan produk samping, dan daur ulang;
(3) indikator kecepattanggapan internal, seperti siklus waktu, fleksibilitas
produksi, waktu tunggu, waktu pemasangan, dan waktu ke pasar; dan
(4) meningkatnya kinerja fungsi administrasi dan fungsi pendukung lainnya.
Ukuran dan indikator juga bisa meliputi indikator yang khusus bisnis, yaitu:
(1) tingkat inovasi dan meningkatnya penggunaan produk dan basil proses dan
kinerja produk yang dapat diterima pada saat penyampaian;
(2) indikator rantai pasokan, seperti pengurangan inspeksi inventaris dan
kedatangan barang, peningkatan mutu dan produktivitas, peningkatan
pertukaran data elektronik, dan pengurangan biaya pengelolaan rantai pasokan;
dan
(3) hasil-hasil penilaian pihak ketiga, seperti audit ISO 9001, SMK3, dan lain-lain.
Perspektif ini mendorong perusahaan untuk mengembangkan dan
mengikutsertakan ukuran-ukuran yang unik dan inovatif untuk menelusuri
perbaikan proses-proses dan operasional utama. Ukuran-ukuran yang unik harus
mempertimbangkan hubungan sebab akibat antara kinerja operasional dan mutu
atau kinerja produk. Seluruh bidang utama dari kinerja perusahaan dan
operasional, termasuk kesiapan perusahaan menghadapi keadaan darurat, harus
dievaluasi dengan ukuran-ukuran yang relevan dan penting bagi perusahaan.
b. Fokus Pelanggan
Perspektif ini memfokuskan pada hasil-hasil kinerja fokus pada pelanggan dari
perusahaan, yang bertujuan menunjukkan sebaik apa perusahaan telah memuaskan
pelanggan dan keterikatannya dalam hubungan jangka panjang.
Perspektif ini juga fokus pada seluruh data yang relevan untuk menentukan dan
membantu memprediksi kinerja perusahaan dari sisi pandangan pelanggan. Data
dan informasi yang relevan antara lain:
(1) kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan;
(2) retensi, perolehan, dan kehilangan pelanggan dan akun pelanggan;
(3) pengaduan (compliant) pelanggan, pengelolaan pengaduan, penyelesaian
pengaduan yang efektif, dan klaim garansi;
(4) nilai yang dipersepsi pelanggan berdasarkan mutu dan harga;
(5) penilaian pelanggan terhadap akses dan kemudahan penggunaan (termasuk
etika dalam interaksi layanan);
(6) dukungan pelanggan terhadap merek dan produk yang ditawarkan; dan
halaman 8 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
(7) penghargaan, pemeringkatan, dan pengakuan pelanggan dan perusahaan

pemeringkat yang independen.
Perspektif ini menekankan hasil-hasil fokus pada pelanggan yang melebihi
pengukuran kepuasan, karena engagement/keterikatan dan hubungan pelanggan
merupakan indikator dan ukuran yang lebih balk terhadap keberhasilan masa
depan di pasar dan indikator dan ukuran kesinambungan perusahaan
c. Keuangan dan Pasar.

Perspektif keuangan dan pasar memfokuskan hasil-hasil finansial dan pasar utama
dari perusahaan, yang bertujuan menunjukkan kesinambungan finansial dan
pencapaian pasar.
Ukuran-ukuran yang dapat diidentifikasi adalah ukuran-ukuran yang biasanya
ditelusuri oleh pemimpin senior secara terus-menerus untuk menilai kinerja
finansial dan visibilitas perusahaan .
Selain ukuran-ukuran tersebut, ukuran dan indikator finansial yang sesuai bisa
meliputi:
(1) Pendapatan (revenue),
(2) Laba atau rugi,
(3) posisi kas (cash position),
(4) Aset bersih,
(5) debt leverage,
(6) siklus waktu kas-ke-kas (cash-to-cash cycle time),
(7) pendapatan per saham,
(8) financial operations efficiency (collection, billing, receivables), dan
(9) financial returns.
Pengukuran kinerja pasar bisa meliputi ukuran pertumbuhan bisnis, produk dan
pasar barn yang dimasuki, atau persentase pemasukan yang berasal dari produk
baru.
d. Fokus tenaga kerja

Perpektif fokus tenaga kerja memfokuskan hasil-hasil kinerja perusahaan dalam
aspek fokus pada tenaga kerja, yang tujuannya adalah untuk mengetahui seberapa
balk perusahaan dalam menciptakan dan memelihara: (1) lingkungan kerja yang
produktif, peduli, dan membangun keterikatan (engaging); dan (2) lingkungan
pembelajaran untuk semua tenaga kerja.
halaman 9 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
Hasil yang dilaporkan dapat meliputi faktor-faktor yang bersifat umum maupun
yang bersifat spesifik perusahaan. Faktor yang bersifat umum dapat meliputi hal-
hal sebagai berikut:
(1) keselamatan kerja,
(2) kemangkiran (ketidak-hadiran),
(3) turnover,
(4) kepuasan, dan
(5) keluhan tenaga kerja.
Data Pembanding untuk sejumlah ukuran tertentu, seperti kemangkiran dan
turnover, dapat digunakan data pembanding yang bersifat lokal ataupun regional.
Faktor yang bersifat spesifik perusahaan pada dasarnya merupakan faktor-faktor
untuk mengukur iklim dan tingkat keterikatan (engagement) tenaga kerja
perusahaan. Faktor-faktor spesifik perusahaan dapat meliputi:
(1) efektifitas pelatihan, pelatihan-ulang, atau pelatihan lintas fungsi dalam
memenuhi kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja perusahaan;
(2) efektifitas kerja tenaga kerja mandiri (self directing); dan
(3) efektifitas kemitraan serikat pekerja-manajemen.
Hasil yang dilaporkan untuk indikator kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja, dapat
meliputi tingkat pengisian formasi/posisi diseluruh unit organisasi perusahan, dan
tingkat perolehan sertifikasi untuk memenuhi kebutuhan keterampilan tertentu.
Faktor lainnya dapat meliputi efektifitas restrukturisasi organisasi, dan juga
efektifitas rotasi pekerjaan yang dirancang untuk memenuhi arah strategi
perusahaan atau untuk memenuhi tuntutan pelanggan.
Ukuran-ukuran hasil yang dilaporkan untuk indikator keterikatan dan kepuasan
tenaga kerja dapat meliputi:
(1) peningkatan kualitas pengambilan keputusan di baerbagai tingkatan organisasi,
(2) efektifitas internalisasi budaya perusahaan, dan
(3) efektifitas kegiatan berbagi pengetahuan.
Data seperti jumlah penghargaan, dapat dimasukkan, tetapi yang paling
diutamakan adalah data yang menunjukkan efektifitas atau hasil akhir. Contohnya,
ukuran hasil akhir adalah meningkatnya retensi tenaga kerja yang merupakan
dampak dari implementasi program penghargaan rekan kerja; contoh lain adalah
jumlah promosi yang merupakan dampak dari program pengembangan
kepemimpinan perusahaan.
halaman 10 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
e. Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan

Perspektif kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab kemasyarakatan
memfokuskan hasil-hasil utama perusahaan di bidang kepemimpinan senior dan
tata kelola, yang ditujukan untuk menunjukkan perusahaan yang mapan secara
keuangan dan beretika yang memenuhi tanggung jawab sosialnya dan mendukung
komunitas utamanya.
Perusahaan harus mempraktikkan dan menunjukkan tingginya standar perilaku
secara keseluruhan, terlepas dari semakin meningkatnya perhatian pemangku
kepentingan BUMN atas isu-isu tata kelola dan akuntabilitas fiskal, etika, dan
akuntabilitas kepemimpinan. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dan pimpinan
senior harus menelusuri pengukuran kinerja yang relevan secara teratur dan
menekankan kinerja ini dalam komunikasi dengan pemangku kepentingan.
Hasil yang dilaporkan harus meliputi penaatan lingkungan, hukum, dan peraturan;
hasil-hasil dari audit pengawasan oleh pemerintah atau lembaga pendanaan; dan
pencapaian-pencapaian yang layak untuk dicatat dalam bidang ini. Hasil-hasil juga
harus meliputi kontribusi perusahaan terhadap kesejahteraan sosial dan manfaat
serta dukungan kepada komunitas utama.
3. Mengikuti kerangka KPKU, Direksi mengidentifikasi dan menentukan KPI untuk

masing masing perspektif dari 5 perspektif yang dinyatakan pada butir F.2 di atas.
Ke-5 perspektif tersebut dapat dibangun dalam suatu hubungan keterkaitan yang
saling terintegrasi sate sama lain, melalui tahapan, sebagai berikut:
a. Melakukan telaah terhadap dokumen Rencana Jangka Panjang Perusahaan
(RJPP) dan/atau dokumen perencanaan resmi lainnya, khususnya terkait aspek-
aspek, sebagai berikut:
( I )Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan
(2)Kompetensi Inti
(3)Sasaran Strategis Perusahaan
(4)Strategi Perusahaan
(5)Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors/CSF)
(6)KPI
(7)Asumsi-asumsi
b. Memastikan bahwa sasaran strategis, strategi, CSF yang harus dikuasai atau
diperkuat atau dipertahankan, dan KPI untuk tahun yang direncanakan telah
dinyatakan dalam RJPP dimaksud atau dalam dokumen perencanaan resmi
lainnya.
Keterkaitan antara KF dengan KPI adalah vital. Apabila RJPP belum
mendefinisikan CSF, maka Direksi harus membuat CSF dari informasi yang
halaman 11 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
terdapat dalam RJPP yang bersangkutan. CSF bagi perusahaan meliputi semua
faktor-faktor yang paling dominan menjadi penentu kesehatan, ketahanan dan
keberlanjutan perusahaan. KPI adalah ukuran kinerja aktual, yang secara alami
merupakan turunan dari CSF.
c. Memastikan bahwa seluruh informasi yang diidentifikasi tersebut telah selaras
dan terintegrasi dengan aspek-aspek RJPP, antara lain
(I)Kompetensi inti merupakan kemampuan perusahaan yang secara strategis,
penting, dan bersifat sentral dalam memenuhi misi perusahaan atau
memberikan keunggulan di pasar.
(2)Sasaran strategis perusahaan yang diidentifikasi dengan menggunakan 5
(lima) perspektif KPKU, seluruhnya mendukung pencapaian visi, misi, dan
tujuan strategis perusahaan.
(3)Faktor-faktor utama keberhasilan (CSF) merupakan faktor-faktor yang paling
dominan pengaruhnya terhadap keberhasilan strategi dan sasaran-sasaran
strategis perusahaan.
CSF harus dikaji ulang minimal sekali dalam setahun. Lingkungan tempat
perusahaan beroperasi berubah dengan sangat cepat sehingga persyaratan
untuk bertahan hidup dan maju dapat berubah dengan mencolok dalam satu
tahun.
Jika dari hasil indentifikasi, masih terdapat informasi yang belum selaras dengan
satu atau lebih aspek-aspek RJPP, maka Direksi harus melakukan penyelarasan
terlebih dahulu.
4. Memperhatikan aspirasi Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya
Pesan aspirasi Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya (contoh, aspirasi
Kementerian Teknis terkait dengan pelaksanaan kewajiban layanan umumlpublic
service obligation) harus dipelajari dan dipahami oleh Direksi. Dari dokumen
Rencana Jangka Panjang Perusahaan, lakukan identifikasi apakah terdapat KPI yang
relevan dengan pesan dalam aspirasi pemegang saham dan stakeholder utama
tersebut. Jika belum ada, maka Direksi harus mengembangkan KPI dan memastikan
keterkaitannya dengan salah satu atau lebih sasaran perusahaan pada tahun yang
direncanakan tersebut.
5. Memperhatikan temuan-temuan terpenting dan umpan balik basil evaluasi KPKU
tahun-tahun sebelumnya.
6. Memastikan bahwa seluruh informasi yang diidentifikasi dan diperhatikan tersebut
telah diakomodasi secara seimbang dan telah saling selaras dan terintegrasi.
halaman 12 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
G. PENENTUAN KPI TERPILIH,
1. Jumlah KPI harus dibatasi agar Direksi memfokuskan diri pada sejumlah kecil KPI
yang paling kritis bagi keberhasilan perusahaan saat ini maupun di masa datang.
Dengan pembatasan tersebut, perhatian Direksi tidak teralihkan pada hal-hal lain
yang tidak terlalu penting.
2. Untuk memudahkan pemilihan, seluruh KPI yang sudah teridentifikasi
dikelompokkan ke dalam 5 Perspektif KPKU. Pemilihan KPI harus mengikuti
ketentuan jumlah minimum dan maksimum KPI, sebagai
Jumlah Ukuran Kinerja
PERSPEKTIF Terpilih
Minimum Maksimum
Keuangan dan Pasar 3 5
Fokus Pelanggan 2 3
Efektivitas Produk dan Proses 3 5
Fokus Tenaga Kerja 2 3
Kepemimpinan, Tata kelola, dan Tanggung 3 5
Kemasyarakatan
TOTAL 13 21
Khusus untuk perspektif kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab

kemasyarakatan, salah satu diantara 3 s.d. 5 KPI yang terpilih adalah Skor KPKU.
3. Pemilihan KPI dilakukan dengan menyaring KPI dari masing-masing perspektif. KPI
yang dipilih ditentukan berdasarkan pertimbangan bahwa KPI tersebut paling
dominan/kritikal/penting pada masing masing perspektif KPKU yang relevan, yang
ditunjukkan dengan adanya:
a. Keeratan/keterhubungan KPI dengan satu atau lebih faktor-faktor utama
keberhasilan,
b. Keterkaitan sebab akibat antar KP1 dari perspektif yang berbeda, yang tercermin
apabila keberhasilan pencapaian KPI akan mendorong keberhasilan pencapaian
KPI yang lainnya.
KPI yang penting akan berpengaruh pada lebih dari satu CSF dan perspektif KPKU.
Sebagai contoh, suatu peningkatan ukuran utama dalam CSF pada perspektif fokus
pelanggan akan memberi dampak positif pada ukuran lainnya.
4. Seluruh KPI Terpilih harus didefinisikan dan dituangkan dalam suatu Daftar Data
Key Performance Indicators (KPI) Terpilih sebagaimana format pada huruf N butir
1 Daftar KPI Terpilih memuat informasi definisi KPI, jenis satuan ukuran dan
halaman 13 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
penjelasan bagaimana KPI dikalkulasikan, pemilik KPI, dan informasi Iainnya terkait
KPI Terpilih.
H. PEMBOBOTAN KPI TERPILIH
1. Pemberian bobot KPI berfungsi sebagai tanda untuk menentukan perolehan Skor KPI
pada suatu KPI dari masing-masing perspektif KPU, Skor Perspektif KPKU dan
Total Skor KPKU.
2. Pertimbangan pemberian bobot didasarkan pada tingkat kepentingan per masing
masing perspektif KPKU untuk perusahaan dikaitkan dengan dinamika industri
mayoritas bisnis utama perusahaan tersebut maupun fase lifecycle perusahaan
tersebut dalam konteks upaya pencapaian visi, misi, sasaran strategis dan penguasaan
faktor keberhasilan utama perusahaan. Semakin penting suatu perspektif, sasaran
strategik dan KPI (Ukuran Hasil) bagi perusahaan, maka akan semakin besar bobot
yang diberikan. Besar nilai pembobotan suatu perspektif pada suatu periode tertentu,
akan mempengaruhi nilai prestasi kinerja pada perspektif tersebut karena nilai
pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja (kinerja aktual) pada periode
tersebut. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan untuk 5 perspektif adalah
100%.
3. Bobot masing masing Perspektif diatur sebagai berikut:
a. Untuk Perusahaan yang mayoritas bisnis utamanya berada dalam Industri yang
pertumbuhannya pesat (>15%)
PERSPEKTIF Bobot
Keuangan dan Pasar 20.00%
Fokus Pelanggan 24.00%
Efektivitas Produk dan Proses 18.00%
Fokus Tenaga Kerja 20.00%
Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Kemasyarakatan 18.00%
TOTAL 100.00%
halaman 14 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
b. Untuk Perusahaan mayoritas bisnis utamanya ada dalam Industri yang

Pertumbuhannya sedang (5% — 15%)
PERSPEKTIF Bobot
TOTAL 100.00%
c. Untuk perusahaan dalam industri yang mayoritas bisnis utamanya ada dalam
industri yang pertumbuhannya relatif lambat (0% — 5%)
PERSPEKTIF Bobot
Fokus Pelanggan 20,00%
TOTAL 100.00%
d. Untuk perusahaan mayoritas bisnis utamanya ada dalam Industri yang

pertumbuhannya negative (<0%)
PERSPEKTIF Bobot
TOTAL 100.00%
4. Direksi menentukan kelompok pembobotan perspektif KPKU sebagaimana diatur

pada butir H.2 dan mengalokasikan bobot perspektif tersebut ke masing-masing KPI
dalam setiap perspektif KPKU. Pengalokasian bobot dilakukan dengan ketentuan
selisih bobot antara satu KPI dengan KPI lainnya dalam satu perspektif yang sama,
tidak boleh lebih dari 20% (balancing principles).
halaman 15 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
5. Jumlah Nilai Bobot seluruh KPI pada suatu perspektif sama dengan nilai bobot
perspektif tersebut seperti diatur pada huruf H butir 2.
I. PENENTUAN TARGET PER KPI TERPILIH
1 Target kinerja dirancang dan ditetapkan untuk menjangkau dan mendorong

perusahaan agar mencapai tujuan-tujuan strategisnya. Keeratan CSF dan keterkaitan
sebab akibat dalam perspektif KPKU akan membantu mengidentifikasi pengendali-
pengenali utama yang memungkinkan terobosan-terobosan peningkatan pada kinerja
hasil, terutama pada perspektif keuangan dan pasar, dan fokus pelanggan.
2. Penentuan target yang hendak dicapai perusahaan pada periode tahunan tertentu di
masa depan mengacu kepada sasaran-sasaran strategis dalam RJPP serta dengan
mempertimbangkan:
a. Potensi yang dihadapi perusahaan pada periode perencanaanya,
b. Pertumbuhan industrinya,
c. Kompetensi inti perusahaan saat ini, dan
d. Rencana pengembangan kompetensi inti perusahaan pada periode perencanan.
Penentuan target kinerja yang optimal paling sedikit harus memenuhi trend
sustainability principle, dengan besaran target yang lebih tinggi dibandingkan dengan
target kinerja pesaing/perusahaan sejenis, benchmark utama, target kinerja tahun-
tahun sebelumnya, atau pencapaian kinerja tahun-tahun sebelumnya.
3. Selain faktor-faktor tersebut pada huruf I butir 2, penentuan target kinerja tahunan
memperhitungkan aspek sumber daya dan alokasi sumber daya ke program-program
pilihan untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan.
4. Setelah target kinerja tahunan dari masing-masing KPI ditentukan, maka untuk
kepentingan pengendalian kinerja dilakukan penjabaran dalam target-target
triwulanan. Target kinerja tahunan dan triwulanan dituangkan dalam Formulir
Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Tahunan sebagaimana
huruf N butir 2 dan Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan
Target Tahunan sebagaimana huruf N butir 3.
J. PENGESAHAN KONTRAK MANAJEMEN
1. Direksi menuangkan KPI, target-target kinerja untuk tahun yang direncanakan serta
informasi penting relevan lainya ke dalam Format Kontrak Manajemen, sebagaimana
huruf N butir 4. Sistematika dokumen Kontrak Manajemen sekurang-kurangnya
me liputi :
halaman 16 dari 27
PEDOMAN PEN ENTUAN
a. Pendahuluan;
b. Sasaran dan strategi;
c. Key Performance Indicators dan target-targetnya;
d. Proyeksi laporan keuangan;
e. Arahan Pemegang Saham & Aspirasi Key Stakeholder lainnya;
f. Kesepakatan Kinerja.
2. Dokumen Kontrak Manajemen disampaikan kepada Dewan Komisaris/Dewan
Pengawas bersamaan dengan rancangan RKAP untuk memperoleh persetujuan atas
Kontrak Manajemen dimaksud. Untuk keperluan penelaahan, Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas dapat meminta Direksi untuk memberikan penjelasan
atas Dokumen Kontrak Manajemen serta memberikan saran perbaikan.
3. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan pendapat dan saran terhadap
dokumen Kontrak manajemen dimaksud serta menyampaikan kepada RUPS/Pemilik
Modal Paling lambat 60 (enam puluh) had sebelum memasuki tahun anggaran yang
direncanakan, untuk bahan pertimbangan keputusan RUPS/Pemilik Modal
mengesahkan dokumen Kontrak Manajemen tersebut.
4. Dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani bersama dengan Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas, diajukan kepada RUPS/Menteri BUMN selambat-
lambatnya 60 (enam puluh) hari sebelum tahun anggaran yang direncanakan dimulai,
untuk memperoleh pengesahan.
5. Berdasarkan hasil evaluasi dan klarifikasi terhadap Dokumen Kontrak manajemen
yang disampaikan Direksi serta mempertimbangkan pendapat dan saran Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas, RUPS menentukan dan mengesahkan Dokumen
Kontrak Manajemen, yang memuat:
a. KPI dari masing-masing perspektif KPKU,
b. Pembobotan KPI dan perspektif KPKU,
c. besaran target dari masing-masing KPI, serta
d. Informasi relevan lainnya.
6. Pemegang Saham/Menteri BUMN menandatangani dokumen Kontrak Manajemen
yang telah ditandatangani Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas.
Dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani oleh Direksi, Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas, dan Pemegang Saham/Menteri BUMN merupakan
lampiran Risalah RUPS/Keputusan Pemilik Modal.
7. Pengesahan dan/atau penandatanganan Dokumen Kontrak Manajemen dilakukan
selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari setelah tahun anggaran yang direncanakan
bed alan.
halaman 17 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
8. Dalam hal dokumen Kontrak Manajemen belum disahkan oleh RUPS/Menteri

BUMN sebagaimana butir 7, maka segala isi dokumen Kontrak Manajemen tersebut
dianggap sah untuk dilaksanakan sepanjang telah memenuhi ketentuan tata cara
penyusunan dokumen Kontrak manajemen.
K. PENGUKURAN DAN PELAPORAN KINERJA
1. Direksi melakukan pengukuran kinerja sesuai jadwal yang diatur dalam Dokumen
Kontrak Manajemen. Tools/metode yang digunakan dalam pengukuran kinerja harus
memenuhi aspek reliabilitas dan validitas.
2. Terhadap pencapaian kinerjanya, Direksi mengusulkan besaran Skor atau Nilai
Prestasi per masing masing KPI dan Perspektif KPU maupun Skor atau Nilai Prestasi
secara keseluruhan, dengan ketentuan:
a. Nilai Prestasi per KPI pada perspektif keuangan dan pasar maksimum 120%; dan
b. Untuk masing masing KPI pada perspektif lainnya, maksimum 105%.
3. Hasil Pengukuran kinerja dituangkan dalam format Laporan Pencapaian Kinerja
Perusahaan, sebagaimana diatur dalam huruf N butir 5 dan 6.
4. Khusus pengukuran skor KPKU pada perspektif Kepemimpinan, Tata Kelola, dan
Tanggung Kemasyarakatan, dilakukan oleh tim evaluator yang ditunjuk oleh
RUPS/Menteri BUMN.
5. Hasil Pengukuran kinerja atau Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan dilaporkan
kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas
sebagai bagian tersendiri dalam Laporan Manajemen Perusahaan Triwulanan dan
Laporan Manajemen Tahunan.
6. Direksi harus melakukan review kinerja dan memanfaatkan hasil review untuk
menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan
kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja; menilai kemampuan
perusahaan dalam menanggapi secara cepat terhadap perubahan kebutuhan dan
tantangan-tantangan lingkungan internal dan ekstemal perusahaan; dikomunikasikan
sebagai pembelajaran dan acuan praktek terbaik ke seluruh unit kerja dan lintas
proses kerja; mengembangkan prioritas peningkatan yang berkelanjutan dan peluang
berinovasi.
7. Review kinerja perusahaan dapat dilakukan berdasarkan hasil penilaian internal atau
ekstemal. Penilaian tersebut meliputi penilaian kecukupan dalam pengidentifikasian
dan penentuan KPI terpilih, pembobotan, penentuan target kinerja, proses
pengesahan Kontrak Manajemen, serta pengukuran dan pelaporan pencapaian KPI.
halaman 18 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
8. Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan sebagaimana dimuat dalam Laporan

Manajemen Perusahaan (butir 4) harus didukung dengan analisis kinerja untuk
menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan
kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja. Analisis Kinerja meliputi
analisa trend kinerja, proyeksi kinerja perusahaan, proyeksi industri, dan
perkembangan teknologi ke depan; dan meliputi analisa; perbandingan, hubungan
sebab-akibat, dan korelasi. Analisis kinerja harus dapat mendukung review kinerja
yang dilakukan oleh Direksi, membantu menentukan akar penyebab, dan membantu
menetapkan prioritas penggunaan sumberdaya. Untuk itu, analisis tersebut harus
menggunakan semua ragam data: yang terkait pelanggan, keuangan, pasar,
operasional, dan persaingan.
L. EVALUASI DAN PENILAIAN ICINERJA
1. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas melakukan evaluasi terhadap Laporan

Pencapaian Kinerja Perusahaan. Dalam pelaksanaan evaluasi tersebut, Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas dapat melakukan verifikasi dan klarifikasi terhadap data
dan informasi kinerja yang disajikan dalam Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan.
2. Berdasarkan hasil evaluasi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan umpan
balik kepada Direksi untuk ditindaklanjuti, dalam konteks perbaikan atau
peningkatan kinerja perusahaan. Umpan balik dimaksud disampaikan kepada
Pemegang Saham/Menteri BUMN sebagai bagian dari laporan triwulanan
perkembangan realisasi pencapaian kinerja Dewan Komisaris/Dewan Pengawas.
3. Khusus terhadap Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan Triwulan IV dengan data
yang sudah diaudit merupakan Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan Tahunan.
Informasi pencapaian target kinerja didukung dengan analisis kinerja untuk menilai
keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan
pencapaian sasaran strategis dan program kerja.
4. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan pernyataan pendapat dan saran atas
pencapaian kinerja perusahaan kepada RUPS, termasuk didalamnya adalah
rekomendasi Skor atau Nilai Prestasi selama periode tahun buku yang baru
dilaksanakan, untuk mendapatkan pengesahan.
M. PENGESAHAN PENCAPAIAN KPI TAHUNAN
1. RUPS melakukan evaluasi dan klarifikasi terhadap Laporan Pencapaian Kinerja

Perusahaan dan pemyataan pendapat dan saran Dewan Komisaris/Dewan Pengawas
atas pencapaian kinerja perusahaan.
halaman 19 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
2. Berdasarkan hasil evaluasi dan klarifikasi, RUPS menentukan dan mengesahkan Skor
atau Nilai Prestasi Direksi untuk tahun yang barn dilaksanakan.
N. FORIVIULIR YANG DIGUNAKAN DALAM PENENTUAN KEY

PERFORMANCE INDICATORS
1. Formulir Daftar Data Key Per, romance Indicators (KPI) Terpilih
Setiap KPI yang dipilih sebagai tolok ukur penilaian kinerja didefinisikan dan
dilampirkan dalam Kontrak Manajemen. Format Daftar Data Key Performance
Indicators (KPI) Terpilih, dengan contoh sebagai berikut:
Revenue PT Perkasa Consolidated (Gross)
Definisi : Indikator yang menunjukkan persentasi Revenue yang dihasilkan PT. Perkasa
dibandingkan dengan Industri, yang dihitung dan Total Revenue consolidated
Gross s.d Triwulan pengukuran
Satuan : %
Parameter : Pendapatan Usaha PT Perkasa (consolidated) s/d bulan pengukuran
Formula : Realisasi Pendapatan Usaha consolidated = Realisasi Pendapatan PT
Perkasa consolidated s/d TW-N
Realisasi s/d TW-N - Target s/d TW-N

Rumus Pencapaian=100%+ x 100%
Target s/d TW-N
Standar Formula Realisasi = R1, Pencapaian = Fl

Frekuensi/Periode Triwulan
Jenis Pengukuran Kumulatif s/d triwulan N; N = 1,2,3,4
Sumber Data SAP, laporan keuangan Triwuanan kecuali TW IV 2008 Audited
Unit Pelaksana Dit Keuangan
Tahapan pelaporan Merujuk pada sistem (SAP), VP Asset Management pada setiap akhir Triwulan
(maksimal tgl 15 bulan berikutnya) memberikan laporan pencapaian indikator
ini ke Dir Pran
Realisasi > Target , dengan batas maksimal = 120 %
Realisasi > Target , dengan batas maksimal = 120 %
halaman 20 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
2. Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Tahunan
Audited Estimasi Target

No Perspektif KPI Bobot Satuan
Th N-1 Th N Th N+1
1 2 3 4 5 6 7 8
Cara Pengisian:
Kolom 2: Ditulis nama perspektif KPKU meliputi 5 perspektif, yaitu Keuangan
dan Pasar, Fokus Pelanggan, Efektivitas Produk dan Proses, Fokus
Tenaga Kerja, serta Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Jawab
Sosial.
Kolom 3: Ditulis nama KPI dalam setiap perspektif KPKU. Masing-masing
perspektif KPKU terdiri dari minimal 2 KPI dan maksimal 5 KPI.
Kolom 4: Ditulis bobot pada masing-masing KPI, Perspektif KPKU, dan
keseluruhan jumlah bobot perspektif adalah 100
Kolom 5: Ditulis satuan dari setiap KPI.
Kolom 6: Ditulis realisasi kinerja audited tahun sebelumnya (N-1) untuk setiap
KPI yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.
Kolom 7: Ditulis realisasi kinerja tahun berjalan (N) dari masing-masing KPI
yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.
Pada saat penyusunan KPI bersamaan dengan penyusunan RKAP,
dengan demikian realisasi kinerja sampai dengan triwulan III dan
estimasi triwulan IV.
Kolom 8: Ditulis target dari masing-masing KPI tahun yang akan datang (N+1).
3. Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Triwulanan
Target
No Perspektif KP1 Bobot Satuan Tw 1 TW 11 Tw III TW IV
Th N+1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
halaman 21 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
Cara Pengisian:
Sosial.
Kolom 4: Ditulis bobot pada masing-masing KPI dan Perspektif KPKU,
keseluruhan jumlah bobot perspektif adalah 100.
Kolom 6- 9:
Ditulis target triwulanan I s.d. Triwulanan IV dari masing-masing
KPI.
Kolom 10:Ditulis target dari masing-masing KPI tahun yang akan datang (N+1).
4. Format Kontrak Manajemen
Pendahuluan
Diisi dengan dasar penyusunan Kontrak Manajemen, lingkup tahun yang

diperjanjikan dan tujuan Kontrak Manajemen.
Sasaran dan Strategi
Kegiatan Usaha
Diisi dengan jeni-jenis usaha yang dijalankan perusahaan untuk menghasilkan

pendapatan dan laba. Jenis-jenis usaha yang dinyatakan di sini harus sama dengan
yang dinyatakan dalam RJP perusahaan, terutama yang berjalan atau yang akan
dijalankan pada periode Kontrak Manajemen ini
Sasaran Kinerja
Diisi dengan sasaran kinerja perusahaan untuk periode Kontrak Manajemen ini,
yang merupakan bagian dari, atau yang selaras dengan sasaran strategis
perusahaan sesuai RIP Perusahaan yang berlaku.
halaman 22 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
Strategi
Disini diisi dengan strategi perusahaan yang akan dijalankan pada periode Kontrak
Manajemen ini, untuk mencapai sasaran kinerja perusahaan. Strategi perusahaan
yang dinyatakan di sisni harus sama atau selaras dengan strategi perusahaan yang
dinyatakan dalam RIP perusahaan yang berlaku.
Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors — CSF)
Diisi dengan faktor-faktor utama keberhasilan dalam menjalankan strategi

perusahaan yang akan dijalankan pada periode Kontrak Manajemen ini, untuk
mencapai sasaran kinerja perusahaan.
Performance Drivers
Diisi dengan sejumlah inisiatif perusahaan yang akan dijalanlcan pada periode
Kontrak Manajemen ini, untuk mendorong pertumbuhan kinerja perusahaan.
Harapan Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya
Diisi dengan harapan/tuntutan pemegang saham dan Stakeholders Utama lainnya

yang disampaikan kepada manajemen untuk periode Kontrak Manajemen
Key Performance Indicators & Target-Targetnya
Diisi sesuai dengan Key Performance Indicators (KPI) terpilih, Bobot Per KPI dan
target-target yang dihasilkan dari tahap penentuan Key Performance Indicators,
penetuan Bobot, dan Penentuan Target per KPI.
Proyeksi Laporan Keuangan
Asumsi-asumsi
Diisi dengan Asumsi-asumsi untuk periode Kontrak Manajemen ini yang meliputi:
trend regulasi, lingkungan kompetisi, teknologi yang berpengaruh, indikator makro
ekonomi dan faktor-faktor penting internal perusahaan; Asumsi Asumsi tersebut
harus selaras dengan Data dan Informasi pada RJPP. Dalam Hal terdapat ketidak
sesuaian antara Asumsi yang telah ditetapkan dalam RJPP dengan Fakta-fakta
tahun berjalan, maka Asumsi yang digunakan adalah Asumsi yang Paling mutakhir.
halaman 23 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
Proyeksi Laporan Keuangan
Diisi dengan anggaran keuangan triwulanan untuk periode Kontrak Manajemen,

realisasi keuangan tahun sebelumnya, prognosa keuangan tahun berjalan dan
anggaran keuangan tahun berjalan. Penyajian anggaran keuangan meliputi
perhitungan laba rugi konsolidasi, neraca konsolidasi, laporan anus kas konsolidasi,
dan kontribusi per segmen usaha.
Belanja Modal dan Belanja Operasi
Diisi dengan informasi mengenai program belanja modal perusahaan dalam periode
Kontrak Manajemen, yang meliputi aset dalam konstruksi, belanja modal yang
direncanakan dimulai pada periode tahun Kontrak Manajemen pengembangan
bisnis (pengeluaran material pada proyek-proyek yang dipertimbangkan, dan total
belanja modal), dan belanja operas!.
Arahan Pemegang Saham dalam RUPS
Diisi dengan arahan Pemegang Saham kepada Direksi dalam dalam RUPS terkait
dengan Kontrak Manajemen Direksi.
Kesepakatan Kinerja
Diisi dengan pernyataan dan kesepakatan Direksi, yang didukung oleh Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas dengan Pemegang Saham untuk periode Kontrak
Manajemen ini.
Kesepakatan kinerja ditandatangani oleh seluruh anggota Direksi dan anggota
Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, serta diketahui oleh Pemegang Saham/Menteri
BUMN. Penandatanganan dilakukan pada saat RUPS Pengexsahan RKAP.
Isi Kesepakatan kinerja tersebut, sebagai berikut:
Kontrak Manajemen ini dan seluruh lampirannya merupakan satu kesatuan yang
terintegrasi, dan berlaku untuk periode tahun
Kontrak Manajemen ini selaras dengan Rencana Jangka Panjang Perusahaan

periode tahun s.d. tahun yang telah disyahkan dan disetujui RUPS tahun
Dengan menandatangi dokumen Kontrak Manajamen ini, Direksi dengan

pengawasan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, wajib memastikan pencapaian
target-target kinerja perusahaan untuk periode tahun dan seluruh dokumen
laporan kinerja kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN disampaikan tepat waktu
dan akurat.
halaman 24 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
Datum hal terjadi perubahan yang signifikan terhadap sejumlah asumsi-asumsi yang
dinyatakan pada Kontrak Manajemen ini, maka Direksi segera melaporkannya
kepada dan membahasnya dengan Pemegang Saham, setelah terlebih dahulu
disetujui oleh Dewan Komisaris/Dewan Pengawas. Perubahan isi Kontrak
Manajemen dapat dilakukan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
5. Formulir Pencapaian Kinerja Perusahaan Triwulanan
Penca- s.d. s.d.

Satu- s.d. TW I s.d. TW II
No Persepektif KPI paian TW HI TW IV
an
Target Realisasi Target r Realisasi Target Target
1 2 3 4 5 6 7 8 9=8/7x 1 00 10 11
Cara Pengisian:
Formulir tersebut merupakan contoh untuk pengukuran kinerja triwulan I
Kolom 2: Ditulis nama perspektif KPKU meliputi 5 perspektif, yaitu serta
Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan.
Fokus Tenaga Kerja, Efektivitas Produk dan Proses, Fokus Pelanggan,
Keuangan dan Pasar,
Kolom 5: Ditulis target triwulanan untuk setiap KPI dari masing-masing
perspektif KPKU. BUMN harus memerinci target KPI Tahunan ke
dalam target-target triwulanan sehingga dapat dievaluasi kemajuan
pencapaian KP1.
Kolom 6: Ditulis realisasi sampai dengan triwulan I dari masing-masing KPI
yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.
Kolom 7: lihat penjelasan untuk kolom 5.
Kolom 8: Ditulis realisasi sampai dengan triwulan II dari masing-masing KPI
dalam setiap perspektif KPKU.
halaman 25 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
Kolom 9: Ditulis perbandingan kolom 8 (realisasi sampai dengan triwulan II)

dengan target dari masing-masing KPI dikalikan dengan 100,
merupakan pencapaian KPI sampai dengan triwulan II.
Kolorn 10: lihat penjelasan untuk kolom 5
Kolom 11: lihat penjelasan untuk kolom 5.
6. Formulir Pencapaian Kinerja Perusahaan Tahunan (Audited)
Satu- Reali- %Penca

No Perpektif KPI Target Bobot Prestasi
an sasi -paian
h1
1 2 3 4 5 6 7 00)x1 9=(7x8)
Cara Pengisian:
Sosial.
Kolom 5: Ditulis target untuk setiap KPI yang ditetapkan dalam setiap perspektif
KPKU.
Kolom 6: Ditulis realisasi dari masing-masing KPI yang ditetapkan dalam setiap
perspektif KPKU.
Untuk memperoleh data yang fengkap dan akurat mengenai realisasi
dari masingmasing KPI dimaksud, perlu susun sistem pengumpulan
data kinerja pada masing-masing perusahaan.
Kolom 7: Ditulis persentase pencapaian target dari masing-masing KPI melalui
realisasi yang berhasil dicapai dibandingkan dengan target pada KPI
dimaksud.
halaman 26 dari 27
PEDOMAN PENENTUAN
Kolom 8: Ditulis bobot dan masing-masing KPI dalam setiap perspektif KPKU,
sebagaimana ditetapkan dalam RUPS.
Kolom 9: Ditulis hasil perkalian antara bobot dan masing-masing KPI dengan
persentase pencapaian dan KPI dimaksud..
Jumlah bobot dan prestasi dan masing-masing KPI dalam setiap perspektif
KPKU disebut subjumlah perspektif, dan keseluruhan bobot dan prestasi dan
setiap perspektif KPKU merupakan Prestasi Perusahaan.
Penghitungan Prosentase Pencapaian
Dalam menghitung prosesntase pencapaian KPI perlu memperhatikan
karakteristik komponen realisasi KPI, sebagai berikut:
■
Jika semakin tinggi realisasi KPI menunjukkan pencapaian kinerja yang
semakin baik, maka menggunakan formula:
Realisasi KPI
Persentase Pencapaian KPI= x 100
Target KPI
■
Jika semakin tinggi realisasi KPI menunjukkan semakin rendah pencapaian
kinerja, maka menggunakan formula:
Realisasi KPI — (Realisasi Target)
■
Persentase Pencapaian KPI— x 100
Target KPI
halaman 27 dan 27
Surat Sekretaris Kementerian BUMN
Nomor : S-08/S.MBU/2013
Tanggal : 16 Januari 2013
Lampiran :II
KEMENTERIAN BADAN USAHA MILIK NEGARA

REPUBLIK INDONESIA
KRITERIA PENILAIAN
KINERJA UNGGUL (KPKU) PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA
Gedung Kementerian BUMN Lt.20

Jalan Merdeka Selatan No. 13— Jakarta Pusat 10110
Telp.(021)29935678, Fax.(021)29935798
KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL PADA
A. Maksud (11 n Tujuan

Maksud
Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) merupakan landasan dan referensi
dalam pengelolaan BUMN menuju pencapaian kinerja unggul. KPKU juga dapat
dijadikan sebagai aiat untuk pelaksanaan self-assessment BUMN dan pemberian
umpan balik kepada masing-masing BUMN. Selain itu, KPKU memiliki tiga
peran penting dalam memperkuat daya saing BUMN:
• membantu memperbaiki kapabilitas dan kinerja BUMN, balk finansial maupun non
finansial
• memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi mengenai praktik-praktik terbaik
• berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja dan untuk
memandu perencanaan serta pembelajaran organisasi
Tujuan
KPKU didesain untuk menyediakan pendekatan (metode/sistem) terpadu dalam
pengelolaan kinerja BUMN yang ditujukan untuk menghasilkan hal-hal sebagai berikut:
• penyampaian nilai yang selalu meningkat kepada pelanggan dan kepada pemangku
kepentingan lainnya sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan
(company sustainability)
• peningkatan efektifitas dan kapabilitas BUMN secara menyeluruh pembelajaran
perusahaan dan individu
B. Kerangka Kriteria Penilaian Kinerja (KPKU)
Kriteria Kinerja Unggul BUMN terdiri atas tujuh kategori, sebagai berikut:
1. Kepemimpinan
2. Perencanaan Strategis
3. Fokus Pelanggan
4. Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan
5. Fokus Tenaga Kerja
6. Fokus Operasi
7. Hasil-hasil Usaha
Gambar halaman berikut menyajikan kerangka yang menghubungkan dan mengintegrasikan
kategori.
Dad atas sampai ke bawah, kerangka ini memiliki elemen dasar berikut.
Profit Perusahaan
Profit Perusahaan (lihat bagian atas gambar) menetapkan konteks cara perusahaan beroperasi.
Lingkungan, hubungan kerja utama, dan situasi strategis— termasuk lingkungan kompetitif,
tantangan dan keunggulan strategis, dan sistem perbaikan kinerja—merupakan pemandu
utama sistem manajemen kinerja perusahaan.
halaman 1 dari 94
C
3
tu
C
a.
To'
aC
2
engukuran,Ma
Sistem Kinerja
Sistem kinerja terdiri dari tujuh kategori (lihat bagian tengah gambar), dimana enam di
antaranya mengenai proses dan satu kategori mengenai hasil-hasil usaha.
Kepemimpinan (kategori 1), Perencanaan Strategis (kategori 2), dan Fokus Pelanggan
(kategori 3) merupakan segitiga serangkai kepemimpinan. Kategori-kategori ini ditempatkan
bersama untuk menekankan pentingnya fokus kepemimpinan pada strategi dan pelanggan.
Pimpinan senior menetapkan arah perusahaan dan mencari peluang masa depan untuk
perusahaan.
Fokus Tenaga Kerja (kategori 5), Fokus Operasi (kategori 6), dan Hasil-hasil Usaha (kategori
7) merupakan tiga kesatuan hasil. Tenaga kerja perusahaan dan proses-proses operasional
halaman 2 dari 94
penting berfungsi untuk menghasilkan kinerja perusahaan secara menyeluruh.

Seluruh kegiatan diorientasikan kepada Hasil yang meliputi: produk dan proses, fokus
pelanggan, fokus tenaga kerja, kepemimpinan dan pengelolaan pengetahuan, serta finansial
dan pasar.
Panah horisontal di tengah kerangka tersebut yang menghubungkan tiga serangkai
kepemimpinan dan tiga serangkai hasil, merupakan hubungan yang sangat penting bagi
keberhasilan perusahaan. Selain itu, panah tersebut menunjukkan hubungan sentral antara
Kepemimpinan (kategori 1) dan Hasil-hasil usaha (kategori 7). Panah bermata dua
menunjukkan pentingnya 5 umpan balik dalam sistem manajemen kinerja yang efektif.
Fondasi Sistem
Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan (kategori 4) sangat penting untuk
efektivitas manajemen perusahaan dan untuk sistem berbasis pengetahuan & fakta guna
meningkatkan kinerja serta daya saing perusahaan. Pengukuran, analisis, dan pengelolaan
pengetahuan merupakan fondasi dari sistem manajemen kinerja.
Struktur Kriteria
Tujuh kategori Kriteria di atas, dibagi lagi ke dalam beberapa subkategori dan Bidang.
Subkategori
Terdapat 12 subkategori proses dan 5 subkategori hasil, masing-masing fokus pada
persyaratan utama.
Bidang (area to address)
Subkategori terdiri dan satu atau lebih Bidang. Perusahaan harus memenuhi persyaratan
spesifik dari Bidang ini.
C. Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU)
Pentingnya Memulai dengan Profil Perusahaan
Profil Perusahaan sangat penting untuk:
(1) titik awal yang sangat penting untuk melakukan self assessment
(2) tepat untuk melakukan penilaian internal dan untuk menyusun laporan kinerja
perusahaan berbasis KPKU BUMN.(khusus periode tahun 2011, laporan berupa jawaban
terhadap questioners KPKU BUMN);
(3) membantu dalam mengidentifikasi adanya potensi kesenjangan tentang informasi penting
dan fokus pada persyaratan dan hasil-hasil kinerja utama;
(4) digunakan oleh tim evaluasi dan dewan evaluator untuk mengevaluasi laporan kinerja
perusahaan berbasis KPKU BUMN, termasuk kunjungan lapangan, memahami
perusahaan dan apa saja yang dianggap penting (perusahaan akan dinilai dengan
menggunakan persyaratan KPKU BUMN yang terkait dengan lingkungan, hubungan,
pengaruh, dan tantangan perusahaan, yang disajikan dalam Profit Perusahaan).
halaman 3 dari 94
Pengantar: Profil Perusahaan

Profil Perusahaan merupakan sebuah uraian ringkas tentang perusahaan, memuat hal-hal
penting yang mempengaruhi operasional perusahaan, dan tantangan-tantangan utamanya.
P.1 Gambaran Umum Perusahaan: Seperti apakah karakteristik utama
perusahaan?
Jelaskan lingkungan operasional perusahaan dan hubungan UTAMA perusahaan
dengan PELANGGAN, pemasok, MITRA, dan PEMANGKU KEPENTINGAN
lainnya.
Dalam tanggapan perusahaan, cantumkan jawaban terhadap pertanyaan-
pertanyaan berikut:
a, Lingkungan Perusahaan
(1) Produk yang Ditawarkan. Apa produk utama yang ditawarkan
perusahaan (lihat catatan 1 dibawah)? Jelaskan tingkat kepentingan
masing-masing produk tersebut terhadap keberhasilan perusahaan?
Mekanisme apa yang digunakan untuk menyampaikan (deliver produk)
perusahaan?
(2) Visi dan Misi. Apa ciri budaya perusahaan yang paling menonjol? Apa
TUJUAN, visi, tata nilai, dan misi perusahaan? Apa kompetensi inti
perusahaan serta hubungannya dengan misi tersebut?
(3) Profit Tenaga Kerja. Jelaskan profil tenaga kerja perusahaan? Apa saja
kelompok dan segmen tenaga kerja perusahaan? Apa tingkat pendidikan
mereka? Apa elemen-elemen utama yang membuat tenaga kerja tersebut
engaged (mencurahkan seluruh kemampuannya dan dengan rasa senang
hati) untuk menyelesaikan misi dan mencapai visi perusahaan? Jelaskan
keragaman tenaga kerja dan pekerjaan perusahaan, organisasi serikat
pekerja, manfaat serta persyaratan khusus mengenai kesehatan dan
keselamatan tenaga kerja utama?
(4) Aset. Apa saja fasilitas, teknologi, dan peralatan utama perusahaan?
(5) Persyaratan Regulasi. Peraturan perundang-undangan apa saja yang
berlaku dan berdampak pada operasi perusahaan? Apa saja peraturan
ketentuan tentang kesehatan dan keselamatan kerja (K3) yang berlaku;
persyaratan akreditasi, sertifikasi, atau registrasi; standard industri; dan
peraturan mengenai lingkungan hidup, finansial, dan produk?
b. Hubungan Perusahaan
(1) Struktur Organisasi Perusahaan. Jelaskan struktur organisasi
perusahaan dan sistem tata kelola yang diterapkan di perusahaan?
Jelaskan hubungan pelaporan antara organ tata kelola perseroan, pimpinan
senior, dan perusahaan induk, jika ada?
(2) Pelanggan dan Pemangku Kepentingan. Apa segmen pasar utama,
kelompok pelanggan utama, dan kelompok pemangku kepentingan utama
perusahaan, jika ada? Apa persyaratan dan harapan utama mereka atas
produk, jasa dukungan pelanggan, dan operasi perusahaan? Apa saja
perbedaan yang ada dalam persyaratan dan harapan di antara segmen
halaman 4 dari 94
pasar, kelompok pelanggan, dan kelompok pemangku kepentingan?

(3) Pemasok dan Mitra. Apa jenis-jenis pemasok, mitra, dan kolaborator
utama? Apa peran pemasok, mitra, dan kolaborator ini dalam
menghasilkan dan menyampaikan produk utama dan dukungan
pelanggan? Mekanisme apa saja yang digunakan dalam berkomunikasi
dengan pemasok, mitra, dan kolaborator utama? Bila ada, peran apa saja
yang dilakukan pemasok, mitra, dan kolaborator utama dalam
implementasi inovasi di perusahaan ? Apa persyaratan utama rantai
pasokan perusahaan?
Catatan:
Cl. "Produk yang ditawarkan" dan "produk" (P.Ia[1]) merujuk pada barang dan jasa
yang ditawarkan perusahaan di pasar. Mekanisme penyampaian produk kepada
pelanggan-pengguna-akhir bisa secara langsung atau melalui agen, distributor,
kolaborator, atau melalui mitra perusahaan.
C2. "Kompetensi inti" (P. 1 a[2]) merujuk pada greatest expertise (bidang usaha
terunggul) di perusahaan. Kompetensi inti perusahaan adalah kapabilitas yang
secara strategis, penting, serta sentral untuk pemenuhan misi dan memberikan
keunggulan di pasar. Kompetensi inti sering menantang pesaing atau pemasok dan
mitra untuk meniru. Kompetensi inti juga sering dibutuhkan untuk melindungi
keunggulan kompetitif.
C3. Kelompok dan segmen tenaga kerja atau pegawai (termasuk serikat pekerja;
P. 1 a[3]) bisa didasarkan pada jenis hubungan pelaporan ketenagakerjaan atau
kontrak, lokasi, penugasan, lingkungan kerja, kebijakan yang memperhatikan
kebutuhan keluarga dari tenaga kerja, atau faktor lainnya.
C4. Kelompok pelanggan (P.1b[2]) bisa didasarkan pada harapan, perilaku, preferensi,
atau profil yang sejenis. Dalam suatu kelompok bisa terdapat segmen pelanggan
berdasarkan perbedaan dan kesamaan. Pasar bisa dibagi lagi ke dalam segmen
pasar berdasarkan kelompok atau fitur produk, saluran distribusi, volume bisnis,
geografi, atau faktor lainnya yang digunakan oleh perusahaan untuk menetapkan
karakteristik yang terkait dengan pasar.
C5. Persyaratan kelompok pelanggan dan segmen pasar (P.1 b[2]) dapat meliputi:
penyampaian yang tepat waktu, tingkat kecacatan yang rendah, keselamatan,
keamanan, kecenderungan tuntutan penurunan harga, peningkatan teknologi,
tanggapan yang cepat, layanan puma jual, dan layanan multi bahasa. Persyaratan
kelompok pemangku kepentingan dapat meliputi perilaku yang secara social
bertanggung jawab dan layanan masyarakat.
C6. Mekanisme komunikasi (P. 1 b[3]) harus bersifat dua arah dan dalam bahasa yang
dapat dimengerti, dan bisa secara tatap muka, via e-mail, berbasis Jaringan, atau
melalui telepon. Bagi banyak perusahaan, mekanisme-mekanisme ini dapat
berubah seiring dengan berubahnya persyaratan pasar, pelanggan, atau pemangku
kepentingan.
Informasi untuk Memahami Semua Subkategori Kriteria
Untuk definisi dari istilah-istilah penting/utama yang terdapat di seluruh naskah Kriteria
Penilaian Kinerja Unggul BUMN dan pedoman pemberian nilai yang ditulis dalam huruf
halaman 5 dari 94
kapital keel!, lihat Daftar Istilah Penting/Utama.

Seringkali, beberapa pertanyaan dikelompokkan dibawah satu nomor (misalnya,
P.1a[3]). Pertanyaan-pertanyaan ini berkaitan dan tidak membutuhkan jawaban terpisah.
Pertanyaan-pertanyaan yang dikelompokkan ini berfungsi sebagai pemandu dalam
memahami secara penuh makna dari informasi yang diminta.
Subkategori dalam KPKU BUMN dibagi ke dalam tiga kelompok: Pengantar, yang
menetapkan lingkungan perusahaan; kategori 1-6, yang menetapkan proses-proses
perusahaan; dan kategori 7, yang memuat hasil-hasil atas proses-proses perusahaan.
Hanya tanggapan terhadap dua kelompok terakhir diberikan nilai selama evaluasi
Kinerja Unggul BUMN atas suatu perusahaan; subkategori-subkategori Profil
Perusahaan digunakan untuk memberi konteks dalam proses evaluasi.
Catatan subkategori memiliki tiga tujuan: (1) untuk mengklarifikasi istilah atau
persyaratan yang ada dalam sebuah subkategori, (2) memberi instruksi dan contoh untuk
menanggapi persyaratan subkategori, dan (3) untuk menunjukkan kaftan yang kuat antar
kriteria. Secara umum, tujuannya adalah membantu menanggapi persyaratan
subkategori.
P Situasi Perusahaan: Jelaskan situasi strategis perusahaan
Jelaskan lingkungan kompetitif perusahaan, tantangan dan keunggulan
strategis utama, dan sistem peningkatan kinerja.
Dalam tanggapan, masukkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
a. Lingkungan Kompetitif
(1) Posisi Daya Saing. Jelaskan posisi daya saing perusahaan! Jelaskan posisi
pangsa pasar dan pertumbuhan perusahaan relatif terhadap industri dan
pasar yang dilayani! Berapa jumlah dan jenis pesaing?
(2) Perubahan Situasi Persaingan. Perubahan-perubahan penting apa saja
yang sedang terjadi dan dapat memengaruhi posisi persaingan, termasuk
peluang inovasi dan kolaborasi, jika ada?
(3) Data Pembanding. Apa saja sumber data pembanding dan persaingan
yang tersedia dari dalam dan dari luar industri? Jika ada, apa saja
keterbatasan yang memengaruhi kemampuan perusahaan dalam
memperoleh data-data tersebut?
b. Konteks Strategis
Apa saja tantangan dan keunggulan strategis utama dalam aspek bisnis,
operasional, tanggung jawab sosial, dan sumber daya manusia?
c. Sistem Peningkatan Kinerja
Apa elemen-elemen utama sistem peningkatan kinerja, termasuk evaluasi,
pembelajaran organisasi, dan proses-proses inovasi?
Catatan:
C I. Tantangan dan keunggulan strategis (P.2b) dapat meliputi: teknologi, produk,
operasi, dukungan pelanggan, industri, globalisasi, rantai nilai, dan orang-orang.
Keunggulan strategis dapat meliputi diferensiasi seperti kepemimpinan harga,
layanan desain, tingkat inovasi, ketepatan lokasi, kemudahan diakses, dan garansi
halaman 6 dari 94
serta pilihan produk.

C2. Peningkatan kinerja (P.2c) melalui pembelajaran dan integrasi merupakan sebuah
dimensi penilaian yang digunakan dalam sistem penilaian untuk mengevaluasi
kematangan prose dan penerapannya. Pertanyaan ini dimaksudkan untuk
membantu perusahaan dan assessor/evaluator KPKU BUMN dalam menentukan
konteks keseluruhan sistem & metode perusahaan terhadap peningkatan kinerja.
Sistem & metode peningkatan kinerja yang sesuai dengan sistem & metode
kesisteman, mengacu pada kerangka KPKU BUMN semestinya sesuai dengan
kebutuhan perusahaan dan dapat meliputi seperti: implementasi Lean Enterprise
System, penerapan metodologi Six Sigma, penggunaan standar ISO (misalnya,
9000 atau 14000), atau pemakaian alat peningkatan proses dan inovasi.
Kepemimpinan (120 poin.)
Kategori Kepemimpinan menguji tindakan pimpinan senior di perusahaan dalam
mengarahkan dan menjamin keberlangsungan perusahaan. Juga menguji sistem tata
kelola yang diterapkan di perusahaan dan ketaatan hukum, praktik bisnis yang beretika,
dan menjalankan tanggung jawab sosial serta mendukung komunitas yang berpengaruh
kuat bagi perusahaan.
1.1 Kepemimpinan Senior: Bagaimana pimpinan senior Proses
memimpin? (70 poin)
Jelaskan tindakan para pimpinan senior dalam mengarahkan dan memastikan
keberlangsungan perusahaan. Juga, jelaskan cam pimpinan senior dalam
berkomunikasi dengan para pekerja dalam mendorong dicapainya kinerja yang
unggul.
Dalam laporan anda, berikan data dan informasi yang menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut:
a. Visi, Tata nilai, dan misi
(1) Visi dan Tata Nilai. Bagaimana pimpinan senior bersama-sama
menetapkan visi dan tata nilai perusahaan? Bagaimana pimpinan senior
menyebarluaskan visi dan tata nilai perusahaan dalam sistem
kepemimpinannya, kepada semua pekerja, pemasok utama dan mitra
kerja, juga kepada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya yang
sesuai? Bagaimana tindakan pimpinan senior dalam mencerminkan
komitmennya terhadap tata nilai perusahaan?
(2) Mendorong Perilaku Taat Hukum dan Beretika. Bagaimana tindakan
pimpinan senior menunjukkan komitmennya terhadap perilaku that hukum
dan beretika? Bagaimana mereka mendorong agar lingkungan perusahaan
menjadikan perilaku ini menjadi kebutuhan?
(3) Membangun Perusahaan yang Keberlanjutan. Bagaimana pimpinan
senior membangun perusahaan yang berkelanjutan? Bagaimana pimpinan
senior mencapai hal-hal berikut:
• membangun lingkungan perusahaan untuk peningkatan kinerja
perusahaan, pencapaian misi dan tujuan strategis, inovasi, keunggulan
kinerja, serta mewujudkan kelincahan perusahaan,
• membangun budaya tenaga kerja yang konsisten menghasilkan
halaman 7 clad 94
pengalaman positif pelanggan dan meningkatkan keterikatan

pelanggan,
• membangun lingkungan perusahaan untuk terwujudnya pembelajaran
bagi setiap tenaga kerja dan perusahaan,
• mengembangkan dan meningkatkan keterampilan kepimpinan,
• berperan aktif dalam pembelajaran perusahaan, kaderisasi, dan
menyiapkan pemimpin masa depan.
b. Kinerja Komunikasi dan Perusahaan
(1) Komunikasi. Bagaimana pimpinan senior berkomunikasi dengan, dan
meng-engage seluruh tenaga kerja?
Bagaimana pimpinan senior mencapai hal-hal sebagai berikut:
• mendorong terjalinnya komunikasi dua arch yang terbuka dan jujur;
• mengkomunikasikan keputusan-keputusan penting;
• terlibat aktif dalam praktik pemberian penghargaan dan pengakuan
untuk memperkuat kinerja perusahaan yang unggul, yang fokus kepada
pelanggan dan bisnis.
(2) Fokus pada Tindakan. Bagaimana pimpinan senior fokus pada tindakan
nyata untuk mencapai sasaran perusahaan, meningkatkan kinerja, dan
mencapai visi perusahaan? Bagaimana pimpinan senior mengidentifikasi
tindakan-tindakan yang seharusnya dilakukan? Bagaimana pimpinan
senior fokus pada penciptaaan dan penyeimbangan nilai bagi pelanggan
dan pemangku kepentingan lainnya ke dalam sasaran kinerja perusahaan?
Catatan:
C 1. Visi perusahaan (1.1 a[1]) harus menetapkan konteks untuk tujuan strategis dan
rencana kegiatan, yang diJelaskan dalam subkategori 2.1 dan 2.2.
C2. Perusahaan yang berkelanjutan (1.1a[3]) mampu menyampaikan kebutuhan-
kebutuhan bisnis yang ada saat ini dan memiliki kecekatan dan manajemen
strategis untuk keberhasilan masa depan bisnis, pasar, dan lingkungan operasinya.
Baik faktor eksternal maupun internal diperhitungkan. Dalam konteks ini, konsep
inovasi meliputi, baik inovasi teknologi maupun inovasi organisasi, untuk
membantu keberhasilan perusahaan di masa depan.
Perusahaan yang berkelanjutan juga memastikan keselamatan dan keamanan
lingkungan kerja untuk tenaga kerja dan pemangku kepentingan utama lainnya.
Kontribusi perusahaan terhadap lingkungan, masyarakat, dan sistem ekonomi di
luar kontribusi tenaga kerja dan pemangku kepentingan lainnya, menjadi
pertimbangan dalam mengelola tanggung jawab sosial perusahaan (subkategori
1.2).
C3. Fokus pada tindakan (1.1b[2]) memperhatikan strategi, tenaga kerja, sistem kerja,
dan aset-aset perusahaan. Hal itu meliputi pengambilan resiko dan implementasi
inovasi serta peningkatan produktivitas yang sedang berlangsung, yang dapat
dicapai melalui penghilangan limbah atau penurunan siklus waktu. Hal tersebut
dapat menggunakan teknik-teknik seperti Six Sigma dan Lean. Juga meliputi
tindakan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan (lihat 2.2a[1]).
halaman 8 dari 94
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan: Proses

Bagaimana tata kelola dan pemenuhan terhadap tanggung
jawab kemasyarakatan? (50 poin)
Jelaskan sistem tata kelola perusahaan dan sistem & metode untuk
peningkatan kepemimpinan! Jelaskan bagaimana perusahaan memastikan
penerapan perilaku taat hukum dan beretika, serta memenuhi tanggung
jawab sosialnya, dan mendukung komunitas utamanya.
pertanyaan berikut:
a. Tata Kelola Perusahaan
(1) Sistem Tata Kelola. Bagaimana perusahaan me-review dan mencapai
aspek-aspek utama sistem tata kelola berikut ini:
• akuntabilitas tindakan-tindakan manajemen;
• akuntabilitas fiskal;
• transparansi operasional perusahaan, dan pemilihan serta
kebijakan-kebijakan penyamapaian informasi untuk anggota organ
tata kelola, sesuai kebutuhan;
• independensi audit internal dan eksternal;
• perlindungan terhadap kepentingan para pemangku kepentingan
dan pemegang saham.
(2) Evaluasi Kinerja. Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja pimpinan
senior, termasuk Direktur Utama? Bagaimana perusahaan menggunakan
hasil evaluasi kinerja tersebut untuk menentukan kompensasi eksekutif?
Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja para anggota organ tata
kelola? Bagaimana pimpinan senior dan organ tata kelola menggunakan
hasil evaluasi kinerja ini untuk meningkatkan pengembangan diri mereka
dan meningkatkan, baik efektivitas kepemimpinan pribadi mereka maupun
efektivitas sistem kepemimpinan dan organ tata kelola?.
b. Perilaku Taat Hukum dan Beretika
(1) Ketaatan pada Hukum dan Peraturan. Bagaimana perusahaan
mengelola setiap dampak produk dan operasional yang merugikan
masyarakat? Bagaimana perusahaan mengantisipasi tuntutan/harapan
masyarakat terhadap produk dan operasi perusahaan saat ini dan masa
yang akan datang? Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri secara
proaktif mengantisipasi dampak produk dan operasional yang menjadi
perhatian masyarakat, termasuk di dalamnya pelestarian sumber daya
alam dan penggunaan proses manajemen rantai pasokan yang efektif? Apa
saja proses utama, ukuran, dan target untuk pemenuhan kepatuhan hukum
dan perundangan, untuk mencapai dan melampaui persyaratan yang
ditetapkan? Apa saja proses utama, ukuran-ukuran, dan target-target
dalarn pengelolaan risiko yang terkait dengan produk dan operasi
perusahaan?
(2) Perilaku Etis. Bagaimana perusahaan mendorong dan memastikan
diterapkannya perilaku yang beretika dalam semua interaksi bisnis yang
dilakukan? Apa saja proses, ukuran, dan indikator-indikator kinerja untuk
halaman 9 dari 94
mewujudkan diterapkannya perilaku yang beretika di seluruh perusahaan,

dan dalam berinteraksi dengan pelanggan, mitra, pemasok, dan pemangku
kepentingan lainnya? Bagaimana perusahaan memantau dan menanggapi
pelanggaran terhadap perilaku etis yang terjadi di perusahaan?
c. Tanggung Jawab Sosial dan Dukungan terhadap Komunitas Utama
(1) Kesejahteraan Masyarakat. Bagaimana perusahaan menjadikan aspek
kesejahteraan masyarakat sebagai bagian dari strategi dan kegiatan
operasional sehari-hari perusahaan? Bagaimana perusahaan berkontribusi
pada kesejahteraan masyakat, memperbaiki lingkungan hidup, dan
meningkatkan sistem perekonomian?
(2) Dukungan terhadap Komunitas. Bagaimana perusahaan secara aktif
mendukung dan mengelola komunitas utama perusahaan, khususnya yang
terkait dengan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL)? Apa
saja komunitas utama perusahaan? Bagaimana perusahaan
mengidentifikasi komunitas-tersebut dan menentukan bidang keterlibatan
perusahaan, termasuk bidang-bidang yang terkait dengan kompetensi inti
perushaan? Bagaimana pimpinan senior, bersama-sama dengan tenaga
kerja di perusahaan, berkontribusi terhadap peningkatan komunitas
tersebut?.
Catatan:
Cl. Tanggung jawab masyarakat pada bidang-bidang yang sangat penting bagi
keberhasilan perusahaan yang keberlanjutan di pasar, juga harus ada dalam
Pengembangan Strategi (subkategori 2.1) dan dalam Fokus Operasi (kategori 6).
tlasil-hasil utama, seperti kinerja yang terkait persyaratan hukum dan perundangan
(termasuk kinerja yang wajib ditaati terkait audit keuangan); mengurangi dampak
buruk lingkungan melalui pemanfaatan teknologi ramah lingkungan, kegiatan
konservasi somber daya alarn, dan cara-cara lain; atau memperbaiki dampak
sosial, seperti penggunaan secara global atas praktik-praktik ketenagakerjaan yang
baik, harus dilaporkan sebagai bagian dari kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola
(subkategori 7.4).
C2. Transparansi dalam operasi system tata kelola perusahaan (1.2a[1]) hams meliputi
pengendalian internal perusahaan atas proses-proses tata kelola.
C3. Evaluasi kinerja kepemimpinan (1.2a[2]) dapat didukung dengan evaluasi sesama
rekan kerja (peer reviews), atau review kinerja secara formal, dan umpan balik dan
survei baik formal atau informal dari tenaga kerja maupun pemangku kepentingan
lainnya.
C4. Ukuran atau indikator perilaku etis (1.2b[2]) dapat meliputi persentase anggota
dewan komisaris yang independen, ukuran yang terkait hubungan perusahaan
dengan pemegang saham dan hubungan dengan bukan pemegang saham, contoh
pelanggaran terhadap perilaku etis dan tindakan terhadap pelanggaran tersebut,
hasil-hasil survey tentang persepsi tenaga kerja mengenai etika perusahaan,
penggunaan hotline untuk masalah-masalah etika, dan hasil-hasil tinjauan dan
audit etika. Juga dapat meliputi bukti adanya kebijakan, pelatihan tenaga kerja,
dan sistem pemantauan yang terkait dengan konflik kepentingan dan penggunaan
Jana yang semestinya.
halaman 10 dari 94
C5. Bidang-bidang kontribusi kemasyarakatan dan dukungan pada komunitas yang

sesuai untuk 1.2c dapat meliputi upaya-upaya: memperbaiki lingkungan
(misalnya, kolaborasi untuk melestarikan lingkungan atau sumber daya alam);
memperkuat pelayanan masyarakat setempat, pendidikan, dan kesehatan; dan
meningkatkan praktik-praktik perdagangan, bisnis, atau asosiasi profesional.
C6. Keselamatan dan kesehatan tenaga kerja perusahaan tidak dibahas dalam
subkategori 1.2 ini melainkan dibahas pada subkategori 5.1.
Perencanaan Strategis (85 poin.)
Kategori Perencanaan Strategis menguji perusahaan dalam mengembangkan sasaran
strategis dan program kerja. Juga menguji cara sasaran strategis dan rencana kerja
diimplementasikan dan direvisi sesuai kebutuhan perusahaan serta bagaimana mengukur
pencapaiannya dari waktu kewaktu.
2.1 Pengenmhangan Stra tegi: Bagaimana mengembangkan Proses
strategi? (40 poin.)
Jelaskan bagaimana perusahaan menetapkan strateginya untuk menghadapi
tantangan strategis dan mendayagunakan keunggulan strategis yang dimiliki.
Jelaskan secara ringkas sasaran strategis perusahaan serta target-targetnya.
pertanyaan berikut:
a. Proses Pengembangan Strategi
(1) Proses Perencanaan Strategis Bagaimana perusahaan melakukan
perencanaan strategis? Apa saja langkah-langkah proses utamanya? Siapa
saja yang terlibat sebagai peserta utama? Bagaimana proses-proses
strategis tersebut mengidentifikasi aspek-aspek penting yang mungkin
terlewatkan (potential blind spot)? Bagaimana perusahaan menentukan
kompetensi inti, tantangan strategis, dan keunggulan strategis (yang telah
diidentifikasi dalam Profil Perusahaan)? Berapa lama periode yang
ditetapkan dalam rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang?
Bagaimana periode perencanaan itu ditetapkan? Bagaimana proses
perencanaan strategis tersebut untuk masing-masing periode perencanaan?
(2) Pertimbangan dalam menyusun Strategi Bagaimana perusahaan
memastikan bahwa perencanaan strategi telah mempertimbangkan unsur
utama dibawah ini? Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan
menganalisa data dan informasi yang menyangkut faktor-faktor penting
dibawah ini sebagai bagian dan perencanaan strategis?
• kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan
• indikasi dini perubahan yang signifikan terkait teknologi, pasar,
produk, preferensi pelanggan, kompetisi, perekonomian, dan regulasi
• keberlangsungan perusahaan jangka panjang, termasuk kompetensi inti
yang dibutuhkan, dan proyeksi kinerja pesaing atau kinerja perusahaan
yang relevan diperbandingkan di masa yang akan datang
• kemampuan perusahaan untuk melaksanakan rencana strategis.
halaman 11 clari 94
b. Sasaran Strategis
(1) Sasaran Strategis Utama. Apa saja sasaran strategis utama dan jadwal
untuk mencapainya? Apa target yang paling penting untuk setiap sasaran
strategis tersebut?
(2) Pertimbangan Sasaran Strategis Bagaimana sasaran strategis
perusahaan mencapai hal-hal berikut ini
• menjawab tantangan dan keunggulan strategis
• menanggapi peluang untuk berinovasi dalam produk, operasi, dan
model bisnis
• mampu mengkapitalisasi kompetensi inti yang dimiliki perusahaan saat
ini dan menanggapi kebutuhan kompetensi inti baru yang akan datang
• memastikan keseimbangan antara tantangan jangka panjang dan jangka
pendek
• memperhitungkan dan menyeimbangkan semua harapan seluruh
pemangku kepentingan
• meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menghadapi perubahan
pasar yang tiba-tiba dan sangat cepat
Catatan:
C I . "Pengembangan Strategi" merujuk pada sistem & metode perusahaan terhadap
persiapan menghadapi masa depan. Pengembangan Strategi dapat menggunakan
berbagai tipe peramalan, proyeksi, opsi, skenario, pengetahuan (lihat 4.2a untuk
pengetahuan perusahaan yangrelevan), atau sistem & metode lainnya untuk
melihat masa depan bagi keperluan pembuatan keputusan dan pengalokasian
sumber daya. Pengembangan strategi bisa melibatkan partisipasi pemasok,
distributor, mitra, dan pelangganutama. Untuk beberapa perusahaan nirlaba,
pengembangan strategi bisa menyangkut partisipasi perusahaan dengan
menyediakan jasa sejenis atau menarik dari populasi donor populasi atau tenaga
kerja relawan yang sama.
C2. Istilah "strategi" harus ditafsirkan secara luas. Strategi bisa dibangun disekitar atau
meluas ke sebagian atau semua hal berikut: produk baru; pendefinisian ulang
kelompok pelanggan atau segmen pasar utama; resiko yang cerdas; kompetensi
inti baru; pertumbuhan pendapatan melalui berbagai sistem & metode, termasuk
akuisisi, hibah, dan donasi; divestitur; kemitraan dan aliansi baru; dan pegawai
atau hubungan relawan baru. Strategi dapat diarahkan kearah menjadi pemasok
utama, pemasok lokal di masing-masing pasar pelanggan atau mitra utama ,
produsen biaya rendah, inovator pasar, atau penyedia produk atau jasa papan atas
atau kustomasi. Juga dapat diarahkan menuju pemenuhan kebutuhan komunitas
atau publik.
C3 Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan (2.1a[2]) hams
menyampaikan semua faktor yang merupakan utama bagi keberhasilan masa
depan perusahaan, termasuk yang berikut, jika sesuai: persyaratan pelanggan dan
pasar , pengharapan, dan peluang; kinerja peluang untuk inovasi dan role-model;
lingkungan kompetitif dan kinerja sekarang dan di masa depanyang relatif
terhadap pesaing dan perusahaan sejenis; daur kehidupan produk; inovasi
teknologi dan inovasi utama lainnya atau perubahan yang dapat mempengaruhi
halaman 12 dari 94
produk dan jasa dan bagaimana beroperasi, dan juga tingkat inovasi; kebutuhan
akan tenaga kerja dan sumber daya lainnya; kemampuan untuk memanfaatkan
keragaman; peluang untuk menyalurkan sumber dayake produk, jasa, atau Bidang
yang prioritasnya lebih tinggi; resiko dan peluang finansial, sosial, etis, regulasi,
tekonologi, keamanan, dan resiko dan peluang yang potensial lainnya;
kemampuan untuk mencegah dan menanggapi situasi darurat, termasuk bencana
alarn atau bencana lainnya; perubahan perekononaian nasional atau global;
persyaratan untuk dan kekuatan dan kelemahan mitra dan rantai pasokan;
perubahan-perubahan dalam perusahaan induk; dan faktor-faktor lain yayang unik
bagi perusahaan
C4 Kemampuan untuk melaksanakan rencana strategis (2.1a[2]) hams
menyampaikan kemampuan untuk memobilisasi sumber daya dan pengetahuan
yang diperlukan. Juga harus meliputi kecekatan perusahaan yang didasarkan pada
rencana contingency atau, jika situasi membutuhkan, perubahan rencana dan
pelaksanaan yang cepat dari rencana barn atau yang telah berubah.
C5. Tujuan strategis yang menyampaikan tantangan dan keuntungan utama (2.1b[2])
bisa meliputi tanggapan yang cepat, kustomisasi, lokasi bersama dengan
pelanggan atau mitra utama, kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, joint ventures
yang spesifik, manufaktur virtual, inovasi yang cepat, registrasi sistem mutu atau
lingkungan ISO, tindakan atau kepemimpinan yang bertanggung jawab secara
sosial, pengelolaan hubungan pemasok dan pelanggan berbasis Web, dan
peningkatan mutu produk dan jasa. Jawaban terhadap subkategori 2.1 harus focus
pada tantangan dan keuntungan spesifik—yang terpenting bagi keberhasilan yang
terus-menerus dan bagi penguatan keseluruhan kinerja perusahaan
C6. Subkategori 2.1 menyangkut strategi perusahaan secara keseluruhan, yang bisa
meliputi perubahan-perubahan dalam proses-proses produk yang ditawarkan dan
keterikatan pelanggan. Tetapi, subkategori tersebut tidak menyampaikan strategi
desain produk atau keterikatan pelanggan; hams menyampaikan faktor-faktor ini
dalam subkategori 12 dan 6.1, jika sesuai.
2.2 Implementasi Strategi: Bagaimana mengimplementasikan Proses
strategi? (45 poin)
Jelaskan bagaimana perusahaan menindaklanjuti sasaran strategis menjadi
program kerja. Jelaskan secara singkat program kerja perusahaan,
bagaimana program tersebut diimplementasikan, serta ukuran atau
indikator kinerja terpenting yang digunakan. Proyeksikan kinerja masa
depan perusahaan terhadap kinerja pembanding untuk setiap ukuran atau
indikator kinerja dimaksud.
pertanyaan berikut:
a. Pengembangan dan Implementasi Program Kerja
(I) Pengembangan Program Kerja. Bagaimana perusahaan
mengembangkan program kerja? Apa program kerja jangka pendek dan
panjang utama perusahaan dan keterkaitannya dengan sasaran strategis?
Apa perubahan-perubahan penting yang diprogramkan, jika ada, terkait
dengan produk, pelanggan, pasar, pemasok dan mitra, serta bagaimana
halaman 13 dari 94
melaksanakannya?
(2) Implementasi Program Kerja. Bagaimana perusahaan
mengimplementasikan program kerja ke seluruh jajaran perusahaan:
kepada tenaga kerja, pemasok dan mitra utama yang relevan untuk
mencapai sasaran strategis utama? Dan bagaimana memastikan bahwa
hasil-hasil atau target terpenting dari program kerja dapat dicapai/
dipertahankan?
(3) Pengalokasian Sumber Daya. Bagaimana perusahaan memastikan
bahwa sumber daya finansial dan sumber daya lainnya tersedia untuk
mendukung pencapaian program kerja, sekaligus memenuhi kewajiban
saat ini? Bagaimana perusahaan mengalokasikan sumber daya tersebut
untuk mendukung pencapaian program kerja? Bagaimana perusahaan
menilai dan mengelola risiko finansial dan risiko lainnya yang terkait
program kerja, untuk memastikan keberlangsungan usaha secara finansial?
(4) Program Tenaga Kerja. Apa saja program utama tenaga kerja atau
sumber daya manusia untuk mencapai sasaran strategis dan program kerja
jangka pendek dan panjang perusahaan? Bagaimana program SDM
tersebut mengantisipasi dampak potensial terhadap tenaga kerja dan
kemungkinan perubahan kebutuhan terkait dengan kapabilitas dan
kapasitas tenaga kerja?
(5) Ukuran Kinerja. Apa saja ukuran atau indikator kinerja utama untuk
menelusuri pencapaian dan efektivitas program kerja? Bagaimana
memastikan bahwa keseluruhan sistem pengukuran dan evaluasi program
kerja perusahaan dapat memperkuat keselarasan seluruh elemen
perusahaan? Bagaimana perusahaan memastikan bahwa sistem
pengukuran dan evaluasi program kerja tersebut telah meliputi penerapan
di seluruh bidang yang terkait, serta meliputi pemangku kepentingan
utama?
(6) Revisi Program Kerja. Bila keadaaan mengharuskan terjadi perubahan
dan menuntut segera diterapkannya program baru, bagaimana perusahaan
menyusun revisi program kerja dan mengimplementasikannya?
b. Proyeksi Kinerja
Untuk ukuran atau indikator kinerja utama yang diidentifikasi pada 2.2a(5),
apa saja proyeksi kinerjanya, baik untuk jangka pendek maupun panjang?
Bagaimana proyeksi kinerja perusahaan dibandingkan dengan proyeksi kinerja
pesaing atau perusahaan sejenis pada ukuran-ukuran tersebut di atas?
Bagaimana proyeksi tersebut dibandingkan dengan benchmarks utama, target,
dan kinerja sebelumnya, jika ada? Jika pencapaian kinerja saat ini atau
proyeksi kinerja perusahaan berada di bawah pesaing atau pembanding,
bagaimana perusahaan menyikapi kesenjangan tersebut?
Catatan:
Cl. Pengembangan dan implementasi strategi dan program kerja berkaitan erat dengan
subkategori lainnya dalam Kriteria. Berikut ini adalah contoh-contoh dari
keterkaitan yang kuat:
halaman 14 dari 94
BADAN USAHA MILK NEGARA
• subkategori 1.1 bagaimana pimpinan senior menetapkan dan

mengkomunikasikan arah perusahaan
• kategori 3 menghimpun pengetahuan mengenai pelanggan dan pasar sebagai
input terhadap strategi dan program kerja perusahaan dan untuk implementasi
program kerja
• kategori 4 pengukuran, analisis, dan pengelolaan pengetahuan untuk
mendukung kebutuhan informasi utama, mendukung pengembangan strategi,
menyediakan landasan yang efektif untuk pengukuran kinerja, dan menelusuri
kemajuan pencapaian relatif terhadap sasaran strategis dan program kerja
• kategori 5 memenuhi kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, untuk
perancangan dan kebutuhan pengembangan tenaga kerja dan sistem
pembelajaran, dan untuk mengimplementasikan perubahan yang terkait
dengan tenaga kerja yang diakibatkan oleh program kerj a.
• kategori 6 perubahan-perubahan terhadap kompetensi inti, sistem kerja, dan
persyaratan proses kerja yang diakibatkan oleh program kerja
• subkategori 7.1 untuk pencapaian yang spesifik relatif terhadap strategi dan
program kerja perusahaan
C2. Ukuran dan indikator dad proyeksi kinerja (2.2b) dapat meliputi perubahan-
perubahan yang diakibatkan oleh usaha baru; akuisisi atau merjer perusahaan;
penciptaan nilai bare; memasuki pasar atau perubahan pasar; kewajiban undang-
undang baru, persyaratan hukum, atau standar industri; dan inovasi signifikan
yang dapat diantisipasi terkait dengan produk dan teknologi.
Fokus Pada Pelanggan (85 poin.)
Kategori Fokus Pada Pelanggan menguji bagaimana perusahaan meng-engage
(membuat pelanggan menjadi terikat secara emosianal maupun rasional terhadap
perusahaan) pelanggannya dan melakukan inovasi produk untuk keberhasilan pasar
jangka panjang. Strategi engagement tersebut meliputi bagaimana perusahaan
mendengarkan suara pelanggannya, membangun hubungan pelanggan, dan
menggunakan informasi pelanggan untuk melakukan perbaikan, dan mengidentifikasi
peluang inovasi serta menindaklanjutinya.
3.1 Suara Pelanggan: Bagaimana memperoleh informasi dari Proses
petanggan? (45 poin.)
Jelaskan bagaimana perusahaan mendengarkan pelanggan dan
mendapatkan informasi mengenai kepuasan dan ketidakpuasan.
pertanyaan berikut:
a. Mendengarkan Pelanggan
(1) Mendengarkan Petanggan Perusahaan Saat Ini. Bagaimana
mendengarkan pelanggan untuk mendapatkan informasi yang dapat
ditindaklanjuti? Bagaimana menggunakan metode yang berbeda untuk
beragam pelanggan, kelompok pelanggan, atau segmen pasar? Jika sesuai,
bagaimana perusahaan menggunakan media sosial dan teknologi berbasis
web untuk mendengarkan pelanggan? Bagaimana menggunakan metode
yang berbeda berdasarkan siklus hidup pelanggan? Bagairnana perusahaan
mendapatkan umpan balik yang segera dan dapat ditindaklanjuti dad
halaman 15 dari 94
pelanggan mengenai mutu produk, dukungan pelanggan, dan transaksi?

(2) Mendengarkan Calon Pelanggan. Bagaimana mendengarkan bekas
pelanggan, talon pelanggan, dan pelanggan pesaing untuk memperoleh
informasi yang dapat ditindaklanjuti dan untuk memperoleh umpan balik
atas produk, dukungan pelanggan, dan transaksi, jika sesuai?
b. Menentukan Kepuasan dan En‘tmagement Pelanggan
(1) Kepuasan dan Enggagement . Bagaimana perusahaan menentukan
kepuasan dan enggagement pelanggan? Bagaimana perusahaan
menerapkan metode penentuan kepuasan dan enggagement pelanggan
yang dibedakan berdasarkan kelompok pelanggan dan segmen pasar, jika
sesuai? Bagaimana pengukuran tersebut mampu menangkap informasi
yang dapat ditindalclanjuti, untuk digunakan dalam melampaui harapan
pelanggan dan mengamankan keterikatan pelanggan?
(2) Kepuasan Relatif terhadap Pesaing. Bagaimana perusahaan
memperoleh informasi mengenai kepuasan relatif pelanggan dibandingkan
kepuasan pelanggan pesaing? Bagaimana perusahaan memperoleh
informasi kepuasan relatif pelanggan dibandingkan tingkat kepuasan
pelanggan dari perusahaan lainnya yang menyediakan produk sejenis atau
terhadap benchmarks industri, jika sesuai?
(3) Ketidakpuasan. Bagaimana perusahaan menentukan ketidakpuasan
pelanggan? Bagaimana pengukuran ketidakpuasan tersebut mampu
menangkap informasi yang dapat ditindaldanjuti untuk digunakan dalam
memenuhi persyaratan pelanggan dan melampaui harapan mereka di masa
mendatang?
Catatan:
C I. Suara pelanggan" merujuk pada proses untuk menangkap informasi yang terkait
dengan pelanggan. Tujuan dari proses suara-pelanggan adalah agar proaktif dan
senantiasa inovatif untuk menangkap persyaratan pelanggan, harapan, dan
keinginan-keinginan, baik yang tersurat, tersurat, maupun yang terantisipasi.
Tujuannya adalah untuk mencapai keterikatan pelanggan. Mendengarkan suara
pelanggan dapat meliputi menghimpun dan mengintegrasikan berbagai jenis data
pelanggan, seperti data survei, temuan fokus group, komentar blog dan data media
sosial lainnya, data garansi, informasi pemasaran dan penjualan, dan data
pengaduan yang mempengaruhi keputusan-keputusan pembelian dan keterikatan
pelanggan.
C2. Penggunaan media sosial dan teknologi berbasis Web untuk mendengarkan
pelanggan (3.141]) menyediakan cara barn melihat persepsi pelanggan mengenai
seluruh aspek keterikatan dengan mereka. Penggunaan media sosial dapat berupa
blog yang dimoderatori oleh perusahaan dan peluang yang datang sendiri untuk
belajar yang didasarkan pada outlet media sosial yang tidak dikendalikan oleh
perusahaan, seperti wild, online forum, dan blog yang tidak dimoderatori oleh
perusahaan .
C2. Siklus kehidupan pelanggan (3.1a[1]) dimulai dalam konsep produk atau periode
pra-jual dan harus meliputi semua tahap keterikatan dengan pelanggan. Ini dapat
meliputi membangun hubungan, hubungan bisnis yang aktif, dan strategi keluar
halaman 16 dari 94
(exit strategy), j ika sesuai.

C3. Menentukan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan (3.1b) dapat meliputi
penggunaan sebagian atau semua hal berikut: survei, umpan balik formal dan
informal, riwayat data pelanggan, pengaduan, laporan dari lapangan, analisis
menang/kalah, tingkat rujukan pelanggan, dan tingkat penyelesaian transaksi.
Informasi dapat dihimpun di web, melalui kontak pribadi atau pihak ketiga, atau
melalui surat. Menentukan ketidakpuasan pelanggan harus dipandang lebih dari
sekedar meninjaunilai kepuasan pelanggan yang rendah. Ketidakpuasan hams
ditentukan secara independent untuk mengidentifikasi akar penyebab dan
memungkinkan dilakukannya perbaikan yang sistematis untuk menghindari
ketidakpuasan di masa depan.
C4. Menentukan kepuasan relatif pelanggan (3.1b[2]) dapat menggunakan
perbandingan dengan d ata pesaing, perbandingan dengan perusahaan lain yang
menyampaikan produk sejenis di pasar nonkompetitif, atau perbandingan yang
dicapai melalui perusahaan perdagangan atau perusahaan lainnya. Menentukan
kepuasan relatif pelanggan juga dapat melibatkan penentuan mengapa pelanggan
lebih memilih pesaing.
3.2 Engagement/Keterikatan Pelanggan: Bagaimana membangun Proses
keterikatan pelanggan untuk melayani kebutuhan mereka dan
bagaimana membangun hubungan dengan pelanggan? (40 pts.)
Jelaskan bagaimana perusahaan menentukan produk yang ditawarkan dan
mekanisme komunikasi untuk mendukung pelanggan. Jelaskan bagaimana
perusahaan membangun hubungan pelanggan.
pertanyaan berikut:
a. Produk yang Ditawarkan dan Dukungan Pelanggan
(1) Produk yang Ditawarkan. Bagaimana perusahaan mengidentifikasi
persyaratan pelanggan dan pasar atas produk dan layanan yang
ditawarkan? Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan menginovasi
produk yang ditawarkan untuk memenuhi persyaratan dan melampaui
harapan kelompok pelanggan dan segmen pasar (teridentifikasi dalam
Profil Perusahaan)? Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan
menginovasi produk yang ditawarkan untuk memasuki pasar baru, untuk
menarik pelanggan baru, dan untuk menyediakan peluang bagi
pengembangan hubungan dengan pelanggan yang ada, jika sesuai?
(2) Dukungan pada Pelanggan. Bagaimana perusahaan memberikan
kemudahan bagi pelanggan untuk mencani informasi dan mendapatkan
dukungan pelanggan? Bagaimana perusahaan memungkinkan pelanggan
untuk mendukung bisnis perusahaan serta bersedia memberi umpan balik
terhadap produk dan dukungan pelanggan? Apa saja dukungan utama
kepada pelanggan, termasuk mekanisme utama komunikasi? Bagaimana
cara-cara tersebut dibedakan untuk pelanggan, kelompok pelanggan, atau
segmen pasar yang berbeda? Bagaimana perusahaan menentukan
persyaratan dukungan utama kepada pelanggan? Bagaimana memastikan
bahwa persyaratan tersebut diterapkan kepada semua orang dan proses-
halaman 17 dari 94
proses yang terlibat dalam dukungan pelanggan?

(3) Segmentasi Pelanggan. Bagaimana perusahaan menggunakan informasi
pelanggan, pasar, dan produk yang ditawarkan untuk mengidentifikasi
kelompok pelanggan dan segmen pasar yang ada saat ini dan yang
diantisipasi di masa mendatang? Bagaimana perusahaan
mempertimbangkan pelanggan pesaing, calon pelanggan dan calon pasar
dalam proses segmentasi? Bagaimana perusahaan menentukan pelanggan,
kelompok pelanggan, dan segmen pasar mana yang akan dijadikan target
untuk produk yang ada saat ini dan di masa mendatang?
(4) Penggunaan Data Pelanggan. Bagaimana perusahaan menggunakan
informasi pelanggan, pasar, dan produk yang ditawarkan untuk
meningkatkan pemasaran, membangun budaya yang lebih fokus pada
pelanggan, dan mengidentifikasi peluang untuk inovasi?
b. Membangun .Hubungan Pelanggan
(1) Pengelolaan Hubungan. Bagaimana perusahaan memasarkan,
membangun, dan mengelola hubungan dengan pelanggan untuk mencapai
hal bed kut?
• memperoleh pelanggan dan membangun pangsa pasar
• mempertahankan pelanggan, memenuhi persyaratannya, dan
melampaui harapannya di setiap tahapan siklus hidup pelanggan
• meningkatkan keterikatan pelanggan dengan perusahaan
(2) Manajemen Komplain Pelanggan. Bagaimana perusahaan mengelola
komplain pelanggan? Bagaimana proses manajemen komplain pelanggan
dapat memastikan bahwa setiap komplain terselesaikan secara tepat dan
efektif? Bagaimana proses manajemen komplain pelanggan
memungkinkan perusahaan untuk memulihkan kepercayaan pelanggan
dan meningkatkan kepuasan serta keterikatan pelanggan?
Catatan:
Cl "Keterikatan pelanggan" mengacu pada keterikatan, kontribusi, atau investasi oleh
pelanggan terhadap brand dan produk yang tawarkan. Karakteristik keterikatan
meliputi retensi dan loyalitas pelanggan, kerelaan pelanggan untuk berusaha
berbisnis—dan meningkatkan bisnisnya—bersama perusahaan, dan kerelaan
pelanggan untuk secara aktif mendukung dan merekomendasikan brand dan
produk yang ditawarkan.
C2. "Produk yang ditawarkan" dan "produk" merujuk pada barang dan jasa yang
ditawarkan di pasar. Produk yang ditawarkan (3.2a) harus mempertimbangkan
seluruh karakteristik yang penting dari produk dan layanan serta kinerjanya di
sepanjang siklus hidupnya dan "rantai konsumsi" yang lengkap. Fokus produk
yang ditawarakan harus pada fitur-fitur yang mempengaruhi preferensi dan
loyalitas pelanggan -contohnya, fitur-fitur yang membedakan produk dari produk
pesaing atau layanan perusahaan lain. Fitur-fitur termasuk juga meliputi harga,
kehandalan, nilai, ketepatan waktu, keawetan, kemudahan penggunaan,
persyaratan penggunaan dan pemusnahan bahan-bahan berbahaya, dukungan
pelanggan atau dukungan teknis, dan hubungan penjualan. Fitur-fitur produk
utama juga dapat mempertimbangkan bagaimana transaksi terjadi dan falctor-
halaman 18 dari 94
faktor seperti privasi dan keamanan data pelanggan. Hasil-hasil terkait dengan
kinerja fitur-fitur produk utama harus disajikan dalam subkategori 7.1, dan hasil-
basil yang meliputi persepsi dan tindakan pelanggan harus disajikan dalam
subkategori 7.2.
C3 Tujuan dari dukungan terhadap pelanggan (3.2a[2]) adalah untuk memudahkan
perusahaan berbisnis dan tanggap terhadap harapan pelanggan.
C4. Membangun hubungan pelanggan (3.2b) dapat meliputi pengembangan kemitraan
atau aliansi dengan pelanggan.
Pengukuran, Analisis, dan Penge1olaan Pengetahuan (90 poin)
Kategori pengukuran, analisis dan pengelolaan pengetahuan menguji perusahaan dalam
menyeleksi, mengumpulkan, menganalisis, mengelola, dan meningkatkan kwalitas data,
informasi, dan aset pengetahuan dan keterkaitannya dalam mengelola teknologi
informasi. Kategori ini juga menguji perusahaan dalam memanfaatkan dan
menindaklanjuti hasil review untuk meningkatkan kinerja.
4.1 Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Perusahaan: Proses
Bagaimana perusahaan mengukur, menganalisa, dan
selanjutnya meningkatkan kinerjanya? (45 poin)
Jelaskan bagaimana perusahaan mengukur, menganalisa, me-review, dan
meningkatkan kinerja melalui penggunaan data dan informasi pada semua
tingkatan dan di semua bagian organisasi di perusahaan.
pertanyaan berikut:
a. Pengukuran Kinerja
(1) Pengukuran Kinerja. Bagaimana perusahaan memilih, mengumpulkan,
menyelaraskan, dan mengintegrasikan data dan informasi untuk
menelusuri kinerja operasional harian dan kinerja keseluruhan organisasi,
termasuk pencapaian kemajuan sasaran strategis dan program kerja? Apa
ukuran kinerja utama perusahaan, termasuk ukuran-ukuran utama
keuangan baik jangka pendek maupun jangka panjang? Seberapa sering
perusahaan menelusuri pengukuran kinerja tersebut ? Bagaimana
perusahaan memanfaatkan data dan informasi untuk mendukung
pengambilan keputusan dan melakukan inovasi?
(2) Data Pembanding. Bagaimana perusahaan memilih dan memastikan
efektifitas pemanfaatan data dan informasi pembanding yang penting
untuk mendukung operasional, pengambilan keputusan strategis dan
melakukan inovasi ?
(3) Data Pelanggan. Bagaimana perusahaan memilih dan memastikan
efektifitas pemanfaatan data dan informasi suara pelanggan (termasuk
data dan informasi keluhan pelanggan) untuk mendukung keputusan yang
diambil di tingkat operasional, pengambilan keputusan strategis serta
melakukan inovasi?
(4) Kecekatan Pengukuran Kinerja
Bagaimana perusahaan memastikan sistem pengukuran kinerjanya mampu
halaman 19 dari 94
menanggapi perubahan internal dan eksternal perusahaan yang cepat atau

tidak terduga?
b. Analisis dan Review Kinerja
Bagaimana mereview kinerja dan kapabilitas perusahaan? Bagaimana
perusahaan memanfaatkan ukuran-ukuran kinerja utama perusahaan dalam
melakukan review tersebut diatas ? Analisa apa yang dilakukan untuk
mendukung review tersebut dan memastikan kesimpulannya valid (akurat dan
tepat)? Bagaimana perusahaan memanfaatkan hasil review untuk menilai
keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan
kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja? Bagaimana
perusahaan memanfaatkan hasil review untuk menilai kemampuan perusahaan
dalam menanggapi secara cepat terhadap perubahan kebutuhan dan tantangan-
tantangan lingkungan internal dan ekstemal perusahaan?
c. Peningkatan Kinerja
(1) Berbagi Praktik Terbaik (Best Practices Sharing).Bagaimana
perusahaan memanfaatkan hasil review kinerja untuk dikomunikasikan
sebagai pembelajaran dan acuan praktik terbaik ke seluruh unit kerja dan
lintas proses kerja?
(2) Kinerja Yang Akan Datang
Bagaimana perusahaan tnetnanfaatkan hasil review kinerja dan data
pembanding utama, serta data persaingan utama untuk memproyeksikan
kinerja yang akan datang?
(3) Peningkatan yang berkelanjutan dan Inovasi Bagaimana perusahaan
memanfaatkan basil review kinerjanya untuk mengembangkan prioritas
peningkatan yang berkelanjutan dan peluang berinovasi? Bagaimana
prioritas dan peluang berinovasi tersebut dikomunikasikan untuk
ditindaklanjuti oleh kelompok kerja dan unit-unit fungsional di seluruh
perusahaan? bagaimana prioritas dan peluang berinovasi dikomunikasikan
dan untuk ditindaklanjuti oleh pemasok, mitra, dan kolaborator yang
relevan, untuk memastikan keselarasannya dengan kepentingan atau
kebutuhan perusahaan?
Catatan:
Pengukuran kinerja (4.1a) digunakan dalam pengambilan keputusan berbasis fakta
untuk menetapkan dan menyelaraskan arah perusahaan serta penggunaan
sumberdaya di tingkat unit kerja, proses utama, departmen dan tingkat korporat.
C2. Data dan informasi pembanding (4.1a[2]) diperoleh melalui benchmarking dan
mencari pembanding-pembanding yang memiliki makna untuk meningkatkan
daya saing perusahaan.
"Benchmarking" merujuk pada upaya untuk mengetahui proses dan hasil yang
merepresentasikan praktik dan kinerja terbaik untuk aktivitas yang sejenis,
didalam atau diluar industri perusahaan. Pembanding yang memiliki makna untuk
meningkatkan daya saing, yaitu pembandingan kinerja perusahaan terhadap
kinerja pesaing atau perusahaan lain yang memiliki produk dan layanan sejenis.
halaman 20 dari 94
C3. Review kinerja perusahaan (4.1 b) harus berdasarkan informasi dari hasil
pengukuran kinerja dan dan ukuran-ukuran kinerja seluruh subkategori KPKU
BUMN, dan review ini hams mengacu pada sasaran strategis dan program kerja
yang dijelaskan dalam subkategoris 2.1 dan 2.2. Review tersebut juga bisa
didasarkan pada hasil penilaian internal atau eksternal.
C4. Analisis Kinerja (4.1 b) meliputi analisa trend kinerja, proyeksi kinerja perusahaan,
proyeksi industri, dan perkembangan teknologi ke depan; dan meliputi analisa;
perbandingan, hubungan sebab-akibat, dan korelasi. Analisis kinerja harus dapat
mendukung review kinerja, membantu menentukan akar penyebab, dan membantu
menetapkan prioritas penggunaan sumberdaya. Untuk itu, analisis tersebut harus
menggunakan semua ragam data: yang terkait pelanggan, keuangan, pasar,
operasional, dan persaingan.
CS. Hasil-hasil analisis dan review kinerja perusahaan harus digunakan pada
perencanaan strategis perusahaan (kategori 2).
4.2 Pengelohian Informasi, Pengetahuan, dan Teknologi Informasi: Proses
Bagaimana perusahaan mengelola informasi, pengetahuan
organisasi, dan teknologi informasi? (45 poin)
Jelaskan bagaimana perusahaan membangun dan mengelola aset
pengetahuan. Jelaskan bagaimana perusahaan memastikan kualitas dan
ketersediaan; data, informasi software dan hardware yang dibutuhkan untuk
tenaga kerja, pemasok, mitra, kolaborator, dan pelanggan.
pertanyaan berikut:
a. Pengelolaan Data, Informasi, dan Pengetahuan
) Properti. Bagaimana Perusahaan mengelola data, informasi, dan
pengetahuan organisasi untuk memenuhi karalcteristik berikut :
■
Akurasi
■
Integritas dan reliabilitas (kehandalan)
■
Ketepatan dan kesesuaian waktu
■
Keamanan dan kerahasiaan
(2) Ketersediaan Data dan Informasi. Bagaimana Perusahaan berusaha agar
data dan informasi yang dibutuhkan dapat tersedia untuk tenaga kerja,
pemasok, mitra, kolaborator dan pelanggan sesuai kebutuhan?
(3) Pengelolaan Pengetahuan
Bagaimana perusahaan mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai
hal-hal sebagai berikut :
■
Pengumpulan dan transfer pengetahuan tenaga kerja
■
Transfer pengetahuan yang relevan dari dan kepada pelanggan,
pemasok, mitra, kolaborator.
■
Identifikasi secara cepat, berbagi dan implementasi praktik terbaik.
■
Pengumpulan dan transfer pengetahuan yang relevan untuk
melakukan inovasi dan perencanaan strategis
halaman 21 dari 94
b. Pengelolaan sumberdaya dan teknologi informasi

(1) Karakteristik Hardware dan Software. Bagaimana Perusahaan
memastikan hardware dan software memiliki karakteristik: handal, aman,
dan mudah digunakan?
(2) Ketersediaan dalam menghadapi Kondisi Darurat. Dalam kondisi
darurat, bagaimana Perusahaan memastikan ketersediaan hardware dan
software serta data dan informasi yang berkelanjutan untuk melayani
kebutuhan pelanggan dan bisnis secara efektif?
Catatan:
C 1. Akses terhadap data dan informasi (4.2a[2]) dapat secara elektronik atau cara lain.
111 Fokus pada Tenaga Kerja (85 poin)

Kategori Fokus padaTenaga Kerja menguji kemampuan perusahaan dalam menilai
kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja untuk membangun lingkungan tenaga
kerja yang kondusif serta mencapai kinerja yang tinggi.
Kategori ini juga menguji bagaimana perusahaan meng-engage, mengelola, dan
mengembangkan tenaga kerja dan memanfaatkan seluruh potensinya agar selaras dengan
misi, strategi, dan program kerja perusahaan secara menyeluruh.
5.1 Lingkungan tenaga kerja: Bagaimana membangun lingkungan Proses
tenaga kerja yang efektif dan kondusif? (40 poin)
Jelaskan bagaimana perusahaan mengelola kapabilitas dan kapasitas Tenaga
kerja untuk menyelesaikan pekerjaan. Jelaskan bagaimana perusahaan
memelihara keamanan, keselamatan dan kondusifitas iklim kerja.
pertanyaan berikut:
a. Kapabilitas dan Kapasitas Tenaga Kerja
(1) Kapabilitas dan Kapasitas. Bagaimana perusahaan menilai kebutuhan
akan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, termasuk tingkat
keterampilan, kompetensi, dan tingkat pengawakannya?
(2) Tenaga Kerja Baru. Bagaimana perusahaan rnerekrut, mengontrak.
menempatkan, dan mempertahankan tenaga kerja baru? Bagaimana
perusahaan memastikan bahwa tenaga kerja merepresentasikan
keberagaman gagasan, budaya, serta pemikiran masyarakat dan
pelanggan?
(3) Penyelesaian Pekerjaan. Bagaimana perusahaan mengorganisasikan dan
mengelola tenaga kerja untuk mencapai hal berikut?
■
Menyelesaikan pekerjaan perusahaan
■
Mengkapitalisasi / memanfaatkan kompetensi inti perusahaan
■
Memperkuat fokus pada pelanggan dan bisnis
■
Melampaui kinerja yang diharapkan
■
Menjawab tantangan strategis dan program kerja
(4) Manajemen PerubahanTenaga kerja. Bagaimana perusahaan
mepersiapkan tenaga kerjanya untuk menghadapi perubahan kebutuhan
halaman 22 dari 94
kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja? Bagaimana perusahaan mengelola

tenaga kerja, kebutuhannya, dan kebutuhan perusahaan untuk memastikan
kelangsungan perusahaan, san untuk mencegah pengurangan tenaga kerja,
dan meminimalkan dampak dari pengurangan tenaga kerja, jika tidak bisa
dihindari? Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri untuk menghadapi
dan mengelola periode pertumbuhan tenaga kerja?
b. Iklim tenaga kerja
(1) Lingknngan tempat kerja. Bagaimana perusahaan memperhatikan faktor
lingkungan tempat kerja, termasuk aksesibilitas untuk memastikan,
meningkatkan, keselamatan, kesehatan, dan keamanan tenaga kerja? Apa
ukuran kinerja dan target peningkatannya untuk masing-masing faktor
tersebut? Apa perbedaan yang signifikan dari faktor keselamatan,
kesehatan, dan keamanan termasuk ukuran atau target lcinerjanya untuk
lingkungan tempat kerja yang berbeda tersebut?
(2) Kebijakan dan Manfaat Bagi Tenaga Kerja. Bagaimana perusahaan
mendukung tenaga kerja melalui kebijakan, pelayanan, dan pemberian
manfaat bagi tenaga kerja? Bagaimana kebijakan, pelayanan, dan
pemberian manfaat tersebut sesuai dengan kebutuhan tenaga kerja yang
berbeda dan kelompok serta segmen tenaga kerja yang beragam?
Catatan:
Cl. "Tenaga kerja" merujuk pada orang-orang yang secara aktif terlibat dalam
penyelesaian pekerjaan perusahaan, yang meliputi pegawai tetap, pegawai
sementara/kontrak, pegawai paruh waktu dan pegawai lainnya yang disupervisi
oleh perusahaan. Tenaga kerja meliputi para pimpinan dan staff di seluruh
tingkatan organisasi. Tenaga kerja yang disupervisi oleh kontraktor harus
diperhatikan dan ditunjukkan dalam kategori 6 sebagai bagian dari pengelolaan
sistem kerja secara keseluruhan.
CZ "Kapabilitas tenaga kerja" (5.1a) merujuk pada kemampuan perusahaan untuk
melaksanakan proses kerja dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
kompetensi tenaga kerjanya. Kapabilitas dapat meliputi kemampuan untuk
membangun dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan; berinovasi dan
transisi ke teknologi baru; mengembangkan produk, layanan, dan proses kerja
baru; dan untuk memenuhi tuntutan perubahan bisnis, pasar, dan regulasi.
"Kapasitas tenaga kerja" (5.1a) merujuk pada kemampuan perusahaan dalam
memastikan tingkat pengawakan/staffing yang memadai guna mencapai proses
kerja dan berhasil menyampaikan produk kepada pelanggan, termasuk
kemampuan untuk memenuhi tingkat permintaan musiman atau yang berubah-
ubah.
C3. Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja harus mempertimbangkan tidak saja
kebutuhan yang ada sant ini akan tetapi juga persyaratan di masa depart yang
didasarkan pada tujuan strategic dan program kerja yang dijelaskan pada kategori
2.
C4. 5.1a(2) hanya membahas untuk tenaga kerja baru. Untuk retensi tenaga kerja yang
dikelola saat ini menjadi persyaratan pada subkategori 5.2, Keterikatan Tenaga
halaman 23 dari 94
Kerja.
C5. dalam mempersiapkan perubahan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja
(5.144j) dapat meliputi pelatihan, pendidikan, komunikasi, pertimbangan
mempekerjakan dan kemampuan tenaga kerja untuk dipekerjakan, konseling
karier, dan penempatan diluar perusahaan atau penugasan lainnya.
5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja: Bagaimana Proses
perusahaan membangun keterikatan (meng-engage) tenaga
kerja untuk mencapai keberhasilan perusahaan dan individu?
(45 poin)
Jelaskan cara perusahaan membangun keterikatan (meng-engage), memberi
kompensasi dan penghargaan kepada tenaga kerja untuk mencapai kinerja
yang tinggi. Jelaskan bagaimana perusahaan menilai keterikatan tenaga
kerja dan menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi.
Jelaskan bagaimana tenaga kerja, termasuk unsur pimpinan dikembangkan
untuk mencapai kinerja yang tinggi.
pertanyaan berikut:
a. Kinerja Tenaga Kerja
(1) Elemen-elemen keterikatan. Bagaimana perusahaan menentukan
elemen-elemen Utama yang mempengaruhi keterikatan tenaga kerja?
Bagaimana perusahaan menentukan elemen-elemen utama yang
mempengaruhi kepuasan tenaga kerja? Bagaimana elemen-elemen
tersebut ditetapkan untuk kelompok dan segmen tenaga kerja yang
berbeda?
(2) Budaya Perusahaan. Bagaimana perusahaan membangun budaya
perusahaan yang memiliki karakteristik; komunikasi yang terbuka,
berkinerja tinggi, dan tenaga kerja yang memiliki keterikatan tinggi
dengan perusahaan? Bagaimana memastikan bahwa budaya perusahaan
mengambil manfaat dan beragam gagasan, budaya, dan pemikiran dari
tenaga kerja?
(3) Manajemen Kinerja. Bagaimana sistem manajemen kinerja tenaga kerja
mencapai hal-hal berikut?
■
mendukung pekerjaan yang berkinerja tinggi dan keterikatan tenaga
kerja
■
menjadi pertimbangan dalam pemberian kompensasi, penghargaan,
pengakuan, dan pemberian insentif tenaga kerja
■
memperkuat fokus pada pelanggan dan bisnis serta pencapaian
program kerja perusahaan
b. Penilaian keterikatan Tenaga Kerja
(1) Penilaian Keterikatan. Bagaimana perusahaan men i lai tingkat
keterikatan tenaga kerja? Apa metode dan ukuran balk formal maupun
informal yang digunakan perusahaan untuk menentukan tingkat
keterikatan tenaga kerja dan kepuasan tenaga kerja? Bagaimana metode
dan ukuran tersebut dibedakan untuk kelompok dan segmen tenaga kerja?
halaman 24 dari 94
Bagaimana perusahaan menggunakan indikator lainnya, seperti retensi,

kemangkiran, keluhan, keselamatan, dan produktivitas tenaga kerja, untuk
menilai dan meningkatkan keterikatan tenaga kerja?
(2) Korelasi dengan Hasil Bisnis. Bagaimana perusahaan mengkaitkan hasil
penilaian keterikatan tenaga kerja dengan hasil-hasil bisnis Utama untuk
mengidentifikasi peluang peningkatan keterikatan tenaga kerja maupun
hasil-hasil Bisnis? (korelasi yang dimaksud disampaikan pada kategori 7)
c. Pengembangan Tenaga Kerja dan Pirnpinan
(1) Sistem Pengembangan dan pembelajaran. Bagaimana sistern
pengembangan dan pembelajaran untuk tenaga kerja dan pimpinan
meliputi faktor-faktor berikut?
• kompetensi inti, tantangan strategis, dan pelaksanaan program kerja
baik jangka pendek maupun jangka panjang perusahaan
• perbaikan kinerja perusahaan dan inovasi
• etika dan praktik bisnis yang beretika
• fokus pada pelanggan
• kebutuhan pembelajaran dan pengembangannya, termasuk yang
diinginkan oleh tenaga kerja sendiri dan yang diidentifikasi oleh
supervisor, manajer, dan pimpinan senior.
• transfer pengetahuan dan para tenaga kerja yang akan meninggalkan
perusahaan atau pensiun
• penguatan penerapan pengetahuan dan keterampilan barn dalam
pekerjaan
(2) Efektifitas Pembelajaran dan Pengembangan. Bagaimana perusahaan
mengevaluasi efektifitas dan efisiensi sistem pembelajaran dan
pengembangan?
(3) Kemajuan Karir. Bagaimana perusahaan mengelola kemajuan karier
yang efektif untuk seluruh tenaga kerja? Bagaimana perusahaan mencapai
efektifitas kaderisasi untuk posisi manajerial dan pimpinan?
Catatan:
CI. "Engagement/Keterikatan tenaga kerja" merujuk pada tingkat komitmen tenaga
kerja, baik emosional maupun intelektual, untuk pencapaian pekerjaan, misi, dan
visi perusahaan.
C2. Karakteristik lingkungan "pekerjaan berkinerja tinggi" (5.2a[2] dan 5.2a[3]),
dimana orang-orang bekerja secara maksimal untuk kepentingan pelanggan dan
untuk keberhasilan perusahaan, hal tersebut merupakan hal utama dalam
memahami keterikatan tenaga kerja. Karakteristik-karakteristik ini dijelaskan
secara lengkap dalam definisi "pekerjaan berkinerja tinggi"
C3. Praktik kompensasi, pengakuan, dan penghargaan serta insentif (5.2a[3]) meliputi
promosi dan bonus yang di dasarkan pada kinerja, keterampilan yang diperoleh,
dan faktor-faktor lainnya.
C4. identifikasi peluang peningkatan (5.2b[2]) diungkapkan menggunakan hasil-hasil
fokus pada tenaga kerja yang disajikan dalam subkategori 7.3 serta meliputi
halaman 25 dari 94
masalah-masalah ketenaga-kerjaan yang berdampak pada kinerja perusahaan yang

dilaporkan dalam tanggapan terhadap subkategori lainnya pada kategori 7.
C5. Perusahaan dapat menggunakan pertimbangan yang unik terkait dengan
pengembangan, pembelajaran, dan kemajuan karier tenaga kerja. Jika demikian,
maka pada butir 5.2c harus dijelaskan bagaimana pertimbangan tersebut
dilaksanakan. Dalam penjelasan tersebut perlu meliputi luasnya peluang
pengembangan yang digunakan, termasuk pendidikan, pelatihan, coaching,
mentoring, dan pengalaman kerja yang terkait pekerjaan.
Fokus Pada Operasi (85 pain)
Kategori Fokus pada operasi menguji bagaimana perusahaan mendesain, mengelola dan
meningkatkan sistem dan proses kerja untuk menghasilkan nilai pada pelanggan dan
mencapai keberhasilan dan keberlangsungan perusahaan. Juga menguji kesiapan untuk
menghadapi keadaan darurat.
6.1 Sistem Kerja: Bagaimana mendesain, mengelola, dan Proses
memperbaiki sistem kerja? (45 pain)
Jelaskan cara perusahaan mendesain, mengelola dan meningkatkan sistem
kerjanya untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan, dan mempersiapkan
untuk kemungkinan keadaan darurat, serta mencapai keberhasilan dan
keberlangsungan perusahaan.
Dalam laporan arida, berikan data dan informasi yang menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut:
a. Desain Sistem Kerja
(1) Konsep Desain. Bagaimana perusahaan mendesain dan melakukan
inovasi terhadap sistem kerja secara keseluruhan? Bagaimana Perusahaan
mendayagunakan kompetensi inti yang telah dimiliki dalam mendesain
sistem kerja? Bagaimana Perusahaan menentukan proses kerja dalam
sistem kerja tersebut yang akan dijalankan oleh internal perusahaan dan
yang akan menggunakan sumber daya eksternal?
(2) Persyaratan Sistem Kerja. Bagaimana Perusahaan menentukan
persyaratan utama sistem kerja , dengan menggunakan masukan dari
pelanggan, pemasok, mitra, dan kolaborator yang relevan? Apa
persyaratan-persyaratan utama untuk sistem kerja tersebut?
b. Pengelolaan Sistem Kerja
(1) Implementasi Sistem Kerja. Apa saja sistem kerja perusahaan yang
telah didesain? Bagaimana Perusahaan mengelola dan meningkatkan
sistem kerja tersebut untuk menghasilkan nilai kepada pelanggan dan
mencapai keberhasilan serta keberlangsungan perusahaan?
(2) Pengendalian Biaya. Bagaimana Perusahaan mengendalikan biaya secara
keseluruhan atas sistem kerjanya? Bagaimana Perusahaan mencegah cacat
produksi (defect), kesalahan layanan, pengerjaan ulang serta
meminimalkan biaya kompensasi/garansi yang hams ditanggung
perusahaan atau kerugian produktivitas di pihak pelanggan? Bagaimana
Perusahaan meminimalkan biaya inspeksi, pengujian, dan audit proses
halaman 26 dori 94
maupun audit kinerja yang relevan?

c. Kesiapan Menghadapi Keadaan Darurat
Bagaimana Perusahaan memastikan kesiapan sistem kerja dan tempat kerja
untuk menghadapi bencana maupun keadaan darurat? Bagaimana sistem
kesiapan menghadapi bencana dan keadaan darurat mempertimbangkan aspek
pencegahan, pengelolaan, keberlangsungan operasional, serta aspek
pemulihan?
Catatan:
Cl. Sistem Kerja merujuk pada bagaimana pelaksanaan kerja perusahaan. Sistem kerja
melibatkan tenaga kerja, pemasok dan mitra, kontraktor, kolaborator, dan
komponen lain dalam rantai pasokan yang dibutuhkan untuk menghasilkan dan
menyampaikan produk dan menjalankan bisnis serta proses pendukung. Sistem
kerja memadukan proses kerja internal dan sumber daya eksternal yang diperlukan
bagi perusahaan untuk mengembangkan, menghasilkan, dan menyampaikan
produk kepada pelanggan dan untuk mencapai sukses di pasar.
C2. Bencana dan keadaan darurat (6.1c) dapat berkaitan dengan cuaca, utilitas (gas,
listrik, telepon, fasilitas publik d11), keamanan, atau keadaan darurat yang berskala
lokal atau nasional, termasuk potensi pandemik. Pertimbangan keadaan darurat
yang berkaitan dengan teknologi informasi sebaiknya dijelaskan dalam
subkategori 4.2
Proses kerja: Bagaimana mendesain, mengelola, dan
6.2 Proses
memperbaiki proses-proses kerjautama ? (-40 pain)
Jelaskan bagaimana perusahaan mendesain, mengelola, dan meningkatkan
proses kerja utama perusahaan untuk menghasilkan nilai kepada pelanggan
serta mencapai kesuksesan dan keberlangsungan perusahaan.
pertanyaan berikut:
a. Desain Proses Kerja
) Konsep Desain. Bagaimana Perusahaan mendesain dan melakukan
inovasi terhadap proses kerja untuk memenuhi seluruh persyaratan utama
proses kerja? Bagaimana Perusahaan memadukan aspek teknologi baru,
pengetahuan perusahaan, keunggulan produk, dan potensi kebutuhan
untuk kecekatan kedalam proses kerja tersebut? Bagaimana Perusahaan
memadukan siklus waktu proses, produktivitas, pengendalian biaya, dan
faktor-faktor efisiensi serta efektifitas kedalam proses kerja tersebut?
(2) Persyaratan Proses Kerja. Bagaimana Perusahaan menentukan
persyaratan proses kerja utamanya? Apa saja proses kerja Utama
perusahaan? Apa saja persyaratan untuk proses kerja utama tersebut?
b. Pengelolaan Proses Kerja
Implementasi Proses Kerja Utama. Bagaimana keterkaitan antara proses
kerja utama dengan sistem kerja? Bagaimana memastikan operasional
harian proses kerja tersebut memenuhi persyaratan proses kerja utama?
Apa saja ukuran atau indikator kinerja utama serta ukuran in-process yang
halaman 27 dari 94
digunakan untuk mengendalikan dan meningkatkan proses kerja?

(2) Pengelolaan Rantai Pasokan. Bagaimana Perusahaan mengelola rantai
pasokan? Bagaimana Perusahaan memastikan bahwa pemasok yang
dipilih, memenuhi persyaratan dan diberdayakan untuk meningkatkan
kinerja perusahaan serta kepuasan pelanggan? Bagaimana perusahaan
mengevalliasi kinerja pemasok? Bagaimana perusahaan mengelola
pemasok yang berkinerja buruk?
(3) Peningkatan Proses. Bagaimana Perusahaan meningkatkan proses kerja
untuk mencapai kinerja yang lebih baik, mengurangi variabilitas dan
meningkatkan kualitas produk?
Catatan:
C 1 . Untuk memperbaiki kinerja proses dan mengurangi variabilitas, Perusahaan bisa
mengimplementasikan pendekatan seperti: Lean Enterprise System, Metodologi
Six Sigma, penggunaan standar Sistem Mutu ISO 9000, metodologi Plan-Do-
Check-Act, atau tools perbaikan proses lainnya. Pendekatan ini bisa merupakan
bagian dari sistem perbaikan kinerja yang diterapkan di perusahaan menjawab
pertanyaan P.2.c di Profit Perusahaan.
C2. Basil perbaikan kinerja produk dan layanan, serta efektivitas proses sebaiknya
disajikan dalam subkatagori 7.1.
1111 11 asil (450 poin)

Kategori Basil menguji kinerja dan peningkatan perusahaan di semua Bidang utama-
hasil produk dan proses, hasil fokus pelanggan, hasil fokus tenaga kerja, hasil
kepemimpinan dan tata kelola, dan basil finansial dan pasar. Level kinerja diperiksa
terhadap tingkat kinerja pesaing dan perusahaan lain yang produk sejenis.
7.1 Basil Produk clan Proses: Apa hasil-hasil dari kinerja produk Basil
dan efektifitas proses? (110 pts)
Jelaskan secara ringkas hasil-hasil kinerja produk dan efektifitas serta
efisiensi proses utama perusahaan. Cantumkan proses-proses yang secara
langsung melayani pelanggan, strategi, dan operasi. Pilah hasil-hasil
berdasarkan produk yang ditawarkan, berdasarkan kelompok pelanggan
dan segmen pasar, dan berdasarkan jenis proses dan lokasi, sesuai
kebutuhan. Cantumkan data pembanding yang sesuai.
Jelaskan secara ringkas hasil-hasil kinerja produk dan efektifitas serta
efisiensi proses utama perusahaan. Cantumkan proses-proses yang secara
langsung melayani pelanggan, strategi, dan operasi. Pilah hasil-hasil
berdasarkan produk yang ditawarkan, berdasarkan kelompok pelanggan
dan segmen pasar, dan berdasarkan jenis proses dan lokasi, sesuai
Sajikan data dan informasi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
a. Hasil-Hasil Prod uk dan Proses yang Fokus Pelanggan
Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini (level) dan trend dari
ukuran atau indikator utama kinerja produk dan proses yang penting bagi serta
langsung melayani pelanggan? Bagaimana hasil ini dibandingkan dengan
halaman 28 dari 94
kinerja pesaing dan perusahaan lainnya yang menawarkan produk sejenis?

b. Hasil-Hasil efektifitas Proses Operasional
(1) Efektivitas operasional. Bagaimana tingkat pencapaian saat ini dan trend
dari ukuran atau indikator utama dari kinerja operasional sistem kerja dan
proses-proses utama, termasuk produktivitas, siklus waktu, dan ukuran
lainnya yang sesuai terkait dengan efektivitas proses, efisiensi, dan
inovasi?
(2) Kesiapan menghadapi keadaan darurat. Tunjukkan dan jelaskan tingkat
pencapaian saat ini dan trend dari ukuran atau indikator utama efektivitas
sistem kerja dan kesiapan lokasi kerja dalam menghadapi keadaan darurat
ataupun bencana?
c. Hasil Implernentasi Strategi
Tunjukkan dan jelaskan hasil ukuran atau indikator Utama dari pelaksanaan
strategi dan program kerja perusahaan, termasuk upaya membangun dan
memperkuat kompetensi inti?
Catatan:
C 1 . Hasil yang disajikan dalam subkategori 7.1 harus memberikan informasi penting
untuk analisis dan review kinerja perusahaan (subkategori 4.1); tunjukkanlah
penerapan pengetahuan organisasi (subkategori 4.2); dan menyediakan landasan
operasional untuk hasil-hasil fokus pelanggan (subkategori 7.2) dan hasil-hasil
finansial dan pasar (subkategori 7.5).
C2. Hasil produk dan proses yang disajikan dalam 7.1a harus berkaitan dengan
persyaratan dan harapan pelanggan Utama yang teridentifikasi dalam P.1b(2),
berdasarkan informasi yang dihimpun dalam subkategori 3.1 dan 3.2. Ukuran atau
indikator harus meliputi factor-faktor yang mempengaruhi preferensi pelanggan,
seperti yang tercantum dalam P.1, catatan 5, dan subkategori 3.2, catatan 2.
C3. Hasil yang disajikan dalam 7.1b harus mencakup atau meliputi persyaratan
operasional Utama yang dijelaskan pada Profil Organisasi dan pada subkategori
6.1 dan 6.2.
C4. Ukuran atau indikator efektivitas proses operasional yang sesuai (7.1b) dapat
meliputi audit, just in time delivery, dan basil uji terima untuk produk, layanan,
dan proses yang dikerjakan oleh pihak eksternal; kinerja pemasok dan kinerja
mitra, tingkat dan hasil inovasi produk, layanan, dan sistem kerja; penyederhanaan
pekerjaan internal dan klasifikasi pekerjaan; peningkatan layout kerja; perubahan-
perubahan rasio pengawasan; waktu tanggap untuk latihan tanggap darurat; dan
hasil untuk latihan relokasi pekerjaan atau pelatihan kontingensi.
C5. Ukuran atau indikator pencapaian strategi dan program kerja (7.1c) harus meliputi
sasaran strategis dan target yang dijelaskan dalam 2.1b(1) dan ukuran kinerja
program kerja perusahaan serta proyeksinya sebagaimana yang dijelaskan pada
2.2a(5) dan 2.2b.
halaman 29 dari 94
7.2 Hasil Fokus Pelanggan: Tunjukkan dan Jelaskan hasil-hasil Hasil

kinerja fokus pelanggan perusahaan? (90 poin)
Jelaskan secara Ringkas hasil-hasil penting dari fokus terhadap pelanggan
yang meliputi; kepuasan, ketidakpuasan, dan keterikatan pelanggan.
Segmentasikan hasil-hasil tersebut berdasarkan produk yang ditawarkan,
kelompok pelanggan, dan segmen pasarnya. jika sesuai, Cantumkan data
pembanding yang sesuai.
a. Hasil-Hasil Fokus Pelanggan
(1) Kepuasan Pelanggan. Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini
dan trend dalam ukuran atau indikator utama kepuasan dan ketidakpuasan
pelanggan? Bagaimana basil ini dibandingkan dengan tingkat kepuasan
pelanggan pesaing dan perusahaan lain yang menyediakan produk sejenis?
(2) Keterikatan Pelanggan Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat
ini dan tren dalam ukuran atau indikator utama keterikatan pelanggan,
termasuk basil dari upaya membangun hubungan dengan pelanggan?
Bagaimana hasil-hasil tersebut dibandingkan sepanjang siklus hidup
pelanggan, jika sesuai?
Catatan:
Cl Hasil-hasil kepuasan, ketidakpuasan, keterikatan, serta membangun hubungan
pelanggan yang disajikan dalam subkategori ini harus dikaitkan dengan kelompok
pelanggan dan segmentasi pasar yang dijelaskan dalamP.1b(2) dan kategori 3 dan
dengan metode serta data mendengarkan suara pelanggan yang dijelaskan dalam
subkategori 3.1.
C2. Ukuran dan indikator kepuasan pelanggan atas produk dibandingkan dengan
kepuasan pelanggan dengan pesaing dan perusahaan pembanding (7.2a[1]) dapat
meliputi informasi dari data pelanggan dan dari lembaga independen.
7.3 Hasil Fokus pada Tenaga Kerja: Apa hasil kinerja fokus pada Hasil
tenaga kerja ? (80 poin)
Tunjukkan dan jelaskan hasil-hasil utama fokus pada tenaga kerja yang
meliputi lingkungan tenaga kerja dan keterikatan tenaga kerja.
Segmentasikan hasil tersebut sesuai dengan keberagaman tenaga kerja dan
kelompok serta segmen tenaga kerja. jika sesuai, cantumkan data
pembanding yang sesuai.
a. Tenaga Kerja
(1) Kapabilitas dan Kapasitas Tenaga Kerja. Tunjukkan dan jelaskan
tingkat pencapaian saat ini dan trend dalam ukuran kapabilitas dan
kapasitas tenaga kerja, termasuk tingkat pengawakan serta keterampilan
yang sesuai?
(2) IklimTenaga Kerja. Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini
dan trend dalam indikator Utama dari iklim, termasuk indikator yang
halaman 30 dari 94
berkaitan dengan kesehatan, keselamatan, dan keamanan tenaga kerja serta

layanan dan manfaat bagi tenaga kerja, jika sesuai?
(3) Keterikatan Tenaga Kerja. Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian
saat ini dan trend dalam ukuran atau indikator utama keterikatan tenaga
kerja dan kepuasan tenaga kerja?
(4) Pengembangan Tenaga Kerja. Tunjukkan dan jelaskan tingkat
pencapaian saat ini dan trend dalam ukuran atau indikator Utama dalam
pengembangan tenaga kerja dan pimpinan?
Catatan:
Cl. Hasil yang disajikan dalam subkategori ini harus meliputi proses yang dijelaskan
dalam kategori 5, serta relevan dengan kebutuhan proses kerja Utama yang
dijelaskan di kategori 6 dan dengan program kerja perusahaan serta rencana
bidang sumber daya manusia sebagaimana dijelaskan dalam subkategori 2.2.
C2. Jawaban terhadap 7.3a(3) harus meliputi ukuran atau indikator yang diidentifikasi
dalam jawaban pada 5.2b( l).
7.4 Hasil Kepemimpinan clan Tata Kelola: Apa hasil Hasil
kepemimpinan senior dan tata kelola di perusahaan ? (80
poin)
Tunjukan dan jelaskan basil utama dari kepemimpinan senior dan tata
kelola perusahaan, termasuk akuntabilitas fiskal, kepatuhan hukum,
perilaku etis, tanggungjawab sosial, dan dukungan kepada komunitas
utama. Segmentasikan hasil tersebut berdasarkan unit organisasi dan,.
Cantumkanlah data pembanding yang sesuai.
a. Hasil-Hasil Kepemimpinan, Tata Kelola, dan Tanggung Jawab
Kemasyarakatan.
Kepemimpinan. Tunjukan dan jelaskan hasil hasil untuk ukuran atau
indikator utama komunikasi dan pimpinan senior dan upaya engagement
mereka kepada tenaga kerja untuk menerapkan visi dan tatanilai,
mendorong komunikasi dua arah, dan menciptakan fokus pada tindakan?
(2) Tata Kelola. Tunjukan dan jelaskan hasil hasil saat ini dan trend
dalam ukuran atau indikator utama tata kelola dan akuntabilitas fiskal,
audit internal dan eksternal yang independen, jika sesuai?
(3) Hukum dan Regulasi. Tunjukan dan jelaskan hasil untuk ukuran atau
indikator utama pemenuhan dan pelampauan persyaratan hukum dan
regulasi?
(4) Etika. Tunjukan dan jelaskan hasil untuk ukuran atau indikator utama
perilaku etis dan kepercayaan pemangku kepentingan terhadap pimpinan
senior serta tata kelola perusahaan ? Tunjukan dan jelaskan hasil ukuran
atau indikator utama pelanggaran terhadap perilaku beretika?
(5) Masyarakat. Tunjukan dan jelaskan hasil untuk ukuran atau indikator
utama dalam pemenuhan terhadap tanggung jawab kemasyarakatan, serta
halaman 31 dari 94
dukungan perusahaan terhadap komunitas utama?

Catatan:
Cl. Jawaban terhadap 7.4a(1) harus meliputi proses-proses komunikasi yang
dijelaskan dalam subkategori 1.1.
C2. Jawaban terhadap 7.4a(2) dapat meliputi isu dan resiko laporan keuangan,
rekomendasi auditor internal dan eksternaldan tanggapan manajemen terhadap
masalah tersebut hal ini.
C3. Hasil-hasil hukum dan regulasi (7.4a[3]) harus memenuhi persyaratan yang
dijelaskan dalam 1.2b. Hasil yang terkait dengan kesehatan dan keselamatan kerja
tenaga kerja (contohnya, insiden yang dapat dilaporkan dari SMK3/Safety and
Health Administration [OSHA]) harus disajikan dalam 7.3a(2).
C4. Untuk contoh ukuran perilaku etis dan kepercayaan pemangku kepentingan
(7.4a[4]), mengacu kepada subkategori 1.2, catatan 4.
C5. Jawaban terhadap 7.4a(5) harus meliputi tanggung jawab kemasyarakatan yang
diJelaskan dalam 1.2b(1) dan 1.2c(1), dan juga dukungan terhadap komunitas
utama yang dijelaskan dalam 1 .2c(2). Ukuran kontribusi terhadap kesejahteraan
masyarakat dapat meliputi pengurangan konsumsi energi; penggunaan sumber
daya energi terbarukan, air daur ulang, dan sistem & metode alternatif terhadap
pelestarian sumber daya (contoh, peningkatan penggunaan konferensi audio dan
video); dan penggunaan secara umum dari praktik ketenagakerjaan yang baik.
7.5 Hasil-Hasil Finansial dan Pasar: Apahasil-hasil kinerja Hasil
finansial dan pasar? (90 poin)
Tunjukan dan jelaskan hasil secara singkat hasil-hasit kinerja keuangan dan
pasar utama berdasarkan segmen pasar atau kelompok pelanggan, sesuai
a. Hasil-Hasil Kenangan dan Pasar
(1) Kinerja Keuangan. Tunjukan dan jelaskan hasil tingkat pencapaian saat
ini dan trend dalam ukuran atau indikator utama kinerja keuangan,
termasuk ukuran agregat dari keuntungan keuangan, viabilitas keuangan,
atau kinerja penganggaran, jika sesuai?
(2) Kinerja Pasar. Tunjukan dan jelaskan hasil tingkat pencapaian saat ini
dan trend dalam ukuran atau indikator utama kinerja pasar, termasuk
pangsa atau posisi pasar, pertumbuhan pasar dan pertumbuhan pangsa
pasar, dan pasar barn yang dimasuki, jika sesuai?
Catatan:
Cl.Jawaban terhadap 7.5a(1) harus meliputi ukuran basil keuangan secara agregat,
seperti return on investment (ROl), marjin operasi, profitabilitas, atau
1profitabilitas berdasarkan segmen pasar atau kelompok pelanggan. Jawaban juga
harus meliputi ukuran viabilitas finansial, seperti likuiditas, rasio debt-to-equity,
days cash on hand, pemanfaatan aset, dan cash flow. Ukuran-ukuran harus terkait
ukuran keuangan yang dijelaskan dalam 4.1a(1) dan sistem & metode pengelolaan
halaman 32 dari 94
keuangan yang dijelaskan dalam subkategori 2.2.

D. Pedoman Memenuhi Kriteriia Penilaian Kinerja Unggul
Pedoman yang diberikan di bagian ini disediakan untuk membantu pengguna KPKU BUMN
dalam memenuhi persyaratan-persyaratan dan ke 17 subkategori kriteria proses dan basil
dengan cara yang paling efektif. Perusahaan menyusun dokumen tertulis yang menjelaskan
informasi untuk setiap persyaratan Sub Katagori dan disajikan dalam maksimum 50 halaman
A4.
Pedoman disajikan dalam tiga bagian:
(1) pedoman umum mengenai kumpulan Kriteria, termasuk bagaimana susunan
subkategori.
(2) pedoman untuk menjawab subkategori proses
(3) pedoman untuk menjawab subkategori basil.
lnformasi yang disajiakan perusahaan pada setiap subkategori hendaknya juga merujuk pada
pedoman penilaian yang menjelaskan bagaimana perusahaan dapat memperlihatkan
pencapaian dan perbaikan yang semakin meningkat relatif terhadap persyaratan subkategori
Kriteria.
1111 Pedoman Urn=

1.1 Baca keseluruhan isi KPKU BUMN
Bagian utama KPKU BUMN berisi persyaratan lengkap untuk setiap Katagori,
subkatagori dan bidang, termasuk bagaimana informasi tersebut dievaluasi baik
untuk katagori proses dan katagori hasil. Oleh karena itu, sangat dianjurkan agar
perusahaan memahami bagian-bagian berikut ini dengan baik
■
Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN
■
Sistem penilaian
■
Daftar Istilah Utama
■
Penjelasan Kategori dan Subkategori
1.2 Fahami format subkategori dan fahami pula bagaimana cara menyajikan
informasi untuk setiap persyaratan subkategori.
Format subkategori (lihat gambar dibawah) memperlihatkan Bidang-bidang dari
subkategori, peran setiap bidang, dan tempat setiap bidang pada subkategori.
Sangat penting bagi Anda untuk memahami persyaratan lengkap yang tercantum
dalam setiap Bidang dari subkatagori. Kolom Catatan yang ada pada subkategori,
merupakan penjelasan pelengkap bagi anda untuk memahami persyaratan-
persyaratan tertentu yang ada pada sub katagori tersebut.
Persyaratan subkategori disajikan dalam format pertanyaan. Sebagian persyaratan
dalam Bidang meliputi pertanyaan lengkap. Tanggapan terhadap suatu subkategori
harus berisi informasi yang menyampaikan seluruh pertanyaan; tetapi, setiap
pertanyaan tidak perlu dijawab secara terpisah. Tanggapan terhadap pertanyaan
lengkap dalam satu Bidang dapat dikelompokkan, sesuai dengan kondisi
perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan lengkap ini berfungsi sebagai panduan dalam
memahami makna secara utuh dad informasi yang diminta.
halaman 33 dari 94
1.3 Mengacu kepada pedoman penilaian.

Evaluasi terhadap tanggapan subkategori proses dan hasil meliputi tinjauan
Persyaratan criteria subkategori yang dikombinasikan dengan pedoman penilaian.
Khususnya, sebagai pelengkap persyaratan subkategori-subkategori proses
(kategori 1-6), pedoman penilaian menyampaikan kematangan metode & system
(approach), keluasan implementasi (deployment), evaluasi & peningkatan, dan
integrasi dengan elemen lain dan system pengelolaan kinerja perusahaan.
Demikian juga, sebagai pelengkap persyaratan subkategori-subkategori basil
(kategori 7), pedoman penilaian fokus pada data pencapaian tingkat kinerja aktual
(level tahun penilaian), makna dan ten hasil, data pembanding yang relevan,
integrasi dengan elemen-elemen penting dari sistem pengelolaan kinerja, dan
kekuatan proses perbaikan. Oleh karena itu, perlu mempertimbangkan baik
KPKU BUMN maupun pedoman penilaian ketika menyiapkan tanggapan
terhadap semua subkategori.
1.4 Pahami makna istilah utama.
Banyak dari istilah yang digunakan dalam Kriteria emiliki makna yang sedikit
berbeda dari definisi baku atau definisi yang digunakan dalam perusahaan. Istilah-
istilah yang dicetak dalam huruf kapital kecil dapat ditemukan dalam Daftar
Istilah Utama. Memahami istilah-istilah ini dapat membantu melakukan penilaian
mandiri (self-assessment) secara akurat terhadap perusahaan dan
mengomunikasikan proses-proses dan hasil-hasil kepada fungsi-fungsi
diperusahaan yang meninjau tanggapan dan merencanakan upaya perbaikan.
1.5 Mulai dengan menyusun Profit Perusahaan.
Profil Perusahaan merupakan titik awal yang paling tepat. Profit Perusahaan
ditujukan untuk membantusetiap orang—termasuk perusahaan yang menggunakan
Kriteria untuk self-assessment, penulis pengajuan, dan pengkaji—memahami apa
yang paling relevan dan penting bagi bisnis dan misi perusahaan dan bagi
kinerjanya.
halaman 34 dari 94
,,..
/3.0
7
ct -0
0 ct L
W-0 -0
-o 3 ."---
V .., -0 <1 -g LD.
; .. 5 7
c., •E
.—Ito .5 _c,
,Ts
-o td ,.. ,, o 0,
..0<,$
C .:4
P,,4 ,v
C.)
d 1
'
bl)
fd
,_.....P. a 1-71 I
..t)
1 ;d g "I 1.t ia ia 1
/ ill- 1 -arig:-.
' 0.
,..:
.cR 1181 p igo.g i 1

fi
:g ! i
4 111 II -Ig i% i'121° .4-2-15 'tr.
I 11 ii11, II 1
For additionaldcstripti
11 11 -09 5f.a,6 i 6 il i 1 tiI
1 1 i I 1 I l iii
tern Form. •
..g 1 11 1 Ifni ;
ir 3'11g1 '":2 ..4 IF;
74.
•1 a Vi ,dpv b
a ill i t3I 0 e..i.S;F.;- zt.E.e., z•z,
va t
%G.
1
, ;.. 1.
Fi
sev, lit 19° t: 1;
.....
. ill -114..pa q ai
ot
W' ilkil'il
igfY '9 if
V
7 7 -,.;1 ■
1.. O t li
'
I
g 'g 11 11011
pilli11 gill
i }Li
Dti
4. 9 1 I
A liii
-0 a-
c, -0 ir i OD a iii
at g tiaoffi - e hi
, N. 1 i ,i 4
a .c
eO...._,4
8 •'
-1 7 "7:
7,," 00.0 77
1=
c., c 3 5' --q -=-1
-0 3 -; 8 "=-
61) ...7 ._2 .2 g '-' g d
op -c 12
;'.4 5 §
Lg _ zt.-0li gC.41
_0 i„..
7 ,
,3 e y F., 74 y` V F.; —
. r.
ti ■
•••., c....)
L.
E Zo
— —ji 71:.
-a' br; O. i--.7:f t=-r-
•,
halaman 35 dari 94
Pedortran untuk memenulli Subkategori proses

Meskipun KPKU BUMN fokus pada hasil-hasil kinerja Utama perusahaan, hasil-hasil
ini hanya sedikit bernilai diagnostik. Contohnya, jika sebagian basil buruk atau
perbaikannya lebih lamtbat dari pesaing atau perusahaan sejenis, maka penting
mernahami mengapa demikian dan apa yang sekiranya hams dilakukan untuk meng-
akselerasi perbaikan.
Tujuan dad subkategori-subkategori proses adalah memungkinkan dilakukannya
diagnosa terhadap proses-proses perusahaan yang terpenting—proses-proses yang paling
memberi kontribusi pada perbaikan kinerja perusahaan dan memberi kontribusi pada
hasil utama atau hasil-hasil kinerja. Diagnosa dan umpan balik sangat tergantung dari isi
dan lengkapnya tanggapan terhadap subkategori. Oleh karena itu, penting menanggapi
subkategori-subkategori ini dengan menyediakan informasi mengenai proses utama.
Pedoman untuk mengorganisir dan meninjau informasi tersebut adalah sebagai berikut.
2.1 Pahami makna dari "bagaimana."
Subkategori-subkategori proses meliputi pertanyaan-pertanyaan yang dimulai
dengan kata "bagaimana." Tanggapan harus menjelaskan secara garis besar
informasi proses utama yang menyampaikan system, keluasan implementasi,
pembelajaran (pembelajaran), dan integrasi (lihat Sistem Penllaian). Tanggapan
yang kurang mengandung informasi, atau hanya menyediakan sebuah contoh,
disebut dalam pedoman penilaian sebagai "informasi anekdot."
2.2 Pahami makna dari "apa."
Dua jenis pertanyalam subkategori-subkategori proses dimulai dengan kata "apa"
Jenis pertanyaan pertama meminta informasi dasar mengenai proses-proses utama
dan bagaimana proses-proses ini bekerja. Meskipun membantu mencantumkan
siapa yang melakukan pekerjaan, hanya sekedar menyebutkan siapa tidak
mungkin dilakukan diagnosa atau umpan balik. Tipe pertanyaan kedua meminta
informasi mengenai apa temuan, rencana, tujuan, sasaran, atau ukuran Utama.
Pertanyaan-pertanyaan yang terakhir ini menetapkan konteks untuk menunjukkan
keselarasan dan integrasi dalam sistem pengelolaan kinerja. Contohnya, ketika
mengidentifikasi tujuan strategis utama, maka program kerja, beberapa ukuran
kinerja, dan beberapa hasil yang dilaporkan dalam kategori 7 diduga terkait
dengan tujuan strategis yang disebutkan.
2.3 Menulis dan meninjau tanggapan dengan memperhatikan pedoman dan
komentar berikut.
• Menunjukkan bahwa sistem/metode yang sistematis.
Sistem/metode yang sistematis dapat diulang dan menggunakan data dan
informasi agar dapat dilakukan pembelajaran. Dengan kata lain, system/metode
adalah sistematis jika sistem / metode ini mengandung peluang evaluasi,
perbaikan, inovasi, dan berbagi pengetahuan, jadi memungkinkan untuk
memperoleh kematangan.
▪ Menunjukkan keluasan implementasi (deployment).
Informasi tenyang keluasan implementasi hams berisi secara garis besar
bagaimana sistem & metode diimplementasikan di berbagai bagian perusahaan.
halaman 36 dari 94
Keluasan implementasi ditunjukkan secara singkat dengan menggunakan tabel.

■
Menunjukkan bukti pembelajaran.
Proses-proses harus meiiputi siklus evaluasi dan perbaikan, maupun potensi
untuk perubahan yang bersifat terobosan.
Perbaikan proses harus dibagi dengan unit lain yang sesuai agar
memungkinkan pembelajaran bagi perusahaan.
■
Menunjukkan integrasi.
Integrasi menunjukkan kesesuaian dan keharmonisan diantara proses-proses,
rencana, ukuran, tindakan, dan hasil-hasil yang menghasilkan efektifitas dan
efisensi perusahaan.
■
Menunjukkan fokus dan konsistensi.
Terdapat empat pertimbanganpenting menyangkut fokus dan konsistensi: (1)
Profit Perusahaan harus jelas apa yang penting bagi perusahaan ; (2) Kategori
Perencanaan Strategis (kategori 2), termasuk tujuan strategis, program kerja,
dan kompetensi inti, hams menekankan Bidang yang paling difokuskan dan
mengjelaskan bagaimana keluasan implementasi dicapai; (3) Uraian analisis
dan tinjauan di tingkat perusahaan (subkategori 4.1) harus menunjukkan
bagaimana perusahaan menganalisis dan meninjau informasi kinerja untuk
menetapkan prioritas; dan (4) Kategori Fokus Operasi (kategori 6) harus
menekankan sistem kerja dan proses kerja yang utama bagi keseluruhan
kinerja. Menunjukkan fokus dan konsistensi dalam subkategori-subkategori
proses dan mengikuti ukuran-ukurannya dalam subkategori-subkategori hasil
akan memperbaiki kinerja perusahaan.
■
Menanggapi secara penuh atas persyaratan subkategori.
Informasi yang hilang akan ditafsirkan sebagai kesenjangan dalam sistem
manajemen kinerja. Seluruh Bidang yang harus ditanggapan. Masing-masing
pertanyalam suatu Bidang yang harus ditanggapan dapat ditanggapan secara
tersendiri atau bersama.
2.4 Rujukan silang (cross-reference) jika bersesuaian
Sedapat mungkin, setiap tanggapan terhadap subkategori hams lengkap. Tetapi,
tanggapan terhadap subkategori-subkategori lain juga harus sating memperkuat.
Lebih baik merujuk pada tanggapan yang lain daripada mengulang informasi.
Dalam hal ini, informasi proses utama harus diberikan dalam subkategori yang
meminta informasi ini. Contohnya, sistem pengembangan dan pembelajaran
tenaga kerja dijelaskan dalam subkategori 5.2. Pembahasan mengenai
pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja di lokasi lain dalam pengajuan
kemudian akan merujuk tetapi tidak mengulang penjelasan yang diberikan dalam
tanggapan subkategori 5.2.
2.5 Gunakan format yang kompak.
Perusahaan harus memanfaatkan sebaik mungkin ke 50 halaman pengajuan yang
diijinkan. Perusahaan dianjurkan untuk menggunakan flowchart, tabel, dan
"bullet" untuk menyajikan informasi secara ringkas namun padat. Batas 50-
halaman pengajuan dirancang untuk memaksa perusahaan memikirkan apa yang
halaman 37 dari 94
terpenting dalam mengelola perusahaan dan melaporkan hasil.

Pedoman numk memen uhi Subkategori Hasil
Penekanan utama KPKU BUMN adalah pada hasil. Informasi, pedoman, dan contoh
berikut menyangkut pelaporan yang efektif dan Iengkap dari hasil.
3.1 Fokus pada hasil-hasil kinerja perusahaan yang paling kritikal.
Hasil yang dilaporkan harus meliputi persyaratan yang paling penting untuk
keberhasilan perusahaan, yang ditekankan dalam Profil Perusahaan dan dalam
kategori Kepemimpinan, Perencanaan Strategi, Fokus Pelanggan, Fokus Tenaga
Kerja, dan Fokus Operasi.
3.2 Catat makna dari keempat persyaratan utama dari pedoman penilaian agar
pelaporan data basil menjadi efektif:
• Tingakat kinerja actual (tahun yang dinilai) yang dilaporkan tentang skala
pengukuran yang bermakna.
• tren untuk menunjukkan arah dari basil, laju perubahan, dan keluasan
penyebaran
• perbandingan untuk menunjukkan bagaimana hasil dibandingkan dengan hasil
perusahaan lain yang dipilih secara tepat
• integrasi untuk menunjukkan bahwa semua hasil yang penting dicantumkan
dan dipilah (contoh, berdasarkan kelompok pelanggan, tenaga kerja, proses,
dan kelompok line-produk yang penting)
3.3 Cantumkan data tren yang meliputi periode aktual untuk menelusuri tren
Tidak ada periode waktu minimum ditetapkan untuk data tren. Tetapi, pada
umumnya minimal tiga periode data histories diperlukan untuk memastikan
sebuah tren. Rentang waktu tren bisa lima tahun atau lebih untuk beberapa hasil.
Tren hams mewakili kinerja historis dan saat ini dan tidak mengandallkan
proyeksi kinerja (masa depan). Interval waktu antara periode data harus bermakna
untuk ukuran spesifik yang dilaporkan. Untuk hasil-hasil yang penting, data barn
harus diikutsertakan meskipun tren dan perbandingan belum dibuat.
3.4 Gunakan format yang kompak—grafik dan tabel.
Banyak hasil dapat dilaporkan secara kompak menggunakan grafik dan tabel.
Grafik dan tabel harus diberi label agar mudah ditafsirkan. Hasil terhadap waktu
atau dibandingkan dengan yang lain harms "dinormalisasi" (yakni, disajikan
sedemikian rupa menggunakan rasio, yang memperhitungkan faktor ukuran).
Contohnya, melaporkan tren keselamatan dalam hal hari kerja yang hilang per 100
pegawai akan lebih bermakna dibandingkan dengan total hari kerja yang hilang
jika jumlah pegawai bervariasi dalam periode waktu bersangkutan atau jika
membandingkan hasil-hasil dengan hasil-hasil perusahaan yang berbeda
ukurannya.
3.5 Masukkan hasil-hasil kedalam tubuh naskah.
Pembahasan mengenai hasil dan hasilnya sendiri harus berdekatan dalam
pengajuan Penilaian dan Penghargaan BUMN. Tren yang menunjukkan perubahan
signifikan yang menguntungkan atau merugikan harus dijelaskan. Gunakan nomor
gambar yang sesuai dengan subkategori. Contohnya, gambar ketiga untuk
halaman 38 dari 94
subkategori 7.1 adalah gambar 7.1-3.

Grafik melukiskan data yang disajikan sebuah perusahaan sebagai bagian dari
tanggapan terhadap subkategori 7.1, Hasil Produk dan Proses. Dalam Profil
Perusahaan, perusahaan telah mengidentifikasi Six Sigma sebagai elemen utama
dari sistem perbaikan kinerjanya. Tingkat kecacatan per juta peluang adalah salah
satu ukurannya.
Figure 7.1-3 Defects per Million Opportunities
50
+ Good
fin Product Line C
Product Line B
ElProduct Line A
-- Level
Overall Company
•■
••••■
• Best Competitor
Grafik menggambarkan sejumlah karakteristik pelaporan hasil yang jelas dan

efektif:
• Nomor gambar disediakan untuk acuan terhadap grafik dalam naskah.
• Baik aksis dan unit ukuran diberi label dengan jelas.
• Level dan data tren dilaporkan untuk ukuran kinerja utama-tingakt kecacatan
per juta peluang.
• Basil disajikan untuk beberapa tahun.
• Panah menunjukkan bahwa tren yang menurun baik untuk ukuran ini.
• Perbandingan yang sesuai ditunjukkan dengan jelas.
• Perusahaan menunjukkan, dengan menggunakan satu grafik, bahwa tiga line-
produknya ditelusuri secara terpisah.
• Perusahaan memproyeksikan peningkatan kinerja, termasuk perbaikan yang
terhenti atau terobosan pada tahun 2011 yang relatif terhadap kinerja
sebelumnya untuk Produk Line B. Naskah harus menjelaskan perubahan
terobosan ini dan dapat merujuk pada pembelajaran penting dari Produk Line A
sebagai dasar perubahan yang diproyeksikan.
Untuk membantu menginterpretasi pedoman penilaian untuk subkategori-
subkategori hasil. komentar berikut terhadap grafik hasil cukup memadai:
• Keseluruhan level kinerja perusahaan saat ini sangat bagus. Kesimpulan ini
didukung oleh perbandingan dengan industri pesaing dan dengan level "kelas
dunia".
• Keseluruhan perusahaan menunjukkan tren perbaikan yang menguntungkan
halaman 39 dari 94
yang selama ini dapat dipertahankan.

• Produk Line A adalah pemimpin kinerja saat ini— yang terus-menerus
menunjukkan kinerja tinggi (kurang lebih 5 kecacatan per juta) dan tren yang
agak menguntungkan sejak tahun 2007. Produk Line B menunjukkan
peningkatan yang cepat. Kinerjanya mendekati kinerja pesaing industri terbaik
namun dibelakang Produk Line A.
• Produk Line C—yang diidentifikasi dalam pengajuan sebagai produk barn-
mengalami masalah dini dengan kecacatan namun memproyeksikan suatu
kebangkitan. (Perusahaan harus menjelaskan secara singkat permasalahan ini.)
• Oganisasi telah memproyeksikan perbaikan dalam tingkat kecacatan semua
produk line-nya. Produk Line C terus tertinggal dari yang lain; Produk Line A
diproyeksikan memenuhi sasaran Six Sigma menjelang tahun 2012.
F. Deshripsi Katewri clan Subkategori
Pengantar: Profil Perusahaan
Profil Perusahaan menyampaikan ulasan secara garis besar mengenai perusahaan. Profile
menyampaikan lingkungan operasional, hubungan utama perusahaan, lingkungan
kompetitif dan konteks strategis, dan sistem & metode terhadap perbaikan kinerja. Profil
Perusahaan menyediakan kerangka untuk memahami perusahaan. ini membantu
eksaminer dan juri Penilaian & Penghargaan BUMN (PPB) ketika meninjau pengajuan
untuk memahami apa yang anggap penting. Ini juga membantu memandu dan
memprioritaskan informasi yang disajikan dalam tanggapan atau tanggapan terhadap
subkategori Kriteria dalam kategori 1-7.
Profil Perusahaan menyediakan suatu suatu wawasan/pengertian yang kritikal kedalam
falctor Utama dari internal dan eksternal yang membentuk lingkungan operasi
perusahaan. Faktor-faktor ini, visi, tatanilai, misi, kompetensi inti, lingkungan
kompetitif, dan tantangan dan keuntungan strategis, dampak cara perusahaan dijalankan
dan keputusan-keputusan yang dibuat. Dengan sendirinya, Profil Perusahaan membantu
perusahaan untuk lebih memahami konteks dimanamka beroperasi; persyaratan utama
untuk keberhasilan bisnis dan kesinambungan perusahaan saat ini dan di masa depan;
dan kebutuhan, peluang, dan hambatan yang ada pada sistem manajemen perusahaan .
P.1 Gambaran Umum Perusahaan: Seperti apakah karakteristik utama
perusahaan?
Ma ksud
Subkategori ini menyampaikan karakteristik dan hubungan utama yang
membentuk lingkungan perusahaan. Juga menyangkut sistem tata kelola
perusahaan. Tujuannya adalah menetapkan konteks untuk perusahaan dan
untuk tanggapan-tanggapan terhadap persyaratan Kriteria dalam kategori 1-7.
Komentar
• Penggunaan istilah seperti "tujuan," "visi," "nilai-nilai," "misi," dan
"kompetensi inti" beragam tergantung dari perusahaan, dan beberapa
perusahaan tidak menggunakan satupun istilah-istilah ini. Meskipun demikian,
hams memahami dengan jelas esensi perusahaan, mengapa is ada, dan kemana
pimpinan senior ingin membawa perusahaan di masa depan. Kejelasan ini
memungkinkan membuat dan mengimplementasi-kan keputusan-keputusan
halaman 40 dari 94
strategis yang mempengaruhi masa depan perusahaan

• Identifikasi yang jelas dan pemahaman yang menyeluruh terhadap kompetensi
inti perusahaan penting sekali bagi kesinambungan perusahaan dan kinerja
yang kompetitif.
• Menjalankan dengan baik kompetensi inti sering menjadi pembeda di pasar.
Menjaga agar kompetensi inti tetap sesuai dengan arah strategi dapat
memberikan keuntungan strategis, dan melindungi kekayaan intelektual yang
terkandung dalam kompetensi inti dapat mendukung kesinambungan.
• Regulasi lingkungan dimana perusahaan beroperasi menetapkan persyaratan
terkait perusahaan dan berdampak terhadap bagaimana menjalankan
perusahaan. Memahami lingkungan ini adalah suatu hal yang utama untuk
membuat operasional yang efektif dan keputusan yang bersifat strategis.
Selain itu, membolehkan perusahaan untuk mengidentifikasi apakah hanya
sekedar mentaati persyaratan minimum dari hukum, peraturan, dan praktik
baku yang berlaku atau melebihinya, sebuah ciri perusahaan yang terkemuka.
• Perusahaanyang terkemuka memiliki sistem tata kelola yang ditetapkan
dengan baik dengan hubungan pelaporan yang jelas. Penting mengidentifikasi
dengan jelas fungsi-fungsi mana yang dilakukan oleh pimpinan senior dan,
jika berlaku, oleh dewan tata kelola dan perusahaan induk. Independensi dan
akuntabilitas dewan komisaris sering menjadi pertimbangan utama dalam
struktur tata kelola.
• Dalam perusahaan yang tergantung pada pemasok, pemasok memainkan peran
yang kritikal dalam proses-proses yang penting bagi berjalannya bisnis dan
bagi pemeliharaan atau pencapaian keuntungan kompetitive yang bersifat
berkesinambungan. Persyaratan rantai-pasokan bisa meliputi penyampaian
tepat waktu atau tepat pada waktunya (just in time), fleksibilitas, staffing yang
beragam, kapabilitas riset dan desain, inovasi proses dan produk, dan
manufaktur atau layanan yang disesuaikan.
P.2 Situasi Perusahaan: Jelaskan situasi strategis perusahaan
Maksud
Subkategori ini menyangkut lingkungan kompetitif dimana perusahaan beroperasi,
termasuk tantangan dan keuntungan strategis utama. Juga menyangkut bagaimana
perusahaan melakukan pendekatan pada upaya peningkatan kinerja, termasuk
pembelajaran perusahaan dan inovasi. Tujuannya adalah memahami tantangan
thama perusahaan dan sistem perusahaan untuk membangun dan
mempertahankan suatu keunggulan dalam keberlangsungan perusahaan.
Komentar
• Pengetahuan mengenai kekuatan, kerentanan, dan peluang perbaikan dan
pertumbuhan suatu perusahaan sangat penting bagi keberhasilan dan
kesinambungan perusahaan. Dengan pengetahuan ini, dapat mengidentifikasi
produk-produk, proses-proses, kompetensi, dan atribut kinerja yang unik bagi
perusahaan ; hal-hal yang membedakan dad perusahaan lain; hal-hal yang
membantu mempertahankan keuntungan kompetitif ; dan hal-hal yang harus
dikembangkan untuk mempertahankan atau membangun posisi pasar
halaman 41 dari 94
• Memahami siapa pesaing, berapa banyak yang anda miliki, dan karakteristik
utamanya adalah sangat penting untuk menentukan apa keuntungan kompetitif
dalam industri dan pasar. Perusahaan terkemuka memiliki pemahaman
mendalam tentang lingkungan kompetitifnya saat ini, termasuk perubahan-
perubahan penting yang sedang berlangsung.
• Sumber-sumber data komparatif dan kompetitif dapat meliputi publikasi
industri, aktivitas benchmarking, laporan tahunan bagi perusahaan yang
diperdagangkan, dan perusahaan publik, konferensi, jaringan lokal, dan
asosiasi industri.
• Menjalankan perusahaan di pasar yang sangat kompetitif dewasa ini artinya
sedang menghadapi tantangan strategis yang dapat mempengaruhi
kemampuan untuk mempertahankan kinerja dan memelihara posisi
kompetitif. Tantangan-tantangan ini dapat meliputi biaya operasional (contoh,
material, tenaga kerja, lokasi geografi); pasar yang meningkat atau pasar yang
menurun; merjer atau akuisisi oleh perusahaan dan oleh pesaing ; kondisi
perekonomian, termasuk perrnintaan yang fluktuatif dan merosotnya
perekonomian lokal dan global; sifat musiman industri ; diperkenalkannya
produk barn atau substitusi; perubahan teknologi yang cepat; atau pesaingbaru
yang memasuki pasar. Selain itu, perusahaan bisa menghadapi tantangan yang
terkait dengan rekruitmen, penggunaan tenaga kerja, dan mempertahankan
tenaga kerja yang cakap.
• Tantangan yang sangat signifikan, jika ini terjadi pada perusahaan, adalah
tidak siap untuk menghadapi "teknologi penggangu" yang mengancam posisi
kompetitif atau pasar Di masa lalu, teknologi semacam itu antara lain personal
computer yang menggantikan mesin tik, telepon seluler yang menantang
telepon tradisional dan berbayar, mesin fax yang merebut bisnis dari jasa
titipan semalam, dan e-mail dan media social yang menantang semua cara lain
berkomunikasi. Dewasa ini, perusahaan perlu menguji lingkungan didalam
dan diluar industrinya untuk mendeteksi tantangan-tantangan semacam itu
sedini mungkin pada waktunya.
1111 Kepemimpinan (Kategori 1.)
Kepemimpinan menyangkut bagaimana tindakan-tindakan pimpinan senior dalam
memandu dan mempertahankan keberlangsungan perusahaan, menetapkan visi, tatanilai
dan kinerja yang diharapkan. Perhatian diberikan kepada bagaimana pimpinan senior
berkomunikasi dengan tenaga kerja, meningkatkan keterampilan memimpinnya,
berpartisipasi dalam pembelajaran perusahaan dan mengembangkan pemimpin masa
depan, menciptakan focus pada tindakan, dan membangun sebuah lingkungan yang
mendorong perilaku etis serta kinerja yang tinggi. Kategori ini juga meliputi sistem tata
kelola perusahaan dan bagaimana perusahaan memenuhi tanggung jawab hukum, etika,
dan sosialnya dan mendukung komunitas utamanya.
1.1 Kepemimpinan Senior: Bagaimana pimpinan senior memimpin?
Maksud
Subkategori ini menguji aspek-aspek Utama dari tanggung jawab pimpinan senior.
Subkategori ini menguji bagaimana pimpinan senior menetapkan dan
mengomunikasikan visi dan nilai-nilai perusahaan dan bagaimana mereka
halaman 42 dari 94
mempraktikkan nilai-nilai ini. Subkategori ini fokus pada tindakan-tindakan

pimpinan senior untuk menciptakan sebuah perusahaan yang berkesinambungan
dan berkinerja tinggi dengan fokus pada bisnis, pelanggan, dan masyarakat.
Komentar
• Peran sentral pimpinan senior dalam menetapkan tatanilai dan arch,
mengomunikasikan, menciptakan dan menyeimbangkan nilai untuk semua
pemangku kepentingan, dan menciptakan fokus perusahaan pada tindakan
merupakan elemen-elemen Utama dari subkategori ini. Keberhasilan
membutuhkan suatu orientasi yang kuat menuju masa depan dan sebuah
komitmen terhadap peningkatan, inovasi, dan kesinambungan perusahaan. Ini
semakin membutuhkan terciptanya suatu lingkungan bagi pemberdayaan,
kecekatan, dan pembelajaran.
• Dalam perusahaanyang sangat disegani, pimpinan senior memiliki komitmen
terhadap pembangunan kultur keterikatan pelanggan, terhadap pengembangan
pimpinan-pimpinan masa depan perusahaan, dan terhadap pengakuan serta
penghargaan atas kontribusi para tenaga kerja. Pimpinan senior meningkatkan
keterampilan memimpin pribadinya. Mereka berpartisipasi dalam
pembelajaran perusahaan, pengembangan pimpinan-pimpinan masa depan,
rencana suksesi, dan peluang serta acara pengakuan yang menghormati tenaga
kerja. Pengembangan pimpinan-pimpinan masa depan bisa meliputi mentoring
pribadi atau partisipasi dalam kursus-kursus pengembangan kepemimpinan.
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan: Bagaimana tata kelola
dan pemenuhan terhadap tanggung jawab kemasyarakatan?
Ma ksud
• Subkategori ini menguji aspek-aspek utama sistem tata kelola perusahaan
termasuk perbaikan kepemimpinan. Juga menguji bagaimana perusahaan
memastikan bahwa setiap orang dalam perusahaan berperilaku sesuai dengan
hukum dan etika dan bagaimana perusahaan memenuhi tanggung jawab
sosialnya dan mendukung komunitas utamanya.
Komentar
• Persyaratan tata kelola perusahaan menyampaikan perlunya suatu badan tata
kelola atau badan penasihat yang bertanggung jawab, berpengetahuan,
transparan, dan akuntabel yang dapat melindungi kepentingan pemangku
kepentingan utama (termasuk pemegang saham) dalam perusahaan-
perusahaan yang diperdagangkan secara publik, swasta, dan perusahaan
nirlaba. Badan ini harus memiliki independensi dalam fungsi-fungsi tinjauan
dan audit, maupun fungsi evaluasi kinerja yang memantau kinerja perusahaan
dan Dewan Direksi.
• Sebuah bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen dan perbaikan kinerja
adalah secara proaktif menyampaikan (1) perlunya perilalcu etis, (2) semua
persyaratan peraturan perundang-undangan, dan (3) faktor resiko. Memastikan
kinerj a yang tinggi dalam Bidang ini membutuhkan penetapan ukuran atau
indikator yang sesuai yang diikuti oleh pimpinan senior. Perusahaan hams
peka terhadap isu yang menyangkut publik, apakah isu-isu tersebut sekarang
ini masuk dalam peraturan perundang-undangan atau tidak. Perusahaan-
halaman 43 dari 94
perusahaan yang menjadi contoh mencari peluang untuk melampaui

persyaratan dan untuk unggul di Bidang yang menyangkut perilaku yang
sesuai hukum dan etika.
• Perhatian publik yang hams diantisipasi oleh perusahaan aural dan pemerintah
antara lain biaya program dan operasi, akses yang mudah dan adil terhadap
penawarannya, dan persepsi mengenai kepengurusan perusahaanter hadap
sumber dayanya.
• Subkategori ini menyampaikan konservasi sumber daya alam. Konservasi
dapat dicapai melalui penggunaan tekonologi "hijau", mengganti bahan kimia
berbahaya dengan bahan kimia berbahan dasar-air, konservasi energi,
penggunaan sumber energi bersih, atau daur ulang produk-samping atau
I imbah
• Tanggung jawab sosial mengandung implikasi yang jauh melampaui orientasi
penaatan. Peluang untuk memberi kontribusi kepada kesejahteraan sistem
lingkungan, sosial, dan ekonomi dan peluang untuk mendukung komunitas
utama tersedia untuk perusahaan dari berbagai ukuran. Taraf dan luasan dari
kontribusi-kontribusi ini akan bergantung pada ukuran perusahaan dan
kemampuan untuk memberi kontribusi.
• Keterlibatan perusahaan dalam komunitas harua mempertimbangkan kontribus
dalam area kompetensi inti. Contoh keterlibatan perusahaan di masyarakat
adalah kemitraan dengan sekolah dan dewan sekolah untuk memperbaiki
pendidikan; kemitraan dengan penyedia layanan kesehatan untuk memperbaiki
kesehatan di masyarakat setempat dengan menyediakan pendidikan dan jasa
relawan untuk menanggapi isu-isu kesehatan publik; dan kemitraan untuk
mempengaruhi asosiasi dagang, bisnis, dan profesi untuk terlibat dalam
aktivitas yang bermanfaat dan kooperatif, seperti aktivitas sukarela atau
berbagi praktik terbaik untuk memperbaiki keseluruhan daya saing global
BUMN dan lingkungan.
Perencanaan Strategis (Kategori 2.)
Perencanaan Strategis menyangkut perencanaan strategi dan program kerja,
implementasi rencana, bagaimana sumber daya yang memadai dapat memastikan untuk
mencapai rencana tersebut, bagaimana pencapaian diukur dan dipertahankan, dan
bagaimana rencana diubah jika situasi memerlukan perubahan. Kategori ini menekankan
bahwa kesinambungan perusahaan jangka panjang dan lingkungan kompetitif merupakan
isu-isu strategis utama yang perlu menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari
keseluruhan perencanaan perusahaan. Keputusan-keputusan mengenai kompetensi inti
perusahaan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kesinambungan perusahaan
dan oleh karena itu merupakan keputusan-keputusan strategis utama.
Meskipun banyak perusahaan semakin terampil dalam perencanaan strategis,
pelaksanaan rencana masih tetap menjadi sebuah tantangan yang berarti. Memang
demikian, pasar tertentu menuntut kecekatan dan kesiapan menghadapi perubahan yang
tak terduga, seperti kondisi ekonomi yang cepat berubah atau "teknologi pengacau" yang
dapat mengganggu pasar yang dalam kondisi berbeda bergerak dengan cepat tapi lebih
dapat diprediksi. Kategori ini menekankan perlunya meletakkan fokus tidak saja pada
pengembangan rencana-rencana, akan tetapi juga pada kapabilitas untuk
halaman 44 dari 94
menjalankannya.
KPKU BUMN menekankan tiga aspek utama dan keunggulan perusahaan. Aspek-aspek
ini penting bagi perencanaan strategis;
• Keunggulan yang didorong pelanggana dalah suatu pandangan yang strategis
mengenai keunggulan. Fokusnya adalah pada pendorong keterikatan pelanggan,
pasar baru, dan pangsa pasar—faktor-faktor utama dalam daya saing, ting,kat iaba,
dan kesinambungan perusahaan.
• Perbaikan kinerja dan inovasi operasional memberi kontribusi kepada produktivitas
pertumbuhan dan daya saing biaya/harga jangka pendek dan panjang. Pembangunan
kapabilitas operasional—termasuk kecepatan, kecepat tanggapan, dan fleksibilitas-
mewakili suatu investasi dalam memperkuat kemampuan perusahaan.
• Pembelajaran perusahaan dan personal merupakan pertimbangan-pertimbangan
strategis yang diperlukan dalam lingkungan yang bergerak dengan cepat dewasa ini.
Kriteria ini menekankan bahwa perbaikan dan pembelajaran perlu dimasukkan
dalam proses kerja. Peran khusus dari perencanaan strategis adalah menyelaraskan
sistem kerja dan inisiatif pembelajaran dengan arah strategi perusahaan, dengan
demikian memastikan bahwa perbaikan dan pembelajaran mempersiapkan untuk
rnenghadapi dan memperkuat prioritas perusahaan.
• Kategori Perencanaan Strategis menguji bagaimana perusahaan menentukan
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utamanya; kompetensi intinya; dan
kemampuannya melaksanakan strategi.
• mengoptimalkan penggunaan sumber daya, menjamin ketersediaan tenaga kerja
terampil, dan menjembatani persyaratan jangka pendek dan panjang yang
membutuhkan pengeluaran modal, pengembangan atau akuisisi teknologi,
pengembangan pemasok, dan kemitraan atau kolaborasi baru
• memastikan bahwa implementasi akan efektif—bahwa terdapat mekanisme untuk
mengkomunikasikan persyaratan dan mencapai keselarasan pada tiga level: (1) level
perusahaan dan eksekutif, (2) level sistem kerja dan proses kerja utama, dan (3) level
unit kerja dan pekerjaan perorangan
Persyaratlam kategori Perencanaan Strategis mendorong untuk berfikir dan bertindak
strategis untuk mengembangkan basis bagi posisi kompetitif yang menonjol di pasar.
Persyaratan-persyaratan ini tidak mengandung implikasi perlunya departemen
perencanaan yang bersifat formal atau siklus perencanaan yang spesifik. Juga tidak
mengandung implikasi bahwa semua perbaikan dapat atau hams direncanakan dimuka.
Sistem perbaikan yang efektif menggabungkan perbaikan-perbaikan dari banyak tipe dan
derajat keterlibatan. Ini membutuhkan pedoman strategis yang jelas, terutama ketika
alternatif-alternatif perbaikan, termasuk perubahan besar atau inovasi, berlomba-lomba
memperebutkan sumber daya yang terbatas. Umumnya, penetapan prioritas sangat
tergantung pada pertimbangan biaya. Tetapi, juga memiliki persyaratan yang kritikal,
seperti tanggung jawab sosial, yang tidak didorong oleh pertimbangan-pertimbangan
biaya semata.
halaman 45 dari 94
2.1 Pengembangan Strategi: Bagaimana mengembangkan strategi?

Maksud
Subkategori ini menguji bagaimana perusahaan menentukan kompetensi,
tantangan strategis, dan keuntungan strategisnya dan menetapkan tujuan
strategisnya untuk menanggapi tantangannya dan mendongkrak keuntungannya.
Tujuannya adalah memperkuat keseluruhan kinerja, daya saing, dan keberhasilan
masa depan .
Komentar
• Subkategori ini meminta informasi dasar mengenai proses perencanan
informasi mengenai seluruh pengaruh, resiko, tantangan, dan persyaratan
utama lainnya yang dapat mempengaruhi peluang dan arah masa depan
perusahaan —melihat dalam jangka waktu sepanjang dan sesesuai mungkin
dari perspektif perusahaan dan industri atau pasar. Sistem & metode ini
tujuannya adalah menyediakan suatu konteks yang menyeluruh dan realistis
untuk pengembangan suatu strategi yang fokus pelanggan dan pasar untuk
memandu pembuatan keputusan yang terus-menerus, pengalokasian sumber
daya, dan keseluruhan pengelolaan.
• Subkategori ini tujuannya adalah untuk meliputi semua tipe bisnis, perusahaan
laba dan nirlaba, situasi kompetitif, isu-isu strategis, sistem & metode
perencanaan, dan rencana-rencana. Persyaratannya secara eksplisit meminta
dasar tindakan yang berorientasi kemasa depan namun tidak mengandung
implikasi perlunya departemen perencanaan sebagai department formal, siklus
perencanaan yang spesifik, atau cara tertentu memvisualisasi masa depan.
Meskipun perusahaan mencoba menciptakan bisnis yang sama sekali baru,
namun tetap perlu menetapkan dan menguji tujuan-tujuan yang menetapkan
dan memandu tindakan yang bersifat kritikal dan kinerja.
• Subkategori ini menekankan kepemimpinan kompetitif, yang biasanya
tergantung pada pertumbuhan pemasukan dan efektifitas operasional.
Kepemimpinan kompetitif membutuhkan pandangan ke masa depan yang
meliputi tidak saja pasar atau segmen dimana perusahaan bersaing akan tetapi
juga bagaimanai Ia bersaing. Bagaimana is bersaing menyajikan banyak opsi
dan mengharuskan memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan dan
pesaing. Bagaimanaia bersaing juga dapat melibatkan keputusan-keputusan
mengenai pengambilan resiko yang rasional untuk memperoleh atau
mempertahankan posisi yang memimpin di pasar. Meskipunt idak ada
cakrawala waktu yang spesifik dicantumkan, esensi dari subkategori ini adalah
kepemimpinan kompetitif yang berkesinambungan.
• Bagian yang semakin penting dari perencanaan strategis adalah
memproyeksikan lingkungan kompetitif dan kolaboratif masa depan. Ini
meliputi kemampuan untuk memproyeksikan kinerja masa depan perusahaan
sendiri, dan juga kinerja masa depan pesaing. Proyeksi ersebut membantu
mendeteksi dan mengurangi ancaman kompetitif, memperpendek waktu
reaksi, dan mengidentifikasi peluang. Tergantung dari ukuran dan tipe
perusahaan, kebutuhan potensial akan kompetensi inti baru, kematangan pasar,
laju perubahan, dan parameter-parameter kompetitif (seperti harga, biaya, atau
tingkat inovasi), perusahaan-perusahaan dapat menggunakan berbagai teknik
halaman 46 dari 94
pemodelan, skenario, atau teknik dan penilaian lainnya untuk mengantisipasi

lingkungan kompetitif dan kolaboratif.
1.7 Implementasi Strategi: Bagaimana mengimplementasikan strategi?
Maksud
Subkategori ini menguji bagaimana perusahaan mengkonversi tujuan strategis
menjadi program kerja untuk mencapai tujuan. Juga menguji bagaimana
perusahaan menilai kemajuan yang relatif terhada perencanaan-program kerja.
Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa strategi-strategi berhasil di
implementasikan secara luas untuk mencapai sasaran.
Komentar
• Subkategori ini bertanya bagaimana program kerja dikembangkan dan
disebarkan kepada tenaga kerja, pemasok utama, dan mitra. Pelaksanaan
program kerja membutuhkan sumber daya dan pengukuran kinerja, dan juga
penyelarasan rencana-rencana dari unit-unit kerja, pemasok, dan mitra. Yang
teramat penting adalah bagaimana mencapai keselarasan dan konsistensi-
contohnya, melalui sistem kerja, proses kerja, dan pengukuran utama. Juga,
keselarasan dan konsistensi dimaksudkan untuk menyediakan landasan untuk
menetapkan dan mengkomunikasikan prioritas aktivitas perbaikan yang terus-
menerus—bagian dari pekerjaan sehari-hari dari semua unit kerja. Selain itu,
pengukuran kinerja sangat penting untuk menelusuri kinerja.
• Banyak jenis analisis dapat dilakukan untuk memastikan bahwa sumber daya
finansial tersedia untuk mendukung pelaksanaan program kerja, sementara
perusahaan juga memenuhi kewajiban-kewajiban yang ada. Untuk operasi
yang tengah berjalan, upaya ini antara lain analisis cash flows, laporan
pendapatan bersih, dan tanggung jawab berjalan versus harta berjalan. Untuk
investasi mencapai program kerja, upaya-upaya bisa meliputi analisis
discounted cash flows, return on investasi (ROI), atau return on invested
capital (ROIC). Tipe spesifik dari analisis akan berbeda dan satu perusahaan
ke perusahaan lainnya. Analisis-analisis ini akan membantu perusahaan
menilai kemampuan finansial dari operasi berjalan dan kemampuan potensial
dari dan resiko yang berhubungan dengan inisiatif program kerja.
• Program kerja harus meliputi rencana sumber daya manusia atau tenaga kerja
yang selaras dengan dan mendukung keseluruhan strategi
• Contoh elemen-elemen rencana sumber daya manusia yang mungkin adalah
■
Perancangan Wang organisasi kerja perusahaan dan pekerjaan untuk
meningkatkan pemberdayaan tenaga kerja dan pembuatan keputusan.
■
Inisiatif untuk memajukan kerjasama pengelolaan tenaga kerja yang lebih
besar, seperti kemitraan serikat pekerja
■
pertimbangan mengenai dampak dan outsourcing terhadap tenaga kerja
dan inisiatif saat ini
■
inisiatif untuk mempersiapkan diri menghadapi kebutuhan kemampuan
dan kapasitas tenaga kerja di masa depan
■
inisiatif untuk membina kegiatan berbagi pengetahuan dan pembelajaran
perusahaan
■
modifikasi terhadap sistem kompensasi dan pengakuan untuk mengenali
halaman 47 dari 94
atribut kinerja tim, perusahaan, pasar saham, pelanggan, atau atribut

kinerj alai nnya
■
inisiatif pendidikan dan pelatihan, seperti program-program
pengembangan untuk pemimpin-pemimpin masa depan, kemitraan dengan
universitas untuk membantu memastikan ketersediaan tenaga kerja
terdidik dan terampil, dan penetapan program-program pelatihan
naengenai teknologi baru yang penting bagi keberhasilan masa depan
tenaga kerja dan perusahaan
• Proyeksi dan perbandingan dalam subkategori ini dimaksudkan untuk
memperbaiki kemampuan perusahaan memahami dan mengikuti faktor-faktor
kinerja yang dinamis dan kompetitif. Proyeksi kinerja bisa meliputi
perubahan-perubahan yang diakibatkan oleh usaha bisnis baru, masuk
kedalam pasar baru, diperkenalkannya teknologi baru, inovasi produk, atau
dorongan strategis Iainnya yang bisa melibatkan sejumlah resiko. Melalui
proses penelusuran ini, perusahaan akanlebih siap untuk
memperhitungkantingkat perbaikan dan perubahannya yang relatif terhadap
tingkat perbaikan dan perubahan dari pesaing atau perusahaan sejenis dan
yang relatif terhadap target-targetnya sendiri atau memperluas sasaran-
sasaran. Penelusuran tersebut berfungsi sebagai sebuah perkakas diagnostik
utama untuk manajemen perusahaan untuk memulai, mempercepat, atau
menghentikan inisiatif.
Fokus Pada Pelanggan (Kategori 3.)
Fokus pada Pelanggan menyampaikan bagaimana perusahaan membuat keterikatan
pelanggan, dengan fokus pada mendengarkan dan mendukung pelanggan, menentukan
kepuasannya, menawarkan produk yang tepat, dan membangun hubungan yang
menghasilkan kesetiaan melalui investasi pelanggan dalam merek dan produk yang
tawarkan. Kategori ini menekankan keterikatan pelanggan sebagai hasil penting dari
keseluruhan strategi pembelajaran dan keunggulan kinerja. Hasil-hasil kepuasan dan
ketidakpuasan pelanggan menyediakan informasi yang sangat penting untuk memahami
pelanggan dan pasar. Dalam banyak hal, suara pelanggan menyediakan informasi yang
bermakna tidak saja terhadap pandangan pelanggan akan tetapi juga terhadap perilaku
pasarnya dan bagaimana pandangan dan perilaku ini memberikan kontribusi kepada
kesinambungan perusahaan dipasar.
1111 Suara Pelanggan: Bagaimana memperoleh informasi dari pelanggan?

Ma loud
Subkategori ini menguji proses-proses perusahaan untuk mendengarkan
pelanggan dan menentukan kepuasan dan ketidakpuasannya. Juga menguji
proses-proses untuk menggunakan data-data ini. Tujuannya adalah untuk
menangkap informasi yang bermakna untuk melebihi harapan pelanggan
Komentar
• Strategi pemilihan suara pelanggan tergantung dari factor bisnis utama
perusahaan. Perusahaan semakin mendengarkan suara pelanggan melalui
berbagai cara. Beberapa cara yang sering digunakan antara lain fokus groups
dengan pelanggan utama, integrasi yang rapat dengan pelanggan utama,
wawancara dengan pelanggan yang hilang dan calon pelanggan tentang
halaman 48 dari 94
keputusan-keputusan pembelian atau hubungannya, analisis menang/kalah

yang relatif terhadap pesaing dan perusahaan lain yang menyediakan produk
sejenis, dan informasi survei atau umpan balik.
• Subkategori ini menekankan bagaimana memperoleh informasi yang dapat
ditindaklanjuti dari pelanggan. Informasi yang dapat diambil tindakpat
diikatkan pada produk penawaran dan proses-proses bisnis utama dan dapat
digunakan untuk menentukan implikasi biaya dan pemasukan untuk
menetapkan sasaran perbaikn prioritas perubahan.
• Dalam lingkungan teknologi, kompetitif, ekonomi, dan sosial yang berubah
dengan cepat, banyak factor dapat mempengaruhi pengharapan dan kesetiaan
pelanggan dan komunikasi dengan pelanggan di pasar. Ini menyebabkan
perlunya terus-menerus mendengarkan dan belajar. Agar efektif,
mendengarkan dan pembelajaran perlu dikaitkan secara erat dengan
keseluruhan strategi bisnis perusahaan .
• Pelanggan semakin berpaling pada media social untuk menyuar akan kesannya
terhadap produk dan dukungan terhadap pelanggan. Informasi inibisa
diberikan melalui interaksi social yang dukung atau melalui cara-cara
independen atau yang diprakarsai pelanggan. Semua ini bisa menjadi sumber-
sumber informasi yang bermanfaat untuk perusahaan . Perusahaan perlu
membiasakan diri dengan kendaraan untuk memonitor dan menelusuri
informasi ini.
• Pengetahuan mengenai pelanggan, kelompok pelanggan, segmen pasar,
mantan pelanggan, dan calon pelanggan memungkinkan perusahaan untuk
menyesuaikan produk yang ditawarkan, untuk mendukung dan menyesuaikan
strategi-strategi pemasaran , untuk mengembangkan kultur tenaga kerjayang
lebih fokus pada pelanggan, untuk mengembangkan bisnisbaru, dan untuk
memastikankesinambungan perusahaan.
• Dalam menentukan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan, salah satu aspek
utama adalah kepuasan komparatifnya dengan pesaing, yang menyaingi atau
menawarkan produk alternatif, dan/atau perusahaan penyedia produk sejenis.
Informasi tersebut bisa berasal dari studi perbandingan sendiri atau
daritinjauan independen. Faktor-faktor yang menimbulkan preferensi
pelanggan adalah sangat penting dalam memahami faktor-faktor yang
mendorong pasar dan berpotensi mempengaruhi daya saing jangka panjang
dan kesinambungan perusahaan.
Engagement/Keterikatan Pelanggan: Bagaimana membangun keterikatan
pelanggan untuk melayani kebutuhan mereka dan bagaimana membangun
hubungan dengan pelanggan?
Maksud
Subkategori ini menguji proses-proses perusahaan untuk mengidentifikasi dan
menginovasi produk yang ditawarkan yang melayani pelanggan dan pasar;
memungkinkan pelanggan untuk mencari informasi dan dukungan; dan
menggunakan informasi pelanggan, pasar, dan penawaran produk. Subkategori ini
juga menguji bagaimana membangun hubungan dengan pelanggan dan mengelola
pengaduan untuk mempertahankan pelanggan dan meningkatkan keterikatan
halaman 49 dari 94
mereka dengan . Tujuan dariupaya ini adalah ntuk memperbaiki pemasaran,

membangun budaya yang lebih fokus pada pelanggan, meningkatkan kesetiaan
pelanggan, dan mengidentifikasi peluang inovasi.
Komentar
• Keterikatan pelanggan merupakan suatu tindakan strategis yang ditujukan
untuk meraih kesetiaan sehingga pelanggan akan mendukung merek dan
produk yang tawarkan. Meraih kesetiaan semacam itu membutuhkan budaya
yang fokus pada pelanggan dalam tenaga kerja berdasarkan pemahaman yang
menyeluruh terhadap strategi bisnis dan perilaku dan preferensi pelanggan
• Suatu strategi hubungan dapat dijalankan dengan sebagian pelanggan tetapi
tidak dengan yang lainnya. Strategi-strategi hubungan yang memang miliki
perlu dibedakan secara jelas untuk setiap pelanggan, kelompok pelanggan, dan
segmen pasar. Strategi-strategi ini juga perlu dibedakan dengan jelas di
berbagai tahapan yang berbeda dan daur kehidupan pelanggan.
• Pengumpulan, analisis, dan penentuan akar penyebab adanya pengaduan harus
menghasilkan eliminasi yang efektif dari penyebab pengaduan dan
menghasilkan penetapan prioritas perbaikan proses dan produk. Hasil yang
sukses membutuhkan penyebaran yang efektif dari informasi di seluruh jajaran
perusahaan.
Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan Kategori 4)
Kategori Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan merupakan poin utama
dalam Kriteria untuk seluruh informasi utama mengenai pengukuran, analisis, dan
perbaikan kinerja dan pengelolaan pengetahuan perusahaan secara efektif untuk
mendorong perbaikan dan daya saing perusahaan. Dalam istilah yang sangat sederhana,
kategori 4 adalah "pusat otak" nya penyelarasan operasi perusahaan dengan tujuan
strategisnya. Yang sangat penting bagi penggunaan data dan informasi adalah mutu dan
ketersediaannya. Selain itu, karenainformasi, analisis, dan pengelolaan pengetahuan itu
sendiri merupakan sumber keuntungan kompetitif dan pertumbuhan produktivitas, maka
kategori ini juga meliputi pertimbangan strategis semacam itu.
4.1 Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Perusahaan: Bagaimana
perusahaan mengukur,menganalisa, dan selanjutnya meningkatkan
kinerjanya?
Maksud
Subkategori ini menguji pemilihan dan penggunaan data dan informasi oleh
perusahaan untuk pengukuran, analisis, dan tinjauan kinerja dalam mendukung
perencanaan perusahan perbaikan kinerja. Subkategori ini berfungsi sebagai
sebuah titik pengumpulan dan analisis sentral dalam sistem pengukuran dan
manajemen kinerja yang terpadu yang menyandarkan din pada data dan informasi
finansial dan nonfinansial. Tujuan dari pengukuran, analisis, tinjauan, dan
perbaikan kinerja adalah untuk memandu pengelolaan proses perusahaan kearah
pencapaian hasil-hasil perusahan tujuan strategis utama, untuk mengantisipasi dan
menanggapi perubahan-perubahan perusahaan atau eksternal yang cepat atau tak
terduga, dan untuk mengidentifikasi praktik terbaik yang dapat dibagi.
halaman 50 dari 94
Komentar
• Penyelarasan dan integrasi merupakan konsep utama untuk keberhasilan
implementasi dan penggunaan sistem pengukuran kinerja. Konsep-konsepini
dilihat dalam hal taraf dan efektifitas penggunaannya untuk memenuhi
kebutuhan penilaian dan perbaikan kinerja dan pengembangan dan
pelaksanaan strategi. Penyelarasan dan integrasi meliputi bagaimana
ukurandiselaraskan di seluruh perusahaan dan bagaimanaini diintegrasikan
untuk menghasilkan data dan informasi di seluruh perusahaan. Penyelarasan
dan integrasi juga meliputi bagaimana persyaratan pengukuran kinerja
disebarkan oleh pimpinan senior untuk menelusuri kinerja kelompok kerja dan
level proses mengenai ukuran-ukuran utama yang ditargetkan untuk
kepentingan atau perbaikan di seluruh perusahaan.
• Penggunaan data dan informasi komparatif penting bagi semua perusahaan.
Premis utama penggunaannya adalah bahwa (1) perusahaan perlu mengetahui
dimana is berdiri yang relatif terhadap pesaing dan terhadap praktik terbaik,
(2) informasi komparatif dan informasi yang diperoleh dari benchmarking
sering memberikan dorongan bagi perbaikan atau perubahan yang signifikan
("terobosan"), (3) membandingkan kinerja infonnasi sering menghasilkan
pemahaman yang lebih baik mengenai proses-proses dan kinerjanya, dan (4)
proyeksi kinerja komparatif dan kinerja pesaing bisa mengungkapkan
tantangan perusahaan maupun Bidang dimana inovasi diperlukan. Informasi
komparatif juga dapat mendukung analisis bisnis dan keputusan-keputusan
yang yang berhubungan dengan kompetensi inti, kemitraan, dan outsourcing.
• Seleksi dan penggunan data dan informasi komparatif yang efektif
membutuhkan (1) penentuan kebutuhan dan prioritas, (2) kriteria untuk
mencari sumber-sumber yang tepat untuk perbandingan----dari dalam dan
diluar industri dan pasar perusahaan, dan (3) penggunaan data dan
inforrnasiuntuk menetapkan luasan sasaran dan untuk mendorong perbaikan-
perbaikan utama yang tidak bersifat sepotong-sepotong ("terobosan") dalam
Bidang-Bidang yang paling kritis bagi strategi kompetitif perusahaan
• Tinjauan perusahaan yang diminta dalam subkategori ini dimaksudkan untuk
meliputi semua Bidang kinerja. Ini meliputi tidak saja kinerja yang ada scat ini
akan tetapi juga proyeksi terhadap kinerja masa depan . Sudah diantispasi
bahwa temuan dari tinjauan tersebut akan menyediakan suatu cara yang dapat
dilkan untuk memandu baik perbaikan maupun peluang inovasi yang
disertakan kedalam tujuan-tujuan, kompetensi inti, faktor-fator keberhasilan,
dan ukuran-ukuran utama perusahaan Oleh karena itu, salah sate komponen
penting dari tinjauan perusahaan adalah menerjemahkan temuan dari tinjauan
tersebut kedalam tindakan yang disebarkan di seluruh perusahaan dan kepada
pemasok, mitra, kolaborator, dan pelanggan utama yang sesuai.
• Analisis yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh suatu pemahaman
terhadap kinerja dan tindakan-tindakan yang diperlukan bisa sangat berbeda
tergantung dari tipe perusahaan, ukuran, lingkungan kompetitif, dan faktor-
faktor lainnya. Contoh-contoh analisis yang dapat dilakukan antara lain
sebagai berikut:
o bagaimana perbaikan produk berkorelasi dengan indikator pelanggan
halaman 51 dari 94
utama, seperti kepuasan pelanggan, kesetiaan pelanggan, dan pangsa pasar

o implikasi biaya dan pemasukan dari permasalahan-permasalahan yang
terkait pelanggan dan penyelesaian masalah yang efektif
o interpretasi terhadap perubahan-perubahan pangsa pasar yang menyangkut
keuntungan dan kerugian pelanggan dan perubahan-perubahan dalam
keterikatan pelanggan
o perbaikan tren dalam indikator utama kinerja operasional, seperti
produktivitas, waktu sildus, pengurangan limbah, pengenalan produk baru,
dan tingkat kecacatan
hubungan diantara pembelajaran pribadi, pembelajaran perusahaan,
dan nilai tambah per pegawai
- manfaat finansial yang berasal dari perbaikan-perbaikan dalam
keselamatan, kemangkiran, dan turnover tenaga kerja
manfaat dan biaya yang berhubungan dengan pendidikan dan
pelatihan, termasuk e-learning dan peluang pembelajaran jarak jauh
lainnya
- manfaat dan biayayang berhubungan dengan meningkatnya
pengelolaan dan pembagian pengetahuan perusahaan
hubungan antara pengelolaan pengetahuan dan inovasi
bagaimana kemampuan untuk mengidentifikasi dan memenuhi
kebutuhan akan kemampuan dan kapasitas tenaga kerja berkorelasi
dengan retensi, motivasi, dan produktivitas
implikasi biaya dan pemasukan dan permasalahan yang terkait tenaga
kerja dan pemecahan masalah yang efektif
ukuran produktivitas dan mutu secara individu atau total yang relatif
terhadap kinerja pesaing
biaya trenyang relatif terhadaptrenpesaing
hubungan diantara mutu produk, indikator kinerja operasional, dan
keseluruhan tren kinerja financial yang tercermin dalam indikator
seperti biaya operasional, pemasukan, pemanfaatan aset, dan nilai
tambah per pegawai
allokasi sumber daya diantara proyek-proyek perbaikan alternatif
berdasarkan implikasi biaya/manfaat atau dampak lingkunganl dan
sosial
pendapatan bersih atau tabungan yang berasal dari perbaikan mutu,
operasi, dan kinerja tenaga kerja
perbandingan diantara unit-unit bisnis yang menunjukkan bagaimana
perbaikan mutu dan kinerja operasional mempengaruhi kinerja
finansial
kontribusi dan aktivitas perbaikan terhadap cash flow, penggunaan
modal kerja, dan nilai pemegang saham
Dampak laba dari kesetiaan pelanggan
implikasi biaya dan pemasukan dari masuknya ke pasar butt,
termasuk ekspansi ke pasar global
pangsa pasar versus laba
trendalam indikator ekonomi, pasar, dan pemangku kepentingri nilai
dan dampak dari tren ini terhadap kesinambungan perusahaan
• Fakta dan data individu biasanyatidak menyediakan lsanyang efektif untuk
menetapkan prioritas perusahaan. Subkategori ini menekankan bahwa
halaman 52 dari 94
keselarasan yang tinggi diperlukan antara analisis dan tinjauan kinerja

perusahaan dan antara analisis dan perencanaan perusahaan . Ini memastikan
bahwa analisis adalah relevan bagi pembuatan keputusan dan bahwa
pembuatan keputusan didasarkan pada data dan informasi yang relevan. Selain
itu, kinerja historis, dipadukan dengan asumsi tentang perubahan-perubahan
internal dan eksternal masa depan, memungkinkan pengembangan proyeksi
kinerja . Proyeksi-proyeksi inl dapat berfungsi sebagai sebuah perkakas
perencanaan utama.
• Tindakan tergantung dari pemahaman mengenai hubungan sebab akibat
diantara proses-proses dan antara proses dan hasil. Tindakan proses dan
hasilnya dapat menimbulkan banyak implikasi pada sumber daya. Perusahaan
memiliki suatu kebutuhan yang kritis untuk menyediakan suatu dasar analisis
yang efektif untuk keputusan karena sumber daya untuk perbaikan terbatas
dan hubungan sebab akibat seringtidak jelas.
Perigelolaan Informasi, Pengetahuan, dan Teknologi Informasi: Bagaimana
perusahaan mengelola informasi, pengetahuan organisasi, dan teknologi
informasi? (45 poin)
Maksud
Subkategori ini menguji bagaimana perusahaan menjamin mutu dan ketersediaan
data, informasi, software, dan hardware yang dibutuhkan untuk tenaga kerja,
pemasok dan mitra, kolaborator, dan pelanggan, dalam keadaan normal dan jika
terjadi keadaan darurat. Juga menguji bagaimana perusahaan membangun dan
mengelola aset pengetahuannya. Tujuannya adalah untuk memperbaiki efisiensi
dan efektifitas perusahan merangsang inovasi.
Komentar
• Mengelola informasi membutithican komitmen sumber daya yang signifikan
seiring dengan berkembangnya sumber data dan informasi secara dramatis.
Semakin berkembangnya informasi elektronik dalam operasi perusahaan-
sebagai bagian dari jaringan pengetahuan perusahaan, melalui Web dan media
sosial, dan dalam komunikasi bisnis-ke-bisnis, perusahaan-ke-perusahaan, dan
bisnis-ke-konsumen— menantang kemampuan perusahaan untuk memastikan
keandalan dan ketersedialam format yang mudah digunakan.
• Data dan informasi khususnya penting dalam jaringan bisnis atau perusahaan,
kemitraan, dan rantai pasokan. Tanggapan terhadap subkategori ini harus
memperhitungkan penggunaan data dan infoiniasi ini dan harus mengenali
kebutuhan validasi data yang cepat dan jaminan kehlan, dengan meningkatnya
penggunaan transfer data elektronik.
• Fokus pengelolaan pengetahuri suatu perusahaan adalah pada pengetahuan
yang dibutuhkan orang-orang untuk melakukan pekerjaannya; memperbaiki
proses-proses, produk, dan jasa; dan mengembangkan solusi inovatif yang
menambah nilai untuk pelanggan dan perusahaan.
• Salah satu dari banyak isu yang dihadapi perusahaan dewasa ini adalah
bagaimana mengelola, menggunakan, mengevaluaSi, dan membagi
pengetahuan perusahaan yang terus bertambah. Perusahaan-perusahaan
terkemuka memperoleh manfaat dari aset pengetahuan tenaga kerja,
halaman 53 dari 94
pelanggan, pemasok, kolaborator, dan mitranya, yang bersama-sama

mendorong pembelajaran perusahaan dan inovasi.
• Perusahaan harus merencanakan dengan hati-hati bagaimana mereka akan
menyediakan infrastruktur teknologi informasi, data, dan informasi jika terjadi
bencana yang disebabkan oleh alam ataupun manusia. Rencana-rencana ini
hams mempertimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan
perusahaan, termasuk tenaga kerja, pelanggan, pemasok, mitra, dan
kolaborator. Rencana-rencana ini harus dikoordinasikan dengan keseluruhan
rencana kelangsungan bisnis perusahaan (subkategori 6.1).
Fokus pada Tenaga Kerja (Kategori 5)
Fokus pada Tenaga Kerja menyangkut praktik-praktik tenaga kerja utama—praktik-
praktik yang diarahkan menuju penciptaan dan pemeliharaan suatu lingkungan pekerjaan
berkinerja tinggidan kearah melibatkan tenaga kerja agar is dan perusahaan dapat
menyesuaikan diri terhadap perubahan dan berhasil. Kategori ini meliputi kebutuhan
akan kemampuan dan kapasitas dan iklim yang mendukung tenaga kerja. Fokus pada
tenaga kerja meliputi pelibatan, pengembangan, dan pengelolaan tenaga kerja, yang
harus disampaikan secara terpadu (yakni, selaras dengan tujuan strategis dan program
kerja perusahaan ). Fokus pada Tenaga Kerja menyangkut praktik-praktik tenaga kerja
utama—praktik-praktik yang diarahkan menuju penciptaan dan pemeliharaan suatu
lingkungan pekerjaan berkinerja tinggidan kearah melibatkan tenaga kerja agar is dan
perusahaan dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan dan berhasil. Kategori ini
meliputi kebutuhan akan kemampuan dan kapasitas dan iklim yang mendukung tenaga
kerja . Fokus pada tenaga kerja meliputi pelibatan, pengembangan, dan pengelolaan
tenaga kerja, yang harus disampaikan secara terpadu (yakni, selaras dengan tujuan
strategis dan program kerja perusahaan ).
Untuk memperkuat keselarasan dasar dari pengelolaan tenaga kerja dengan keseluruhan
strategi, Kriteria juga meliputi perencanaan sumber daya manusia atau tenaga kerja
sebagai bagian dan keseluruhan perencanaan dalam kategori Perencanaan Strategi
(kategori 2).
5.1 Lingkungan tenaga kerja: Bagaimana membangun lingkungan tenaga kerja
yang efektif dan kondusif?
Maksud
Subkategori ini menguji lingkungan tenaga kerja perusahaan, kebutuhan akan
kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, bagaimana memenuhi kebutuhan-
kebutuhan tersebut untuk melaksanakan pekerjaan perusahaan, dan bagaimana
menjamin iklim kerja yang aman dan mendukung. Tujuannya adalah untuk
membangun sebuah lingkungan yang efektif untuk melaksanakan pekerjaan dan
untuk mendukung tenaga kerja .
Komentar
• Semua perusahaan, tidak memandang ukurannya, wajib memenuhi standard
peraturan minimum untuk keselamatan tenaga kerja; tetapi, perusahaan yang
berkinerja tinggi memiliki proses-proses untuk memastikan bahwa mereka
tidak raja memenuhi minimum standard akan tetapi melebihi orientasi
penaatan. Ini meliputi perancangan proses-proses yang proaktif, dengan
masukan dari orang-orang yang secara langsung terlibat dalam pekerjaan,
halaman 54 dari 94
untuk memastikan lingkungan kerja yang aman.

• Kebanyakan perusahaan, tanpa memandang ukurannya, memiliki banyak
peluang untuk mendukung tenaga kerjanya. Beberapa contoh jasa, fasilitas,
aktivitas, dan peluang lainnya adalah konseling pribadi dan karir, jasa
pengembangan karir dan ketenagakerjaan, aktivitas rekreasi atau budaya,
pengakuan formal dan informal, pendidikan yang tidak terkait pekerjaan,
penitipan anak, cuti khusus untuk memenuhi tanggung jawab keluarga dan
layanan masyarakat, jam kerja yang fleksibel dan paket manfaat, jasa
penempatan, dan manfaat pensiun, termasuk layanan kesehatan untuk anggota
keluarga dan akses terhadap layanan yang terus-menerus.
5.2 Keterika tan (Engagement)
ga gem ent) Tenaga Kerj a:
Bagaimana perusahaan
membangun keterikatan (meng-engage) tenaga kerja untuk mencapai
keberhasilan perusahaan dan individu?
Maksud
Subkategori ini menguji sistem perusahaan untuk meng-engage (membuat terikat),
mengembangkan, dan menilai keterikatan tenaga kerja, dengan tujuan untuk
memungkinkan dan mendorong seluruh anggota tenaga kerja memberikan
kontribusi secara efektif dan sesuai dengan kemampuan terbaik mereka. Sistem-
sistem ini ditujukan untuk membina kinerja yang tinggi, untuk menyampaikan
kompetensi inti, dan untuk membantu melaksanakan program kerja dan menjamin
kesinambungan perusahaan.
Komentar
• Pekerjaan berkinerja tinggi dicirikan oleh fleksibilitas, inovasi, berbagi
pengetahuan dan keterampilan, aliran komunikasi dan informasi yang bagus,
selaras dengan tujuan-tujuan perusahaan, fokus pada pelanggan, dan
tanggapan yang cepat terhadap kebutuhan bisnis yang berubah-ubah dan
persyaratan pasar. Fokus dari subkategori ini adalah pada tenaga kerja yang
mampu mencapai kinerja yang tinggi.
• Banyak tinjauan menunjukkan bahwa tingkat keterikatan yang tinggi dan
tenaga kerja memiliki dampak yang signifikan dan positif terhadap kinerja
perusahaan. Riset menunjukkan bahwa keterikatan dicirikan dengan
melakukan pekerjaan yang berarti; memiliki arah perusahaan yang jelas dan
akuntabilitas kinerja; dan memiliki lingkungan kerjayang aman, dapat
dipercaya, efektif, dan kooperatif. Di banyak perusahaan, pegawai dan
relawan tertarik kepada dan memperoleh arti dari pekerjaannya karena
pekerjaan tersebut selaras dengan nilai-nilai pribadinya.
• Faktor yang menghambat keterikatan harus difahami dan ditanggapan oleh
perusahaan. Pemahaman terhadap faktor-faktor inidapat dikembangkan
melalui survey tenaga kerja, fokus group, blogs, atau wawancara exit dengan
anggota tenaga kerja yang keluar.
• Sistem-sistem kompensasi dan pengakuan harus sesuai dengan sistem kerja
Agar efektif, kompensasi dan pengakuan dapat dikaitkan dengan keterampilan
yang pasti. Sistem & metode kompensasi dan pengakuan juga bisa meliputi
pembagian keuntungan; penghargaan untuk kinerja tim atau unit yang menjadi
teladan; dan keterkaitan dengan ukuran keterikatan pelanggan, pencapaian
halaman 55 dari 94
tujuan strategis perusahaan, atau tujuan-tujuan perusahaan utama lainnya.

• Tergantung dari sifat pekerjaan perusahaan, tanggung jawab tenaga kerja, dan
tahapan pengembangan perusahaan dan pribadi, maka kebutuhan
pengembangan tenaga kerja bisa sangat beragam. Kebutuhan ini bisa meliputi
memperoleh keterampilan untuk berbagi pengetahuan, komunikasi, kerja tim,
dan pemecahan masalah; menginterpretasi dan menggunakan data; melebihi
persyaratan pelanggan; melakukan analisis dan penyederhanaan proses;
mengurangi limbah dan waktu sildus; bekerja dengan dan memotivasi
relawan; dan menetapkan prioritas berdasarkan penyelarasan strategi atau
analisis biaya-manfaat. Kebutuhan pendidikan juga bisa meliputi keterampilan
tinggi dalam teknologi baru atau keterampilan dasar, seperti keterampilan
membaca, menulis, bahasa, aritmatilca, dan komputer.
• Pembelajaran dan peluang pengembangan datpat terjadi didalam atau diluar
perusahaan dan dapat melibatkan pembelajaran on-the-job, di kelas, berbasis
komputer, atau jarak jauh, dan juga penugasan, coaching, atau mentoring
pengembangan.
• Untuk membantu orang-orang merealisasikan potensinya secara penuh,
banyakperusahaanmenggunakan program pengembangan individu yang
disiapkan dimana setiap orang yang menyampaikan tujuan karir dan
pembelaj arannya.
• Meskipun subkategori ini tidak secara spesifik menanyakan kepada
perusahaan tentang pelatihan untuk pegawai yang berhadapan dengan
pelanggan, pelatihan tersebut penting dan umum. Pelatihan ini sering meliputi
pembelajaran pengetahuan dan keterampilan yang kritis di Bidang berikut:
produk dan pelanggan, bagaimana mendengarkan pelanggan, bagaimana pulih
dari masalah atau kegagalan, dan bagaimana secara efektif mengelola dan
melebihi pengharapan pelanggan.
• Sistem pengetolaan pengetahuan suatu perusahaan harus menyediakan
mekanisme untuk berbagi pengetahuan dari orang-orangnya dan perusahaan
untuk memastikan bahwa pekerjaan berkinerja tinggi dipelihara melalui
transisi. Setiap perusahaan harus menentukan pengetahuan apa yang kritis
untuk operasinya dan kemudian harus mengimplementasikan proses-proses
yang sistematis untuk berbagi informasi ini. Ini terutama penting untuk
pengetahuan yang bersifat implisit (yakni, pengetahuan yang secara pribadi
disimpan oleh anggota tenaga kerja).
• Ukuran untuk mengevaluasi efektifitas dan efisiensi sistem-sistem
pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja dan pimpinan dapat
menyampaikan dampak terhadap kinerja individu, unit, dan perusahaan;
dampak terhadap kinerja yang terkait pelanggan; dan analisis biaya-manfaat.
• Meskipun kepuasan dengan bayaran dan kepuasan dengan promosi penting,
kedua faktor ini umumnya tidak cukup untuk memastikan keterikatan tenaga
kerja dan kinerja yang tinggi. Beberapa contoh dan faktor-faktor lainnya yang
perlu dipertimbangkan adalah penyelesaian yang efektif terhadap masalah dan
keluhan; peluang pengembangan dan karir; dukungan lingkungan kerja dan
manajemen; keselamatan dan keamanan tempat kerja; muatan kerja;
halaman 56 dari 94
komunikasi yang efektif, kerja sama, dan kerja tim; keamanan pekerjaan;
apresiasi terhadap kebutuhan yang berbeda dari kelompok tenaga kerja yang
beragam; dan dukungan perusahaan untuk melayani pelanggan.
• Selain ukuran-ukuran langsung dari keterikatan tenaga kerja melalui survei
formal atau informal, beberapa indikator lainnya antara lain kemangkiran,
turnover, keluhan, dan pemogokan.
Fokus Pada Operasi (Kategori 6)
Fokus pada Operasi menyangkut bagaimana pekerjaan perusahaan dilaksanakan. Fokus
operasi ini menguji bagaimana perusahaan mendesain, mengelola, dan memperbaiki
proses-proses kerja utamanya dan sistem kerja dimana proses-proses ini menjadi bagian.
Fokus ini menekankan pentingnya kompetensi inti dan bagaimana melindungi dan
memanfaatkannya untuk keberhasilan dan kesinambungan perusahaan. Fokus ini
meminta perhatian yang khusus terhadap perlunya mempersiapkan diri untuk
menghadapi potensi keadaan darurat dan untuk memastikan kelangsungan operasi.
Sistem kerja yang efisien dan efektif membutuhkan desain yang efektif; orientasi
pencegahan; dan keterkaitan dengan pelanggan, pemasok, mitra, dan kolaborator, dan
juga focus pada penciptaan nilai untuk semua pemangku kepentingan utama;
peningkatan kinerja operasional; pengurangan waktu siklus; kesiapan darurat; dan
evaluasi, perbaikan yang terus-menerus, inovasi, dan pembelajaran perusahaan.
Sistem kerja juga harus dirancang dengan sedemikian rupa sehingga memungkinkan
perusahaan menjadi lebih cekatan. Dalam istilah yang paling sederhana, "kecekatan"
merujuk pada kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan cepat, fleksibel, dan secara
efektif pada persyaratan yang berubah-ubah. Tergantung dari sifat strategi dan pasar
perusahaan, kecekatan bisa berarti perubahan cepat dari satu produk ke produk lainnya,
tanggapan yang cepat terhadap tuntutan atau kondisi pasar yang berubah-ubah, atau
kemampuan untuk menghasilkan berbagai jasa pesanan. Kegesitan juga semakin
menyangkut keputusan-keputusan untuk meng-out source, peijanjian dengan pemasok
utama, mengadakan kemitraan baru.
Pengurangan biaya dan waktu siklus dapat dicapai dengan strategi manajemen proses
Lean. Pengurangan kecacatan dan hasil perbaikan produk bisa melibatkan proyek Six
Sigma. Penting sekali memanfaatkan ukuran-ukuran Utama untuk menelusuri seluruh
aspek pengelolaan operasi
6.1 Sistem Kerja: Bagaimana mendesain, mengelola, dan memperbaiki sistem
kerja?
Maksud
Subkategori ini menguji keseluruhan sistem & metode perusahaan terhadap
desain, manajemen, dan perbaikan sistem kerja, dengan memanfaatkan
kompetensi inti, dengan tujuan menciptakan nilai untuk pelanggan,
mempersiapkan potensi keadaan darurat, dan mencapai keberhasilan dan
kelangsungan perusahaan.
Komentar
• Subkategori ini bertanya bagaimana mendesain keseluruhan sistem kerja dan
bagaimana mengorganisir semua pekerjaan tersebut yang diperlukan untuk
memproduksi produk. Subkategori ini menarik suatu keterkaitan kritis dengan
halaman 57 dart 94
kompetensi inti, yang sering kurang difahami sebagai amber utama

kesinambungan perusahaan, keuntungan kompetitif, dan pengakuan pasar.
• Banyak perusahaan perlu mempertimbangkan persyaratan pemasok, mitra, dan
kolaborator pada tahapan desain sistem kerja dan proses kerja. Secara
keseluruhan, desain yang efektif harus memperhitungkan seluruh pemangku
kepenting dalam rantai nilai. Jika banyak proyek desain dilaksanakan secara
paralel atau jika produk perusahaan memanfaatkan suku cadang, peralatan,
dan fasilitas yang digunakan untuk produk lain, maka koordinasi sumber daya
bisa menjadi masalah penting, tetapi juga bisa menawarkan cara untuk secara
signifikan mengurangi biaya unit dan waktu kepasar.
• Upaya untuk memastikan kelangsungan operasi dalam suatu situasi darurat
hams mempertimbangkan senaua sisi dart operasi perusahaan yang diperlukan
untuk menyediakan produk untuk pelanggan. Tingkat layanan yang spesifik
yang perlu sediakan akan dipandu oleh misi perusahaan dan kebutuhan dan
persyaratan pelanggan. Contohnya, sebuah publik utilitas diperkirakan
memiliki kebutuhan yang lebih tinggi akan jasa dart perusahaan yang tidak
menyediakan fimgsi pokok. Perusahaan nirlaba yang misinya menanggapi
keadaan darurat akan memiliki kebutuhan yang tinggi akan kesiapan layanan.
Kelangsungan upaya operasi juga harus dikoordinasikan dengan upaya untuk
memastikan ketersediaan data dan informasi (subkategori 4.2).
6.1 Proses kerja: Bagaimana mendesain, mengelola, dan memperbaiki proses-
proses kerjautama ?
Maksnd
Subkategori in menguji desain, pengelolaan, dan perbaikan proses-proses kerja
utama, dengan tujuan menciptakan nilai bagi pelanggan, beroperasi secara efisien
dan efektif, dan mencapai keberhasilan dan kelangsungan perusahaan.
Komentar
• Proses-proses kerja utama antara lain proses-proses yang terkait dengan
produk dan proses-proses bisnis nonproduk yang dianggap penting bagi
keberhasilan dan pertumbuhan perusahaan oleh pimpinan senior. Proses-
proses ini sering berhubungan dengan kompetensi inti, tujuan strategis, dan
faktor-faktor keberhasilan yang kritis dart sebuah perusahaan. Proses-proses
bisnis utama bisa meliputi proses-proses untuk inovasi, riset dan
pengernbangan, akuisisi teknologi, pengelolaan informasi dan pengetahuan,
pengelolaan rantai pasokan, kemitraan pemasok, outsourcing, merjer dan
akuisisi, ekspansi global, manajemen proyek, dan penjualan dan pemasaran.
• Proses-proses kerja utama meliputi proses-proses pendukung yang mendukung
operasi harian dan penyampaian produk tetapi biasanya tidak dirancang
secara detil dengan produk. Persyaratan proses pendukung biasanya tidak
begitu tergantung pada lcarakteristik produk. Persyaratan desain proses
pendukung biasanya sangat tergantung pada persyaratan internal, dan hams
terkoordinasi dan terintegrasi untuk memastikan hubungan dan kinerj a yang
efisien dan efektif. Proses-proses pendukung bisa meliputi proses-proses untuk
keuangan dan akunting, pengelolaan fasilitas, jasa hukum, jasa sumber daya
manusia, hubungan masyarakat, dan jasa administrasi lainnya.
halaman 58 dart 94
• Sistem & metode desain bisa sangat berbeda tergantung dari sifat produk yang
ditawarkan—apa produknya sama sekali bare, berupa varian, atau melibatkan
perubahan-perubahan proses kerja yang besar atau kecil. Harus
mempertimbangkan persyaratan utama untuk produk. Faktor yang mungkin
perlu dipertimbangkan dalam desain proses kerja antara lain keselamatan,
kinerja jangka panjang, dampak lingkungan, manufaktur "hijau", kapabilitas
pengukuran, kapabilitas proses, kemampuan dibuat, kemampuan dipelihara,
kemampuan divariasikan dalam pengharapan pelanggan yang membutuhkan
pilihan produk atau dukungan, kapabilitas pemasok, dan dokumentasi. Desain
yang efektif juga harus mempertimbangkan siklus waktu dan produktivitas
dari produksi dan proses-proses renyampaian. Ini dapat melibatkan pemetaan
yang lengkap terhadap proses-proses manufaktur atau layanan dan desain
ulang ("perekayasaan ulang") atas proses-proses untuk mencapai efisiensi, dan
juga untuk memenuhi persyaratan pelanggan yang berubah-ubah.
• Acuan yang spesifik dilakukan terhadap pengukuran-pengukuran in-proses
dan interaksi dengan pelanggan dan pemasok. Pengulcuran-pengulchran dan
interaksi ini perlu mengidentifikasi titik-titik yang kritis dalam proses-proses
pengukuran, observasi, atau interaksi. Aktivitas-aktivitas ini harus
berlangsung pada titik-titik yang seawal mungkin dalam proses-proses untuk
meminimalkan permasalahan dan biaya yang dapat mengakibatkan
penyimpangan-penyimpang dari kinerja yang diharapkan. Mencapai kinerja
yang diharapkan sering perlu menetapkan tingkat atau standard kinerja dalam-
proses untuk memandu pembuatan keputusan. Ketika penyimpangan-
penyimpangan terjadi, tindakan koreksi diperlukan untuk memulihkan kinerja
proses sesuai dengan spesifikasi desainnya. Tergantung dari sifat prosesnya,
tindakan koreks idapat melibatkan teknologi dan/atau orang-orang. Tindakan
koreksi yang baik melibatkan perubahan-perubahan pada sumber (penyebab
akar) penyimpangan. Tindakan koreks itersebut hams meminimalkan
kemungkinan tipe dari variasi ini terjadi kembali atau di tempat lain dalam
perusahaan. Ketika interaksi pelanggan dilibatkan, perbedaan diantara
pelangganh arus dipertimbangkan dalam mengevaluasi sebaik apa proses
tersebut berlangsung. Ini khususnya berlaku pada jasa profesi dan personal.
Waktu siklus proses utama di beberapa perusahaan bisa setahun atau lebih,
yang dapat menciptakan tantangan khusus dalam mengukur kemajuan hari-ke-
haridan mengidentifikasi peluang untuk mengurangi waktu siklus, jika sesuai.
• Bagi banyak perusahaan, pengelolaan rantai pasokan sudah menjadi faktor
utama dalam mencapai sasaran-sasaran produktivitas dan profitabilitas dan
keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Pemasok, mitra, dan kolaborator
semakin mendapatkan perhatian yang strategis ketika perusahaan
mengevaluasi ulang kompetensi intinya. Proses-proses pemasok hams
memenuhi dua tujuan: untuk membantu memperbaiki kinerja pemasok dan
mitra dan, untuk tindakan yang spesifik, untuk membantu mereka memberikan
kontribusi kepada keseluruhan operasi perusahaan yang telah diperbaiki.
Pengelolaan rantai pasokan biSa meliputi proses-proses pemilihan pemasok,
dengan tujuan mengurangi jumlah total pemasok dan menambah pemasok
utama dan pengaturan kemitraan.
• Subkategori ini juga meminta informasi mengenai bagaimana proses-proses
halaman 59 dart 94
diperbaiki untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Kinerja yang lebih baik
artinya tidak saja mutunya lebih baik dari perspektif pelanggan akan tetapi
juga kinerja finansial dan operasional yang lebih baik—seperti produktivitas
dari perspektif pemangku kepentingan lainnya. Berbagai sistem & metode
perbaikan proses lazim digunakan. Contohnya antara lain (1) menggunakan
hasil-hasil tinjauan kinerja perusahaan, (2) berbagi strategi yang berhasil di
seluruh perusahaan untuk mendorong pembelajaran dan inovasi, (3)
melakukan analisis dan riset proses (contoh, pemetaan proses, eksperimen
optimisasi, pembuktian kesalahan), (4) melakukan riset dan pengembangan
teknis dan bisnis, (5) benchmarking, (6) menggunakan teknologi altematif,
dan (7) menggunakan informasi dari pelanggan dari proses-proses—didalam
dan diluar perusahaan. Sistem & metode perbaikan proses dapat
memanfaatkan data finansial untuk mengevaluasi alternatif-alternatif dan
menetapkan prioritas. Secara bersama-sama, sistem & metode-sistem &
metode ini menawarkan banyak sekali kemungkinan, termasuk prencangan
ulang yang lengkap ("perekayasaan ulang") atas proses-proses.
H asi 1 (Ka tegori 7)
Kategori hasil berisi fokus pada hasil-hasil yang meliputi evaluasi obyektif dan evaluasi
pelanggan terhadap produk yang ditawarkan perusahaan, dan juga evaluasi terhadap
proses-proses utama dan aktivitas perbaikan proses; hasil-hasil dari fokus pada
pelanggan ; hasil-hasil tenaga kerja; hasil-hasil tata kelola, sistem kepemimpinan, dan
tanggung jawab sosial; dan keseluruhan kinerja finansial dan pasar. Melalui fokus ini,
tujuan Kriteria—nilai yang unggul dari penawaran sebagaimana dilihat oleh pelanggan
dan pasar; kinerja perusahaan yang unggul sebagaimana tercermin dalam indikator-
indicator operasional, tenaga kerja, hukum, etika, sosial, dan finansial; dan pembelajaran
perusahaan dan pribadi—terpelihara. Kategori 7 dengan demikian menyediakan
informasi "real-time" (ukuran kemajuan) untuk evaluasi dan perbaikan terhadap proses-
proses dan produk, yang selaras dengan strategi perusahaan secarakeseluruhan.
Subkategori 4.1 menuntut analisis dan tinjauan terhadap data dan informasi hasil-hasil
untuk menentukan keseluruhan kinerja perusahaan dan untuk menetapkan prioritas
perbaikan.
7.1 Hasil Produk dan Proses: Apa hasil-hasil dari kinerja produk dan
efektifitas proses?
Maksud
Subkategori ini menguji hasil-hasil kinerja produk dan operasional utama dari
perusahaan, yang bertujuan memeragakan mutu dan nilai produk dan jasa yang
menimbulkan kepuasan dan keterikatan pelanggan. Subkategori ini juga menguji
hasil-hasil proses utama lainnya dari perusahaan yang tidak dilaporkan dalam
subkategori 7.2-7.5, yang bertujuan memeragakan efektifitas dan efisiensi sistem
kerja dan proses kerja.
Komentar
• Subkategori ini menekankan pada ukuran-ukuran kinerja produk yang
berfungsi sebagai indikator dari sisi pandangan pelanggan dan keputusan-
keputusan pelanggan yang relatif terhadap interaksi dan hubungan masa
depart. Ukuran-ukuran kinerja produk ini berasal dari informasi yang terkait
halaman 60 dari 94
dengan pelanggan yang dihimpun dalam subkategori 3.1 dan 3.2.

• Ukuran-ukuran produk yang sesuai untuk dicantumkan bisa didasarkan
padahal berikut: pengukuran mutu internal; kinerja lapangan dari produk;
tingkat kecacatan, kesalahan penggunaan, waktu tanggap, dan data yang
dikumpulkan dan pelanggan oleh perusahaan lain mengenai kemudahan
penggunaan atau atribut lainnya, dan juga survey pelanggan tentang kinerja
produk dan layanan.
• Korelasi antara kinerja produk dan indikator pelanggan merupakan suatu
perkakas tiianajetten yang kritis dengan berbagai penggunaan: (1)
menetapkan dan fokus pada persyaratan mutu dan pelanggan utama; (2)
mengidentifikasi pembeda produk dan jasa di pasar; dan (3) menentukan
hubungan sebab akibat antara atribut produk dan bukti kepuasan dan
keterikatan pelanggan. Korelasi dapat mengungkapkan munculnya dan
berubahnya segmen pasar, perubahan pada pentingnya persyaratan, atau
bahkan potensi keusangan dari produk yang ditawarkan.
• Ukuran dan indikator efelctifitas dan efisiensi proses bisa meliputi kinerja
sistem kerja yang menunjukkan meningkatnya penghematan biaya atau
produktivitas yang lebih tinggi dengan menggunakan sumber daya internal
dan/atau eksternal; berkurangnya tingkat emis iatau konsumsi energi,
pengurangan aliran limbah, penggunaan produk samping, dan daur ulang;
indikator kecepat tanggapan internal, seperti siklus waktu, fleksibilitas
produksi, waktu tUnggu, waktu pemasangan, dan waktu ke pasar; dan
meningkatnya kinerja fungsi administrasi dan fungsi pendukung lainnya.
Ukuran dan indikator juga bisa meliputi indikato yang khusus bisnis, seperti
tingkat inovasi dan meningkatnya penggunaan produk dan hasil proses, hasil-
hasil inisiatif Six Sigma, dan kinerja produk yang dapat diterima pada saat
penyampaian; indikator rantai pasokan, seperti pengurangan inspeksi
inventaris dan kedatangan barang, peningkatan mutu dan produktivitas,
peningkatan pertukaran data elektronik, dan pengurangan biaya pengelolaan
rantai pasokan; dan hasil-hasil penilaian pihak ketiga, seperti audit ISO 9001.
• Subkategori ini mendorong perusahaan untuk mengembangkan dan mengikut
sertakan ukuran-ukuran yang unik dan inovatif untuk menelusuri perbaikan
proses-proses dan operasional utama. Ukuran-ukuran yang unik hams
mempertimbangkan hubungan sebab akibat antara kinerja operasional dan
mutu atau kinetjap roduk. Seluruh Bidang utama dari kinerja perusahaan dan
operasional, termasuk kesiapan perusahaan menghadapi keadaan dare at,
hams dievaluasi dengan ukuran-ukuran yang relevan dan penting bagi
perusahaan.
Karena banyak perusahaan mengalami kesukaran dalam menentukan ukuran-
ukuran yang sesuai, maim mengukur kemajuan dalam melaksanakan tujuan
strategisnya merupakan sebuah tantangan utama. Sering, ukuran-ukuran
kemajuan ini dapat difahami dengan pertania menetapkan Basil basil yang
akan menunjukkan keberhasilan tujuan akhir dalam mencapai tujuan strategis
dan kemudian menggunakan tujuan akhir tersebut untuk menetapkan ukuran
antara.
halaman 61 dari 94
7.2 Hasil Fokus Pelanggan: Tunjukkan dan Jelaskan hasil-hasil kinerja

fokus pelanggan perusahaan?
Maksud
Subkategori ini menguji hasil-hasil kinerja fokus pada pelanggan dan perusahaan,
yang bertujuan menunjukkan sebaik apa perusahaan telah memuaskan pelanggan
dan keterikatannya dalam hubungan jangka panjang, jika sesuai.
Komentar
• Subkategori ini fokus pada seluruh data yang relevan untuk menentukan dan
membantu memprediksi kinerja perusahaan dari sisi pandangan pelanggan.
Data dan informasi yang relevan antara lain kepuasan dan ketidakpuasan
pelanggan; retensi, perolehan, dan kehilangan pelanggan dan akun pelanggan;
pengaduan pelanggan, pengelolaan pengaduan, penyelesaian pengaduan yang
efektif, dan klaim garansi; nilai yang dipersepsi pelanggan berdasarkan mutu
dan harga; penilaian pelanggan terhadap akses dan kemudahan penggunaan
(termasuk kesopanan dalam interaksi layanan); dukungan pelanggan terhadap
merek dan produk yang ditawarkan; dan penghargaan, pemeringkatan, dan
pengakuan pelanggan dan perusahaan pemeringkat yang independen.
• Subkategori ini menekankan hasil-hasil fokus pada pelanggan yang melebihi
pengukuran kepuasan, karena engagement/keterikatan dan hubungan
pelanggan merupakan indikator dan ukuran yang lebih baik terhadap
keberhasilan masa depandi pasar dan indikator dan ukuran kesinambungan
perusahaan.
7.3 Hasil Fokus pada Tenaga Kerja: Apa hasil kinerja fokus pada tenaga kerja?
Maksud
Subkategori ini menguji hasil-hasil kinerja fokus pada perusahaan dari tenaga
kerja, yang bertujuan menunjukkan seberapa balk perusahaan telah menciptakan
dan memelihara lingkungan yang produktif, peduli, membuat terikat, dan
pembelajaran untuk semua anggota tenaga kerja
Komentar
• Hasil yang dilaporkan bisa meliputi faktor-faktor generik atau yang khusus
perusahaan. Faktor generik bisa meliputi keselamatan, kemangkiran, turnover,
kepuasan, dan pengaduan (keluhan). Untuk beberapa ukuran, seperti
kemangkiran dan turnover, perbandingan lokal atau regional dapat digunakan
dengan balk. Faktor yang khusus perusahaan adalah faktor-fator yang nilai
untuk menentukan iklim dan keterikatan tenaga kerja. Faktor-faktor ini bisa
meliputi taraf pelatihan, pelatihan ulang, atau pelatihan silang untuk
memenuhi kebutuhan kemampuan dan kapasitas; taraf dan keberhasilan
mengarahkan diri; taraf kemitraan serikat pekerja-manajemen.
• Basil yang dilaporkan untuk indikator kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja
bisa meliputi level staffing diseluruh unit perusahan sertifikasi untuk
memenuhi kebutuhan keterampilan. Faktor lainnya bisa meliputi
restrukturisasi perusahaan, dan juga rotasi pekerjaan yang dirancang untuk
memenuhi arah strategi atau persyaratan pelanggan.
Woman 62 dad 94
• Ukuran hasil yang dilaporkan untuk indikator keterikatan dan kepuasan tenaga
kerja bisa meliputi perbaiklam pembuatan keputusan lokal, kultur perusahaan,
dan berbagi pengetahuan tenaga kerja. Data masukan, sepertijumlah cash
awards, bisa dimasukkan, tetapi penekanan utamanya harus pada data yang
menunjukkan efektifitas atau hasil-hasil. Contohnya, suatu ukuran hasil bisa
berupa meningkatnya retensi tenaga kerja yang diakibatkan oleh penetapan
program pengakuan rekanan atau jumlah promosi yang dialcibatkan oleh
program pengembangan kepemimpinan perusahaan.
7.4 Hasil Kepemimpinan clan Tata Kelola: Apa hasil kepemimpinan senior
dan tata kelola di perusahaan ?
Maksud
Subkategori ini menguji hasil-hasil utama perusahaan di Bidang kepemimpinan
senior dan tata kelola, yang ditujukan untuk menunjukkan perusahaan yang mapan
secara keuangan dan beretika yang memenuhi tanggung jawab sosialnya dan
mendukung komunitas utamanya.
Komentar
• Lepas dan semakin meningkatnya perhatian nasional alas iStl-iSLI tata kelola
dan akuntabilitas fiskal, etika, dan akuntabilitas kepemimpinan, penting bagi
perusahaan untuk mempraktikan dan menunjukkan tingginya standar perilaku
secara keseluruhan. Badan tata kelola dan pimpinan senior harus menelusuri
pengukuran kinerja yang relevan secara teratur dan menekankan kinerja ini
dalam komunikasi dengan pemangku kepentingan.
• Hasil yang dilaporkan harus meliputi penaatan lingkungan, hukum, dan
peraturan; hasil-hasil dari audit pengawasan oleh pernerintah atau lembaga
pendanaan; dan pencapaian-pencapaian yang layak untuk dicatat dalam
Bidang-Bidang ini, jika sesuai. Hasil-hasil juga harus meliputi kontribusi
perusahaan terhadap kesejahteraan sosial dan manfaat serta dukungan kepada
komunitas utama.
• Jika perusahaan telah menerima sanksi atau tindakan yang merugikan
berdasarkan undang-undang, peraturan, atau kontrak selama lima tahun
terakhir, maka insiden dan statusnya saat ini harusdiJelaskan secara ringkas.
7.5 Hasil-Hasil Finansial clan Pasar: Apahasil-hasil kinerja finansial dan
pasar?
Maksud
Subkategori ini menguji hasil-hasil finansial dan pasar Utama dari perusahaan,
yang bertujuan menunjukkan kesinambungan finansial dan pencapaian pasar .
Komentar
• Ukuran-ukuran yang dilaporkan dalam subkategori ini adalah ukuran-ukuran
yang biasanya ditelusuri oleh pemimpinan senior secara tens-menerus untuk
menilai kinerja financial dan visibilitas perusahaan
• Selain ukuran-ukuran yang tercantum dalam subkategori 7.5, catatan 1, ukuran
dan indikator financial yang sesuai bisa meliputi pemasukan, anggaran, laba
halaman 63 dari 94
atau rugi, posisi kas, aset bersih, debt leverage, sikius waktu kas-ke-kas,
pendapatan per saham, efisiensi operasi finansial (tagihan, billing,
receivables), dan finansial returns. Pengukuran kinerja pasarbisa meliputi
ukuran pertumbuhan bisnis, produk dan pasar barn yang dimasuki, atau
persentase pemasukan yang berasal dari produk barn..
Nilai-Nilai Inti dan Konsep

Kriteria ini dibangun berdasarkan sejumlah nilai-nilai inti dan konsep yang saling terkait,
yaitu sebagai berikut:
(1) kepemimpinan yang visioner
(2) keunggulan yang digerakkan pelanggan (customer-driven excellence)
(3) pembelajaran organisasi dan individu
(4) pengharkatan tenaga kerja dan mitra
(5) kecekatan
(6) focus pada masa depan
(7) pengelolaan inovasi
(8) manajemen berdasarkan fakta
(9) tanggung jawab kemasyarakatan
(10) fokus pada hasil dan penciptaan nilai
(11) perspektif kesisteman
Nilai dan konsep tersebut, merupakan keyakinan dan perilaku yang sudah melekat pada
perusahaan-perusahaan yang telah terbukti berkinerja tinggi. Nilai-nilai dan konsep ini
merupakan fondasi untuk memadukan persyaratan kinerja utama dan persyaratan
operasional, dalam kerangka kerja yang berorientasi pada hasil.
Kepemimpinan Visioner
Pemimpin senior perusahaan hams menetapkan arah dan menciptakan fokus pada
pelanggan, tata nilai perusahaan yang jelas serta dilaksanakan dan harapan yang tinggi
untuk tenaga kerja. Arah, tata nilai, dan harapan tersebut hams menyeimbangkan
kebutuhan seluruh pemangku kepentingan. Pemimpin perusahaan harus memastikan
terciptanya strategi, sistem, dan metode untuk mencapai keunggulan kinerja, memicu
tumbuhnya inovasi, membangun pengetahuan dan kapabilitas, serta memastikan
keberlangsungan perusahaan. Tatanilai dan strategi yang telah ditetapkan hams
memandu semua aktivitas dan pengambilan keputusan perusahaan. Pemimpin senior
harus menginspirasi dan mendorong seluruh tenaga kerja untuk berkontribusi,
berkembang dan belajar, lebih inovatif dan menghasilkan perubahan yang bermakna.
Pemimpin senior hams bertanggung jawab kepada badan tata kelola perusahaan atas
tindakan dan kinerjanya. Dewan tata kelola pada akhirnya harus bertanggung jawab
kepada seluruh pemangku kepentingan atas etika, tindakan, dan kinerja perusahaan dan
pemimpin seniornya.
Pemimpin senior hams menjadi teladan dalam perilaku etisnya dan secara Pribadi
terlibat di dalam perencanaan, komunikasi, pembinaan tenaga kerja, pen gembangan
calon pemimpin masa depan, di dalam pembahasan (review) kinerja perusahaan, dan
pengakuan pada tenaga kerjanya. Sebagai teladan, pemimpin senior memperkuat etika,
tata nilai, dan harapan-harapan seraya membangun kepemimpinan, komitmen, dan
inisiatif di seluruh jajaran perusahaan.
halaman 64 dari 94
Keunggulan yang Digerakan Pelanggan

Kinerja dan mutu perusahaan dinilai oleh para pelanggannya. Dengan demikian,
perusahaan harus berorientasi pada kepentingan pelanggan dengan sungguh-sungguh
memperhatikan fitur dan karakteristik produk serta akses dan dukungan pelanggan yang
memberikan manfaat kepada pelanggan. Perilaku tersebut mengarah pada akuisisi,
kepuasan, preferensi, dan kesetiaan pelanggan; menghasilkan referensi yang positif
(positive referrals); yang pada akhimya, menghasilkan kesinambungan bisnis.
Keunggulan yang digerakkan pelanggan, memiliki komponen-komponen masa kini
maupun masa depan: yaitu memahami keinginan pelanggan pada saat ini dan
mengantisipasi keinginan pelanggan serta potensi pasar di masa depan.
Nilai dan kepuasan pelanggan dapat dipengaruhi oleh sejumlah faktor berdasarkan
pengalaman pelanggan berinteraksi dengan perusahaan. Faktor tersebut meliputi
hubungan pelanggan yang membentuk kepercayaan, keyakinan, serta kesetiaan.
Keunggulan yang digerakkan pelanggan bermakna lebih dari sekedar mengurangi
berbagai kecacatan dan kesalahan, memenuhi spesifikasi, atau mengurangi keluhan.
Namun demikian, faktor-faktor tersebut memberi kontribusi akan pandangan pelanggan
terhadap perusahaan dan dengan demikian merupakan bagian penting dari keunggulan
yang digerakkan pelanggan.
Selain itu, keberhasilan perusahaan dalam pemulihan kecacatan, kesalahan layanan, dan
kekeliruan, sangat penting untuk mempertahankan pelanggan dan mengikat pelanggan
dalam jangka waktu yang panjang.
Sebuah perusahaan yang digerakkan pelanggan tidal( hanya menunjukkan karakteristik
produk dan layanan yang memenuhi persyaratan minimum pelanggan namun juga fitur-
fitur dan karakteristik tersebut yang membedakan perusahaan dari pesaingnya.
Perbedaan tersebut dapat didasarkan pada penawaran yang inovatif, kombinasi
penawaran produk dan layanan, kustomisasi penawaran, banyak pilihan mekanisme
akses, respon yang cepat, atau hubungan yang istimewa.
Dengan demikian, keunggulan yang digerakkan pelanggan merupakan sebuah konsep
yang strategis. Konsep ini dijalankan untuk mempertahankan dan menjaga kesetiaan
pelanggan, memperoleh pangsa pasar, dan menumbuhkan usaha. Konsep ini menuntut
kepekaan yang terus-menerus terhadap persyaratan pelanggan dan pasar yang senantiasa
berubah dan tumbuh, serta terhadap faktor-faktor yang mendorong keterikatan
pelanggan. Konsep ini menuntut perhatian penuh terhadap suara pelanggan. Konsep ini
menuntut antisipasi terhadap perubahan pasar. Oleh karena itu, keunggulan yang
digerakkan pelanggan menuntut suatu budaya yang fokus terhadap pelanggan dan
kecekatan perusahaan.
Pembelajaran Perusahaan dan individu
Pencapaian tingkat kinerja tertinggi perusahaan membutuhkan metode/sistem
pembelajaran organisasi dan individu yang dilaksanakan dengan baik, yang meliputi
berbagi pengetahuan melalui proses-proses yang sistematis. Pembelajaran organisasi
meliputi perbaikan berkelanjutan terhadap metode/sistem yang ada maupun perubahan
atau inovasi yang sign ifikan, yang mengarah kepada target-target dan metode/sistem
yang baru.
Kebutuhan akan pembelajaran perlu dilekatkan dalam cara perusahaan beroperasi. Hal
halaman 65 dari 94
ini berarti bahwa pembelajaran (1) merupakan suatu kegiatan rutin sehari-hari; (2)
dipraktikan pada tingkatan individu, unit kerja, dan perusahaan; (3) hasil-hasil
pemecahan masalah pada sumbernya ("akar masalah"); (4) difokuskan pada
pembangunan dan berbagi pengetahuan di seluruh perusahaan ; dan (5) digerakkan oleh
peluang untuk menghasilkan perubahan yang signifikan dan bermakna serta untuk
melakukan inovasi.
Sumber-sumber pembelajaran meliputi gagasan pegawai dan relawan, riset dan
pengembangan (R&D), masukan pelanggan, berbagi praktik-terbaik, dan benchmarking.
Pembelajaran organisasi dapat menghasilkan (1) peningkatan nilai bagi pelanggan
melalui pembaharuan produk dan layanan; (2) pengembangan peluang bisnis baru; (3)
pengembangan dan peningkatan proses-proses atau model bisnis baru; (4) pengurangan
kesalahan, kecacatan, limbah, dan biaya yang terkait; (5) peningkatan kinerja daya
tanggap dan siklus waktu; (6) meningkatkan produktivitas dan efektifitas dalam
penggunaan seluruh sumber daya; dan (7) peningkatan kinerja perusahaan dalam
memenuhi tanggung jawab sosialnya.
Keberhasilan tenaga kerja tergantung dari adanya kesempatan pembelajaran individu dan
untuk mempraktikan keterampilan barn. Keberhasilan pemimpin tergantung pada akses
terhadap jenis-jenis peluang semacam ini.
Perusahaan berinvestasi dalam pembelajaran individu melalui pendidikan, pelatihan, dan
kesempatan lainnya untuk keberlangsungan pertumbuhan dan pengembangan.
Kesempatan tersebut bisa meliputi rotasi kerja dan peningkatan upah untuk pengetahuan
dan keterampilan yang digunakan. on-the-job training menawarkan cam yang murah
untuk training lintas fungsi dan mengaitkan pelatihan secara lebih baik dengan
kebutuhan dan prioritas perusahaan. Program-program pendidikan dan pelatihan dapat
dilakukan melalui berbagai metode, termasuk pembelajaran berbasis komputer clan Web
serta pembelajaran jarak jauh.
Pembelajaran individu dapat menghasilkan (1) tenaga kerja yang lebih engage, puas, dan
serba bisa yang bertahan bersama perusahaan; (2) pembelajaran lintas fungsi perusahaan;
(3) pembangunan aset pengetahuan perusahaan ; dan (4) perbaikan lingkungan untuk
melakukan inovasi.
Dengan demikian, pembelajaran diarahkan tidak hanya untuk menghasilkan produk yang
lebih baik akan tetapi juga untuk menjadi lebih tanggap, mudah menyesuaikan diri,
inovatif, dan efisien, sehingga perusahaan dapat beroperasi secara berkelanjutan di pasar
dan memiliki keunggulan kinerja serta meng-engage tenaga kerja untuk meningkatkan
kepuasan dan motivasi untuk menjadi unggul.
Mengharkati Tenaga Kerja dan Mitra
Keberhasilan suatu perusahaan tergantung dari tenaga kerja yang engage yang
memperoleh manfaat dari pekerjaan yang bermakna, arah perusahaan yang jelas,
akuntabilitas kinerja, serta lingkungan kerja yang aman, dapat dipercaya, dan kooperatif.
Selain itu, perusahaan yang sukses, mendayagunakan keragaman latar belakang,
pengetahuan, keterampilan, kreativitas, serta motivasi tenaga kerja dan mitranya.
Mengharkati tenaga kerja memiliki arti berkomitmen terhadap engagement, kepuasan,
pengembangan, dan kesejahteraannya. Hal tersebut melibatkan praktik-praktik kerja
yang lebih fleksibel dan berkinerja tinggi yang disesuaikan dengan berbagai kebutuhan
tempat kerja dan kehidupan keluarga. Tantangan utama dalarn bidang pengharkatan
halaman 66 dari 94
KRITERIA PEN1LAIAN KINERJA UNGGUL PADA
tenaga kerja antara lain:

(1) menunjukkan komitmen pemimpin terhadap keberhasilan mereka,
(2) memberikan pengakuan diluar sistem kompensasi reguler,
(3) menawarkan pengembangan dan kemajuan di dalam perusahaan,
(4) berbagi pengetahuan organisasi sehingga tenaga kerja dapat melayani pelanggan
dengan lebih baik dan memberi kontribusi terhadap pencapaian tujuan strategis,
(5) menciptakan lingkungan yang mendorong pengambilan resiko yang rasional dan
inovasi, dan
(6) menciptakan lingkungan yang mendukung keragaman tenaga kerja.
Perusahaan perlu membangun kemitraan internal dan eksternal untuk mencapai seluruh
tujuannya dengan lebih baik. Kemitraan internal dapat meliputi kerja sama buruh-
manajemen. Kemitraan dengan tenaga kerja dapat meliputi kesempatan pengembangan,
pelatihan lintas fungsi, atau keterlibatan di dalam tim kerja organisasi yang berkinerja
tinggi.
Kemitraan internal dapat juga meliputi penciptaan hubungan kerjasama diantara unit-unit
kerja atau antar pegawai dan relawan untuk meningkatkan fleksibilitas, ketanggapan, dan
berbagi pengetahuan.
Kemitraan eksternal dapat dilakukan dengan pelanggan, pemasok, dan lembaga
pendidikan atau organisasi kemasyarakatan. Kemitraan atau aliansi strategis merupakan
kemitraan eksternal yang semakin penting. Kemitraan tersebut dapat menawarkan jalan
masuk ke pasar yang barn atau menjadi landasan bagi produk baru atau layanan
dukungan bagi pelanggan.
Juga, kemitraan dapat memperbolehkan perpaduan kompetensi inti atau kapabilitas
kepemimpinan perusahaan dengan kekuatan dan kapabilitas mitra yang saling
melengkapi untuk menjawab permasalahan bersama. Kemitraan tersebut bisa menjadi
sumber keuntungan strategis untuk perusahaan
Kemitraan internal dan ekstemal yang berhasil mengembangkan tujuan-tujuan jangka
panjang, yang menjadi dasar bagi investasi bersama dan saling menghargai. Mitra hams
memenuhi persyaratan utama untuk berhasil, cara-cara untuk komunikasi rutin,
metodefsistem untuk mengevaluasi kemajuan, dan cara-cara penyesuaian diri terhadap
kondisi yang berubah. Dalam beberapa hal, pendidikan dan pelatihan gabungan
menawarkan metode yang murah untuk pengembangan tenaga kerja.
Kecekatan
Untuk berhasil pada lingkungan kompetisi yang selalu berubah, menuntut kecekatan-
suatu kemampuan untuk berubah dengan cepat serta fleksibilitas. Perusahaan
menghadapi siklus yang semakin pendek untuk memperkenalkan produk barn ataupun
produk yang disempurnakan.
Perbaikan-perbaikan yang signifikan dalam hal waktu tanggap (response time) sering
membutuhkan sistem kerja yang baru, penyederhanaan terhadap unit-unit dan proses-
proses kerja, atau kemampuan berpindah dengan cepat dari suatu proses ke proses
lainnya. Tenaga kerja yang telah dilatih lintas fungsi dan diberdayakan merupakan aset
vital dalam lingkungan yang penuh tuntutan semacam itu.
Faktor keberhasilan utama dalam memenuhi tantangan kompetitif adalah fase desain-
hingga-peluncuran (inisiasi titur produk atau layanan) atau siklus waktu inovasi. Untuk
halaman 67 dari 94
memenuhi tuntutan pasar yang terus berubah dpngan cepat, perusahaarl perlu melakukan
integrasi tahap-demi-tahap (seperti perekayasaan yang serentak) terhadap aktivitas-
aktivitas dari tahap riset atau konseptualisasi hingga ke komersialisasi atau
implementasi.
Saat ini seluruh aspek kinerja waktu menjadi lebih penting, dan siklus waktu sudah
menjadi sebuah ukuran proses utama. Banyak manfaat penting lainnya berasal dari fokus
pada aspek waktu; perbaikan waktu sering mendorong perbaikan yang secara simultan
dalam sistem kerja, organisasi, mutu, biaya, integrasi rantai pasokan, produktivitas, dan
kesinambungan dalam perekonomian yang menantang.
Fokus pada Masa Depan
Untuk memastikan kelangsungan perusahaan dibutuhkan pemahaman terhadap faktor-
faktor jangka pendek dan panjang yang mempengaruhi perusahaan dan pasar. Untuk
mengejar pertumbuhan yang terus menerus dan kepemimpinan kinerja, dibutuhkan
orientasi masa depan yang kuat dan kemauan membuat komitmen jangka panjang
kepada pemangku kepentingan utama—pelanggan, tenaga kerja, pemasok, mitra,
pemegang saham, dan masyarakat
Perencanaan perusahaan harus mengantisipasi banyak faktor, seperti harapan pelanggan,
peluang bisnis dan kemitraan baru, kondisi perekonomian yang berubah, kebutuhan
pengembangan dan perekrutan tenaga kerja, pasar global yang semakin meningkat,
perkembangan teknologi, perubahan segmen pelanggan dan pasar, model bisnis baru,
persyaratan regulasi yang semakin berkembang, perubahan dalam harapan serta
kebutuhan komunitas dan masyarakat, dan pergerakan strategis pesaing.
Tujuan strategis dan alokasi sumberdaya perlu mengakomodasikan pengaruh-pengaruh
tersebut diatas. Fokus pada masa depan meliputi pengembangan Pemimpin, tenaga kerja,
dan pemasok; pelaksanaan kaderisasi yang efelctif; penciptaan peluang inovasi; dan
antisipasi terhadap tanggung jawab dan kepedulian kemasyarakatan.
Pengelolaan untuk Inovasi
Inovasi adalah melakukan perubahan yang bermakna untuk memperbaiki produk, jasa,
program, proses, operasi, dan model bisnis suatu perusahaan dalam rangka menciptakan
nilai baru untuk pars pemangku kepentingan perusahaan. Inovasi harus membawa
perusahaan menuju dimensi-dimensi kinerja baru.
Inovasi menyangkut pengambilan resiko yang rasional. Inovasi tidak lagi terbatas pada
departemen riset dan pengembangan; inovasi penting bagi seluruh aspek operasi dan
seluruh sistem kerja dan proses kerja. Perusahaan harus diarahkan dan dikelola sehingga
inovasi menjadi bagian budaya pembelajaran. Inovasi harus dipadukan ke dalam
pekerjaan sehari-hari dan harus didukung oleh sistem perbaikan kinerja. Proses-proses
sistematis untuk inovasi harus menjangkau ke seluruh perusahaan.
Inovasi tumbuh berdasarkan akumulasi pengetahuan dari perusahaan dan orang-
orangnya. Oleh karena itu, kemampuan untuk secara cepat menyebarluaskan dan
memanfaatkan pengetahuan ini sangat penting dalam mendorong inovasi perusahaan.
Manajetten berdasarkan Fakta
Perusahaan tergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Pengukuran tersebut harus
didasarkan pada kebutuhan dan strategi bisnis, dan harus memberikan data dan informasi
yang penting tentang proses, keluaran (output), dan hasil utama. Banyak jenis data dan
halaman 68 dari 94
informasi yang dibutuhkan untuk pengelolaan kinerja.

Pengukuran kinerja harus meliputi kinerja pelanggan, produk, dan proses; perbandingan
kinerja operasional, pasar, dan persaingan; kinerja pemasok, tenaga kerja, mitra, biaya,
dan keuangan; dan hasil-hasil tata kelola dan kepatuhan. Untuk mempermudah analisis,
data hams disegmentasikan misalnya berdasarkan pasar, lini produk, dan kelompok
tenaga kerja.
Analisis mengacu pada penggalian makna yang lebih luas dari data dan informasi untuk
mendukung evaluasi, pembuatan keputusan, perbaikan, dan inovasi. Analisis melibatkan
penggunaan data untuk menentukan trend, proyeksi, dan sebab-akibat. Analisis
mendukung beragam tujuan, seperti perencanaan, peninjauan kinerja keseluruhan,
peningkatan operasi, penyelesaian manajemen perubahan, dan perbandingan kinerja
dengan kinerja pesaing atau dengan benchmark "praktik terbaik".
Pertimbangan utama dalam peningkatan kinerja dan manajemen perubahan meliputi
pemilihan dan penggunaan ukuran-ukuran dan indikator-indikator kinerja.
Ukuran dan indikator perlu mendukung pembuatan keputusan di dalam lingkungan yang
cepat berubah. Melalui analisis data dari berbagai proses penelusuran, ukuran dan
indikator perusahaan itu sendiri perlu dievaluasi dan diubah agar mendukung secara
lebih optimal terhadap tujuan perusahaan
Tanggung Jawab Kemasyarakatan
Pemimpin perusahaan hams memperhatikan tanggung jawab pada masyarakat, perilaku
beretika, dan perlunya mempertimbangkan kesejahteraan dan manfaat bagi masyarakat.
Pemimpin harus menjadi teladan di perusahaan dalam aspek etika dan dalam melindungi
kesehatan dan keselamatan masyarakat, serta lingkungan.
Perlindungan kesehatan, keselamatan, dan lingkungan meliputi dampak operasi
perusahaan, maupun siklus produk. Selain itu, perusahaan hams menekankan konservasi
sumberdaya dan pengurangan limbah pada sumbernya. Perencanaan hams
mengantisipasi dampak merugikan dari produksi, distribusi, transportasi, penggunaan,
dan pemusnahan produk.
Perencanaan yang efektif harus mencegah timbulnya permasalahan, memberikan respon
langsung jika terjadi masalah, dan menyediakan informasi serta dukungan yang
diperlukan untuk memelihara kesadaran, keselamatan, dan kepercayaan masyarakat.
Perusahaan tidak hanya hams memenuhi seluruh persyaratan peraturan dan perundang-
undangan balk daerah, pusat, maupun intemasional, namun juga harus menyikapi
persyaratan-persyaratan tersebut sebagai peluang untuk menjadi unggul "lebih dari
sekedar patuh". Perusahaan harus menekankan perilaku beretika dalam seluruh transaksi
dan interaksi dengan pemangku kepentingan. Kode etik hams menjadi persyaratan dari
dan hams dimonitor oleh badan tata kelola perusahaan.
"Kesejahteraan dan manfaat kemasyarakatan" mengacu pada kepemimpinan dan
dukungan—sesuai kemampuan perusahaan—terhadap sistem lingkungan,
kemasyarakatan, dan perekonomian dalam ruang lingkup pengaruh perusahaan.
Kepemimpinan dan dukungan tersebut dapat meliputi peningkatan pendidikan, layanan
kesehatan, dan layanan lainnya pada komunitas perusahaan, meraih keunggulan
lingkungan, menjadi teladan untuk isu-isu kemasyarakatan yang penting, menjalankan
konservasi sumberdaya, memberikan sumbangan sosial dan layanan masyarakat,
halaman 69 dari 94
memperbaiki praktik-praktik industri dan bisnis, dan berbagi informasi umum. Untuk
perusahaan teladan, kepemimpinan juga mempengaruhi perusahaan lain, swasta dan
umum, untuk menjadi mitra dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.
Pengelolaan tanggung jawab kemasyarakatan membutuhkan penggunaan ukuran-ukuran
dan pemimpin yang tepat untuk melaksanakan tanggung jawab tersebut.
Fokus pada Hasil dan Penciptaan Nilai
Pengukuran kinerja perusahaan perlu fokus pada hasil-hasil utama. Hasil hams
digunakan untuk menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pemangku kepentingan
utama —pelanggan, tenaga kerja, pemegang saham, pernasok, mitra, dan masyarakat.
Dengan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan utama, perusahaan membangun
kesetiaan, memberi kontribusi pada pertumbuhan ekonomi, dan pada masyarakat.
Untuk memenuhi tujuan yang kadang berbenturan dan terus berubah, yang
menyeimbangkan nilai, maka strategi perusahaan hams secara eksplisit memasukkan
persyaratan pemangku kepentingan utama. Hal ini akan membantu memastikan bahwa
rencana dan program kerja perusahaan memenuhi kebutuhan beragam pemangku
kepentingan dan menghindari dampak merugikan terhadap pemangku kepentingan
tersebut.
Penggunaan perpaduan yang seimbang atas ukuran-ukuran kinerja yang bersifat leading
dan lagging merupakan cara yang efektif untuk mengkomunikasikan prioritas jangka
pendek dan panjang, memonitor kinerja aktual, dan memberikan landasan yang jelas
untuk meningkatkan hasil-hasil.
Perspektif Kesisteman
KPKU BUMN menyediakan suatu perspektif kesisteman untuk pengelolaan perusahaan
dan proses-proses utamanya untuk mencapai keunggulan kinerja. Ketujuh kategori
KPKU BUMN, nilai-nilai inti dan konsep, sistem penilaian membentuk fondasi dan
mekanisme terintegrasi untuk sistem tersebut.
Namun demikian keberhasilan pengelolaan kinerja secara menyeluruh membutuhkan
sintesis yang spesifik masing-masing perusahaan, penyelarasan, dan integrasi. Sintesa
adalah memandang perusahaan sebagai suatu keseluruhan dan dibangun berdasarkan
atribut bisnis utama, termasuk kompetensi inti, tujuan strategis, program kerja dan sistem
kerja.
Penyelarasan adalah penggunaan hubungan-hubungan utama antar persyaratan-
persyaratan KPKU BUMN untuk memastikan konsistensi dan rencana-rencana, proses-
proses, ukuran, dan tindakan. Integrasi dibangun berdasarkan keselarasan, sehingga
masing-masing komponen dari sistem pengelolaan kinerja bekerja sepenuhnya secara
saling terhubung dan memberikan hasil yang telah diantisipasi.
Konsep-konsep ini digambarkan dalam kerangka kerja KPKU BUMN. Perspektif
kesisteman meliputi fokus pemimpin senior pada arah strategis dan pada pelanggan. lni
artinya bahwa pemimpin senior memonitor, merespon, dan mengelola kinerja
berdasarkan hasil-hasil. Perspektif kesisteman juga meliputi penggunaan ukuran,
indikator, kompetensi inti, dan pengetahuan organisasi untuk membangun strategi Utama
perusahaan.
hal ini berarti menghubungkan strategi dengan sistem dan proses kerja utama
perusahaan serta menyelaraskan sumberdaya perusahaan untuk meningkatkan kinerja
halaman 70 dari 94
secara menyeluruh dan fokus pada pelanggan serta pemangku kepentingan lainnya.
Dengan demikian, perspektif kesisteman berarti mengelola perusahaan secara
keseluruhan, termasuk komponen-komponennya, untuk mencapai keberhasilan.
Kriteria fokus pada hasil-hasil.

Kriteria fokus pada Bidang-Bidang utama dari kinerja perusahaan yang diberikan
dibawah.
Bidang kinerja perusahaan:
(1) basil produk dan proses
(2) hash fokus pada pelanggan
(3) hasil fokus pada tenaga kerja
(4) basil kepemimpinan and tata kelola
(5) hasil finasial dan pasar
Penggunaan komposisi ukuran ini dimaksudkan untuk memastikan bahwa strategi-
strategi seimbang—bahwa pemangku kepentingan, tujuan-tujuan, atau sasaran jangka
pendek dan panjang yang penting tidak dikompromikan secar tidak sesuai.
go Kriteria bukan ketentuan dan dapat disesuaikan

Kriteria tersusun dari persyaratan-persyaratan yang berorientasi pada hasil. Akan tetapi,
Kriteria tidak menentukan hal-hal berikut ini:
• bagaimana perusahaan harus distrukturisasi
• bahwa perusahaan harus atau tidak boleh memiliki departemen-departemen
perencanaan, etika, mutu, atau fungsi lainnya
• bahwa unit-unit yang berbeda dalam perusahaan harus dikelola dengan cam yang
sama
Faktor-faktor ini berbeda diantara perusahaan-perusahaan, dan diperkirakan akan
berubah sesuai dengan perkembangan kebutuhan dan strategi.
Kriteria ini bukan ketentuan karena alasan-alasan berikut:
(1) Fokusnya adalah pada hasil, bukan pada prosedur-prosedur, perkakas, atau
struktur perusahaan. Perusahaan didorong untuk mengembangkan dan
menunjukkan sistem & metode-sistem & metode yang kreatif, adaptif, dan
fleksibel untuk memenuhi persyaratan-persyaratan. Persyaratan-persyaratan
yang bukan ketentuan dimaksudkan untuk mendorong perbaikan-perbaikan kecil
and besar ("terobosan") melalui inovasi.
(2) pemilihan perkakas, teknik, sistem, and struktur perusahaan biasanya tergantung
dari faktor-faktor seperti tipe dan ukuran perusahaan, hubungan perusahaan,
tahap perkembangan perusahaan , serta kapabilitas dan tanggung jawab tenaga
kerja
(3) Fokus pada persyaratan bersama, bukan pada prosedur-prosedur bersama,
mendorong pemahaman, komunikasi, berbagi, kselarasan, dan integrasi,
halaman 71 dari 94
sementara mendukung inovasi dan keberagaman dalam sistem & metode.
I Kriteria mendukung suatu perspektif sistem terhadap pemeliharaan keselarasan

tujuan di seluruh perusahaan.
Perspektif sistem terhadap keselarasan tujuan menyatu dalam struktur yang terpadu dan
nilai-nilai dan konsep-konsep inti; Profil Perusahaan; Kriteria; pedoman penilaian; dan
keterkaitan-keterkaitan berorientasikan basil, sebab-akibat, proses silang diantara
subkategori-iten Kriteria.
Keselarasan dalam Kriteria dibangun disekitar ukuran-ukuran penghubung dan penguat
yang berasal dart proses dan strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini secara langsung
melekat pada nilai pelanggan dan pemangku kepentingan dan pada kinerja secara
keseluruhan. Penggunaan ukuran-ukuran dengan demikian menyalurkan berbagai
aktivitas yang berbeda dengan arah yang konsiten yang tidak begitu memerlukan
prosedur terperinci, pembuatan keputusan yang terpusat, atau manajemen proses yang
sangat kompleks. Dengan demikian ukuran-ukuran berfi► gsi sebagai sebuah perkakas
komunikasi maupun sebagai da.sar untuk menyebarkan seluruh persyaratan kinetja yang
konsiten. Penyelarasan tersebut menjamin konsistensi tujuan disamping mendukung pula
kecekatan, inovasi, and pembuatan keputusan yang terdesentralisasi.
Perspektif sistem terhadap penyelarasan tujuan, terutama dengan berubahnya strategi dan
tujuan seiring dengan waktu, membutuhkan hubungan dinamis diantara subkategori-
subkategori Kriteria. Dalam Kriteria, siklus perbaikan yang berorientasi tindakan
berlangsung melalui umpan batik antara proses dan hasil.
Siklus perbaikan memiliki empat tahapan, yang terdefinisi dengan jelas:
• perencanaan, termasuk desain proses, pemilihan ukuran, dan penyebaran persyaratan
(sistem & metode)
• melaksanakan rencana (penerapan/penyebaran luasan)
• meni1ai kemajuan dan mempereleh pengetahuan ban!, termasuk mencari peluang
inovasi (pembelajaran)
• merevisi rencana berdasarkan pada temuan penilaian, dengan mengharmonisasi
proses-proses dan operasi-operasi unit kerja, dan memilih ukuran-ukuran yang lebih
baik (integrasi)
Kriteria mendukung diagnosa berbasis tujuan.
Kriteria dan pedoman penilaian membentuk sistem diagnostik (penilaian) dua bagian.
Kriteria merupakan seperangkat persyaratan yang terdiri dart 17 persyaratan yang
berorientasi kinerja. Pedoman penilaian menetapkan dimensi penilaian—proses dan
hasil—dan faktor-faktor utama yang digunakan untuk menilai setiap dimensi. Dengan
demikian penilaian menyediakan suatu profit kekuatan dan peluang bagi perbaikan yang
relatif terhadap ke 17 persyaratan berorientasi kinerja dan yang relatif terhadap
kematangan proses dan kinerja seperti yang ditentukan oleh pedoman penilaian. Dengan
cara ini, penilaian membawa pada tindakan yang memberi kontribusi pada perbaikan
kinerja di seluruh area, seperti diJelaskan dalam kotak diatas. Penilaian diagnostik ini
adalah sebuah perkakas manajemen yang bermanfaat yang melebihi umumnya tinjauan
kinerja dan dapat diterapkan pada berbagai strategi, sistem manajemen, dan tipe
perusahaan.
halaman 72 dart 94
H. Datiar i lah
Daftar istilah ini menjelaskan secara singkat pengertian istilah-istilah penting yang digunakan
dalam KPKU BUMN dan pedoman penilaiannya.
Program kerja (Action Plan)
"Program kerja" adalah rencana kegiatan yang merupakan penjabaran dari tujuan strategis
jangka pendek dan panjang perusahaan. Program kerja mencakup rincian tentang sumberdaya
dan jadwal waktu pelaksanaannya. Penyusunan program kerja merupakan tahapan yang
penting dalam perencanaan karena memungkinkan pemahaman dan penerapan yang efektif di
seluruh perusahaan atas tujuan, sasaran strategis, dan strategi perisahaan.
Dalam Kriteria, penerapan program kerja mencakup penetapan ukuran-ukuran yang
diselaraskan untuk semua departemen dan unit kerja. Selain itu, penerapan program kerja
membutuhkan pelatihan tertentu untuk sebagian karyawan atau juga membutuhkan
perekrutan tenaga kerja bare.
Keselarasan (Align/en/9
"Keselarasan" adalah konsistensi antara rencana, proses-proses, informasi, keputusan-
keputusan sumberdaya, tindakan, hash-hasil, dan analisis untuk mendukung tujuan-tujuan
utama di seluruh perusahaan. Penyelarasan yang efektif membutuhkan pemahaman bersama
terhadap maksud dan tujuan. Juga membutuhkan penggunaan ukuran dan informasi tambahan
untuk perencanaan, penelusuran, analisis, dan perbaikan pada tiga level organisasi: (1) level
perusahaan dan eksekutif; (2) level sistem kerja dan proses kerja utama; dan (3) level unit
kerja dan masing-masing pekerja.
Analisis (Analysis)
"Analisis" merujuk pada pengkajian fakta dan data sebagai dasar bagi pengambilan
keputusan-keputusan yang efektif. Analisis sexing melibatkan penetapan hubungan sebab
akibat. Seluruh analisis perusahaan memandu pengelolaan sistem kerja dan proses kerja
kearah pencapaian hasil-hasil bisnis utama dan kearah pencapaian tujuan strategis.
Anekdot (Anecdotal)
"Anekdot" adalah informasi tentang proses yang tidak spesifik baik dari aspek metode,
ukuran, mekanisme penerapan, evaluasi, perbaikan, maupun faktor pembelajaran. Informasi
anekdot biasanya hanya menyampaikan contoh-contoh dan menguraikan kegiatan orang-
orang dan tidak menggambarkan alur proses yang sistematis.
Metode/sistem (Approach)
"Metode/sistem" atau "Approach" adalah tahapan atau langkah-langkah yang digunakan
perusahaan dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan atau kegiatan yang ditanyakan persyaratan
subkategori KPKU BUMN. Metode/sistem mencakup kesesuaiannya dengan persyaratan
subkategori KPKU BUMN dan dengan lingkung,an operasional perusahaan, dan juga dengan
cara metode tersebut digunakan secara efektif. Metode/sistem (Approach)
"Metode/sistem" atau "Approach" adalah tahapan atau langkah-langkah yang digunakan
perusahaan dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan atau kegiatan yang ditanyakan persyaratan
subkategori KPKU BUMN. Metode/sistem mencakup kesesuaiannya dengan persyaratan
subkategori KPKU BUMN dan dengan lingkungan operasional perusahaan, dan juga dengan
card metode tersebut digunakan secara efektif.
halaman 73 dari 94
Persyaratan Dasar atau Persyaratan Minimum (Basic Requirements)

"Persyaratan dasar" atau persyaratan minimum adalah informasi minimum yang dibutuhkan
KPKU BUMN untuk menentukan bahwa perusahaan telah memenuhi syarat minimum suatu
subkatagori tertentu. Persyaratan dasar menjadi tema fundamental dari subkategori tersebut.
Dalam KPKU BUMN persyaratan dasar dari setiap subkategori dicantumkan sebagai
pertanyaan judul subkategori.
Benchmarks
"Benchmarks" adalah proses-proses dan hasil-hasil yang dapat mewakili praktik dan kinerja
terbaik untuk aktivitas sejenis di dalam atau di luar industri dari suatu perusahaan.
Benchmark dapat diambil dari BUMN terbaik atau perusahan lain di dalam dan di luar negeri
yang biasa dijadikan contoh bagi BUMN. BUMN melakukan benchmark untuk memahami
dimensi kinerja kelas dunia saat ini dan untuk melaksanakan perbaikan yang menyeluruh
(bukan sepotong-sepotong) atau untuk melakukan perbaikan yang bersifat "terobosan".
Benchmarks merupakan salah satu bentuk cara membandingkan data atau hasil kinerja. Data
Benchmark yang digunakan BUMN antara lain dapat berupa data industri yang dihimpun
oleh pihak ketiga (asosiasi industri sejenis), yang sering berupa rata-rata industri, data
tentang kinerja pesaing, dan perbandingan dengan perusahaan sejenis yang ada di wilayah
geografi yang sama atau yang menyediakan produk dan layanan yang sama di wilayah
geografi lain.
Kolaborator
"Kolaborator" adalah pihak kedua atau individu-individu yang bekerjasama dengan
perusahaan untuk mendukung suatu kegiatan atau acara tertentu atau yang sewaktu-waktu
bekerjasama ketika tujuan-tujuan jangka pendeknya selaras atau sama. Umumnya, kolaborasi
tidak melibatkan perjanjian atau pengaturan formal.
Kompetensi Intl
"Kompetensi inti" adalah bidang keahlian terbaik yang dimiliki perusahaan. Kompetensi inti
perusahaan merupakan kemampuan yang secara strategis, penting, dan bersifat sentral dalam
memenuhi misi perusahaan atau memberikan keunggulan di pasar. Kompetensi inti sering
memicu para pesaing atau pemasok dan mitra untuk meniru, dan kompetensi inti memberikan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Tidak dapat diidentifikasikannya kompetensi
inti perusahaan dapat menimbulkan tantangan strategis yang signifikan atau perusahaan
kerugian di pasar.
Kompetensi inti dapat berupa keahlian teknologi, penawaran jasa yang unik, penguasaan
pasar yang spesifik, atau kelihaian bisnis tertentu (contoh, akuisisi bisnis).
Pelanggan
"Pelanggan" merujuk pada calon atau pengguna dari produk, program, atau jasa dari
perusahaan (disebut sebagai "produk" dalam KPKU BUMN). Pelanggan meliputi pengguna
akhir produk, pembeli atau pengguna langsung produk. Juga dapat meliputi distributor, agen,
atau perusahaan yang kemudian memproses produk sebagai komponen dari produknya.
KPKU BUMN menyebut pelanggan secara luas, yaitu pelanggan masa kini dan masa depan,
serta pelanggan dari perusahaan pesaing.
Lihat definisi "pemangku kepentingan" untuk hubungan antara pelanggan dan lainnya yang
dipengaruhi oleh produk .
halaman 74 dari 94
Keterikatan Pelanggan (Customer Engagement)

"Keterikatan pelanggan" adalah investasi atau komitmen pelanggan pada merek dan produk
yang tawarkan perusahaan. Hal ini dipengaruhi oleh kemampuan setiap saat untuk melayani
kebutuhan pelanggan dan membangun hubungan yang baik, sehingga mereka akan tetap
menggunakan produk. Karakteristik dan keterlibatan pelanggan ditunjukkan antara lain:
retensi dan kesetiaan pelanggan, kerelaan pelanggan untuk berusaha berbisnis dengan
perusahaan, dan kerelaan pelanggan untuk secara aktif mendukung dan merekomendasikan
merek dan produk yang tawarkan.
Siklus Waktu (Cycle Time)
"Siklus Waktu" adalah periode waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi komitmen atau
untuk menyelesaikan pekerjaan. Pengukuran waktu perlu dalam KPKU BUMN dikarenakan
sangat pentingnya kinerja waktu bagi perbaikan daya saing dan ldnerja secara keseluruhan.
Perbaikan siklus waktu bisa mencakup waktu yang tepat bagi produk masuk ke pasar, waktu
pemenuhan order, waktu pengiriman produk, waktu penggantian/perbaikan kerusakan, waktu
dalam merespon keluhan pelanggan, dan ukuran waktu utama lainnya.
Penerapan (Deployment)
"Penerapan" adalah tahap penerapan sebuah metode/sistem yang ditanyakan pada sutau
subkategori KPKU BUMN. Penerapan dievaluasi atas dasar luas dan dalamnya penerapan
metode/sistem tersebut pada unit kerja yang relevan di seluruh perusahaan, sesuai dengan
desain metode/sistem tersebut.
Penerapan adalah salah satu dan dimensi yang dijadikan penilaian dalam mengevaluasi
subkategori-subkategori proses pada KPKU BUMN.
Keraganian (Diversity)
"Keragaman" adalah nilai dan manfaat dari perbedaan individu. Perbedaan-perbedaan dapat
meliputi banyak variabel seperti: suku bangs; agama, warna, jenis kelamin, asal negara,
cacat, perbedaan usia dan generasi, tingkat pendidilcan, asal geografi, keterampilart, gagasan,
pemikiran, disiplin akademik, dan perspektif.
KPKU BUMN memandang penting keragaman komunitas, tenaga kerja dan pelanggan.
Memanfaatkan keragaman mereka dapat memberikan peluang besar bagi kinerja yang tinggi;
kepuasan pelanggan, tenaga kerja, dan masyarakat; serta keterlibatan pelanggan dan tenaga
kerja.
Efektif
"efektif" adalah seberapa baik suatu proses atau suatu ukuran mencapai maksud dan
tujuannya. Menentukan keefektifan membutuhkan (1) evaluasi terhadap seberapa baik proses
tersebut diselaraskan dengan kebutuhan perusahaan seberapa baik proses tersebut disebarkan
atau (2) evaluasi terhadap hasil dari ukuran kinerja yang digunakan.
Pemberdayaan
"pemberdayaan" adalah pemberian wewenang dan tanggung jawab kepada orang untuk
membuat keputusan dan mengambil tindakan. Pemberdayaan menghasilkan keputusan-
keputusan dapat dibuat oleh orang/supervisor paling dekat dengan "pekerja terdepan (front
line)," dimana mereka dibekali atau disediakan kecukupan pengetahuan dan pemahaman yang
berhubungan dengan pekerjaan.
halaman 75 doll 94
Pemberdayaan ditujukan agar orang-orang dapat memuaskan pelanggan pada kontak pertama,
untuk memperbaiki proses-proses dan meningkatkan produktivitas, dan untuk memperbaiki
hasil-hasil kinerja perusahaan. Seorang tenaga kerja yang diberdayakan membutuhkan
informasi untuk membuat keputusan-keputusan yang sesuai; dengan demikian, persyaratan
perusahaan adalah menyediakan informasi tersebut pada waktunya dan secara bermanfaat.
Perilaku Etis
"Perilaku etis" adalah cara perusahaan memastikan bahwa seluruh keputusan-keputusan,
tindakan, dan interaksinya dengan pemangku kepentingan, sesuai dengan prinsip-prinsip
perilaku moral dan profesi perusahaan. Prinsip-prinsip ini harus sesuai dengan seluruh
peraturan dan perundangan yang berlaku dan menjadi fondasi budaya dan nilai-nilai
perusahaan. Prinsip-prinsip ini membedakan yang "benar" dari yang "salah."
Pimpinan senior harus bertindak sebagai contoh teladan untuk prinsip-prinsip perilaku ini.
Prinsip-prinsip ini berlaku untuk seluruh orang-orang yang terlibat dalam perusahaan, dan
tenaga kerja tidak tetap sampai ke anggota dewan direksi, dan perlu dikomunikasikan dan
ditingkatkan pemahamannya secara teratur. Meskipun KPKU BUMN tidak menetapkan
bahwa semua perusahaan menggunakan contoh yang sama untuk menjamin perilaku beretika,
pimpinan senior harus memastikan bahwa misi dan visi perusahaan selaras dengan prinsip-
prinsip etikanya. Perilaku beretika hams dipraktikan bersama dengan seluruh pemangku
kepentingan, termasuk tenaga kerja, pemegang saham, pelanggan, mitr•a, pernasok, dan
masyarakat setempat dari perusahaan.
Prinsip-prinsip etika yang didesain dengan baik dan diartikulasikan dengan jelas dapat
memberdayakan orang-orang untuk membuat keputusan-keputusan yang efektif dengan
keyakinan yang tinggi. Sebagian perusahaan juga menggunakan prinsip-prinsip etikanya
sebagai kondisi pembatas untuk mencegah perilaku yang sebaliknya yang dapat menimbulkan
dampak yang merugikan terhadap perusahaannya dan/atau masyarakat.
Tujuan (Goals)
"Tujuan" adalah suatu kondisi atau level kinerja masa depan yang akan atau ingin dicapai
oleh perusahaan. Tujuan dapat berupa jangka pendek maupun panjang. Tujuan adalah akhir
yang memandu tindakan. Tujuan kuantitatif, sering disebut sebagai "target," meliputi sebuah
titik atau kisaran numerik. Target bisa berupa proyeksi yang didasarkan pada data komparatif
atau kompetitif. Istilah "stretch goals" merujuk pada perbaikan besar, diskontinyu
(noninkremental) atau "terobosan" yang dikehendaki, biasanya dalam bidang yang paling
kritis bagi keberhasilan perusahaan di masa depan.
Tujuan memenuhi banyak maksud, termasuk
• mengklarifikasi tujuan strategis dan program kerja untuk menunjukkan bagaimana
akan mengukur keberhasilan
• mendorong kerja tim dengan fokus pada hasil bersama
• mendorong cara berfikir "diluar kotak" (inovasi) untuk mencapai stretch goal
• menjadi dasar untuk mengukur dan mempercepat kemajuan
Ta to Kelola
"Tata kelola" adalah sistem pengelolaan dan pengawasan yang dilakukan dalam
kepengurusan perusahaan. Tata kelola mencakup tanggung jawab pemilik/pemegang saham,
dewan direksi, dan pimpinan senior dan perusahaan. Angaran Dasar, peraturan-peraturan,
halaman 76 dari 94
kebijakan perusahaan yang mengatur hak dan tanggung jawab masing-masing dari para pihak
dan menguraikan tujuan (arah) perusahaan serta cara pengawasannya untuk memastikan: (1)
akuntabilitas kepada pemilik/ pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya, (2)
transparansi operasi, dan (3) perlakuan yang adil terhadap seluruh pemangku kepentingan.
Proses-proses tata kelola mencakup persetujuan atas arah strategi, pemantauan dan evaluasi
kinerja Dewan Direksi, penetapan kompensasi dan tunjangan eksekutif, rencana suksesi, audit
keuangan, manajemen resiko, disclosure, dan pelaporan pemegang saham. Proses tata kelola
yang efektif penting bagi kepercayaan para pemangku kepentingan dan kepercayaan dari
masyarakat yang lebih luas dan bagi efektifitas perusahaan.
Pekerjaan berkinerja tinggi
"pekerjaan berkinerja tinggi" adalah proses-proses kerja yang secara sistematis digunakan
untuk mencapai tingkat kinerja perusahaan dan individu yang lebih tinggi, termasuk mutu,
produktivitas, tingkat inovasi, dan kinerja siklus waktu. Pekerjaan berkinerja tinggi
menghasilkan peningkatan layanan bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya.
Pekerjaan berkinerja tinggi fokus pada keterlibatan tenaga kerja.
Bagaimana (How)
"Bagaimana" adalah pertanyaan dalam KPKU BUMN yang membutuhkan informasi tentang
sistem-sistem dan proses-proses yang digunakan perusahaan untuk mencapai misinya.
Informasi yang disajikan terkait dengan pertanyaan "bagaimana" pada subkategori KPKU
BUMN harus mencakup informasi seperti faktor metode/sistem (metode/tahapan/langlcah-
lang,kah dan ukuran), penerapan metode/sistem, pembelajaran, dan integrasi.
Inovasi
"inovasi" adalah cara melakukan perubahan yang berarti (signifikan) guna memperbaiki
produk, proses-proses, atau keefektifan perusahan untuk menciptakan nilai barn untuk
pemangku kepentingan. Inovasi mengdopsi gagasan, proses, teknologi, produk, atau model
bisnis yang barn ataupun usulan laporan kinerja perusahaan berbasis KPKU BUMN bare.
Hasil inovasi adalah perubahan yang menyeluruh atau terobosan terhadap hasil-hasil, produk,
atau proses-proses.
Inovasi yang berhasil merupakan sebuah proses dengan banyak langkah yang melibatkan
pengembangan dan berbagi (sharing) pengetahuan, keputusan untuk mengimplementasikan,
implementasi, evaluasi, dan pembelajaran. Meskipun sering kali inovasi berhubungan dengan
inovasi teknologi, inovasi berlaku untuk seluruh proses-proses utama perusahaan yang akan
memperoleh manfaat dari perubahan, apakah melalui perbaikan terobosan atau suatu
perubahan dalam metode/sistem atau perubahan hasil/output. Inovasi bisa mencakup
perubahan-perubahan mendasar dalam struktur perusahaan atau model bisnis untuk dapat
lebih efektif dalam melaksanakan pekerjaan.
Integrasi
"integrasi" adalah harmonisasi rencana-rencana, proses-proses, informasi, keputusan-
keputusan sumberdaya, tindakan-tindakan, hasil-hasil, dan analisis untuk mendukung tujuan
uatam di seluruh perusahaan. Integrasi yang efektif melampaui keselarasan dan tercapai
ketika masing-masing komponen dari suatu sistem manajemen kinerja bekerja sebagai unit
yang terinterkoneksi penuh.
Integrasi merupakan salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam mengevaluasi
halaman 77 dari 94
proses maupun Hasil dalam KPKU BUMN.

Uta ma
"utama" adalah elemen-elemen atau faktor-faktor utama atau yang terpenting, yang bersifat
kritis untuk mencapai hasil yang dituju. Pada KPKU BUMN contohnya, yaitu: tantangan
utama, rencana utama, proses-proses kerja utama, dan ukuran-ukuran utama — yang paling
penting bagi keberhasilan perusahaan. lni merupakan elemen-elemenyang esensial untuk
mencapai atau memantau suatu basil yang diinginkan.
Aset Pengeta titian
"aset pengetahuan" adalah keseluruhan sumber daya intelektual perusahaan, yaitu
pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan dan tenaga kerjanya dalam bentuk informasi,
gagasan, pembelajaran, pemahaman, ingatan, wawasan, kognitif dan keterampilan teknis,
serta kemampuan. Tenaga kerja, software, paten, basis data, dokumen, pedoman, kebijakan
dan prosedur-prosedur, dan gambar teknik merupakan kumpulan aset pengetahuan
perusahaan. Aset pengetahuan disimpan tidak saja oleh sebuah perusahaan akan tetapi juga
pada pelanggan, pemasok, dan mitranya.
Aset pengetahuan adalah "know-how" yang dimiliki perusahaan untuk digunakan,
diinvestasikan, dan dikembangkan. Membangun dan mengelola aset pengetahuan merupakan
komponen utama bagi perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan dan
untuk membantu mempertahankan sebuah keuntungan kompetitif.
Sistem Kepetnimpinan
"Sistem Kepemimpinan" adalah cara atau proses kepemimpinan yang dilaksanakan secara
formal dan informal di seluruh perusahaan. Sistem Kepemimpinan mencakup struktur dan
mekanisme pembuatan keputusan; komunikasi dua arah; seleksi dan pengembangan pimpinan
dan manajer; dan penguatan nilai-nilai, perilaku etis, arah, dan target kinerja.
Sistem kepemimpinan yang efektif menghargai kemampuan dan persyaratan tenaga kerja dan
pemangku kepentingan lainnya, dan menetapkan target yang tinggi untuk kinerja dan
perbaikan kinerja; membangun kesetiaan dan kerja tim berdasarkan visi dan nilai-nilai
perusahan untuk mencapai tujuan bersama; mendorong dan mendukung inisiatif dan
pengambilan resiko yang sesuai, membawahi struktur perusahaan menurut tujuan dan fungsi,
dan menghindari rantai komando yang membutuhkan jalur keputusan yang panjang. Sistem
kepemimpinan yang efektif mencakup mekanisme bagi para pimpinan untuk melakukan self-
assessment, menerima umpan balik, dan untuk melakukan perbaikan.
Pembelajaran
"pembelajaran" adalah pengetahuan atau keterampilan barn yang diperoleh melalui evaluasi,
studi, pengalaman, dan inovasi. Pada KPKU BUMN ada dua jenis pembelajaran yang
berbeda: yang bersifat perusahaan dan pribadi. Pembelajaran perusahaan dicapai melalui riset
dan pengembangan, evaluasi dan siklus perbaikan, gagasan dan masukan tenaga kerja dan
pemangku kepentingan, berbagi praktik-terbaik, dan benchmarking. Pembela-jaran pribadi
dicapai melalui pendiclikan, pelatihan, dan peluang pengembangan yang meningkatkan
kemampuan individu.
Agar efektif, pembelajaran harus menyatu dengan cara perusahaan beroperasi. Pembelajaran
memberi kontribusi pada keuntungan kompetitif dan keberlanjutan perusahaan dan tenaga
kerjanya. Deskripsi selengkapnya dari pembelajaran perusahaan dan individu, lihat nilai ini
halaman 78 dari 94
dan konsep terkai.t

Pembelajaran adalah salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam mengevaluasi
subkategori-subkategori proses pada KPKU BUMN.
Level
"level" adalah informasi numerik yang menunjukkan posisi hasil-hasil kinerja perusahaan
pada skala pengukuran yang bermakna. Level kinerja dapat dievaluasi relatif terhadap kinerja
di masa lalu, proyeksi, tujuan, dan perbandingan yang sesuai.
Level adalah salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam mengevaluasi
subkategori-subkategori hasil-hasil pada KPKU BUMN.
Ukuran dan lndikator
"ukuran dan indikator" adalah informasi numerik yang menkuantifikasi input, output, dan
dimensi kinerja dari proses-proses, produk, program-program, proyek, jasa, di seluruh (hasil-
hasil). perusahaan Ukuran dan indikator bisa sederhana (diperoleh dari satu pengukuran) atau
campuran.
KPKU BUMN tidak membedakan antara ukuran dan indikator, tetapi kebanyakan memilih
"indikator" (1) ketika pengukuran menyangkut kinerja tetapi bukan ukuran langsung dari
kinerja tersebut (contoh, jumlah pengaduan merupakan sebuah indikator ketidak puasan tetapi
bukan ukuran langsung dari itu) dan (2) ketika pengukuran menjadi sebuah prediktor
("indikator utama") dari beberapa kinerja yang lebih signifikan (contoh, meningkatnya
kepuasan pelanggan bisa menjadi sebuah indikator utama dari perolehan pangsa pasar).
Misi
"misi" adalah keseluruhan fungsi dari sebuah perusahaan, misi menjawab pertanyaan, "Apo
yang sedang diupayakan perusahaan ini?" Misi dapat mendefinisikan pelanggan atau pasar
yang dilayani, kompetensi yang dapat dibedakan atau kompetensi inti, atau teknologi yang
digunakan.
Persyaratan Lengkap (Multiple Requirements)
"Persyaratan Lengkap" adalah masing-masing pertanyaan dalam KPKU BUMN yang
memerlukan informasi yang lengkap tentang proses atau hasil-hasil pada suatu subkatagori
yang ditanyakan. Dalam KPKU BUMN, persyaratan lengkap pada setiap subkategori berupa
pertanyaan-pertanyaan rinci pada setiap subkategori tersebut.
Persyaratan Umum (Overall Requirements)
"Persyaratan Umum" adalah informasi yang bersifat umum yang ditanyakan KPKU BUMN
terkait dengan proses maupun basil, yang mencerminkan bahwa perusahaan telah memenuhi
persyaratan umum suatu subkatagori tertentu. Persyaratan Umum menyampaikan fitur-fitur
yang paling signifikan dari persyaratan subkategori KPKU BUMN. Dalam KPKU BUMN
persyaratan Umum dari setiap subkategori disajikan dalam satu atau lebih kalimat pengantar
yang dicetak tebal.
Mitra
"mitra" perusahaan atau individu yang bekerja bersama-sama dengan perusahaan untuk
mencapai tujuan bersama atau untuk memperbaiki kinerja. Umumnya, kemitraan berupa
pengaturan formal untuk suatu tujuan atau maksud spesifik, seperti untuk mencapai suatu
tujuan strategis atau untuk menyampaikan sebuah produk yang spesifik.
halaman 79 dari 94
Kemitraan formal biasanya berlangsung untuk waktu yang lama dan melibatkan suatu
pemahaman yang jelas terhadap peran masing-masing dan bersama dan manfaat untuk mitra.
Kinerja
"kinerja" adalah output dan hasil-hasil yang diperoleh dart proses-proses, produk, dan
pelanggan yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi dan membandingkan hasil-hasilnya
relatif terhadap proyeksi, standar, hasil-hasil di masa lain, tujuan kinerja, dan hasil-hasildari
perusahaan lain. Kinerja dapat dinyatakan dalam istilah-istilah non-finansial dan finansial.
KPKU BUMN menetapkan empat tipe kinerja: (1) produk, (2) fokus pelanggan, (3)
operasional, dan (4) finansial dan pasar.
"Kinerja produk" adalah kinerja yang relatif terhadap ukuran dan indikator dart karakteristik
produk dan jasa yang penting bagi pelanggan. Contohnya: kehandalan produk, pengiriman
yang tepat waktu, tingkat kecacatan produk yang dialami pelanggan, dan waktu tanggap dart
pelayanan pelanggan. Untuk perusahaan nirlaba, contoh "kinerja produk" bisa mencakup
kinerja program dan proyek di bidang yang membutuhkan respon yang cepat terhadap
keadaan darurat, layanan yang ramah, atau layanan multi bahasa.
"Kinerja fokus pelanggan" adalah kinerja yang relatif terhadap ukuran dan indikator dart
persepsi, reaksi, dan perilaku pelanggan. Contohnya: retensi pelanggan, pengaduan, dan hasil-
hasil survei pelanggan.
"Kinerja operasional" adalah kinerja tenaga kerja, kepemimpinan, perusahaan, dan etika yang
relatif terhadap ukuran dan indikator keefektifan, efisiensi, dan akuntabilitas. Contohnya:
waktu siklus, produktivitas, pengurangan limbah, turnover tenaga kerja, tingkat pelatihan
silang tenaga kerja, penaatan peraturan, akuntabilitas fiskal, pelaksanaan strategi, dan
keterlibatan masyarakat. Kinerja operasional dapat diukur di level unit kerja, level proses
kerja utama, dan level perusahaan.
"Kinerja finansial dan pasar" adalah kinerja yang relatif terhadap ukuran biaya, pendapatan,
dan posisi pasar, termasuk pemanfaatan aset, pertumbuhan aset, dan pangsa pasar.
Contohnya: returns on investment (ROI), nilai tambah per karyawan, debt-to-equity ratio,
returns on assets (ROA), operating margins, kinerja terhadap anggaran, jumlah dana
cadangan, waktu siklus cash-to-cash, ukuran profitabilita.s dan likuiditas lainnya, dan
perolehan pasar.
Kinerja Unggul
"kinerja unggul" adalah suatu metode/sistem terpadu tentang manajemen kinerja perusahaan
yang menghasilkan (1) penyampaian nilai yang semakin sempurna kepada pelanggan dan
pemangku kepentingan, yang memberikan kontribusi pada kesinambungan perusahaan; (2)
perbaikan terhadap keefektifan dan kemampuan perusahaan secara keseluruhan; dan (3)
pembelajaran perusahaan dan pribadi.
KPKU BUMN menyediakan suatu kerangka kerja dan sebuah metoda penilaian untuk
memahami kekuatan dan peluang perbaikan perusahan dalam memandu upaya perencanaan.
Proyeksi Kinerja
"proyeksi kinerja" adalah taksiran dart kinerja di masa depan. Proyeksi didasarkan pada
pemahaman kinerja masa lalu, tingkat perbaikan, dan asumsi-asumsi tentang perubahan-
perubahan internal dan inovasi dimasa depan, maupun asumsi-asumsi tentang perubahan-
perubahan lingkungan eksternal yang menghasilkan perubahan-perubahan internal. Jadi
halaman 80 dart 94
proyeksi kinerja dapat berfungsi balk dalam pengelolaan operasi maupun pengembangan
strategi dan implementasi.
Proyeksi kinerja untuk pesaing atau perusahaan sejenis dapat menunjukkan tantangan yang
dihadapi perusahaan dan bidang dimana kinerja terobosan atau inovasi diperlukan,
Proses
"Proses" adalah rangkaian aktivitas yang menghasilkan produk (atau jasa) untuk pelanggan
(pengguna) didalam atau diluar perusahaan. Umumnya, proses-proses melibatkan kombinasi
dari orang-orang, mesin, perkakas, teknik, material, dan perbaikan serangkaian langkah atau
tindakan. Proses-proses hampir tidak pernah berdiri sendiri, maka perlu diperhatikan
kemungkinan ada hubungan dengan proses-proses lain yang saling terkait. Dalam beberapa
hal, proses-proses merupakan urutan langkah-langkah yang spesifik, yang didokumentasikan
(kadang kadang secara formal) dalam bentur prosedur dan persyaratan, termasuk langkah-
langkah pengukuran dan pengendalian yang ditetapkan dengan baik.
Untuk produk berupa jasa, khususnya jika pelanggan secara Iangsung terlibat dalam
penggunaan jasa tersebut, proses digunakan dengan cam yang lebih umum (yakni,
menyebutkan apa yang harus dilakukan, mungkin termasuk suatu rangkaian yang dipilih atau
diharapkan). Jika suatu rangkaian bersifat kritis, maka jasa perlu mencantumkan informasi
untuk membantu pelanggan memahami dan mengikuti urutan tersebut. Proses-proses jasa
tersebut juga membutuhkan panduan kepada penyedia jasa-jasa tersebut mengenai
penanganan keadaan-keadaan yang berhubungan dengan kemungkinan tindakan atau perilaku
dari mereka yang dilayani.
Dalam pekerjaan, pengetahuan seperti perencanaan strategis, riset, pengembangan, dan
analisis, prosesnya tidak harus berupa serangkaian langkah-langkah yang formal. Namun,
proses mengimplikasikan pemahaman yang umum mengenai kinerja yang kompeten, seperti
timing, opsi yang harus dimasukan, evaluasi, dan pelaporan. Rangkaian muncul sebagai
bagian dan pemahaman ini.
Dalam Sistem Penilaian KPKU BUMN, level pencapaian proses dinilai. Level pencapaian
ini didasarkan pada empat faktor yang dapat dievaluasi untuk masing-masing proses utama
suatu perusahaan: metode/sistem (Aproach), penerapan (Deployment), pembelajaran
(Learning), dan integrasi (Integration).
Produktivitas
"Produktivitas" adalah ukuran efisiensi penggunaan sumberdaya. Produktivitas sering
digunakan pada satu faktor, seperti tenaga kerja (produktivitas tenaga kerja), mesin, material,
energi, dan modal. Selain itu konsep produktivitas tersebut dapat dipakai juga pada total
sumber daya yang digunakan dalam menghasilkan output.
11aksod
"maksud" adalah alasan mendasar dibentuknya perusahaan, pada umumnya tercantum dalam
A. Peran utama dari Anggaran Dasar Perusahaan. Maksud menginspirasi suatu perusahaan
dan memandunya menetapkan nilai-nilai. Maksud biasanya sangat luas dan tetap/abadi. Dua
perusahalam bisnis yang berbeda dapat memiliki maksud yang sama, dan dua perusahalam
bisnis yang sama dapat memiliki maksud yang berbeda.
halaman 81 dari 94
Hasil-Hasil
"hasil-hasil" adalah output yang dicapai oleh sebuah perusahaan dalam menjawab
pertanyaan/persyaratan subkategori KPKU BUMN. Hasil-hasil dievaluasi atas dasar kinerja
yang sekarang; kinerja yang relatif terhadap perbandingan yang sesuai; kecepatan, keluasan,
dan pentingnya perbaikan kinerja; dan hubungan dari ukuran hasil-hasil terhadap persyaratan
kinerja perusahaan.
Segmen
"segmen" adalah salah satu bagian dari pelanggan, pasar, penawaran produk, atau tenaga
kerja keseluruhan suatu perusahaan.
Segmen umumnya memiliki karakteristik bersama yang dapat dikelompokan secara logis.
Dalam subkategori-subkategori hasil, istilah tersebut adalah pada membadi data hasil
sehingga memungkinkan untuk dilakukan analisis yang bermakna terhadap kinerja suatu
perusahaan. Segmen sangat tergantung dari masing-masing perusahaan dalam menentukan
faktor spesifik yang is gunakan untuk memilah pelanggan, pasar, produk, dan tenaga
kerjanya.
Memahami segmen adalah penting sekali dalam mengidentifikasi kebutuhan dan pengharapan
yang berbeda dari pelanggan, pasar, dan kelompok tenaga kerja yang berbeda dan dalam
menyesuaikan produk yang ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan dan pengharapannya.
Sebagai contohnya, pemilahan pasar dapat didasarkan pada saluran distribusi, volume bisnis,
geografi, atau teknologi yang digunakan. Pemilahan tenaga kerja dapat didasarkan pada
geografi, keterampilan, kebutuhan, tugas pekerjaan, atau klasifikasi pekerjaan.
Pimpinan Senior
"pimpinan senior" adalah kelompok manajemen tingkat atas atau tim dari suatu perusahaan.
Dalam banyak perusahaan, ini terdiri dari kepala dari perusahaan tersebut dan pelaporan
langsungnya. Contohnya: umumnya di BUMN pimpinan senior adalah tim yang terdiri dari
Dewan Direksi, atau tim Dewan Direksi ditambah dengan manajemen satu level dibawah
Direksi
Pe un a n gku Kepentingan
"pemangku kepentingan" adalah seluruh kelompok yang terpengaruh oleh tindakan dan
keberhasilan dari suatu perusahaan. Contoh: pemangku kepentingan utama antara lain
pelanggan, tenaga kerja, mitra, kolaborator, dewan tata kelola, pemegang saham, donor,
pemasok, pembayar pajak, badan pengatur, pembuat keputusan, penyandang dana, dan
masyarakat lokal dan profesi.
Keunggulan Strategis (Strategic Advantages)
"keunggulan strategis" adalah manfaat pasar yang memberi pengaruh yang menentukan
terhadap kemungkinan sukses di masa depan dari suatu perusahaan. Keunggulan ini sering
menjadi sumber dari keberhasilan kompetitif saat ini dan masa depan suatu perusahaan yang
relatif terhadap penyedia produk sejenis lainnya. Keunggulan strategis umumnya muncul dari
salah satu atau dua sumber:
(1) kompetensi inti, yang fokus pada membangun dan memperluas kemampuan internal suatu
perusahaan, dan (2) sumber daya eksternal yang secara strategis penting, yang dibentuk dan
didongkrak melalui hubungan dan kemitraan eksternal utama.
Ketika suatu perusahaan merealisasikan kedua sumber keunggulan strategis, maim is dapat
halaman 82 dari 94
memperkuat kemampuan internalnya yang unik dengan memanfaatkan kemampuan

pelengkap dalam perusahaan lain.
Lihat definisi dari "tantangan strategis" dan "tujuan strategis" dibawah untuk hubungan
antara keunggulan strategis, tantangan strategis, dan tujuan strategis yang dinyatakan suatu
perusahaan untuk menyampaikan tantangan dan keunggulannya.
Tantangan Strategis
"tantangan strategis" adalah tekanan-tekanan yang menimbulkan pengaruh yang menentukan
terhadap kemungkinan berhasil di masa depan perusahaan. Tantangan-tantangan didorong
oleh posisi kompetitif masa depan suatu perusahaan yang relatif terhadap perusahaan lainnya
penyedia produk sejenis. Meskipun tidal( persis demikian, tantangan strategis umumnya
didorong secara eksternal. Tetapi, dalam merespon tantangan strategis yang didorong secara
eksternal, suatu perusahaan bisa menghadapi tantangan strategis internal.
Tantangan strategis eksternal bisa berhubungan dengan kebutuhan atau pengharapan
pelanggan atau pasar; perubahan-perubahan produk atau teknologi; atau finansial, sosial, dan
resiko atau kebutuhan lainnya. Tantangan strategis internal bisa menyangkut kemampuan
perusahaan atau sumberdaya manusianya dan sumber daya lainnya.
Tujuan Strategis
"tujuan strategis" adalah tujuan atau respon suatu perusahaan yang dinyatakan untuk
menyampaikan perubahan atau perbaikan penting, daya saing atau isu-isu sosial, dan
keunggulan bisnis. Tujuan strategis umumnya baik secara eksternal maupun internal
difokuskan pada hal-hal berhubungan dengan pelanggan, pasar, produk, atau peluang dan
tantangan teknologi (tantangan strategis) yang signifikan. Secara umum, tujuan strategis
adalah apa yang harus dicapai suatu perusahaan untuk tetap atau menjadi kompetitif dan
memastikan keberlanjutan jangka panjang. Tujuan strategis menetapkan arah jangka panjang
dari suatu perusahan memandu pengalokasian sumber daya dan penerapannya.
Keberlanjutan (Sustainability)
"Keberlanjutan" adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini
dan memiliki kecekatan dan manajemen strategis untuk mempersiapkan diri dengan baik
untuk menghadapi lingkungan bisnis, pasar, dan operasi di masa depan. Kedua faktor
eksternal dan internal perlu dipertimbangkan. Kombinasi spesifik dari faktor-faktor bisa
mencakup komponen-komponen di seluruh industri dan yang khusus perusahaan.
Pertimbangan-pertimbangan keberlanjutan bisa meliputi kapabilitas dan kapasitas tenaga
kerja, ketersediaan sumberdaya, teknologi, pengetahuan, kompetensi inti, sistem kerja,
fasilitas, dan peralatan. Keberlanjutan dapat dipengaruhi oleh perubahan-perubahan pasar dan
preferensi pelanggan, perubahan-perubahan pasar finansial, dan perubahan-perubahan
peraturan perundang-undangan lingkungan. Keberlanjutan memiliki sebuah komponen yang
berhubungan dengan kesiagaan dari hari-ke-hari untuk keadaan darurat real-time atau jangka
pendek.
Dalam konteks KPKU BUMN, dampak produk dan operasi perusahaan terhadap masyarakat
dan kontribusi untuk kesejahteraan sistem lingkungan, sosial, dan ekonomi merupakan bagian
dari keseluruhan tanggung jawab sosial perusahaan . Cara perusahaan menyatakan
pertimbangan-pertimbangan tersebut juga dapat mempengaruhi keberlanjutan perusahaan.
halaman 83 dari 94
Sistematis
"sistematis" adalah metode/sistem yang tersusun dengan baik, dapat diulang, dan
menggunakan data dan informasi sehingga dimungkinkan ada pembelajaran. Dengan
perkataan lain, metode/sistem adalah sistematis jika metode/sistem tersebut mengandung
peluang untuk evaluasi, perbaikan, dan berbagi, sehingga memungkin-kan diperolehnya
kematangan.
Tren (Trends)
"tren" adalah informasi numerik yang menunjukkan kecenderungan arah dan tingkat
perubahan untuk hasil-hasil suatu perusahaan atau konsistensi kinerjanya sepanjang waktu.
Tren berisi rangkaian waktu kinerja perusahaan.
Sedikitnya tiga titik (periode pengukuran) data historis (bukan proyeksi) umumnya
diperlukan untuk mulai memastikan suatu tren, Dibutuhkan lebih banyak lagi titik data untuk
mendefinisikan tren yang baik secara statistik. Periode waktu untuk sebuah tren ditentukan
oleh waktu siklus dari proses yang sedang diukur. Waktu siklus yang lebih pendek menuntut
pengukuran yang lebih sering, sedangkan waktu siklussyang lebih lama membutuhkan
periode waktu yang lebih lama sebelum tren yang bermakna dapat ditentukan.
Contoh dari tren yang diminta oleh Kriteria antara lain data yang terkait dengan kinerja
produk, hasil-hasil kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan dan tenaga kerja, kinerja finansial,
kinerja pasar, dan kinerja operasional, seperti waktu siklus dan produktivitas.
Nilai
"nilai" adalah nilai yang dipersepsi dad sebuah produk, process, asset, atau fungsi yang relatif
terhadap biaya dan terhadap hal-hal lain yang memungkinkan.
Perusahaan sering menggunakan pertimbangan-pertimbangan nilai untuk menentukan
manfaat dari berbagai opsi yang relatif terhadap biayanya, seperti nilai dad berbagai
kombinasi produk dan jasa bagi pelanggan. Perusahaan perlu memahami apa nilai kelompok
pemangku kepentingan yang berbeda dan kemudian menyampaikan nilai bagi setiap
kelompok. lni sering membutuhkan penyeimbangan nilai bagi pelanggan dan pemangku
kepentingan lainnya, seperti tenaga kerja dan masyarakat.
Nilai-nilai
"nilai-nilai" adalah prinsip-prinsip pemandu dan perilaku bagaimana perusahaan dan orang-
orangnya diharapkan beroperasi. Nilai-nilai mencerminkan dan memperkuat budaya yang
diinginkan dari suatu perusahaan. Nilai-nilai mendukung dan memandu pembuatan keputusan
dari setiap anggota tenaga kerja, membantu perusahaan melaksanakan misinya dan
merealisasikan visinya. Contoh dari nilai-nilai antara lain memeragakan integritas dan
kejujuran dalam seluruh interaksi, melebihi pengharapan pelanggan, menghargai individu dan
keragaman, melindungi lingkungan, dan mengejar keunggulan kinerja setiap hari.
Visi
"visi" adalah keadaan masa depan yang diinginkan dari perusahaan Visi menjelaskan
kemana perusahaan menuju, apa yang ia tuju, atau bagaimana ia ingin dilihat di masa depan.
Suara Pelanggan
"suara pelanggan" adalah proses untuk menangkap informasi yang terkait dengan pelanggan.
Proses-proses suara pelanggan dimaksudkan agar menjadi proaktif dan tetap inovatif untuk
halaman 84 dari 94
menangkap persyaratan, pengharapan, dan keinginan-keinginan pelanggan baik yang

disebutkan ataupun tidak disebutkan dan diantisipasi. Tujuannya adalah untuk mencapai
keterlibatan pelanggan. Mendengarkan suara pelanggan, menghimpun dan memadukan
berbagai tipe dari data pelanggan, seperti data survei, temuan fokus grup, data garansi, dan
data pengaduan, yang mempengaruhi keputusan-keputusan pembelian dan keterlibatan
pelanggan.
Proses Kerja
"Proses kerja" adalah proses-proses pembentukan nilai internal yang terpenting. Proses-
proses ini bisa mencakup desain dan penyampaian produk, dukungan pelanggan, manajemen
rantai pasokan, bisnis, dan proses-proses pendukung, yaitu proses-proses yang melibatkan
sebagian besar tenaga kerja perusahaan dan menghasilkan nilai pelanggan, pemangku
kepentingan, dan pemegang saham.
Proses-proses kerja utama terkait dengan kompetensi inti, dengan faktor yang menentukan
keberhasilan yang relatif terhadap pesaing, dan dengan faktor yang dianggap penting bagi
pertumbuhan bisnis oleh pimpinan senior .
Sistem kerja
"sistem kerja" adalah cara menyelesaikan pekerjaan perusahaan. Sistem kerja melibatkan
tenaga kerja, pemasok dan mitrautama, kontraktor, kolaborator, dan komponen lainnya dari
rantai pasokan yang diperlukan untuk menghasilkan dan menyampaikan produk dan proses-
proses bisnis dan pendukung. Sistem kerja mengkoordinasikan proses kerja internal dan
sumber daya ekstemal untuk membangun, menghasilkan, dan mengirimkan produk kepada
pelanggan dan keberhasilan di pasar .
Keputusan-keputusan tentang sistem kerja bersifat strategis. Keputusan-keputusan ini
melibatkan perlindungan dan pemanfaatan kompetensi inti dan keputusan tentang apa yang
harus diadakan atau dihasilkan diluar perusahaan untuk menjadi efisien dan langgeng di
pasar.
Tenaga Kerja
"tenaga kerja" adalah semua orang yang secara aktif terlibat dalam menyelesaikan pekerjaan
perusahaan, termasuk karyawan yang dibayar (contoh, karyawan tetap, paruh waktu, tidak
tetap, dan telecommuting, dan juga karyawan kontrak yang diawasi oleh perusahaan) dan
relawan, jika ada. Tenaga kerja mencakup ketua tim, supervisor, dan manajer di seluruh
tingkatan.
Kapabilitas Tenaga Kerja
"kapabilitas tenaga kerja" adalah kemampuan perusahaan untuk mencapai proses kerjanya
melalui pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan kompetensi orang-orangnya.
Kapabilitas meliputi kemampuan untuk membangun dan mempertahankan hubungan dengan
pelanggan; melakukan inovasi dan transisi kedalam teknologi barn; mengembangkan produk
dan proses kerjabaru; dan memenuhi tuntutan bisnis, pasar, dan peraturan yang berubah-ubah.
Ka pasitas Tenaga Kerja
"Kapasitas tenaga kerja" adalah kemampuan perusahaan untuk menjamin tingkat staffing
yang cukup untuk mencapai proses kerjanya dan berhasil menyampaikan produk kepada
pelanggan, termasuk kemampuan untuk memenuhi tingkat permintaan musiman atau
halaman 85 dari 94
berbagai tingkat permintaan.

Keterikatan Tenaga Kerja
"Keterlibatan tenaga kerja" adalah kadar/tingkat komitmen tenaga kerja, baik emosional
maupun intelektual, untuk menyelesaikan pekerjaan, misi, dan visi dan perusahaan.
Perusahaan dengan level keterlibatan tenaga kerja yang tinggi sering dicirikan oleh
lingkungan kerja yang berkinerja tinggi dimana orang-orang termotivasi untuk melakukan
yang terbaik demi pelanggannya dan demi keberhasilan perusahaan.
Secara umum, tenaga kerja merasa terlibat ketika mereka menemukan makna pribadi dan
motivasi dalam pekerjaannya dan ketika mereka menerima dukungan antar pribadi dan
tempat kerja yang positif. Seorang tenaga kerja yang terlibat memperoleh manfaat dan
hubungan kepercayaan, lingkungan yang aman dan kooperatif, aliran komunikasi dan
informasi yang baik, pemberdayaan, danakuntabilitas kineija. Faktor utama yang memberi
kontribusi pada keterlibatan antara lain pengembangan pelatihan dan karir, sistem pengakuan
dan imbalan yang efektif, peluang yang sama dan perlakuan yang adil, dan keakraban
kel uarga.
-0
(4) Integrated MetodelSistem (70--100%
(2) MetodelSistem dini yang Sistema
:= _4 .= ..-7, 2 _,:<•.' E
= = "i."' -.e , .--.• m
•i.-. ‘-..- ,-;6
,=" a -,
r.,..: _ ....!.4
.= V
a-4
(1) Reaktif terhadap Permasalaha
1.0
4.
c c .
•75 '-' -F.," 7' C-15
'..7., ...; ''..=: ^r" -03
-0 I II -c
III
7.-
-4 - 0
E .-i
a
- --:-.-
,:-. . ., .1
.)
CS -C _0 Z.1
..:1 E 1.5 _le
El' .f;
....e -Fi T.-,
... ._. 4
halaman 86 dan 94
1. Sistem Penilaian
Penilaian terhadap Laporan per Subkategori
Laporan atas pemenuhan persyaratan pada suatu subkategori dinilai dengan
mempertimbangkan: persyaratan subkategori tersebut, faktor-faktor bisnis utama yang
dilaporkan dalam Profil Perusahaan, kesempurnaan sistem yang diterapkan di perusahaan,
keluasan cakupan penerapan sistem, serta konsistensi peningkatan kualitas proses dan kinerja
sebagaimana diatur dalam sistem pemberian skor.
Penilaian kinerja BUMN berdasarkan pada dua dimensi penilaian: (1) proses dan (2) hasil.
Faktor-faktor penilaian untuk masing masing dimensi tersebut adalah sebagai berikut:
Faktor Penilaian Proses
Faktor yang digunakan untuk menilai proses adalah Metode/Sistem (Approach), Penerapan
(Deployment), Pembelajaran (Learning), dan Integrasi (Integration) atau disingkat ADLI.
"Metode/Sistem (Approach)" adalah:
• metode/sistem yang didesain untuk melaksanakan pekerjaan
• kesesuaian metode/sistem dengan persyaratan dalam KPKU BUMN dan lingkungan
operasi perusahaan
• efektifitas dari penggunaan metode/sistem tersebut
• sejauh mana metode/sistem dilakukan secara berulang (repeatable) dan didasarkan pada
data dan informasi yang reliable (misalnya, terstruktur dan sistematik)
"Penerapan (Deployment)" mengacu pada sejauh mana:
• Metode/sistem diterapkan sesuai dengan desainnya.
• Metode/sistem diterapkan secara konsisten
• Metode/sistem dilaksanakan oleh seluruh fungsi/unit kerja yang relevan sesuai dengan
desainnya
"Pembelajaran (Learning)" mengacu pada:
• penyempumaan Metode/sistem melalui siklus evaluasi dan perbaikan (improvement)
• Inovasi metode/sistem untuk mendorong perubahan yang bersifat terobosan
(breakthrough).
• Berbagi basil penyempurnaan dan inovasi terhadap metode/sistem, kepada unit-unit
kerja lain dan pemilik proses lainnya yang relevan dalam perusahaan
"Integrasi (Integration)" mengacu pada:
• Keselarasan sistem/metode dengan kebutuhan perusahaan yang dijelaskan pada Profil
Perusahaan dan pada subkategori proses lainnya.
• ukuran, informasi, dan sistem perbaikan telah saling melengkapi/saling bersesuaian
pada lintas unit kerja dan lintas proses
• Program kerja, proses, hasil, analisis, pembelajaran, dan tindakan, diharmonisasikan di
lintas proses dan lintas unit kerja untuk mendukung tercapainya sasaran perusahaan.
halaman 87 dari 94
Faktor Penilaian Hasil-hasil

Faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil-hasil perusahaan adalah Level, Tren,
Perbandingan (comparison) dan Integrasi.
"Level" mengacu pada
• tingkat pencapaian kinerja saat ini
"Tren" mengacu pada
• tingkat peningkatan kinerja atau kemampuan mempertahankan kinerja yang sudah baik
(yakni, kecuraman data trend) dari waktu ke waktu (minimum dalam 3 tahun terakhir)
• keluasan (tingkat penerapan) dari hasil-hasil kinerja
"Pembandingan (Comparison)" mengacu pada
• pembandingan kinerja perusahaan relatif terhadap pembanding yang sesuai misalnya,
pesaing atau perusahaan dalam industri sejenis,
• pembandingan kinerja perusahaan relatif terhadap benchmarks atau pemimpin
industrinya, atau dengan perusahaan kelas dunia.
"Integrasi" mengacu pada
• ukuran hasil-hasil yang terkait persyaratan kinerja pelanggan, produk, pasar, proses,
dan program kerja utama, yang dijelaskan dalam Profit Perusahaan dan dalam sub-sub
kategori pada Katagori 1.s.d 6;
• hasil-hasil yang meliputi indikator yang valid tentang kinerja mendatang;
• hasil-hasil diharmonisasikan secara lintas proses dan lintas unit kerja untuk mendukung
sasaran perusahaan
Klasifikasi Subkategori dan Dimensi Penilaian
Subkategori dildasifikasikan menurut jenis informasi dan data yang diharapkan dapat
disediakan yang dikelompokkan dalam dua dimensi evaluasi, yaitu:
I. Proses
2, Pasil-hasil
Pada subkategori-subkategori dimensi Proses, maka metode/sistem (Approach), penerapan
(Deployment), pembelajaran (Learning), dan integrasi (Integration) yang kemudian
seluruhnya disingkat ADLI, saling dihubungkan untuk menekankan bahwa deskripsi
metode/sistem harus selalu menunjukkan penerapan yang konsisten dengan persyaratan
spesifik suatu subkategori dan perusahaan. Seiring dengan semakin matangnya proses-proses,
maka deskripsinya juga harus menunjukkan bagaimana siklus pembelajaran (termasuk
inovasi), dan juga integrasi dengan proses-proses lainya dan dengan unit-unit kerja lainnya,
berlangsung. Meskipun faktor ADLI berhubungan, umpan balik kepada peserta KPKU
BUMN mencerminkan kekuatan dan peluang perbaikan dalam beberapa atau seluruh faktor-
faktor ADLI tersebut.
Subkategori pada dimensi Hasil meminta data yang menunjukkan level kinerja, tren, dan
pembandingan yang relevan untuk ukuran dan indikator utama kinerja perusahaan, dan
terintegrasi dengan persyaratan utama perusahaan. Subkategori-subkategori pada dimensi
Hasil juga meminta data tentang luasnya cakupan hasil-hasil kinerja yang dilaporkan. Secara
halaman 88 dari 94
langsung hal ini terkait dengan penerapan dan pembelajaran perusahaan; jika proses-proses
perbaikan disebarkan secara luas, maka harus ada hasilnya yang sesuai. Skor untuk sebuah
subkategori pada dimensi Hasil, dengan demikian merupakan campuran komposit yang
didasarkan pada keseluruhan kinerja, dengan memperhitungkan keempat faktor penilaian
dimensi Hasil yaitu Level, Tend, Comparison, dan Integration atau (LeTCI).
unsur "Penting" sebagai Pertimbangan Penilaian
Kedua dimensi evaluasi yang digambarkan sebelumnya yaitu Dimensi Proses dan Dimensi
Hasil adalah sangat penting bagi evaluasi dan umpan batik. Suatu pertimbangan yang kriitikal
dalam evaluasi dan umpan balik adalah unsur penting atau derajatpentingnya proses dan hasil
yang dilaporkan bagi faktor-faktor bisnis utama. Bidang-bidang yang paling penting harus
diidentifikasi dalam Profil Perusahaan dan dalam subkategori seperti 2.1, 2.2, 3.2, 5.1, 5.2,
dan 6.1. Persyaratan pelanggan utama, lingkungan kompetitif, kebutuhan tenaga kerja, tujuan
strategis utama, dan program kerja sangatlah penting.
Pemberian Skor terhadap Laporan Kinerja
Pedoman berikut harus diperhatikan dalam memberikan skor terhadap laporan kinerja per
subkategori.
• Laporan kinerja (proses maupun hasil) hendaknya meliputi seluruh bidang dan suatu
subkategori. Demikian juga, bahwa laporan kinerja harus mencerminkan apa yang
penting bagi perusahaan.
• Dalam memberikan suatu skor untuk suatu subkategori, pertama-tama tentukan kisaran
penilaian yang paling menggambarkan level pencapaian perusahaan sesuai konten
laporan pada suatu subkategori (contoh, 50 persen hingga 65 persen). "Yang paling
menggambarkan level pencapaian perusahaan" boleh jadi mencakup beberapa
kesenjangan dalam satu atau lebih faktor ADLI (proses) atau faktor LeTCI (hasil-hasil)
untuk kisaran penilaian yang dipilih. Level pencapaian suatu perusahaan didasarkan
pada pandangan holistik dari keempat faktor penilaian Proses atau keempat faktor
penilaian Hasil secara total, dan bukan berdasarkan taksiran atau rata-rata dan penilaian
independen terhadap masing-masing faktor dari keempat faktor tersebut. Pemberian
skor yang aktual didalam kisaran yang dipilih memerlukan evaluasi apakah informasi
laporan pada subkategori tersebut lebih mendekati ke pernyataan di kisaran penilaian
berikutnya yang lebih tinggi atau di kisaran berikutnya yang lebih rendah.
• Skor 50 persen untuk suatu subkategori dari suatu Proses menggambarkan bahwa
metode/sistem pada subkatagori tersebut memenuhi persyaratan umum (overall)
subkategori tersebut, yang telah diterapkan secara konsisten kepada hampir semua unit
kerja, dan telah mengalami beberapa siklus perbaikan dan pembelajaran, dan bahwa
metode/sistem tersebut memenuhi kebutuhan utama perusahaan. Skor yang lebih tinggi
mencerminkan pencapaian yang lebih besar, yang ditunjukkan oleh penerapan yang
lebih luas, pembelajaran perusahaan yang signifikan, dan integrasi yang lebih
meningkat.
• Skor 50 persen untuk suatu subkategori dari Katagori 7 Hasil-Hasil, menunjukkan
indikasi yang jelas dicapainya level kinerja yang baik, tren yang positif, dan tersedianya
data pembanding yang sesuai untuk bidang-bidang dalam subkategori tersebut, dan
kinerja yang dilaporkan merupakan data yang penting bagi bisnis atau misi perusahaan.
Proyeksi kinerja juga disajikan untuk hasil-hasil priorotas tinggi. Skor yang lebih tinggi
mencerminkan tren dan level kinerja yang lebih baik, kinerja komparatif yang lebih
halaman 89 dari 94
kuat, dan cakupan dan integrasi yang lebih luas dengan persyaratan bisnis atau misi
perusahaan.
Pedoman penilaian Proses

SKOR PROSES (untuk dignnakan dengan kategori 1-6)
• Tidak ditemukan metode/sistem yang sistematis, yang memenuhi persyaratan
subkategori. (A)
• Tidak ditemukan atau sedikit bukti penerapan metode/system yang sistematis.
(D)
0% atau 5%
• Tidak ditemukan bukti orientasi perbaikan yang jelas; perbaikan yang
dilakukan lebih bersifat reaktif terhadap permasalahan. (L)
• Tidak ditemukan bukti adanya keselarasan organisasi; masing-masing
bidang/unit kerja bekerja sendiri-sendiri atau tidak terintegrasi. (I)
• Ditemukan bukti bahwa metode/sistem sudah mulai sistematis memenuhi
persyaratan dasar (basic requirement) dari subkategori. (A)
• Metode/sistem berada pada tahap permulaan inplementasi pada hampir semua
bidang/unit kerja atau masih ditemukan adanya kendala dalam memenuhi
10%, 15%, persyaratan dasar. (D)
20%, atau
25% • Ditemukan bukti tahap permulaan transisi orientasi perbaikan dari yang
bersifat reaktif terhadap permasalahan ke orientasi perbaikan yang lebih
proaktif. (L)
• Keselarasan metode/sistem antar bidang/unit kerja, secara umum dicapai
melalui penyelesaian masalah secara bersama. (I)
• Ditemukan bukti adanya Metode/sistem yang efektif dan sistematis
memenuhi persyaratan dasar (basic requirement) subkategori. (A)
• Metode/sistem telah diimplementasikan walaupun pada beberapa bidang/unit
30%, 35%, kerja masih pada tahap permulaan penerapan. (D)
40')/0, atau • Ditemukan bukti tahap permulaan yang sisitematis dari proses evaluasi dan
45% perbaikan proses-proses Utama. (L)
• Metode/system berada pada tahap permulaan keselarasan dengan kebutuhan
dasar perusahaan yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan sub-sub
kategori proses lainnya. (I)
• Ditemukan bukti Metode/sistem yang efektif dan sistematis memenuhi
persyaratan umum (overall requirement) subkategori. (A)
50%, 55%, • Metode/sistem diterapkan dengan baik, meskipun penerapannya bervariasi
60%, atau pada beberapa bidang atau unit kerja. (D)
65.3/0
• Proses evaluasi dan perbaikan berdasar fakta yang sistematis serta beberapa
pembelajaran organisasi, termasuk inovasi, untuk meningkatkan efisiensi dan
efektifitas proses-proses utama, sudah dijalankan. (L)
halaman 90 dari 94
SKOR PROSES (untuk digunakan dengan kategori 1-6)

• Metode/system berada pada tahap permulaan keselarasan dengan kebutuhan
umum (overall) perusahaan yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan sub-
sub kategori proses lainnya. (I)
• Ditemukan bukti metode/sistem yang efektif dan sistematis memenuhi
persyaratan lengkap ( multiple requirement) subkategori. (A)
• Metode/sistem diterapkan dengan baik, tidak ada gap penerapan yang
signifikan. (D)
70%, 75%, • ditemukan bukti nyata penyempurnaan Proses evaluasi dan perbaikan
80%, atau berdasar fakta yang sistematis serta beberapa pembelajaran perusahaan
85% termasuk inovasi merupakan alat Utama manajemen sebagai hasil analisis dan
sharing di tingkat perusahaan.(L)
• Metode/system yang dimiliki perusahaan telah diintegrasi dengan kebutuhan
organisasi saat ini dan masa mendatang yang dijelaskan dalam profil
perusahaan dan sub-sub kategori proses lainnya. (I)
• Ditemukan bukti bahwa metode/sistem yang efektif dan sistematis telah
sepenuhnya memenuhi seluruh persyaratan subkategori. (A)
• Metode/sistem telah sepenuhnya diimplementasikan tanpa kelemahan atau
gap yang berarti pada berbagai bidang atau unit kerja. (D)
90%, 95%, • ditemukan bukti improvement maupun evaluasi yang sistematis dan berbasis
atau 100% fakta serta pembelajaran perusahaan melalui inovasi, telah menjadi alat utama
diseluruh perusahaan; penyempurnaan dan inovasi telah didukung oleh
analisis dan sharing pada seluruh perusahaan. (L)
• Metode/sistem telah sepenuhnya terintegrasi dengan kebutuhan perusahaan
saat ini maupun di masa mendatang yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan
dan sub-sub kategori proses lainnya. (I)
pedoman penilaianhasil-hasil
HASIL-HASIL (untuk digunakan dengan kategori 7)
• Tidak ada hasil-hasil kinerja perusahaan yang dilaporkan, atau kecenderungan
hasil yang dilaporkan memburuk. (Le)
• Kecenderungan data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan kebanyakan
0% atau 5°/0 menunjukkan trend memburuk. (T)
• Informasi pembanding tidak dilaporkan. (C)
• Hasil-hasil tidak dilaporkan pada beberapa bidang yang penting dalam
pencapaian misi perusahaan (I)
halaman 91 dad 94

• Sebagian kecil hasil kinerja perusahaan sudah dilaporkan; memenuhi
persyaratan dasar (BASIC REQUIREMENTS) subkategorinya, dan
ditemukan bukti tingkat kinerja awal mulai membaik (Le)
10%, 15%, • Beberapa trend data telah dilaporkan namun dari beberapa data trend tersebut
20%, atau menunjukkan kinerja memburuk. (T)
25%
• Tidak ada atau hanya sedikit informasi pembanding yang disajikan. (C)
• Hasil-hasil yang dilaporkan meliputi banyak bidang-bidang penting bagi
pencapaian misi perusahaan . (I)
• Tingkat kinerja perusahaan yang baik telah dilaporkan, memenuhi persyaratan
dasar (BASIC REQUIREMENTS) subkategorinya. (Le)
• Beberapa trend data telah dilaporkan, dan sebagian besar data trend tersebut
30%, 35%, menunjukkan data yang baik/menguntungkan. (T)
40%, atau
45% • Informasi pembanding yang dilaporkan terbukti masih pada tahap permulaan.
(C)
• Hasil-hasil yang dilaporkan meliputi banyak bidang-bidang penting bagi
pencapaian misi perusahaan . (I)
• Kinerja perusahaan pada tingkat baik telah dilaporkan memenuhi persyaratan
umum (OVERALL REQUIREMENTS) sub kategorinya. (Le)
• Ditemukan bukti Trend yang menguntungkan pada bidang-bidang penting
50%, 55%, pencapaian misi perusahaan. (T)
60%, atau • Beberapa tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap pembanding dan
65% atau benchmark yang relevan, dan menunjukkan bidang kinerja yang relatif
baik.(C)
• Hasil-hasil kinerja perusahaan telah dilaporkan untuk sebagian besar
pelanggan utama, pasar, dan persyaratan proses. (I)
• Tingkat Kinerja perusahaan yang balk hingga unggul ("good" to "excellent")
telah dilaporkan, memenuhi seluruh persyaratan (MULTIPPLE
REQUIREMENTS) dari subkategorinya. (Le)
• Trend yang menguntungkan dapat dipertahankan sepanjang waktu (Sustain)
70%, 75%, pada sebagian besar bidang penting pencapaian misi perusahaan . (T)
80%, atau • Banyak (many) hingga hampir seluruh (most) TREND dan LEVEL kinerja
85% saat ini telah dievaluasi terhadap pembanding dan/atau benchmark yang
relevan dan menunjukkan kepemimpinan (leading) di bidangnya, serta
kinerja yang relatif sangat baik ("very good/excellent dan Sustain"). (C)
• Hasil-hasil kinerja perusahaan telah dilaporkan untuk sebagian besar
pelanggan utama, pasar, dan persyaratan proses serta program kerja. (I)
halaman 92 dari 94

• Tingkat Kinerja perusahaan yang unggul telah dilaporkan yang sepenuhnya
memenuhi seluruh persyaratan subkategori. (Le)
• Trend yang menguntungkan telah dipertahankan sepanjang waktu pada
seluruh bidang penting pencapaian misi perusahaan. (T)
90%, 95%,
atau 100% • Pada banyak bidang yang dipaparkan telah disertakan data kepemimpinan
benchmark dan industri.(C)
• Hasil-hasil kinerja perusahaan dan proyeksinya telah dipaparkan untuk
hampir seluruh pelanggan utama, pasar, dan persyaratan proses serta program
kerja. (I)
3. Kelas Kinerja
Untuk menentukan kelas kinerja BUMN dari hasil penilaian KPKU BUMN, maka
dibutuhkan hasil skor pada waktu penilaian KPKU, rentang skor, dan kelas kinerja yang dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1. World Class Leader (rentang skor 876 -1000)
Proses outstanding, full deployment, kinerja excellent dan sustain, integrasi/analisis
excellent, pembelajaran dan best practices menjadi budaya, dan sebagai benchmark
nasional & internasional.
2. Benchmark Leader (rentang skor 776 - 875)
Proses selaras, deployment excellent, kinerja good/excellent,
integrasi/analisis/pembelajaran dan best practices sebagai strategi manajemen, dan
sebagai benchmark nasional.
3. Industry Leader (rentang skor 676 — 775)
Proses selaras, pada umumnya deployment dan kinerja baik, beberapa outstanding. Basis
integrasi, analisis, pembelajaran, dan best practices sudah tarnpak, dan sebagai
benchmark industri peraih penghargaan KPKU BUMN.
4. Emerging Industry Leader (rentang skor 576 — 675)
Pada umumnya proses sudah sistematik, tidal( ada gap signifikan, analisis atas dasar data
dan fakta, komit dalam pembelajaran, trends kinerja pada umumnya baik di banyak area
penting.
5. Good Performance (rentang skor 476 — 575)
Proses sudah efektif, namun di beberapa area masih bervariasi. Diperlukan penekanan
pada deployment, pencapaian kinerja, integrasi, kontinuitas, dan learning.
6. Early Improvement (rentang skor 376 — 475)
Pada umumnya proses sudah sistematik, namun deployment di beberapa area masih
variasi, dan Baru mulai ada peningkatan trends kinerja penting.
halaman 93 dari 94
7. Early Result (rentang skor 276 -375)

Baru mulai menata proses yang sistematik, ada gap dalam deployment proses-proses dan
baru mulai menyajikan kinerja selaras dengan proses.
8. Early Development (rentang skor 0 -275)
Baru mulai mengembangkan dan menerapkan proses/prosedur sesuai persyaratan
kriteria, dan pada umumnya terdapat gap signifikan.
halaman 94 dari 94

Pedoman Penentuan Kpi Dan Kpku Bumn PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pedoman Penentuan Kpi Dan Kpku Bumn PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KEMENFERIAN

I3ADAN USA1lA MILIK NEGARA

Yth. 1. Para Direktur Utama BUMN

Menindaklanjuti Surat Wakil Menteri BUMN No. S-508/MBU/WK/2012,

Jalan Medan Merdeka Selatan No. 13 Jakarta Pusat 10110

Jalan Medan Merdeka Selatan No. 13 Jakarta Pusat 10110

KEMENTERIAN BADAN USAHA MILIK NEGARA

Gedung Kementerian BUMN Lt.20

B. PERSYARATAN KPKU TENTANG SISTEM PENGUKURAN KINERJA

KPKU memberikan pedoman bahwa pengelolaan kinerja perusahaam agar dilakukan

3. Fokus tenaga kerja,

C. MAKSUD DAN TUJUAN

Pedoman ini bertujuan untuk:

1. Rencana Jangka Panjang Perusahaan adalah rencana strategis yang mencakup

1. KPI yang diidentifikasi hams memenuhi persyaratan:

(7) penghargaan, pemeringkatan, dan pengakuan pelanggan dan perusahaan

c. Keuangan dan Pasar.

d. Fokus tenaga kerja

e. Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan

3. Mengikuti kerangka KPKU, Direksi mengidentifikasi dan menentukan KPI untuk

G. PENENTUAN KPI TERPILIH,

Khusus untuk perspektif kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab

H. PEMBOBOTAN KPI TERPILIH

b. Untuk Perusahaan mayoritas bisnis utamanya ada dalam Industri yang

d. Untuk perusahaan mayoritas bisnis utamanya ada dalam Industri yang

4. Direksi menentukan kelompok pembobotan perspektif KPKU sebagaimana diatur

I. PENENTUAN TARGET PER KPI TERPILIH

1 Target kinerja dirancang dan ditetapkan untuk menjangkau dan mendorong

J. PENGESAHAN KONTRAK MANAJEMEN

8. Dalam hal dokumen Kontrak Manajemen belum disahkan oleh RUPS/Menteri

K. PENGUKURAN DAN PELAPORAN KINERJA

8. Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan sebagaimana dimuat dalam Laporan

L. EVALUASI DAN PENILAIAN ICINERJA

1. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas melakukan evaluasi terhadap Laporan

M. PENGESAHAN PENCAPAIAN KPI TAHUNAN

1. RUPS melakukan evaluasi dan klarifikasi terhadap Laporan Pencapaian Kinerja

N. FORIVIULIR YANG DIGUNAKAN DALAM PENENTUAN KEY

1. Formulir Daftar Data Key Per, romance Indicators (KPI) Terpilih

Realisasi s/d TW-N - Target s/d TW-N

Standar Formula Realisasi = R1, Pencapaian = Fl

Realisasi > Target , dengan batas maksimal = 120 %

2. Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Tahunan

Audited Estimasi Target

3. Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Triwulanan

4. Format Kontrak Manajemen

Diisi dengan dasar penyusunan Kontrak Manajemen, lingkup tahun yang

Sasaran dan Strategi

Diisi dengan jeni-jenis usaha yang dijalankan perusahaan untuk menghasilkan

Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors — CSF)

Diisi dengan faktor-faktor utama keberhasilan dalam menjalankan strategi

Harapan Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya

Diisi dengan harapan/tuntutan pemegang saham dan Stakeholders Utama lainnya

Key Performance Indicators & Target-Targetnya

Proyeksi Laporan Keuangan

Proyeksi Laporan Keuangan

Diisi dengan anggaran keuangan triwulanan untuk periode Kontrak Manajemen,

Belanja Modal dan Belanja Operasi

Arahan Pemegang Saham dalam RUPS

Kontrak Manajemen ini selaras dengan Rencana Jangka Panjang Perusahaan

Dengan menandatangi dokumen Kontrak Manajamen ini, Direksi dengan

5. Formulir Pencapaian Kinerja Perusahaan Triwulanan

Penca- s.d. s.d.

Kolom 9: Ditulis perbandingan kolom 8 (realisasi sampai dengan triwulan II)