MAKALAH

“BIAYA SISTEM PENGENDALIAN”

“Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Sistem Pengendalian Manajemen”

Disusun oleh : Kelompok 5

Nama :
1. Eugina Fiska Utami (1602114092)
2. Lala Anzela (1602110460)
3. Liana Siregar (1602110245)
4. Wulan Adinil Putri (1602114293)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
2019

i
 KATA PENGANTAR

Assallamualaikum Wr. Wb.

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Shalawat beserta
salam kita limpahkan kepada junjungan Nabi Muhammad SAW yang merupakan
tauladan bagi kaum muslimin dimuka bumi ini,karena atas segala limpahan
rahmat-Nya kami sebagai penulis dapat menyelesaikan makalah ini guna
memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen tepat sesuai waktu
yang ditentukan.
Dalam menyelesaikan makalah ini tentunya penulis banyak menemui
halangan dan rintangan tetapi dengan bantuan dari teman-teman maka halangan
dan rintangan tersebut dapat dilalui oleh penulis dengan baik. Untuk itu penulis
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu
menyelesaikan tugas ini.
Dalam penulisan makalah ini penulis menyadari bahwa masih jauh dari kata
sempurna.Untuk itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang bersifat
membangun dari berbagai pihak untuk kesempurnaan makalah ini.
Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membaca
khususnya Mahasiswa/i Universitas Riau.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Pekanbaru, Maret 2019

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL .................................................................................. i

KATA PENGANTAR ..................................................................................... ii
DAFTAR ISI ................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN...............................................................................
........................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang ..................................................................................... 1
1.2 Tujuan Pembelajaran ............................................................................ 1

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................
........................................................................................................................2
2.1 Biaya Langsung .................................................................................... 2
2.2 Biaya Tidak Langsung ......................................................................... 2
2.2.1 Perubahan Perilaku .................................................................... 2
2.2.2 Gamesmanship ............................................................................ 5
2.2.3 Penundaan Pekerjaan .................................................................. 9
2.2.4 Perilaku Negatif .......................................................................... 9
2.3 Kesimpulan .......................................................................................... 11
2.4 Contoh Kasus ....................................................................................... 12

BAB III PENUTUP.........................................................................................

......................................................................................................................15
3.1 Kesimpulan .......................................................................................... 15

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................
......................................................................................................................16

iii
iv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang menjamin bahwa

sumber-sumber diperoleh dan digunakan dengan efektif dan efisien dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi, dengan kata lain pengendalian
manajemen dapat diartikan sebagai proses untuk menjamin bahwa sumber
manusia, fisik dan teknologi dialokasikan agar mencapai tujuan organisasi
secara menyeluruh. Pengendalian manajemen berhubungan dengan arah
kegiatan manajemen sesuai dengan garis besar pedoman yang sudah ditentukan
dalam proses perencanaan strategi.
Sistem pengendalian manajemen adalah kesatuan pemikiran dari metode
akuntansi manajemen untuk mengumpulkan dan melaporkan data serta
mengevaluasi kinerja perusahaan. Suatu sistem pengendalian manajemen
berusaha untuk mengarahkan berbagai macam usaha yang dilaksanakan oleh
semua sub unit organisasi agar mengarah pada tujuan organisasi dan tujuan
para manajernya.
Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) memberikan satu manfaat pokok,
yaitu probabilitas yang lebih tinggi sehingga karyawan akan mencapai tujuan
perusahaan. Manajer terkadang bersedia menggunakan biaya langsung out-of-
pocket untuk memperoleh manfaat ini. Namun, manajer juga harus
memerhatikan beberapa hal lain, biaya tidak langsung yang terkadang lebih
besar daripada biaya pengendalian yang spesifik. Biaya tidak langsung yang
lain disebabkan oleh buruknya desai SPM atau oleh implementasi tipe
pengendalian yang salah pada situasi tertentu. Untuk membuat penilaian biaya
keuntungan, manajer harus memahami efek samping, penyebab, dan
konsekuensinya(biaya).

2.2 Tujuan Pembelajaran

1. Memahami biaya langsung

2. Memahami biaya tidak langsung
3. Menyelesaikan kasus dalam perusahaan Sunshine Fashion

BAB II
PEMBAHASAN

1
2.1 Biaya Langsung

Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter

yang dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM. Beberapa
biaya langsung, seperti biaya pembayaran bonus tunai(berasal dari kompensasi
insentif untuk pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf audit internal
(dibutuhkan untuk memastikan kesesuaian dengan keputusan pengendalian
tindakan) secara relatif, mudah diidentifikasi. Namun, biaya lain seperti yang
berkaitan dengan waktu yang digunakan karyawan dalam aktivitas perencanaan
dan penganggaran atau kajian pratindakan hanya dapat diperkirakan. Beberapa
organisasi terkadang tidak menyadarinya atau tidak bersusah payah untuk
menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap. Namun, seperti yang
diketahui, contohnya bahwa biaya yang sesuai dengan ketetapan dari Sarbanes-
Oxley Act di Amerika Serikat, yang meminta organisasi untuk memproses
dokumen yang memiliki pengaruh signifikan pada laporan keuangan dan untuk
menguji kunci pengendalian yang ada pada proses tersebut, berjumlah jutaan
dolar untuk beberapa perusahaan.

2.2 Biaya Tidak Langsung

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian

yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk
perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan pekerjaan, dan perilaku negatif.

2.2.1 Perubahan Perilaku

Perubahan perilaku adalah efek samping yang berhubungan dengan
SPM yang umumnya muncul dan dapat menyebabkan biaya tidak
langsung yang signifikan pada suatu organisasi. Hal ini terjadi ketika
SPM membuat, dan sebenarnya mendorong, perilaku yang tidak
konsisten dengan tujuan organisasi. Perubahan perilaku sama dengan
pengendalian tipe akuntabilitas(baik akuntabilitas hasil maupun kinerja)
dengan spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan incongruent.
Namun, beberapa bentuk pengendalian personal/cultural juga dapat
menyebabkan masalah.

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Hasil

Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika
suatu organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak

2
sesuai dengan tujuan organisasi yang sesungguhnya. Contohnya sebagai
berikut :
 Ketika perusahaan memberikan kuota penjualan bulanan kepada
tenaga penjual mereka, tenaga penjual akan cenderung lebih
mudah dalam penjualan, yaitu bukan penjualan yang paling
menguntungkan atau penjualan dengan prioritas tertinggi.
 Ketika perusahaan pialang memberikan imbalan kepada pialang
mereka dengan komisi perdagangan klien, beberapa pialang
merespon dengan memutar rekening, melakukan lebih banyak
transaksi daripada bunga konsumen, dan hal ini
akan beresiko pada ketidakpuasan dan perginya klien.
 Ketika perusahaan memberikan imbalan kepada pemrogram
komputer mereka atas output yang diukur dalam kode tiap hari,
pemrogram cenderung menghasilkan program dengan kode yang
panjang bahkan ketika masalah perusahaan dapat diatasi hanya
dengan program yang lebih sederhana atau melalui aplikasi yang
telah tersedia.
 Ketika penguji perangkat lunak dievaluasi dengan ukuran jumlah
“bug” yang mereka temukan, jumlah bug akan meningkat, tetapi
temuan bug akan menjadi sedikit. Jumlah bug juga menyebabkan
adanya insentif untuk pengujian superfisal, memberikan pinalti
pada penguji untuk meluangkan waktu mencari bug yang sulit
ditemukan tetapi lebih penting untuk mendokumentasikan
temuan mereka sepenuhnya. Jumlah bug juga memberikan
pinalti pada penguji yang memberikan alat uji pada penguji
lainnya melalui pembinaan, bantuan, dan auditing.
 Ketika perusahaan memberikan imbalan pada ilmuan penelitian
untuk sejumlah hak cipta yang diajukan, mereka mungkin
melihat kenaikan jumlah hak cipta yang diajukan. Namun,
insentif hanya akan menyebabkan proliferasi hak cipta. Hal ini
tidak memperbesar perhatian peneliti terhadap keberhasilan
komersial temuannya.

Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang tidak sesuai

dengan tujuan organisasi? Biasanya, ketidaksesuian muncul karena
organisasi terfokus pada hasil yang mudah diukur yang menyebabkan
mereka mendapatkan semua hasil yang diinginkan secara tidak
lengkap. Karyawan akan dipaksa untuk berkonsentrasi pada hasil yang
disebabkan oleh sistem pengendalian tersebut dan menolak hasil lain
yang dibutuhkan tetapi tidak dapat diukur.

3
 Pengendalian hasil hampir selalu tidak lengkap. Penyebab utama
ketidaklengkapan dalam sistem pengendalian hasil adalah
kecenderungan untuk lebih mengkonsentrasikan pada area hasil yang
konkret dan mudah diukur daripada yang tak terlihat dan sulit diukur,
selain pentingnya bagi keberhasilan perusahaan. Satu solusi untuk
permasalahan perubahan yang disebabkan oleh pengendalian hasil
adalah mencari atau mengembangkan indikator area hasil yang
mungkin hilang yang terkadang pengukurannya bersifat bersifat
nonfinansial. Namun, banyak situasi yang terjadi ketika pengukuran
yang terkuantifikasi tidak dapat digunakan. Pernah juga ada
kecenderungan bahwa pengukuran yang terkuantifikasi akan
menjadi berlebihan. Ketika pengukuran menyebabkan distorsi jenis
perubahan perilaku, terkadang satu-satunya cara atau cara mengatasi
yang terbaik adalah tidak terlalu bergantung pada pengendalian hasil.

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Tindakan

Perubahan perilaku juga dapat disertai pengedalian tindakan.
Perubahan yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terkadang
merujuk sebagai means-ends inversion, yang berarti bahwa karyawan
memerhatikan apa yang mereka lakukan(means), tetapi mengabaikan
apa yang akan mereka capai (end). Sebagai contoh, manajer yang
belanja modalnya terbatas diketahui berinvestasi pada sejumlah proyek
kecil, masing-masing dalam batasan kekuasaan mereka. Walaupun
pengendalian akuntabilitas tindakan tidak dapat dilanggar, pola
penghasilan investasi yang kecil dan meningkat mungkin menjadi
suboptimal.
Terkadang perubahan yang berhubungan dengan pengendalian
tindakan terjadi hanya karena tindakan yang ditetapkan tidak sesuai.
Beberapa pengendalian tindakan menyebabkan perubahan perilaku
karena mereka menunjukkan perilaku mengalah, tetapi kaku dan tidak
adaptif. Pengendalian tindakan dan birokratisasi akan menjadi baik
pada lingkungan yang stabil dengan pengetahuan yang sangat terpusat
mengenai tindakan apa yang diharapkan karena mereka membantu
membentuk rutinitas kerja yang selalu tertib, dapat diandalkan, dan
efisien. Namun, dalam lingkungan yang berubah-ubah mereka mungkin
menghindari perubahan penting yang diperlukan untuk tetap kompetitif.

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Personel/Kultural

Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian
personel/kultural. Perubahan perilaku dapat muncul dari perekrutan
karyawan yang salah atau dari pelatihan yang tidak mencukupi. Budaya
yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan ketika norma perilaku

4
 yang digunakan oleh kelompok untuk mengarahkan perilaku para
anggotanya, atau pengukuran yang digunakan untuk memberikan
imbalan kelompok, tidak sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
Kasus seperti ini menyebabkan ketidaksesuaian. Misalnya, banyak
perusahaan menganggap bahwa ilmuan penelitian sangan profesional
dan akan lebih mengendalikan diri daripada yang dapat dilakukan
perusahaan dengan mengimplementasikan pengendalian formal.
Meskipun dalam beberapa hal anggapan ini mungkin benar, banyak
ilmuwan yang termotivasi untuk mengadakan penelitian untuk
kepentingan reputasi individu bahkan ketika penelitian tersebut
mungkin kurang atau tidak dapat diimplementasikan untuk perusahaan
mereka.
Ketika pengendalian personel/kultural diimplementasikan dengan
cara yang salah, mereka akan dinilai tidak efektif dan mendorong
perilaku yang tidak diinginkan.

2.2.2 Gamesmanship
Istilah gamesmanship digunakan untuk menunjukan tindakan yang
dilakukan oleh karyawan untuk meningkatkan indicator kinerja tanpa
menghasilkan pengaruh ekonomis yang positif terhdap perusahaan.
Gamesmanship merupakan efek samping merugikan yang terjadi dalam
situasi yang menggunakan bentuk-bentuk akuntabilitas pengendalian,
baik akuntabilitas hasil maupun tindakan. Dua bentuk utama
gamersmansip, yaitu penciptaan slack dan manipulasi data.
1) Menciptakan sumber daya slack
Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh
pekerja yang melebihi apa yang dibutuhkan, yaitu konsumsi
sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenarkan begitu
saja dalam hal kontribusinya terhadap tujuan perusahaan.

Kecenderungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi

ketika pengendalian hasil yang ketat sedang digunakan, ketika
karyawan yang sebagian besar pada bagian manajemen
dievaluasi apakah mereka mencapai target anggaran atau tidak.
Manajer yang kehilangan target mereka mengalami
kemungkinan adanya intervensi dalam pekerjaan mereka,
kehilangan sumber daya perusahaan , kehilangan bonus tahunan
dan kenaikan gaji, dan bahkan terkadang kehilangan pekerjaan

5
mereka. Pada kondisi seperti ini, manajer mungkin mencari cara
untuk melindungi mereka dari risiko hilangnya target anggaran
dan stigma yang melekat sebagai orang yang tidak mampu
mencapai tujuan. Satu cara manajer untuk mempertahankan
pengendalian hasil agar tidak merugikan mereka adalah dengan
menyepakati target yang dapat dicapai, yaitu target yang sengaja
direndahkan dibandingkan dengan perkiraan terbaik mereka
untuk masa yang akan datang. Hal ini disebut dengan budget
slack; slack yang melindungi manajer dari kemungkinan yang
tidak terduga dan meningkatkan kemungkinan terpenuhnya
target anggaran, sehingga meningkatkan kemungkinan akan
menerima evaluasi yang baik dan imbalan yang berhubungan
dengan kinerja (pembayaran intensif).
Ada sedikit keraguan bahwa penciptaan slack merupakan
kebiasaan umum pada banyak perusahaan. Itu berarti bahwa
slack seharusnya tidak hanya dilihat dapat menimbulkan
pengaruh negative. Sisi positifnya, slack dapat mengurangi
tegang dan tertekannya manajer. Menaikkan semangat
perusahaan untuk berubah, dan menyediakan sumber daya yang
dapat digunakan untuk inovasi. Sisi negatifnya, slack
mengaburkan kinerja pokok yang benar, sehingga mengubah
keputusan berdasarkan informasi yang tidak jelas, seperti
evaluasi kinerja dan keputusan alokasi sumber daya.
Dalam banyak hal slack sulit dicegah. Secara teori, slack
terjadi ketika ada informasi yang tidak simetris, ketika atasan
memiliki pengetahuan yang kurang lengkap mengenai apa yang
dapat dicapai pada area tertentu, dan ketika bawahan ikut
berpatisipasi dalam menentukan target kinerja untuk area
tersebut. Oleh karena itu ketika kinerja dapat diperkirakan secara
akurat, atau ditetapkan dalam tingkat tertinggi, mungkin
mencegah, atau setidaknya mengurangi slack.Namun, kondisi ini
hanya ada dalam situasi yang jarang terjadi, yaitu lingkungan

6
 yang sangat stabil. Jika pengendalian akuntabilitas digunakan
dalam situasi yang lain, slack pasti hampir tidak bisa dihindari.

2) Manipulasi Data
Manipulasi data melibatkan pemalsuan indikator
pengendalian. Manipulasi data terdiri atas dua bentuk dasar
yaitu, pemalsuan dan manajemen data.
Pemalsuan melibatkan pelaporan data yang salah, dalam artian
bahwa data diubah. Manajemen data melibatkan beberapa
tindakan yang diambil untuk mengubah hasil laporan, seperti
jumlah penjualan, laporan pendapatan, atau rasio utang/saham,
serta memberikan keuntungan ekonomis yang tidak nyata pada
perusahaan, dan bahkan terkadang menyebabkan kerugian.
Tindakan manajemen data biasanya dilakukan untuk membuat
kinerja tampak lebih baik, seperti untuk mencapai target
anggaran atau untuk menaikkan harga saham. Namun tindakan
manajer data juga dapat dilakukan untuk membuat kinerja
menjadi tampak lebih buruk.

Manajemen data dapat dihasilkan baik melalui cara

akuntansi maupun cara operasional. Metode akuntansi
manajemen data melibatkan intervensi dalam proses pengukuran.
Individu yang terlibat dalam metode akuntansi manajemen data
terkadang menyalahi kaidah akuntansi, tetapi sering kali mereka
menggunakan fleksibilitas baik yang ada dalam pemilihan
metode akuntansi atau penerapan metode tersebut,
atau keduanya, untuk yang sering disebut mengelola
pendapatan. Metode operasional manajemen data melibatkan
perubahan keputusan pelaksanaan. Untuk mendorong
pendapatan pada periode ini, katakan manajer dapat berusaha
menunda waktu pengeluaran kebijakan(seperti pemeliharaan)
dan/atau berusaha meningkat-kan penjualan. Metode ini

7
 memengaruhi ukuran dan/atau waktu arus kas maupun laporan
pendapatan.
Manipulasi adalah masalah serius karena dapat membuat
seluruh sistem pengendalian menjadi tidak efektif. Jika data
dimanipulasi, tidak memungkinkan untuk menentukan apakah
perusahaan, entitas, atau karyawan telah bekerja dengan baik.
Pengaruh manipulasi juga dapat melebihi SPM karena
manipulasi memengaruhi ketepatan sistem informasi perusahaan.
Dalam hal ini, kemampuan manajemen untuk membuat
keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta akan terancam. Oleh
karena itu, walaupun berbagai macam metode manipulasi data
itu legal, harganya bisa mahal, karena dalam jangka panjang
merugikan perusahaan.
Namun, beberapa skema manipulasi data melibatkan
penipuan. Krisis keuangan sekarang telah mendorong para
pengawas lebih jauh ke arah meningkatkan penyelidikan
terhadap dugaan penyimpangan. Sebagian besar reformasi
peraturan dan legislatif difokuskan pada peran dan
tanggung jawab manajemen dan dewan direksi dalam pelaporan
keuangan, serta peran dan tanggungjawab dari auditor
independen dalam melakukan audit laporan keuangan mereka.

2.2.3 Penundaan Pekerjaan

Penundaan pekerjaan sering kali merupakan konsekuensi yang
tidak dapat dihindari dari jenis kajian pratindakan pengendalian
tindakan dan beberapa bentuk ketidakluluasaan perilaku. Penundaan
lain yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang
timbul dari persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan
manajer dari berbagai tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo
yang tak berujung melalui beberapa tingkatan jabatan sebelum segala
sesuatunya jelas. Dalam kondisi seperti ini, persetujuan yang
dibutuhkan terkadang menghambat pelaksanaan, sehingga menghambat
pasar serta respon konsumen juga.
Jelasnya, ketika tindakan cepat merupakan hal yang penting,
seperti pada beberapa pasar yang bersaing ketat, penundaan keputusan
bias jadi cukup merugikan.Penundaan pekerjaan yang disebabkan
pengendalian bukanlah permasalahan yang berdiri sendiri, penundaan

8
 tersebut dapat menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin
merugikan, seperti gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku
yang harus diperiksa oleh pengendalian.

2.2.4 Perilaku Negatif

Meski ketika serangkaian pengendalian yang digunakan didesain
dengan baik, pengendalian tersebut terkadang menyebabkan efek
negative terhadap perilaku, termasuk ketegangan pekerjaan, konflik,
frustasi,dan perlawan. Sikap-sikap seperti itu penting tidak hanya
karena mereka merupakan indikator kesejahteraan karyawan, tetapi juga
karena mereka serupa dengan sikap-sikap yang mungkin merugikan,
seperti gameplaying, kurangnya usaha, ketidakhadiran, dan
pengkhinatan. Perilaku negative mungkin disebabkan oleh banyak
faktor: kondisi ekonomi, struktur organisasi dan proses administrasi,
baik secara terpisah maupun gabungan faktor-faktor tersebut. Selain itu,
tipe karyawan yang berbeda akan terpengaruh oleh faktor-faktor
tersebut secara berbeda pula.

Perilaku Negatif yang disebabkan oleh Pengendalian Hasil

Pengendalian hasil dapat menyebabkan perilaku negative. Salah
satu penyebab perilaku negative muncul dari kurangnya komitmen
karyawan terhadap target kinerja yang ditetapkan dalam system
pengendalian hasil. Komitmen yang terkadang rendah disebabkan oleh
target yang terlalu sulit.
Perilaku negative mungkin juga berasal dari permasalahan dalam
system pengukuran. Mendengar manajer yang mengeluh bahwa
evaluasi kinerja mereka tidak adil karena mereka memegang tanggung
jawab untuk sesuatu yang tidak mereka kendalikan itu sudah biasa.
Penyebab lain perilaku negative mungkin dikaitkan dengan imbalan
(atau hukuman ) yang berhubungan dengan SPM. Imbalan yang
diterima tidak adil dan mungkin banyaknya bentuk hukuman,
cenderung menimbulkan perilaku negatif. Bahkan penentuan target dan
proses evaluasi sendiri bias menimbulkan perilaku negatif, khususnya
ketika diterapkan pada gaya kepemimpinan yang tidak sensitif dan tidak
mendukung. Namun, yang lebih mengkhawatirkan adalah kerusakan
system yang menyebabkan sikap negative pada karyawan yang kinerja
nya bagus.

9
 Perilaku Negatif yang ditimbulkan dari Pengendalian
Tindakan
Sebagian besar orang, khususnya para tenaga professional,
bereaksi negative terhadap penggunaan pengendalian tindakan. Kajian
pratindakan dapat membuat frustasi jika karyawan yang ditinjau tidak
menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat.
Pengendalian tindakan juga dapat mengganggu karyawan golongan
bawah. Tidak mengherankan, hasilnya adalah tenaga kerja yang
kehilangan motivasi dan marah,serta tingginya tingkat penghianatan.

2.3 Kesimpulan

Tipe kontrol dan kemungkinan efek samping yang berbahaya

10
Kita dapat membuat empat pengamatan umum mengenai adanya efek samping
seperti yang terangkum dalam tabel diatas :

1. Efek samping yang merugikan tidak khas pada suatu bentuk

pengendalian. Namun, risiko dari efek samping nampaknya menjadi
mengecil dengan adanya pengendalian personel.
2. Beberapa tipe pengendalian memiliki efek samping negatif yang
sebagian besar tidak dapat dihindari. Orang merasa kesulitan atau
bahkan tidak mungkin menikmati serangkaian prosedur yang
ketat(akuntabilitas tindakan) dalam jangka panjang, meskipun perilaku
negatif mungkin dapat diminimalkan jika alasannya dikomunikasikan
dengan baik dan apabila masih dalam daftar minimum.
3. Kemungkinan parahnya efek samping yang merugikan semakin
membesar ketika terdapat kegagalan untuk memuaskan satu atau lebih
dari kriteria desain yang diinginkan atau ketidaksesuaian antara pilihan
jenis pengendalian dan situasinya

11
 4. Ketika pengendalian tidak di desain dengan sempurna atau ketika
pengendalian tersebut tidak digunakan secara tepat, semakin ketat
penerapan pengendalian, semakin besar kemungkinan dan keparahan
efek samping yang merugikan.

2.4 Contoh Kasus

Sunshine Fashion : Penipuan, Pencurian, dan Perilaku Menyimpang
Antarkaryawan

Sunshine Fashion yang bertempat di Shenzen merupakan sebuah perusahaan

Sino-Jepang yang telah berkembang pesat, berawal dari sebuah pabrik ekspor
OEM (Origininal Equipment Manufacturer) yang menghasilkan sweter kasmis
menjadi sebuah pengecer dengan 220 tempat pengecer di seluruh Cina pada
tahun 2010. Untuk mengelola operasi pengecerannya, perusahaan telah
membuka kantor regional dan juga kantor cabang untuk menangani persediaan
serta untuk mendukung dan memantau tempat-tempat pengecernya. Meski
demikian, perilaku menipu antarkaryawan telah merugikan rantai pengecer
hampir sebesar 5% dari hasil penjualan domestiknya. Implementasi sistem ERP
untuk melacak barang dan jasa telah sedikit banyak memperbaiki situasi ini.
Tantangan apa yang dihadapi oleh Sunshine dalam mencoba mengendalikan
perilaku menipu antarstaf pada perusahaan? Pengukuran tambahan apa yang
harus dilakukan manajemen dan bagaimana seharusnya pengukuran perbaikan
diterapkan untuk mencapai target?

Latar Belakang

Sunshine Fashion merupakan sebuah perusahaan joint-

venture Sino-Jepang yang berlokasi di Shenzen. Perusahaan ini berdiri

12
 pada tahun 1993. Perusahaan ini bermula dari sebuah pabrik ekspor
OEM (Origininal Equipment Manufacturer) yang menghasilkan
sweater kasmir dan kemudian berkembang menjadi sebuah pabrik dan
pengecer yang terintegrasi dengan kegiatan yang mencakup
penyumberan bahan, pemintalan, pencelupan, desain, distribusi,
pemasaran, dan pengeceran. Pada tahun 2010, perusahaan memiliki tiga
pabrik yang masing-masing berlokasi di Shenzen, Shanghai, dan Taiyuan
di provinsi Shanxi; 220 gerai penjualan mal di seluruh negeri; dan tenaga
kerja lebih dari 1.000 orang karyawan.
Sunshine menghasilkan 300.000 potong sweater per tahun untuk
penjualan domestik, yang mendapat margin laba yang lebih tinggi
dibandingkan dengan bisnis ekspornya. Dengan perputaran RMB sebesar
150 juta, penjualan domestik menyumbang lebih dari dua per tiga untuk
bisnis sunshine. Sunshine berposisi sebagai merek modern pada pasar
domestik yang desainnya menjadi faktor penentu bagi penjualan produk
perusahaan. Dengan RMB 3.000 per potong atau sekitar US$ 451,35,
sweater kasmir Sunshine dianggap sebagai barang mewah di Cina

Permasalahan

Pada tahun 2008, Sunshine menghadapi masalah penipuan dan

penyimpangan perilaku yang serius oleh karyawan yang diperkirakan
merugikan perusahaan RMB 9,3 juta dan RMB 10,5 juta, yang berarti
lebih dari 5% dari total penjualan domestik Sunshine. Meski sistem ERP
Sunshine menginformasikan situasi point-of-sales terbaru setiap empat
jam kepada kantor pusat, manajer yang ingin berbuat curang
memanfaatkan ketidakmampuan kantor pusat untuk mengendalikan
diskon dan persediaan pada tingkat lokal. Kantor pusat Sunshine
bertanggung jawab untuk menetapkan harga dan menentukan batasan
waktu promosi, tetapi batasan waktu ini tidak terlalu dipatuhi oleh semua
manajer cabang. Beberapa manajer cabang menunda tanggal dimulainya
masa promosi tanpa menginformasikan kepada kantor pusat supaya
mereka dapat menjual sweter dengan harga asli dan mengantungi selisih
harga antara harga jual dan harga diskon, yang disetorkan kekantor pusat.
Manajer cabang lainnya melaporkan tingkat diskon yang lebih tinggi
kepada kantor pusat dibandingkan dengan harga aslinya dan
mengantungi selisihnya. Situasi ini semakin diperparah oleh fakta yang
menunjukkan bahwa situasi pasar di Seantero Cina sangat beragam, dan
tiap mall mempunyai kebijakannya sendiri terkait dengan penetapan
waktu promosi penjualan.

Penyelesaian

13
 Untuk memperbaiki situasi ini, Sunshine mulai menentukan target
penjualan untuk manajer cabang setiap bulan Juni berdasarkan pada
lokasi manajer, ukuran luas dan sejarah penjualan dari tempat pengecer,
dan memberikan komisi akhir tahun kepada manajer cabang yang dapat
mencapai target penjualannya. Di bawah sistem baru, manajer cabang
dapat menerima komisi yang sama tingginya dengan gaji tahunan mereka
jika kinerja penjualannya bagus.

Manajemen Sunshine dijadwalkan segera bertemu untuk

pertemuan penilaian tahunan, dan tindak penipuan serta penyimpangan
perilaku oleh karyawan termasuk dalam agenda pertemuan. CEO telah
menetapkan target untuk mengurangi perilaku penipuan sampai 2% dari
penjualan eceran. Penerapan sistem ERP memberikan pengendalian yang
lebih baik bagi kantor pusat terhadap operasi ecerannya.

Dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana

unsur-unsur tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk
suatu proses kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi
dan akuntansi dan laporan analisis.

BAB III
PENUTUP

14
3.1 Kesimpulan

1. Biaya langsung sistem pengendalian manajemen (SPM) mencakup

seluruh biaya out-of-pocket biaya moneter yang dibutuhkan untuk
mendesain dan mengimplementasikan SPM.

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian

yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk
perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan pekerjaan, dan perilaku
negatif.

2. Penyimpangan perilaku manajer yang terjadi diperusahaan dapat

dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana unsur-
unsur tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu
proses kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi dan
akuntansi dan laporan analisis.

Daftar Pustaka

15
Merchant, Kenneth A., dan Wim A. Van Der Stade. 2018. Sistem Pengendalian
Manajemen Edisi 3. Jakarta : Salemba Empat

https://www.scribd.com/doc/288837413/biaya-sistem-pengendalian-manajemen

16