Pengaruh LMX dan WLB terhadap TO Karyawan Produksi PT Mustika

Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) dan Work life Balance
terhadap Turnover Intention Karyawan Divisi Produksi di

PT Mustika Dharmajaya
PROPOSAL SKRIPSI
Diajukan untuk memenuhi persyaratan penyelesaian skripsi Program S-1
Program Mananjemen Bisnis Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Kristen Petra
Oleh:
Daniel Nugraha NRP: 31415080
PROGRAM MANAJEMEN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KRISTEN PETRA
SURABAYA
2019
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL..................................................................................................i
DAFTAR ISI .............................................................................................................ii
DAFTAR TABEL ......................................................................................................iv
DAFTAR RUMUS ....................................................................................................v
DAFTAR BAGAN ...................................................................................................vi
DAFTAR GRAFIK ....................................................................................................vii
1. PENDAHULUAN ...............................................................................................1
1.1 Latar Belakang ...............................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ..........................................................................................9
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................................10
1.4 Manfaat Penelitian ..........................................................................................10
2. LANDASAN TEORI ............................................................................................11

2.1 Leader Member Exchange ...................................................................................11
2.1.1 Pengertian Leader Member Exchange ....................................................11
2.1.2 Diferensiasi Leader Member Exchange..................................................11
2.1.3 Pengertian Role Theory dan Social Exchange Theory ............................12
2.1.4 Dimensi Leader Member Exchange ........................................................... 13
2.1.5 Indikator Leader Member Exchange .......................................................... 14
2.2 Work–Life Balance ..........................................................................................15
2.2.1 Pengertian Work–Life Balance ...............................................................15
2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Work–Life Balance ........................15
2.2.3 Dimensi Work–Life Balance ...................................................................16
2.2.4 Indikator Work–Life Balance ..................................................................17
2.3 Turnover Intention .. .................................................................................. .... 17
2.3.1 Pengertian Tunrover Intention ................................................................17
2.3.2 Faktor-Faktor Penyebab Tunrover Intention ..........................................18
2.3.3 Jenis-Jenis Tunrover Intention ................................................................19
2.3.4 Indikator Tunrover Intention ..................................................................20
2.4 Hubungan antar konsep ...................................................................................20
2.4.1 Hubungan Leader Member Exchange terhadap Turnover Intention ......20
2.4.2 Hubungan Work–life Balance terhadap Turnover Intention……………. 20
2.5 Kerangka Penelitian ........................................................................................22
3. METODE PENELITIAN ......................................................................................23

3.1 Jenis penelitian .................................................................................................23
3.2 Populasi dan sampel .........................................................................................23
3.2.1 Populasi ..................................................................................................23
ii
3.2.2 Teknik Sampling .....................................................................................23
3.3 Definisi Operasional Variabel .........................................................................24
3.4 Jenis dan Sumber Data ....................................................................................26
3.5 Teknik Pengumpulan Data ...................................................................................27
3.6 Metode analisis data .............................................................................................28
3.6.1 Statistik Deskriptif ......................................................................................28
3.6.2 Uji Validitas ...............................................................................................28
3.6.3 Uji Reliabilitas ............................................................................................29
3.7 Uji Asumsi Klasik ................................................................................................29
3.7.1 Uji Normalitas ............................................................................................29
3.7.2 Uji Multikolinearitas ..................................................................................30
3.7.3 Uji Heteroskedastisitas ...............................................................................30
3.8 Regresi Linear Berganda ....................................................................................31
3.9 Analisis Koefisien Determinasi (𝑅 2) ..................................................................31
3.10 Uji Hipotesi ........................................................................................................31
3.10.1 Uji F .......................................................................................................31
3.10.2 Uji t .........................................................................................................32
DAFTAR REFERENSI……………………………………………………………. 33
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................................... 40
iii
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Rata–rata Jam Kerja pada Tiap Industri dan Provinsi 2018…………………..…. 1
Tabel 1.2 Pertumbuhan Produksi Industri Manufaktur Besar dan Sedang Triwulan IV 2018 Me-
nurut Jenis Industri……………………………………………………………………... 5
Tabel 1.3 Data Turnover Rate Karyawan Produksi PT Mustika Dharmajaya………….…...8
iv
DAFTAR RUMUS
Rumus 3.1 Rumus Penentuan Sampel Slovin .......................................................................... 24

Rumus 3.2 Mean Interval Variabel .......................................................................................... 29
Rumus 3.3 Rumus Product Moment uji validitas .................................................................... 30
Rumus 3.4 Analisis Regresi Linear Berganda ......................................................................... 32

DAFTAR BAGAN
Bagan 1.1 Kesimpulan Aspek Dasar dan Konsekuensi dari kualitas LMX ..... 4
Bagan 2.1 Faktor yang mempengaruhi turnover intention ................................. 18
Bagan 2.2 Kerangka Penelitian ............................................................................. 23
vi
DAFTAR GRAFIK
Grafik 1.1 Perkembangan turnover rate karyawan produksi (2015–2018) ...... 8
vii
1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Sosok pemimpin atau atasan memiliki tanggung jawab penting dalam
mengarahkan, mengatur dan mengontrol karyawan sebagai sumber daya
penggerak perusahaan. Di dalam mengelola dan mengarahkan sekumpulan orang
maka peran manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan dibutuhkan un-
tuk menciptakan kondisi bekerja yang baik dan memenuhi kebutuhan setiap
anggota perusahaan. Work Life Balance merupakan salah satu hal yang perlu
diperhatikan dalam perusahaan sebagai bentuk kepedulian terhadap kebutuhan
pribadi karyawan tersebut agar individu karyawan dapat bekerja dengan baik.
Work Life Balance memiliki tiga aspek utama yaitu keseimbangan waktu untuk
bekerja, aktivitas diluar pekerjaan, keseimbangan keterlibatan peran dalam keluar-
ga dan pekerjaan, dan keseimbangan kepuasan dalam pekerjaan maupun di luar
pekerjaan (Hudson, 2005).
Tabel 1.1 Rata–rata Jam Kerja pada Tiap Industri dan Provinsi 2018
Sumber: Badan Pusat Statistik(2018)
Melihat tabel data di atas, dapat diamati bahwa rerata jam kerja pekerja pada
berbagai bidang industri masih melebihi standar jam kerja yang ditetapkan oleh
1
`
undang–undang no.13 tahun 2003 yaitu 40 jam kerja dalam seminggu. Data yang
diperoleh dari BPS menunjukan rerata jam kerja karyawan dengan jenis pekerjaan
di bidang industri manufaktur di Provinsi Jawa Timur adalah 45 jam dalam
seminggu dan bisa mencapai 47 jam dalam seminggu di provinsi lain. Ditinjau
dari segi jam kerja, work–life balance karyawan yang bekerja pada perusahaan
bidang industri manufaktur memiliki kecenderungan tidak seimbang antara waktu
bekerja dan aktivitas lain. Sedangkan di Indonesia, keseimbangan kehidupan
bekerja dan feedback dari atasan sendiri merupakan dua dari empat faktor teratas
pada kepuasan karyawan yang dapat mencegah terjadinya turnover intention
(Robert Walter Salary Survey Indonesia, 2019).
Penelitian terdahulu Hafid, Muhammad & Prasetio, Arif Partono (2017)
yang dilakukan di Hotel Indonesia Kempinski dengan sampel total sebanyak 120
karyawan divisi Food & Beverage menunjukan bahwa aspek keseimbangan
kehidupan bekerja berpengaruh secara signifikan negatif terhadap turnover
intention karyawan. Selain itu penelitian pada tahun Pradana, Andika &
Salehudin, Imam (2015) pada 141 orang Junior Auditors juga menyatakan bahwa
Work overload adalah aspek yang dapat meningkatkan turnover intention secara
signifikan. Praktik work–life balance yang buruk akan menghalangi motivasi
karyawan dan menyebabkan gejala penarikan diri dari karyawan seperti absen dan
bahkan turnover (Hughes & Bozionelos, 2005). Work–life balance tidak hanya
penting diperhatikan untuk menghindari dampak resiko kerugian dari employee
turnover namun sudah menjadi kewajiban perusahaan untuk mempertimbangkan
kebutuhan karyawan sebagai manusia yang memiliki kehidupan pribadi dan ber-
keluarga.
Begitu pula dengan peran Leader Member Exchange (LMX) dalam peru-
sahaan untuk menjaga kelancaran berkomunikasi antara atasan dan bawahan yang
dibutuhkan perusahaan untuk beradaptasi sekaligus menjaga kelancaran pro-
duktifitas. LMX dapat mempengaruhi kepuasan karyawan sehingga jika kepuasan
karyawan tersebut baik maka produktifitas dapat meningkat. Sebaliknya, jika
kualitas LMX pada perusahaan buruk maka kepuasan karyawan akan menjadi
buruk dan bisa berujung pada produktifitas menurun dan turnover intention.
2
`
Dalam sebuah perusahaan hubungan/relasi LMX merupakan hal yang menjemba-

tani setiap bagian divisi dari perusahaan.
Ketika melihat penelitian LMX terdahulu maka kita melihat bahwa banyak
sekali aspek dalam sumber daya manusia yang dapat dipengaruhi oleh kualitas
LMX tersebut. Penelitian Gottfredson & Aguinis (2016) melakukan meta-analisis
terhadap beberapa penelitian meta-analisis lain dan menemukan bahwa
dibandingkan mediator kepemimpinan lain, LMX merupakan mediator yang
paling kuat diantara empat gaya kepemimpinan (consideration, initiating structu-
re, transformational dan contingent reward) terhadap performa bawahan. Pene-
litian Kartika, Dian & Suharnomo (2016) misalnya menyebutkan bahwa LMX
berpengaruh langsung dan positif terhadap kepuasan dan kinerja karyawan, selain
itu Rachmadhani, Dea Putri & Sawitri, Dian Ratna (2016) menyebutkan adanya
hubungan positif signifikan antara LMX dengan semangat kerja. Penelitian
Raharja, I Made Prawira & Suwandana, I Gusti Made (2018) menyebutkan
adanya pengaruh signifikan antara LMX terhadap turnover intention karyawan.
Pengaruh LMX juga dibuktikan oleh penelitian Sari, Raditya Purnama &
Tiarapuspa (2017) yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh antara LMX
dengan turnover intention sehingga gaya kepemimpinan LMX yang baik akan
menurunkan niat karyawan untuk melakukan turnover.
Beberapa referensi penelitian terdahulu di atas mengindikasikan bahwa
LMX dapat mempengaruhi banyak aspek dalam manajemen sumber daya manusia
termasuk kepuasan kerja, semangat kerja, kinerja karyawan yang sangat berperan
sebagai penunjang keberlangsungan perusahaan dan yang terakhir yaitu turnover
intention. Komunikasi yang baik antara atasan dapat sangat berdampak positif dan
tidak ada salahnya membangun iklim berkomunikasi yang baik antara atasan dan
bawahan guna memperlancar pertukaran informasi. Alangkah baiknya jika
seorang pemimpin perusahaan lebih memperhatikan pentingnya menjalin
hubungan dan membangun relasi yang harmonis antar sesama anggota
perusahaan. Bagan berikut adalah kesimpulan dari konsekuensi kualitas LMX
terhadap beberapa aspek sumber daya manusia.
3
`
Bagan 1.1 Kesimpulan Aspek Dasar dan Konsekuensi dari kualitas LMX
Sumber: Berrin & Bauer, Erdogan, Talya, N. (2014)
Sebuah penelitian pada 15 negara dengan jumlah partisipasi 16.018 orang
atasan dan karyawan menyatakan bahwa karyawan yang depresi akan lebih
banyak mengambil cuti kerja jika atasan tidak memberikan solusi dan dukungan
yang memadai. Penelitian tersebut mengatakan bahwa 70 prosen karyawan yang
depresi akan cenderung menyimpan permasalahan sendiri sehingga karyawan
yang berbicara terbuka kepada atasan berkaitan dengan permasalahan mendapat
pengaruh yang positif. Bedasarkan penelitian tersebut permasalahan psikologis
karyawan berpotensi menyebabkan kerugian finansial bagi perusahaan. Situasi
yang merugikan seperti yang telah disampaikan dapat dicegah jika atasan mau
memberi support yang bersifat proaktif (London School of Economics, 2018).
Tidak hanya itu, pada tahun 2018, PT Mercer Indonesia melakukan survei
pada 545 perusahaan menyatakan bahwa alasan karyawan ingin berpindah kerja
adalah hubungan tidak harmonis dengan atasan sebanyak 17 prosen. Sedangkan
pada lima prosen responden tuntutan pekerjaan untuk lembur atau waktu bekerja
yang tidak fleksibel adalah alasan ingin berpindah kerja. Survei Mercer juga me-
nyebutkan, rata–rata jumlah pegawai yang pindah pekerjaan di semua industri
pada 2018 sebesar 7,4 prosen selain itu lebih dari 40 prosen perusahaan
mengatakan setiap empat orang yang keluar, dua di antaranya adalah memiliki
talenta (ASEAN Mercer Total Remuneration Survey, 2018). Hasil survei diatas
merupakan bukti tambahan yang menyatakan bahwa faktor LMX dan
ketidakseimbangan pada kehidupan bekerja bisa menyebabkan terjadinya
turnover intention.
Turnover intention merupakan permasalahan yang sangat merugikan pe-
rusahaan dari segi biaya dan produktifitas. Dampak dari turnover intention adalah
4
`
biaya perekrutan karyawan baru, biaya kesempatan produksi selama masa pen-
carian karyawan baru dan biaya training karyawan baru. Selain itu, perusahaan
juga berpotensi kehilangan tenaga kerja yang produktif, jika mendapat karyawan
baru yang bertalenta pun maka akan tetap membutuhkan waktu untuk beradaptasi
untuk dapat mencapai tingkat produktivitas yang diharapkan. Relasi terhadap kar-
yawan sebagai manusia yang terhormat maupun keseimbangan bekerja penting
untuk diusahakan demi menjaga keberlangsungan perusahaan sebagai organisasi
yang dinamis.
Tabel 1.2 Pertumbuhan Produksi Industri Manufaktur Besar dan Sedang Triwulan
IV 2018 Menurut Jenis Industri
Sumber: Badan Pusat Statistik (2019)
Fenomena yang didapati pada industri manufaktur yaitu adanya pertum-
buhan produksi pada triwulan IV tahun 2018 dengan tingkat kenaikan sebesar
3,90 prosen dibanding triwulan IV–2017 dan naik sebesar 0,90 prosen dibanding
triwulan III–2018 (BPS, 2019). Pada kategori industri besar sedang, industri alas
kaki memiliki proporsi pertumbuhan yang terbesar yaitu sebesar 18,78 persen.
5
`
Kemenperin memperkirakan pertumbuhan industri manufaktur akan mencapai 5,4

persen pada tahun 2019. Menperin (Kementrian Perindustrian) meyakini, sektor
manufaktur masih menjadi kontributor terbesar bagi perekonomian nasional, di
antaranya melalui peningkatan pada nilai tambah bahan baku dalam negeri,
penyerapan tenaga kerja lokal, dan penerimaan devisa dari ekspor.
Industri manufaktur mampu menyerap tenaga kerja sebanyak 18,25 juta
orang pada tahun 2018 dan terus meningkat dari tahun ke tahun. Daya serap
tenaga kerja pada tahun 2018 telah mengalami kenaikan sebesar 17,4 prosen
dibandingkan pada tahun 2015 dan diperkirakan daya serap akan terus meningkat
di tahun 2019 (Menperin, 2019). Peran manajemen sumber daya manusia dalam
mengelolah tenaga kerja yang akan terjun ke industri manufaktur penting untuk
menciptakan lingkungan kerja yang baik dan nyaman. Perusahaan perlu
menciptakan lingkungan sosial kerja yang baik untuk memastikan kelancaran
performa perusahaan dan industri.
Pada penelitian kali ini, subjek penelitian adalah karyawan produksi PT
New Era yang kini berada pada naungan PT Mustika Dharmajaya yang bergerak
di bidang industri manufaktur alas kaki dan sudah berpengalaman selama 24
tahun (terhitung Agustus 2018). Produk–produk New Era sangat dikenal dalam
industri alas kaki domestik. Misi dari PT Mustika Dharmajaya adalah menjadi
produsen alas kaki dengan standar mutu terbaik dan istimewa dengan tanggung
jawab sosial terhadap karyawan agar perusahaan mempunyai reputasi yang baik
pada masyarakat. PT Mustika Dharmajaya sebagai salah satu perusahaan yang
bergerak dalam industri alas kaki harus mampu memiliki performa yang positif
namun untuk membangun performa yang positif dibutuhkan ekosistem peru-
sahaan yang baik pula.
Dalam memenuhi target operasional produksi sehari–hari PT Mustika
Dharmajaya akan sangat bergantung pada kualitas kerja karyawan. PT Mustika
Dharmajaya memiliki secara keseluruhan 906 orang karyawan pada divisi produk-
si terhitung pada bulan Februari tahun 2019. Bedasarkan wawancara dengan su-
pervisor karyawan di bagian personalia, bapak Edi Indarto, standar jam kerja
karyawan PT Mustika Dharmajaya adalah 40 jam seminggu. Karyawan PT
6
`
Mustika Dharmajaya bekerja lima hari dalam seminggu dan delapan jam kerja
setiap harinya.
Dalam praktik produksi sehari–hari PT Mustika Dharmajaya memiliki target
produksi rata–rata sebanyak 108.000 pasang sepatu dalam sebulan. Per-
masalahannya adalah kualitas kerja karyawan sangat berfluktuatif dan jika belum
memenuhi target maka karyawan akan dijadwalkan untuk lembur bekerja se-
hingga terkadang kerja lembur bisa terjadi. Lama waktu lembur kerja bisa
mencapai dua jam dalam sehari dengan periode waktu satu hingga dua minggu,
itu artinya jam kerja dalam periode lembur melebihi 40 jam per minggu. Pada
karyawan produksi bagian penjahitan sisa pekerjaan yang belum selesai seringkali
harus dibawa pulang dan diselesaikan di rumah masing–masing.
Fenomena lain yang ditemukan pada PT Mustika Dharmajaya adalah
karyawan produksi bekerja dengan pengawasan supervisor pada setiap sub–bagian
divisi produksi, sehingga karyawan akan diawasi oleh supervisor masing–masing.
Setiap hari, supervisor produksi akan memberikan intruksi kerja harian dan
briefing mengenai hal apa yang harus dikerjakan. Supervisor akan memberikan
feedback dan motivasi kepada karyawan jika terjadi penurunan kinerja. Relasi
karyawan produksi dengan supervisor didasarkan pada standar operasional peker-
jaan yang berlaku.
Menurut pengalaman bapak Edi Indarto, karyawan produksi PT Mustika
Dharmajaya hampir tidak pernah menyampaikan keluhan terhadap atasan. Peru-
sahaan disisi lain juga tidak memiliki fasilitas bimbingan konseling atau atasan
yang bersedia menampung keluh kesah karyawan. Seringkali supervisor menge-
tahui bahwa seorang karyawan memiliki permasalahan pribadi hanya bedasarkan
tingkat konsentrasi karyawan saat menjawab pernyataan dan produktivitas kar-
yawan. Secara umum, kesan yang didapat terhadap hubungan atasan dan bawahan
sebenarnya kurang baik karena adanya hambatan komunikasi pada karyawan ter-
hadap atasan.
Bapak Edi Indarto mengatakan hampir sebanyak 60 prosen karyawan
produksi pada PT Mustika Dharmajaya telah bekerja di perusahaan selama sedi-
kitnya lima tahun sedangkan 40 prosen lainnya terdiri dari karyawan yang baru
bekerja selama 1–2 tahun atau beberapa bulan. Walaupun kebanyakan karyawan
7
`
diketahui sudah lama bekerja di PT Mustika Dharmajaya, namun tingkat turnover

rate karyawan produksi PT Mustika Dharmajaya sebenarnya meningkat tajam di
tahun 2018.
Tabel 1.3 Data Turnover Rate Karyawan Produksi PT Mustika Dharmajaya

(Tahun 2015–2018)
Tabel data diatas menunjukan bahwa perbedaan tingkat turnover pada tahun
2015–2017 tidak begitu signifikan hingga pada tahun 2018 turnover rate
mengalami kenaikan yang cukup signifikan dibanding tahun sebelumnya. Secara
keseluruhan tingkat penurunan jumlah karyawan pada tahun 2018 mengalami
kenaikan hingga 35,89 prosen dibanding tahun 2015 dan 23,25 prosen dibanding
tahun 2016 yang merupakan tahun kedua dengan tingkat turnover rate tertinggi.
Turnover rate yang mencapai lima prosen itu berarti pada setiap 20 karyawan
maka terdapat satu karyawan yang keluar pada masa periode kerja sedangkan
tidak diketahui apakah juga terdapat niat untuk melakukan turnover pada 19
karyawan yang lain. Hal ini tentu berpotensi menganggu operasional perusahaan,
namun perusahaan harus menanggung biaya kesempatan produksi dan mencari
karyawan baru. Faktor penyebab kenaikan angka turnover karyawan produksi PT
Mustika Dharmajaya belum diketahui secara pasti karena keterbatasan data.
Turnover Rate Karyawan (%)

6
Prosentase
4
2
0
2015 2016 2017 2018
% Turnover Rate
3.458 3.95 3.63 5.29
Karyawan
Grafik 1.1 Perkembangan turnover rate karyawan produksi (2015–2018)
8
`
Kegagalan kualitas hubungan atasan dan karyawan untuk menciptakan

atmosfir kerja yang buruk dan ketidakseimbangan kehidupan bekerja berpotensi
menjadikan LMX dan work life balance sebagai dua faktor utama penyebab
turnover intention.
Berbagai sumber menyebutkan bahwa kualitas hubungan/relasi atasan dan
bawahan serta keseimbangan kehidupan bekerja dapat mempengaruhi intensi kar-
yawan untuk melakukan turnover. Fenomena ketiga aspek sumber daya manusia
diatas dapat menjadi masukan kepada para praktisi bahwa masih ada hal lain
diluar strategi operasional yang perlu diperhatikan demi memaksimalkan potensi
kinerja serta mempertahankan keutuhan perusahaan. LMX dan work–life balance
merupakan hal kecil yang seringkali terlupakan oleh perusahaan tetapi memiliki
dampak yang sangat beragam terhadap sumber daya manusia perusahaan namun
dampak tersebut seringkali bersifat tidak langsung. Penelitian ini diharapkan dapat
menjadi pengingat sekaligus bahan pertimbangan bagi perusahaan untuk men-
cegah terjadinya biaya yang tidak diinginkan, salah satunya adalah biaya retensi
karyawan yang berkinerja atau berkontribusi tinggi.
1.2 Rumusan Masalah

Dari uraian dari latar belakang yang sudah disampaikan, maka perumusan
masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Apakah kualitas leader–member exchange (LMX) berpengaruh terhadap
turnover intention karyawan divisi produksi PT Mustika Dharmajaya?
2. Bagaimana sifat pengaruh kualitas leader–member exchange (LMX) terhadap
turnover intention karyawan divisi produksi PT Mustika Dharmajaya?
3. Apakah kualitas work–life balance berpengaruh terhadap turnover intention
karyawan divisi produksi PT Mustika Dharmajaya?
4. Bagaimana sifat pengaruh dari kualitas work–life balance terhadap turnover
intention karyawan divisi produksi PT Mustika Dharmajaya?
9
`
1.3 Tujuan penelitian

Dari rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian adalah sebagai
berikut:
1. Mengetahui apakah terdapat pengaruh dari kualitas leader–member ex-
change (LMX) terhadap turnover intention pada karyawan divisi produksi
PT Mustika Dharmajaya.
2. Mengetahui apakah terdapat pengaruh dari kualitas work–life balance
terhadap turnover intention pada karyawan divisi produksi PT Mustika
Dharmajaya.
3. Mengetahui bagaimana sifat pengaruh dari kualitas leader–member ex-
change(LMX) terhadap turnover intention karyawan divisi produksi PT
Mustika Dharmajaya.
4. Mengetahui bagaimana sifat pengaruh dari kualitas work–life balance
terhadap turnover intention pada karyawan divisi produksi PT Mustika
Dharmajaya.
1.4 Manfaat Penelitian

1.4.1 Manfaat teoritis
Bagi ilmu pengetahuan
Penelitian ini dapat dijadikan referensi bahan studi di masa depan dan
dapat dikembangkan menjadi sebuah bahasan yang lebih mendalam.
1.4.2 Manfaat praktis
Bagi perusahaan
Penelitian ini dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam pembuatan kepu-
tusan manajemen sumber daya manusia dan menjadi masukan
10
`
2. LANDASAN TEORI
2.1 Leader Member Exchange (LMX)

2.1.1 Pengertian Leader Member Exchange
LMX adalah sebuah teori yang berfokus pada kualitas hubungan antara
pemimpin dan bawahan untuk memahami pengaruh peran pemimpin terhadap
member, tim atau organisasi(Berrin, E., & Bauer, T, N, 2014). Teori LMX
mengatakan bahwa seorang pemimpin membedakan relasi dengan bawahan.
Terdapat kemungkinan pemimpin membentuk hubungan secara merata pada
seluruh bawahannya tetapi membentuk hubungan baik membutuhkan pengor-
banan waktu dan energi dan karyawan memiliki kualitas kerja dan motivasi yang
berbeda sehingga pemimpin akan lebih sering membeda–bedakan relasi pada
karyawan organisasi (Liden, R. C., & Graen, G, 1980). Pembedaan hubungan
antara pemimpin dan bawahan dikategorikan menjadi dua yaitu in–group dan
out–group.
Dasar dibalik teori LMX adalah pemimpin membuat dua kelompok dima-
na masing–masing kelompok membangun jenis relasi yang berbeda dengan pe-
mimpin. Teori LMX berbeda dengan kebanyakan teori kepemimpinan lain yang
berasumsi bahwa pemimpin berperilaku sama terhadap setiap member bawahan.
LMX berfokus pada pembahasan hubungan pemimpin dan bawahan secara
independen daripada hubungan pemimpin pada bawahan secara keseluruhan
dimana terdapat pembedaan kualitas hubungan pada individu yang berbeda (da-
lam Lunenburg, FC, 2010).
2.1.2 Diferensiasi Leader Member Exchange
Kategori in–group dalam teori LMX terdiri dari bawahan yang terpercaya
dan memiliki tanggung jawab yang lebih bedasarkan negosiasi peran dengan
pemimpin. Kategori out–group terdiri dari bawahan lain yang masih memiliki
hubungan atau relasi lebih formal terhadap pemimpin (Kang, D., & Stewart, J.,
2006). Proses pengembangan relasi dua arah ini secara teoritis didasarkan pada
role theory (Katz, D. & Kahn, R.L, 1978) dan social exchange theory (Emerson,
1962). Kedua teori tersebut membantu bagaimana teori LMX terbentuk.
11
`
Menurut Liden, R. C., & Graen, G (1980), seseorang dipilih menjadi

anggota in-group karena tiga alasan yaitu kompetensi atau skill yang dimiliki,
kepercayaan atau seberapa besar seseorang tersebut dapat dipercaya oleh
pemimpin dan terakhir adalah motivasi seseorang untuk memikul tanggung
jawab yang lebih besar daripada tugas yang diberikan. Individu yang masuk
dalam kelompok in-group akan berkontribusi lebih daripada sekedar tugas
formal yang diberikan sehingga mendapat perhatian, support dan sensitifitas
lebih dari pemimpinnya. Individu yang berada pada kategori out-group hanya
berkontribusi sesuai tugas rutin dan formal yang diberikan dan memiliki
hubungan yang formal terhadap pemimpinnya.
2.1.3 Pengertian Role Theory dan Social Exchange Theory
Pada role theory, seorang pemimpin memiliki ekspektasi peran terhadap
bawahan dan sejauh mana bawahan dapat memenuhi harapan pemimpin tersebut
akan membantu pembentukan relasi (Kang, D., & Stewart, J, 2006). Graen &
Scandura (1987) mengusulkan model tiga fase pengembangan LMX yaitu role
taking ketika individu menerima tanggung jawab, role making ketika bawahan
mengerjakan tugas dan role routinisation dimana peran dijalankan secara rutin.
Dalam tahapan role making, derajat dimana bawahan menyanggupi tugas dan
menunjukan kelayakannya dalam melakukan tugas tersebut dapat turut
mempengaruh jenis relasi LMX yang terbentuk. Kualitas LMX yang terbentuk,
menentukan tugas dan autonomi yang diberikan pemimpin kepada bawahan,
dalam hal ini pemimpin dan bawahan memiliki relasi yang didasarkan pada
peran (Dienesch & Liden, 1986).
Social exchange theory berfokus pada pertukaran antara atasan dan bawa-
han yang tidak didasarkan oleh peran. Menurut Blau (1964, p. 91) social
exchange merujuk pada aksi volunter individu yang termotivasi oleh ekspektasi
return atau keuntungan dari interaksi sosial tersebut sebagai urutan awal dari
pembentukan relasi antara kedua pihak tetapi ekspekasi tersebut tidaklah pasti
(dalam Cook, K. S., & Rice, E, n.d.). Menurut Uhl-Bien, M., Graen, G &
Scandura, T (2000) social exchange merupakan interaksi awal diikuti dengan
pertukaran sosial dimana individu melakukan tes untuk memutuskan apakah me-
reka mampu membangun komponen relasi kepercayaan, rasa hormat dan hal lain
12
`
yang dibutuhkan untuk membangun kualitas pertukaran sosial yang baik.

Kualitas LMX yang akan terbentuk ditentukan oleh ekspektasi dari pertukaran
sosial dan kepuasan terhadap perilaku pertukaran sosial tersebut.
2.1.4 Dimensi Leader Member Exchange
Menurut Dienesch & Liden (1986) terdapat beberapa dimensi dari LMX,
antara lain:
1) Contribution adalah persepsi kinerja yang ditunjukan oleh setiap anggota
pada tujuan bersama (baik secara eksplisit atau implisit) Dienesch & Liden
(1986).
2) Loyalty adalah sejauh mana baik pemimpin maupun bawahan secara ter-
buka mendukung satu sama lain baik dari segi aksi dan karakter.
3) Affect adalah afeksi yang dimiliki kedua pihak terhadap satu sama lain yang
didasarkan pada atraksi interpersonal daripada nilai–nilai profesional atau
pekerjaan. Dienesch & Liden (1986).
4) Other Dimensions, ketiga dimensi diatas bukanlah satu–satunya dimensi
dari LMX. Dienesch & Liden (1986) menyadari bahwa terdapat
kemungkinan bahwa terdapat dimensi lain yang turut berperan dalam pe-
ngembangan teori LMX. Contoh dimensi lain dari LMX mungkin terdiri
dari trust, respect, openness dan honesty (dalam Graen, G. B., & Scandura,
T. A, 1987).
Menurut Graen & Uhl-Bien (1995) terdapat tiga faktor atau dimensi LMX,
yaitu respect, trust dan obligation. Sebuah tawaran atau pertukaran tidak akan
diterima jika tidak terdapat respect kedua pihak satu sama lain. Menurut Graen &
Uhl-Bien (1995) tahapan awal dari pembentukan relasi adalah respect kemudian
diikuti dengan trust setelah itu diikuti dengan mutual obligation. Ketiga dimensi
tersebut dimaksudkan secara spesifik pada penilaian masing–masing individu
dalam konteks kapabilitas dan perilaku professional.
2.1.5 Indikator Leader Member Exchange
Indikator yang akan digunakan untuk LMX adalah indikator yang dikem-
bangkan dari angket LMX–7 menurut Graen & Uhl-Bien (1995). Joseph, D. L.,
Newman, D. A & Sin, H. P (2011) mengatakan bahwa sebanyak 66 prosen
penelitian LMX dari total sebanyak 241 penelitian setelah tahun 1999 hingga
13
`
tahun 2010 mengukur LMX dengan LMX–7 dan sebanyak 19 prosen penelitian
menggunakan LMX-MDM (Liden & Maslyn, 1998). Sebelum tahun 1999,
sebanyak 22 prosen penelitian menggunakan LMX–7 (Graen & Uhl-Bien, 1995)
sebagai instrumen pengukuran sedangkan sub-indikator terinspirasi oleh hasil
penelitian (Wibowo, N, 2013). Indikator LMX–7 dan sub–indikator ditunjukan
sebagai berikut:
1. Respect sebagai syarat pembentukan hubungan antara atasan dan bawahan.
Respect akan diukur dengan sub-indikator sebagai berikut:
− Pemimpin mengetahui permasalahan dan kebutuhan dalam peker-
jaan karyawan sehingga timbul rasa hormat pada karyawan
terhadap pemimpin.
− Pemimpin mengakui dan menghargai potensi karyawan sehingga
karyawan juga menghargai pemimpin.
2. Trust, tanpa ada rasa saling percaya yang timbal balik maka hubungan an-
tara atasan dan bawahan akan sulit terbentuk. Trust akan diukur dengan
sub-indikator sebagai berikut:
− Karyawan memiliki rasa percaya untuk dapat berpihak atau mem-
bela pemimpinnya dan sebaliknya.
− Karyawan dipercaya untuk dapat melakukan pekerjaan secara
independen oleh pemimpin artinya terdapat unsur kepercayaan pe-
mimpin kepada kinerja karyawan.
3. Obligation, pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubu-
ngan kerja antara atasan dengan bawahan.
− Pemimpin bersedia menolong karyawan dalam menyelesaikan ma-
salah pekerjaan.
− Pemimpin bersedia menjamin karyawan yang berada dalam masa-
lah dengan apa yang ia miliki.
− Karyawan memiliki keyakinan terhadap pemimpinnya sehingga
karyawan akan membela dan mempertahankan keputusan pemim-
pin.
− Hubungan kerja antara pemimpin dan karyawan yang efektif.
14
`
2.2 Work–Life Balance

2.2.1 Pengertian Work–Life Balance
Menurut Parkes & Langford (2008), work–life balance merupakan kondisi
dimana individu yang mampu berkomitmen dalam pekerjaan dan keluarga, serta
bertanggung jawab baik dalam kegiatan non-pekerjaan. Brough, Timms, O’Dris-
coll, Kalliath, Siu, Sit & Lo (2014) mendefinisikan Work–Life Balance sebagai
penilaian subjektif individu terhadap kesesuaian antara kegiatan pekerjaan dan
yang tidak menyangkut pekerjaan dan kehidupan (dalam Gravador, L. N., &
Teng-Calleja, M., 2018). Pengertian work–life balance juga didapat dari Green-
haus & Allen (2011, p. 174) mendefinisikan work–life balance sebagai penilaian
dimana efektifitas dan kepuasan individu terhadap peran pekerjaan dan keluarga
konsisten dengan nilai kehidupan yang dianut individu tersebut pada suatu waktu.
2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Work–life Balance
Menurut Schabracq (2003), terdapat beberapa faktor yang memengaruhi
work–life balance seseorang, yaitu sebagai berikut:
1. Karakteristik Kepribadian. Hal ini berpengaruh terhadap kehidupan kerja
dan di luar kerja. Terdapat hubungan antara tipe attachment yang dida-
patkan individu ketika masih kecil dengan work–life balance. Individu
yang memiliki secure attachment atau keterikatan emosional yang baik
dengan keluarga cenderung mengalami positive spillover dibandingkan
individu yang memiliki insecure attachment atau keterikatan emosional
yang tidak baik.
2. Karakteristik Keluarga adalah aspek yang dapat turut menentukan adanya
konflik antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.
3. Karakteristik Pekerjaan mengacu pada beban kerja, pola bekerja dan
waktu kerja yang dapat memicu adanya benturan dalam pekerjaan dan
kehidupan pribadi.
4. Sikap yaitu aspek yang menyinggung komponen pengetahuan, perasaan
dan kecenderungan berperilaku. Sikap dari masing-masing individu meru-
pakan salah satu faktor yang mempengaruhi work–life balance.
Berbagai peneliti dan pakar pada bidang work–life balance sepakat bahwa
jumlah jam kerja, jadwal bekerja, kehidupan pribadi karyawan dan tanggung
15
`
jawab pribadi, cuti karir dan keterlibatan serta komitmen top management adalah
faktor utama yang berkontribusi terhadap work–life balance. Praktik work–life
balance yang baik akan meningkatkan kepuasan karyawan, kesetiaan karyawan
terhadap perusahaan dan produktivitas karyawan (Dizaho, E & Othman, M,
2013).
2.2.3 Dimensi Work–life Balance
Menurut Fisher, G, Bulger, C & Smith, C. S (2009), terdapat empat di-
mensi work-life balance, yaitu:
1. Work Interference with Personal Life (WIPL) Dimensi ini mengacu pada
sejauh mana pekerjaan dapat mengganggu kehidupan pribadi individu
2. Personal Life Interference With Work (PLIW). Dimensi ini mengacu pada
sejauh mana kehidupan pribadi individu mengganggu kehidupan pekerja-
annya.
3. Personal Life Enhancement Of Work (PLEW). Dimensi ini mengacu pada
sejauh mana kehidupan pribadi seseorang dapat meningkatkan performa
individu dalam dunia kerja
4. Work Enhancement Of Personal Life (WEPL). Dimensi ini mengacu pada
sejauh mana pekerjaan dapat meningkatkan kualitas kehidupan pribadi
individu.
2.2.4 Indikator Work–life Balance
Indikator yang digunakan untuk mengukur work–life balance menurut
Greenhaus, J. H., Collins, K. M., & Shaw, J. D (2003) antara lain:
1. Time balance merujuk pada jumlah waktu yang dapat diberikan oleh indi-
vidu, baik bagi pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
2. Involvement balance merujuk pada jumlah atau tingkat keterlibatan secara
psikologis dan komitmen suatu individu dalam pekerjaannya maupun hal-
hal diluar pekerjaannya.
3. Satisfaction balance merujuk pada jumlah tingkat kepuasan suatu individu
terhadap kegiatan pekerjaannya maupun hal-hal di luar pekerjaannya.
16
`
2.3 Turnover Intention

2.3.1 Pengertian Turnover Intention
Menurut Carmeli & Weisberg (2006), istilah turnover intention merujuk
pada tiga elemen dalam proses kognitif yaitu pikiran untuk keluar dari pekerjaan,
intensi untuk mencari pekerjaan lain dan pikiran untuk berhenti bekerja (dalam
Rahman, Wali & Nas, Zekeriya, 2013). Menurut Robbins & Judge (2009) turn-
over intention adalah tindakan pengunduran diri secara permanen yang dilakukan
oleh karyawan baik secara sukarela atau tidak. Turnover dapat berupa pengun-
duran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian atau kematian ang-
gota organisasi. Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) dalam
penelitiannya mendefinisikan turnover intention sebagai rencana karyawan peru-
sahaan untuk meninggalkan perusahaan atau rencana perusahaan untuk memecat
karyawan.
2.3.2 Faktor-Faktor penyebab Turnover Intention
Penelitian meta–analisis yang dilakukan oleh Cotton, J. L., & Tuttle, J. M.
(1986) mengidentifikasi 24 variabel yang berdampak pada turnover dan
mengklasifi-kasikan variabel tersebut menjadi tiga jenis kategori korelasi yaitu
faktor eksternal, faktor pekerjaan dan faktor pribadi. Hal yang masih belum
diketahui adalah variabel manakah yang berpengaruh signifikan terhadap turnover
di organisasi kemanusiaan. Penelitian faktor turnover sangat berguna bagi peneliti
dan praktisioner. Meninjau penelitian Cotton, J. L., & Tuttle, J. M. (1986) maka
Dubey, Gunasekaran, Altay, Childe & Papadopoulos (2016) mengolah klasifikasi
tersebut menjadi tiga kategori yang akan dibahas sebagai berikut.
1. Faktor Eksternal yang meliputi presensi serikat pekerja, presepsi terhadap
jabatan, tingkat pengangguran. Tingkat turnover yang tinggi secara garis
besar dapat dijelaskan dengan teori kebudayaan dan teori perkembangan
negara.
2. Faktor yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu gaji, performa kerja,
kejelasan peran, repetitif pekerjaan, kepuasan terhadap gaji, kepuasan
terhadap pekerjaan itu sendiri, kepuasan terhadap kesempatan promosi dan
komitmen organisasional.
17
`
3. Faktor pribadi, pada faktor ini Cotton, J. L., & Tuttle, J. M. (1986) telah me-
ngidentifikasi bahwa faktor pribadi mencangkup usia, masa kerja, jenis ke-
lamin, informasi biografi, pendidikan, status perkawinan, jumlah tanggungan,
kemampuan atau bakat, kecerdasan, intensi perilaku dan ekspektasi murni.
Penelitian Dubey et al (2016) menemukan bahwa variabel yang telah
diidentifikasi oleh Cotton, J. L., & Tuttle, J. M. (1986) telah digunakan pada
konteks penelitian yang berbeda oleh berbagai peneliti. Pada tahun 2015, Atique
Siddiqui, Atif & Jamil, R, melakukan penelitian berkaitan dengan hal yang
menyebabkan gejala turnover intention pada 176 responden berasal dari institusi
edukasi yang berbeda. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa stress kerja
adalah faktor utama penyebab karyawan berpikir untuk keluar dari pekerjaan.
Temuan penelitian milik Atique Siddiqui, Atif & Jamil, R (2015) dan Dubey et al
(2016) didukung oleh kesimpulan hasil penelitian Zentner, Aeron (2014) dimana
personal factors dan faktor organisasional atau pekerjaan juga menjadi faktor
yang mempengaruhi turnover intention.
Bagan 2.1 Faktor yang mempengaruhi turnover intention

Sumber: Zentner, Aeron (2014)
2.3.3 Jenis-Jenis Turnover Intention
Pengelompokan jenis turnover oleh Mathis & Jackson (2001) dibedakan
menjadi tiga jenis utama yaitu turnover bedasarkan kesediaan karyawan, tingkat
fungsionalitas dan bentuk pengendaliannya.
18
`
1. Turnover bedasarkan kesediaan karyawan terdiri dari turnover secara

sukarela yaitu karena keinginan pribadi dan tidak secara sukarela misalnya
dikarenakan pemecatan akibat kinerja yang buruk.
2. Turnover dari segi fungsionalitas dibedakan menjadi dua yaitu fungsional
dan disfungsional. Turnover fungsional artinya karyawan yang melakukan
turnover memiliki kinerja yang rendah dan menganggu rekan kerja
sehingga menganggu performa perusahaan. Turnover disfungsional adalah
turnover yang dilakukan oleh karyawan yang memiliki peran penting dan
kinerja baik dan meninggalkan perusahaan di saat yang penting.
3. Turnover dari bentuk pengendalian ada dua yaitu turnover yang tidak
dapat dikendalikan karena dipengaruhi dari faktor diluar kendali pemberi
kerja atau organisasi misalnya karyawan berhenti kerja karena alasan
keluarga. Turnover yang dapat dikendalikan perusahaan misalnya
perusahaan mampu memelihara dan membantu karyawan menyelesaikan
permasalahan kerja sehingga tidak jadi melakukan turnover.
2.3.4 Indikator Turnover Intention
Tingkat turnover intention diukur dengan skala pengukuran yang dikem-
bangkan oleh Roodt, G (2004) turnover intention scale (TIS-6) (dalam Griffen, R,
2015):
1. Resignation Possibility, yaitu kemungkinan seorang individu melakukan resign
dari pekerjaannya yang sekarang.
2. Job alternative, yaitu motivasi karyawan untuk mencari pekerjaan lain.
3. Job Obtainment, yaitu kemungkinan mendapatkan pekerjaan lain.
2.4 Hubungan Antar Konsep
2.4.1 Hubungan Leader Member Exchange terhadap Turnover Intention
Para ahli di bidang turnover, baik akademik maupun praktisioner telah
lama menekankan bahwa pengawasan terhadap karyawan memiliki peran
penting dalam keputusan turnover secara sukarela (Morrow, P., Suzuki, Y.,
Crum, M., Ruben, R., & Pautsch, G, 2005). Kualitas hubungan atasan dan bawa-
han diidentifikasi sebagai kerangka berpikir yang mungkin mampu menjelaskan
perilaku pengawasan yang mempengaruhi keinginan turnover (Gaertner, 1999).
Penemuan beberapa penelitian meta-analisis walaupun memiliki jumlah sampel
19
`
yang kecil namun hasil penemuan menunjukan adanya indikasi bahwa kualitas
LMX berpengaruh negatif terhadap keinginan melakukan turnover dan turnover
actual (Gerstner & Day, 1997). Pernyataan bahwa terdapat pengaruh negatif LMX
terhadap turnover intention didukung penelitian Day & Gerstner (1997) dimana
hasil penelitian mereka menunjukan terdapat korelasi LMX negatif signifikan ter-
hadap turnover intention.
Penelitian terdahulu oleh Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan,
M (2014) dengan jumlah sampel sebanyak 200 karyawan menyatakan bahwa
terdapat hubungan negatif secara signifikan antara LMX dan turnover intention.
Analisis Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) membuktikan
hipotesis mereka bahwa LMX memiliki asosiasi negatif secara langsung terhadap
turnover intention. Hasil yang identik didapat dari penelitian Hossam, M & Abu,
E (2014) dengan sampel sebanyak 241 karyawan pada 15 organisasi menyatakan
bahwa kualitas LMX memiliki pengaruh fungsional terhadap turnover intention
karyawan secara negatif. Mayer, D. M. & Nishii, L. H. (2009) pada penelitiannya
dengan sampel sebanyak 1800 orang pada berbagai departemen supermarket di
United States menunjukan bahwa terdapat hubungan positif signifikan antara
diversitas demografis dan turnover pada nilai group mean LMX yang rendah dan
hubungan tersebut melemah ketika nilai mean LMX tinggi.
Penelitian Mayer, D. M. & Nishii, L. H. (2009) memiliki makna bahwa
LMX memainkan peran pengaruh pada hubungan diversitas demografi pada
tingkat turnover dan tingkat turnover itu sendiri secara tidak langsung. Merujuk
pada berbagai ulasan diatas maka dibentuklah hipotesis seperti yang dicantumkan
dibawah.
H1: Diduga kualitas leader Member Exchange berpengaruh signifikan secara
negatif terhadap turnover intention pada karyawan divisi produksi PT Mustika
Dharmajaya.
2.4.2 Hubungan Work–life Balance terhadap Turnover Intention
Penelitian terdahulu menampilkan bukti empiris bahwa presepsi terhadap
kualitas kehidupan bekerja berhubungan secara negatif terhadap turnover
intentions (Huang, T, C., Lawler, J., & Lei, C, 2007). Grover & Crooker (1995)
menemukan bahwa karyawan yang memiliki akses kepada praktik yang bersifat
20
`
family-responsive memperlihatkan komitmen organisasional yang lebih dan

turnover intention yang lebih rendah (Huang, T. C, et al., 2007). Penelitian
terdahulu Huang, T. C, et al. (2007) dengan random sampel sebanyak 600 pekerja
pada empat perusahaan akunting terbesar di Taiwan menunjukan bahwa empat
faktor kualitas kehidupan bekerja secara negatif berhubungan dengan turnover
intention. Hasil penelitian diatas juga menunjukan bahwa beberapa aspek kulitas
kehidupan bekerja berdampak secara langsung terhadap turnover intention dan
beberapa aspek lainnya berdampak secara tidak langsung melalui mediasi aspek
karir dan komitmen afeksi.
Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan de-
ngan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T & Abdallah, A &
Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian terse-
but berhasil membuktikan bahwa praktik Work–life Balance lebih efektif dalam
mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini oleh
Suifan, T & Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan Work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention.
Semakin banyak konflik antara pekerjaan dan kehidupan pribadi maka akan
semakin sulit bagi karyawan tersebut untuk menjaga keseimbangan dan akhirnya
berujung pada pengunduran diri dari pekerjaan(Houston & Waumsley, 2003).
Kualitas work-life balance yang baik dapat menghasilkan keuntungan finansial
secara langsung dari berkurangnya rasio turnover dan pilihan rekruitmen
karyawan yang lebih baik dengan mempekerjakan karyawan berkinerja tinggi
yang menghargai work-life balance (Suifan, T & Abdallah, A & Diab, H.,2016).
Merujuk pada berbagai ulasan diatas maka dibentuklah hipotesis seperti yang
dicantumkan dibawah.
H2: Diduga kualitas Work–life Balance berpengaruh signifikan secara negatif
terhadap terhadap turnover intention pada karyawan divisi produksi PT
Mustika Dharmajaya.
21
`
2.5 Kerangka Penelitian
Bagan 2.2 Kerangka Penelitian

Sumber: Graen & Uhl-Bien (1995), Greenhaus, J. H., Collins, K. M., & Shaw, J.
D. (2003), Roodt, G (2004).
Bagan di atas menunjukkan adanya tiga variabel dalam penelitian ini, yaitu Lea-
der Member Exchange (X1), Work–life Balance (X2) dan garis anak panah
menunjukan hubungan pengaruh variabel X1 dan X2 terhadap variabel Turnover
intention (Y) sehingga menghasilkan dua hipotesis yang akan diuji. Penelitian ini
bertujuan untuk menganalisis dan membuat kesimpulan pengaruh pada masing-
masing variabel X1 dan X2 terhadap variabel Y.
22
`
3. METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian

Penelitian yang akan digunakan adalah jenis penelitian kuantitatif. Menurut
Sugiyono (2017, p. 8), penelitan kuantitatif adalah penelitian dengan metode pe-
ngumpulan data menggunakan instrument penelitian, analisis data bersifat
kuantitatif atau statistik, dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah dite-
tapkan. Dalam penelitian ini akan dilakukan analisis pengaruh antara variabel
independen Work–life Balance dan leader member exchange terhadap turnover
intention pada karyawan divisi produksi PT Mustika Dharmajaya.
3.2 Populasi dan Teknik Sampling

3.2.1 Populasi
Sugiyono (2017, p. 80) mendefinisikan populasi sebagai wilayah generali-
sasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik
tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik ke-
simpulannya. Populasi dalam penelitian ini karyawan divisi produksi PT Mus-
tika Dharmajaya sebanyak 906 orang karyawan pada posisi bulan Februari ta-
hun 2019.
3.2.2 Teknik Sampling

Sugiyono (2017, p. 81) mendefinisikan teknik sampling sebagai teknik pe-
ngambilan sampel untuk menentukan sampel yang akan digunakan dalam pene-
litian. Teknik pengambilan sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah je-
nis teknik Simple Random Sampling yang merupakan teknik pengambilan sampel
dimana setiap anggota populasi diberikan peluang yang sama untuk dipilih men-
jadi sampel (Sugiyono, 2017, p. 82). Menurut Sugiyono (2017, p. 82) Simple
Random Sampling. Simple Random Sampling adalah pengambilan sampel popu-
lasi yang dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam popu-
lasi itu. Penentuan jumlah sampel menggunakan metode Slovin, sebagai berikut:
𝑁
𝑛=
1 + 𝑁e2
Rumus 3.1 Rumus Penentuan Sampel Slovin
23
`
Dimana:
n : jumlah anggota sampel
N : jumlah anggota populasi
e : tingkat kesalahan pengambilan sampel yang bisa ditolerir atau
tingkat signifikasi; e = 0,05 (5%).
Berdasarkan data yang ada, jumlah sampel dalam penelitian ini adalah:
906
n=
1+906 (0.05)2
n = 277.48 atau 278 orang karyawan

Jumlah minimal sampel yang diambil adalah sebanyak 278 responden,
maka dalam penelitian ini kuesioner akan dibagikan kepada 278 responden.
3.3 Definisi Operasional Variabel

Variabel yang digunakan dalam penelitian ini terbagi menjadi dua, yaitu
variabel independen dan variabel dependen. Variabel independen dalam peneliti-
an ini yaitu Leader Member Exchange (X1), Work–life Balance (X2), sedangkan
variabel dependennya adalah Turnover intention (Y). Masing-masing variabel da-
lam penelitian ini di operasionalkan sebagai berikut:
1. Leader Member Exchange (X1)
LMX berfokus pada pembahasan hubungan pemimpin dan bawahan secara
independen daripada hubungan pemimpin pada bawahan secara keseluruhan di-
mana terdapat pembedaan kualitas hubungan pada individu yang berbeda (Lu-
nenburg, FC, 2010). Definisi yang dikemukakan Lunenburg, FC (2010) mampu
menjelaskan garis besar pengertian teori LMX secara menyeluruh. Dalam pe-
nelitian ini, indikator yang akan dipakai untuk variabel LMX adalah sebagai be-
rikut:
1. Respect sebagai syarat pembentukan hubungan antara atasan dan bawahan.
Respect akan diukur dengan sub-indikator sebagai berikut:
1. Pemimpin mengetahui permasalahan dan kebutuhan dalam peker-
jaan karyawan sehingga timbul rasa hormat pada karyawan
terhadap pemimpin.
24
`
2. Pemimpin mengakui dan menghargai potensi karyawan sehingga

karyawan menghargai pemimpin.
2. Trust, tanpa ada rasa saling percaya yang timbal balik maka hubungan an-
tara atasan dan bawahan akan sulit terbentuk. Trust akan diukur dengan
sub-indikator sebagai berikut:
1. Karyawan memiliki rasa percaya untuk dapat berpihak atau mem-
bela pemimpinnya dan sebaliknya.
2. Karyawan dipercaya untuk dapat melakukan pekerjaan secara
independen oleh pemimpin artinya terdapat unsur kepercayaan pe-
mimpin kepada kinerja karyawan.
3. Obligation, pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubu-
ngan kerja antara atasan dengan bawahan.
1. Pemimpin bersedia menolong karyawan dalam menyelesaikan
masalah pekerjaan.
2. Pemimpin bersedia menjamin karyawan yang berada dalam masa-
lah dengan apa yang ia miliki.
3. Karyawan memiliki keyakinan terhadap pemimpinnya sehingga
karyawan akan membela dan mempertahankan keputusan pemim-
pin.
4. Efektivitas hubungan kerja antara pemimpin dan karyawan.
2. Work–life Balance (X2)
Greenhaus & Allen (2011, p.174) mendefinisikan work–life balance
sebagai penilaian dimana efektifitas dan kepuasan individu terhadap peran
pekerjaan dan keluarga konsisten dengan nilai kehidupan yang dianut individu
tersebut pada suatu waktu. Definisi Greenhaus & Allen (2011, p.174) mene-
kankan bahwa efektifitas dan kepuasan adalah komponen penting untuk dinilai
dalam aspek work–life Balance. Individu yang mampu berkomitmen men-
jalankan peran sebagai karyawan dan kepala keluarga sekalipun belum tentu
merasa puas dengan kondisi yang ia miliki, dalam hal ini bisa saja individu
tersebut tidak memiliki waktu untuk melakukan hal pribadinya disamping
bertanggung jawab atas perannya sebagai karyawan maupun kepala keluarga atau
anggota keluarga. Indikator dari variabel Work–life Balance adalah indikator
25
`
Greenhaus, J. H., Collins, K. M., & Shaw, J. D (2003) sebagai berikut:

1. Time balance merujuk pada jumlah waktu yang dapat diberikan oleh
individu, baik bagi pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
2. Involvement balance merujuk pada jumlah atau tingkat keterlibatan secara
psikologis dan komitmen suatu individu dalam pekerjaannya maupun hal-
hal diluar pekerjaannya.
3. Satisfaction balance merujuk pada jumlah tingkat kepuasan suatu individu
terhadap kegiatan pekerjaannya maupun hal-hal di luar pekerjaannya.
3. Turnover intention (Y)

Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) dalam penelitian-
nya mendefinisikan turnover intention sebagai rencana karyawan perusahaan un-
tuk meninggalkan perusahaan atau rencana perusahaan untuk memecat karyawan.
Sebuah intensi melakukan sesuatu ditandai dengan adanya rencana bukan hanya
pikiran saja dan intensi tersebut tidak harus hanya dimiliki oleh karyawan saja,
itulah mengapa definisi menurut Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan,
M (2014) dipilih untuk mewakili turnover intention. Penelitian ini mengukur
perilaku turnover intention dengan skala pengukuran yang dikembangkan oleh
Roodt, G. (2004) turnover intention scale (TIS-6) (dalam Griffen, R, 2015) dan
berfokus pada intensi turnover pada karyawan secara pribadi yang akan
ditampilkan sebagai berikut:
1. Resignation Possibility, yaitu kemungkinan seorang individu melakukan
resign dari pekerjaannya yang sekarang.
2. Job alternative, yaitu motivasi karyawan untuk mencari pekerjaan lain.
3. Job Obtainment, yaitu kemungkinan mendapatkan pekerjaan lain.
3.4 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yaitu data yang
diperoleh secara langsung dari hasil wawancara, observasi dan angketyang dise-
barkan kepada sejumlah sampel responden yang dianggap mewakili seluruh popu-
lasi (Sugiyono, 2017, p. 137). Data primer didapatkan dari penyebaran angket
pada perusahaan PT Mustika Dharmajaya. Angket disusun berdasarkan variabel
penelitian dan diberikan alternatif jawaban untuk responden yang merupakan kar-
26
`
yawan divisi produksi pada PT Mustika Dharmajaya. Data primer dalam pene-
litian ini berupa hasil jawaban responden yang terdapat dalam angket.
Jawaban tersebut meliputi data pribadi responden serta jawaban yang terkait
dengan variabel penelitian yaitu Leader Member Exchange (X1), Work–life Ba-
lance (X2) dan Turnover intention (Y).
3.5 Teknik Pengumpulan Data

Penelitian ini akan menggunakan media angket. Angket adalah seperangkat
pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab (Sugiyono, 2017, p. 142).
Penelitian ini akan menggunakan penyebaran angket sebagai satu metode peng-
umpulan data. Metode ini dilakukan dengan membagikan angket kepada sampel
yang telah ditetapkan. Angket disebarkan langsung kepada 278 karyawan divisi
produksi.
Responden dalam penelitian ini diharuskan mengisi mengenai nama, jenis
kelamin, umur dan tingkat pendidikan yang nantinya bisa dikelompokkan dan
dibuat menjadi kategori-kategori. Variabel penelitian terdiri dari Leader Member
Exchange(LMX) (1–7), Work–life Balance(1–7) dan Turnover intention (1–5).
Ketiga variabel penelitian tersebut akan diukur dalam penelitian ini dengan skala
ordinal yaitu data yang diukur sesuai dengan sebuah orde atau urutan tertentu
(Ferdinand, A, 2014, p. 205). Agar jawaban responden dalam angket mudah diu-
kur, maka pengukuran variabel dalam penelitian ini menggunakan skala likert
dalam bentuk pernyataan positif. Skala likert adalah skala yang digunakan untuk
mengukur sebuah tingkatan sifat atau keterangan tertentu sebagai respons pernya-
taan terhadap stimuli yang disajikan dengan menggunakan lebih dari satu
pernyataan untuk menjelaskan konstruk (Ferdinand, A, 2014, p. 205). Skala Likert
digunakan dengan memberi kode pada jawaban sebagai berikut:
Sangat Setuju (SS) = skor 5
Setuju (S) = skor 4
Netral (N) = skor 3
Tidak Setuju (TS) = skor 2
Sangat Tidak Setuju (STS) = skor 1
27
`
3.6 Metode Analisis Data

Analisis data dan pengujian dari penelitian ini dilakukan menggunakan pro-
gram IBM SPSS Statistics.
3.6.1 Analisis Deskriptif Variabel Penelitian
Analisis deskriptif dalam penelitian ini menggunakan alat ukur mean / rata-
rata. Analisis mean digunakan untuk mengetahui frekuensi rata-rata jawaban dari
responden terhadap masing-masing pernyataan pada tiap total variabel maupun
pada tiap dimensi dari variabel tersebut. Perhitungan mean selanjutnya mengguna-
kan rumus rentang skor dengan interval kelas yang telah dibagi menjadi tiga ka-
tegori. Rumus mean yang digunakan adalah sebagai berikut:
Nilai max − Nilai min
Rentang skor =
Banyak kelas
(5 − 1)
= = 1,33
3
Rumus 3.2 Mean Interval Variabel
Berdasarkan rumus diatas maka interval kelas yang diambil adalah 1,33 se-
hingga diperoleh interpretasi untuk masing-masing variabel penelitian sebagai be-
rikut:
Variabel Rentang Nilai Mean Kategori
LMX 1,00–2,33 Rendah
Work–life Balance 2,34–3,67 Sedang
Turnover intention 3,68–5,00 Tinggi
Tabel 3.2 Kategori Mean Variabel dalam Penelitian
3.6.2 Uji Validitas

Menurut Ghozali (2016, p.52) uji validitas adalah uji ketepatan kuisioner
atau angket dalam pengukurannya terhadap objek penelitian. Suatu kuesioner
dikatakan valid jika pernyataan dalam angket mampu untuk mengungkapkan
sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Uji validitas mengukur apakah
pernyataan atau angket yang sudah disusun dengan dapat mengukur apa yang
hendak diukur. Penelitian ini menggunakan rumus korelasi bedasarkan “Pearson
Product Moment” (dalam Sugiyono, 2017, p. 183) :
28
`
𝑛 ∑ 𝑋𝑌−(∑ 𝑋)(∑ 𝑌)
𝑟=
√{𝑛 ∑ 𝑋 2 −(∑ 𝑋)2 }{𝑛 ∑ 𝑌 2 −(∑ 𝑌)2 }
Rumus 3.3 Rumus Product Moment uji validitas

Keterangan:
𝑟 = koefiesien korelasi Pearson antara variabel X dan Y.
𝑥 = Skor yang diperoleh dari responden dalam tiap item.
𝑦 = Skor total dari setiap responden.
∑ 𝑥𝑖 𝑦𝑖 = Jumlah total skor setiap pernyataan dikalikan skor total.
𝑛 = Jumlah responden.
Data dapat dikatakan valid jika memenuhi syarat sebagai berikut:
1. Nilai r ≥ 0,30, maka item instrumen dikatakan valid
2. Nilai r ≤ 0,30, maka item instrumen dikatakan tidak valid
3.6.3 Uji Reliabilitas
Ghozali (2016, p. 43) menyatakan bahwa reliabilitas adalah alat untuk me-
ngukur suatu kuesioner atau angket dari variabel atau konstruk. Suatu kuisioner
atau angket dikatakan reliabel jika jawaban responden konsisten dari waktu ke
waktu. Teknik yang digunakan dalam menguji reliabilitas adalah uji koefisien
cronbach’s alpha. Item-item pernyataan dalam kuesioner dinyatakan reliable jika
nilai cronbach’s alpha diatas 0,7. Koefisien Alpha Cronbach’s adalah koefisien
reliabilitas yang paling sering digunakan karena koefisien ini menunukan varians
dari item-item baik untuk format benar/salah atau format yang lain seperti format
skala likert.
3.7 Uji Asumsi Klasik
3.7.1 Uji Normalitas
Menurut Ghozali (2016, p.154), uji normalitas dilakukan untuk menguji
apakah dalam model regresi, residual memiliki distribusi data normal atau tidak.
Model regresi yang baik memiliki data variabel dependen dan independen ber-
distribusi normal atau mendekati normal. Uji normalitas biasanya digunakan un-
tuk mengukur data yang berskala ordinal, interval, atau rasio.
Pendekatan normalitas dilakukan dengan normal probability plot. Jika
titik-titik pada normal probability plot terkumpul di sekitar garis lurus, maka di-
simpulkan residual model regresi berdistribusi normal. Hasil uji normalitas resi-
29
`
dual dengan normal probability plot akan diperkuat dengan uji Kolmogorov
Smirnov yang menggunakan taraf signifikan 0,05. Kriteria pengujian uji Kolmo-
gorov Smirnov adalah sebagai berikut:
1. Nilai signifikasi > 0,05, maka data berdistribusi normal
2. Nilai signifikasi < 0,05, maka data tidak berdistribusi normal
3.7.2 Uji Multikolinearitas
Menurut Ghozali (2016, p.103), uji multikolinearitas dilakukan untuk
mendeteksi ada tidaknya korelasi yang kuat antara variabel independen (bebas)
dalam model regresi. Model regresi yang baik tidak akan menunjukan korelasi
antara variabel independen. Analisis regresi mengasumsikan tidak ada multi-
kolinearitas. Pendeteksian ada tidaknya multikolinearitas dilakukan dengan meli-
hat nilai tolerance dan VIF. Dasar pengambilan keputusan untuk uji multikolinie-
ritas adalah:
1) Jika antar variabel bebas pada korelasi diatas 0,90, maka hal ini merupakan
adanya multikolinieritas.
2) Multikolinieritas juga dapat dilihat dari VIF, Jika VIF < 10 maka dalam data
tidak terdapat multikolinieritas.
3) Nilai Eigen Value berjumlah satu atau lebih, jika variabel bebas mendekati nol
menunjukkan adanya multikolineritas.
3.7.3 Uji Heteroskedastisitas
Menurut Ghozali (2016, p.136), uji heteroskedastisitas dilakukan untuk
mengetahui apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varian dari residu-
al suatu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varian dari residual suatu pe-
ngamatan yang lain tetap maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda
disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedas-
tisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas. Uji Heteroskedastisitas merupakan uji
yang wajib dilakukan untuk mengetahui apakah model regresi yang dihasilkan
terbilang layak.
Hasil uji heteroskedastisitas dengan scatterplot selanjutnya diperkuat de-
ngan korelasi rank spearman antara variabel bebas dengan niali residual. Jika
korelasi rank spearman menghasilkan nilai signifikasi > 0,05 (α=5%), maka
disimpulkan dalam model regresi tidak terjadi heteroskedastisitas.
30
`
3.8 Regresi Linier Berganda

Regresi linier berganda adalah alat statistik yang dipergunakan untuk
meramalkan keadaan variabel dependen bila dua atau lebih variabel independen
menjadi faktor prediktor dengan kata lain regresi linear berganda dipakai jika
terdapat minimal dua variabel independen (Sugiyono, 2017, p. 275) yang dapat
dirumuskan sebagai berikut:
𝑌 = 𝑎 + 𝑏1 𝑋1 + 𝑏2 𝑋2 + 𝑒
Rumus 3.4 Analisis Regresi Linear Berganda
Keterangan:
Y = Variabel dependen, yaitu turnover intention
a = konstanta
b1 = koefisien regresi X 1
b2 = koefisien regresi X2
Variabel independen (X):
X1 = Leader Member Exchange
X2 = Work-life Balance
e = error term
3.9 Analisis Koefisien Determinasi (𝑹𝟐 )

Koefisien Determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampu-
an model dalam menerangkan variasi variabel independen (Ghozali, 2016, p. 95).
Nilai adjusted R2 yang semakin mendekati angka satu menunjukkan adanya
pengaruh variabel independen atau bebas (X) yang besar terhadap variabel depen-
den atau terikat (Y). Sebaliknya jika nilai adjusted R2 semakin kecil (mendekati
nol) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel independen (X) amat kecil
atau terbatas terhadap variabel dependen (Y).
3.10 Uji Hipotesis
3.10.1 Uji F
Menurut Ghozali (2016, p. 96), uji F digunakan untuk menunjukkan apakah
semua variabel independen yang dimasukkan ke dalam model mempunyai penga-
ruh secara bersama–sama terhadap variabel dependen. Untuk melakukan uji F,
31
`
diperlukan formulasi hipotesis H0 dan Ha. Formulasi hipotesis uji t dalam peneli-
tian ini adalah sebagai berikut:
1. H0: Tingkat leader Member Exchange (X1) dan Work–life Balance (X2)
tidak berpengaruh signifikan secata serentak terhadap turnover intention
(Y).
2. Ha: leader Member Exchange (X1) dan Work–life Balance (X2)
berpengaruh signifikan secara serentak terhadap turnover intention (Y).
Kriteria pengujian pada uji t adalah dengan melihat besar F hitung atau
nilai signifikasi. Jika uji F menghasilkan F hitung > F tabel atau nilai signifikasi <
0,05 (α = lima prosen), maka H0 ditolak dan disimpulkan bahwa variabel in-
dependen secara parsial berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen.
3.10.2 Uji t
Menurut Ghozali (2016, p. 97), uji t digunakan untuk menunjukkan se-
berapa jauh pengaruh satu variabel independen secara individual terhadap variabel
dependen. Untuk melakukan uji t, diperlukan formulasi hipotesis H0 dan Ha.
Formulasi hipotesis uji t dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. H0: Kualitas leader Member Exchange (X1) tidak berpengaruh signifikan
secara negatif terhadap turnover intention pada karyawan divisi
produksi PT Mustika Dharmajaya.
Ha: Kualitas leader Member Exchange (X1) berpengaruh signifikan se-
cara negatif terhadap turnover intention pada karyawan divisi produksi
PT Mustika Dharmajaya.
2. H0: Kualitas Work–life Balance tidak berpengaruh signifikan secara
negatif terhadap terhadap turnover intention pada karyawan divisi
produksi PT Mustika Dharmajaya.
Ha: Kualitas Work–life Balance berpengaruh signifikan secara negatif
terhadap terhadap turnover intention pada karyawan divisi produksi PT
Mustika Dharmajaya.
Jika uji t menghasilkan t hitung > t tabel atau nilai signifikasi < 0,05 (α =
lima prosen), maka H0 ditolak dan disimpulkan bahwa variabel independen secara
parsial berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen.
32
DAFTAR REFERENSI
Abdila, R. (2019, 15 Februari). Kementerian Perindustrian: Industri Manufaktur Berikan

Lapangan Kerja untuk 18,25 Juta Orang. Tribunews. Retrieved 18 Februari 2019, from
http://www.tribunnews.com.
Adkins, C, L., & Premeaux, S, F. (2019). A Cybernetic Model of Work–Life Balance Thro-
ugh Time. Human Resource Management Review. doi:10.1016/j.hrmr.2019.01.001.
Badan Pusat Statistik. (2018). Keadaan Pekerja di Indonesia Agustus 2018. Retrieved 17
Februari 2019, from https://www.bps.go.id/publication/2018/11/30/de7c87ed6a6ec251-
3667033e/keadaan-pekerja-di-indonesia-agustus-2018.html.
Badan Pusat Statistik. (2019). Pertumbuhan Produksi IBS Tahun 2018 Naik 4,07 Persen
dibandingkan tahun 2017. Retrieved 17 Februari 2019, from https://www.bps.go.id-
/pressrelease/2019/02/01/1623/pertumbuhan-produksi-ibs-tahun-2018-naik-4-07-
persen-dibandingkan-tahun-2017.html.
Blau, P. (1964). Exchange and power in social life. New Brunswick, NJ: Transaction Books.
Brata, TJ. (2018, 7 Desember). Bukan Hanya Karena Gaji, Ini Alasan Karyawan Nekat
Resign. JawaPos. Retrieved 18 Februari 2019, from https://www.jawapos.com/ekono-
mi/07/12/2018/bukan-hanya-karena-gaji-ini-alasan-karyawan-nekat-resign/
Brough, P., Timms, C., O’Driscoll, M. P., Kalliath, T., Siu, O, L., Sit, C., & Lo, D. (2014).
Work–Life Balance: A Longitudinal Evaluation of a New Measure Across Australia
and New Zealand Workers. The International Journal of Human Resource
Management, 25(19), 2724–2744. doi:10.1080/09585192.2014.899262.
Carmeli, A., & Weisberg, J. (2006). Exploring Turnover Intentions Among Three Professi-
onal Groups of Employees. Human Resource Development International, 9(2), 191–
206. doi:10.1080/13678860600616305.
Cook, K, S., & Rice, E. (2003). Social Exchange Theory. Handbooks of Sociology and Social
Research.
Cotton, J, L., & Tuttle, J. M. (1986). Employee Turnover: A Meta-Analysis and Review with
Implications for Research. Academy of Management Review, 11(1), 55–70. doi:10.546-
5/amr.1986.4282625.
Dienesch, R, M., & Liden, R. C. (1986). Leader-Member Exchange Model of Leadership: A
Critique and Further Development. The Academy of Management Review, 11(3), 618–
634. doi:10.2307/258314.
33
`
DPPKSPI. (2018, 7 Desember). 1 dari 4 Pegawai “Resign” Punya Keahlian yang Dibutuhkan
Perusahaan. Retrieved 18 Februari 2019, from http://dppkspsi.com/1-dari-4-pegawai-
resign-punya-keahlian-yang-dibutuhkan-perusahaan/
Dubey, R., Gunasekaran, A., Altay, N., Childe, S. J., & Papadopoulos, T. (2016). Understan-
ding Employee Turnover in Humanitarian Organizations. Industrial and Commercial
Training, 48(4), 208–214. doi:10.1108/ict-10-2015-0067.
Dizaho, E& Othman, M. (2013). Antecedents of Work Life Balance and Its Impact on Loyal-
ty, Satisfaction and Performance. Universiti Teknologi Malaysia, 467–480. Retrieved
18 Februari 2019 from https://www.researchgate.net/publication/285507674_antece-
dents_of_work_life_balance_and_its_impact_on_loyalty_satisfaction_and_performan-
ce.
Emerson, R.M. (1962). Power-Dependence Relations. American Sociological Review, 27(1),
31–41. doi: 10.2307/2089716.
Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2014). Leader-Member Exchange (LMX) Theory: The Rela-
tional Approach. The Oxford handbook of leadership and organizations, 407.
doi:10.1093/oxfordhb/9780199755615.013.020.
Ferdinand, A. (2014). Metode Penelitian Manajemen Pedoman Penelitian untuk Penulisan
Skripsi Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen. Semarang: Universitas Diponegoro
Fisher, G, G., Bulger, C. A., & Smith, C, S. (2009). Beyond Work and Family: A Measure of
Work/Nonwork Interference and Enhancement. Journal of Occupational Health
Psychology, 14(4), 441–456. doi: 10.1037/a0016737.
Gaertner, S. (1999). Structural Determinants of Job Satisfaction and Organizational Com-
mitment in Turnover Models. Human Resource Management Review, 9(4), 479–493.
doi:10.1016/s1053-4822(99)00030-3.
Gerstner, C. R., & Day, D, V. (1997). Meta-Analytic Review of Leader–Member Exchange
Theory: Correlates and Construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827–
844. doi:10.1037/0021-9010.82.6.827.
Ghozali, I. (2016). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 23. Semarang :
Universitas Diponegoro.
Griffen, R. (2015). Organizational Culture and Personality Type: Relationship with Person-
Organization Fit and Turnover Intention (Graduate Theses and Dissertation. Iowa State
University,2015). Retrieved 7 Maret 2019, from https://lib.dr.iastate.edu/etd/14387/.
34
`
Gottfredson, R. K., & Aguinis, H. (2016). Leadership Behaviors and Follower Performance:
Deductive and Inductive Examination of Theoretical Rationales and Underlying Me-
chanisms. Journal of Organizational Behavior, 38(4), 558–591. doi:10.1002/job.2152.
Graen, G. B., & Scandura, T. A. (1987). Toward a Psychology of Dyadic Organizing. Rese-
arch in Organizational Behavior, 9, 175-208. Retrieved 7 Maret 2019, from https://ww-
w.researchgate.net/publication/232576635_Toward_a_Psychology_of_Dyadic_Organiz
ing
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to Leadership: Deve-
lopment of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years:
Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. The Leadership Quarterly, 6(2),
219–247. doi:10.1016/1048-9843(95)90036-5
Gravador, L, N., & Teng-Calleja, M. (2018). Work–Life Balance Crafting Behaviors: an Em-
pirical Study. Personnel Review, 47(4), 786–804. doi:10.1108/pr-05-2016-0112.
Greenhaus, Jeffrey & Allen, T. (2011). Work-Family Balance: A Review and Extension of the
Literature. Washington, DC, US: American Psychological Association.
Greenhaus, J, H., Collins, K. M., & Shaw, J, D. (2003). The Relation Between Work–Family
Balance and Quality of Life. Journal of Vocational Behavior, 63(3), 510–531.
doi:10.1016/s0001-8791(02)00042-8.
Grover, S. L., & Crooker, K. J. (1995). Who Appreciates Family-Responsive Human
Resource Policies: the Impact of family-Friendly Policies on the Organizational Attach-
ment of Parents and Non-Parents. Personnel Psychology, 48(2), 271–288. doi:10.111-
1/j.1744-6570.1995.tb01757.x.
Hafid, M., & Prasetio, A. P. (2017). Pengaruh Work-Life Balance Terhadap Turnover
Intention (Studi pada Karyawan Divisi Food & Beverage Hotel Indonesia Kempinski
Jakarta). SMART-Study & Management Research, 14(3), 54. Retrieved 18 Februari
2019 from http://repository.telkomuniversity.ac.id/pustaka/142720/pengaruh-work-life-
balance-terhadap-turnover-intention-karyawan-divisi-food-beverage-hotel-indonesia-
kempinski-jakarta.html.
Hossam, M & Abu, E. (2014). Leader-Member Exchange and Intent to Turnover. Manage-
ment Research Review, 37(2), 110–129. doi:10.1108/mrr-09-2012-0197.
Houston, D & Waumsley, J. (2003). Attitudes to Flexible Working and Family Life. New
York, NY, USA: JRF Policy Press.
35
`
Huang, T. C., Lawler, J., & Lei, C. Y. (2007). The Effects of Quality of Work Life on
Commitment and Turnover Intention. Social Behavior and Personality: An
International Journal, 35(6), 735–750. doi:10.2224/sbp.2007.35.6.735.
Hughes, J & Bozionelos, N. (2005). Work-Life Balance as a Source of Job Dissatisfaction
and Withdrawal Attitudes. Personnel Review, 36(1), 145–154. doi:10.1108/004834807-
10716768.
Hudson. (2005). The Case for Work-Life Balance. Australia: Hudson Highland Group.
Jamil, R. A. & Siddiqui, A. A. (2015). Antecedents of Employees’ Turnover Intentions:
Evidence from Private Educational Institutions. American Journal of Economics and
Business Administration, 7(4), 160–165. doi:10.3844/ajebasp.2015.160.165.
Joseph, D. L., Newman, D. A., & Sin, H.-P. (2011). Leader–Member Exchange (LMX)
Measurement: Evidence for Consensus, Construct Breadth, and Discriminant Validity.
Research Methodology in Strategy and Management, 6, 89–135. doi:10.1108/s1479-
8387(2011)00000060.
Kang, D., & Stewart, J. (2007). Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership and
HRD. Leadership & Organization Development Journal, 28(6), 531–551. doi:10.1108-
/01437730-710780976
Kartika, Dian & Suharnomo. (2016). Pengaruh Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX)
Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Dan Keterlibatan Karyawan
Sebagai Variabel Mediasi (Studi Pada Hotel Bahari Inn Tegal. Diponegoro Journal of
Management , 5(2), 1-14. Retrieved 18 Februari 2019, from https://ejournal3.undip.ac.-
id/index.php/djom/article/view/13842.
Katz, D. & Kahn, R.L. (1978). The Social Psychology of Organizations. Wiley, New York,
NY.
Kemenperin. (n.d). Sektor-Sektor Manufaktur Andalan Tahun 2018. Retrieved 18 Februari
2019 from http://www.kemenperin.go.id/artikel/18609/Sektor-Sektor-Manufaktur-An-
dalan-Tahun-2018.
Kemenperin. (n.d). Penyerapan Tenaga Kerja Industri Manufaktur Terus Meningkat.
Retrieved from 18 Februari 2019, http://www.kemenperin.go.id/artikel/20288/Penye-
rapan-Tenaga-Kerja-Industri-Manufaktur-Terus-Meningkat.
Liden, R. C., & Graen, G. (1980). Generalizability of the Vertical Dyad Linkage Model of
Leadership. Academy of Management journal, 23(3), 451-465. doi:10.2307/255511
36
`
Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of Leader-Member Exchange: An

Empirical Assessment Throught Scale Development. Journal of management, 24(1),
50. doi:10.1016/s0149-2063(99)80053-1.
Li, J., Furst-Holloway, S., Masterson, S. S., Gales, L. M., & Blume, B. D. (2018). Leader-
Member Exchange and Leader Identification: Comparison and Integration. Journal of
Managerial Psychology, 33(2), 122–141. doi:10.1108/jmp-06-2017-0220.
Lunenburg, F. C. (2010). Leader–Member Exchange Theory: Another Perspective on the
Leadership Process. International Journal of Management, Business, and
Administration, 13(1), 1-5. Retrieved 7 Maret 2019, from http://citeseerx.ist.psu.edu/vi-
ewdoc/versions?doi=10.1.1.461.7
Mathis, L, R., & Jackson.H, J. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba
Empat.
Mayer, D. M., & Nishii. (2009). Do Inclusive Leaders Help to Reduce Turnover in Diverse
Groups? The Moderating Role of Leader–Member Exchange in the Diversity to Turn-
over Relationship. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1412–1426. doi:10.1037-
/a0017190
Mercer. (2018). Total Renumeration Survey 2018. Canada: Marsh & McLennan.
Morrow, P. C., Suzuki, Y., Crum, M. R., Ruben, R., & Pautsch, G. (2005). The Role of Lead-
er‐Member Exchange in High Turnover Work Environments. Journal of Managerial
Psychology, 20(8), 681–694. doi:10.1108/02683940510631444.
Openness about depression in workplace increases productivity. (2018). London School of
Economics. Retrieved 18 Februari 2019 from http://www.lse.ac.uk/news/latest-news-
from-lse/2018/07-july-2018/openness-about-depression-in-workplace.
Parkes, L. P., & Langford, P, H. (2008). Work–Life Balance or Work–Life Alignment? A
Test of the Importance of Work-Life balance for Employee Engagement and Intention
to Stay in Organisations. Journal of Management & Organization, 14(3), 267-284. doi:
10.5172/jmo.837.14.3.267.
Pradana, A., & Salehudin, I. (2015). Work overload and turnover intention of junior auditors
in greater Jakarta, Indonesia. The South East Asian Journal of Management, 9(2), 108-
124. doi: 10.21002/seam.v9i2.4950.
Rachmadhani, D, P., & Sawitri, D, R. (2017). Hubungan Antara Leader Member Exchange
dengan Semangat Kerja pada Karyawan PT. Apac Inti Corpora Semarang. Jurnal
Empati, 5(3), 443-449. Retrieved 18 Februari 2019, from https://ejournal3.un-
dip.ac.id/index.php/empati/article/view/15370.
37
`
Raharja, I, M., & Suwandana, I, G, M. (2018). Pengaruh Leader Member Exchange, Empo-
werment, Talent Management Terhadap Turnover Intention. E-Jurnal Manajemen Uni-
versitas Udayana, 7(6), 3086-3114. doi: 10.24843/EJMUNUD.2018.v07.i06.p09.
Rahman, W., & Nas, Z. (2013). Employee Development and Turnover Intention: Theory
Validation. European Journal of Training and Development, 37(6), 564–579. doi:10-
.1108/ejtd-may-2012-0015.
Robbins, Stephen P. & Judge, T. A. (2009). Organizational Behavior. USA: Pearson
International Edition Prentice-Hall
Robert Walters. (2019). Salary Survey 2019 Greater China & South East Asia. Retrieved 17
Februari 2019, from https://www.robertwalters.com/content/dam/robert-walters/glo-
bal/files/salary-survey/salary-survey-2019-south-east-asia-greater-china.pdf.
Roodt, G. (2004). Turnover intentions. Unpublished document: University of Johannesburg.
Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S., & Rizwan, M. (2014). The Relationship of Turnover In-
tention with Job Satisfaction, Job Performance, Leader Member Exchange, Emotional
Intelligence and Organizational Commitment. International Journal of Learning and
Development, 4(2). doi:10.5296/ijld.v4i2.6100.
Sari, Raditya Purnama & Tiarapuspa. (2017). Hubungan Leader Member Exchange dan
Turnover Intention yang Dimediasi oleh Organization Identification. Universitas Tri-
sakti, 12(2), 175-186. Retrieved 18 Februari 2019, from http://ejournal.ukrida.ac.id/ojs-
/index.php/MB/article/view/1588.
Schabracq, Winnubst., & Cooper. (2003). The Handbook of Work and OHealth Psychology.
England: John Wiley & Sons.
Stefanie, C. (2019, January 4). Industri Manufaktur Diproyeksikan Tumbuh 5,4 Persen pada
2019. cnnindonesia.com. Retrieved 18 Februari 2019, from: https://www.cnnindonesia-
.com/ekonomi/20190103214022-92-358343/industri-manufaktur-diproyeksi-tumbuh-
54-persen-pada-2019.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Penerbit
Alfabeta
Suifan, T & Abdallah, A & Diab, H. (2016). The Influence of Work Life Balance on Turn-
over Intention in Private Hospitals: The Mediating Role of Work Life Conflict.
European Journal of Business and Management. 8(20). 126-139. Retrieved 10 Maret
2019, from https://www.researchgate.net/publication/312188465_The_Influence_of_-
Work_Life_Balance_on_Turnover_Intention_in_Private_Hospitals_The_Mediating_R-
ole_of_Work_Life_Conflict.
38
`
Uhl-Bien, M., Graen, G. B., & Scandura, T, A. (2000). Implications of Leader-Member

Exchange (LMX) for Strategic Human Resource Management Systems: Relationships
as Social Capital for Competitive Advantage. Research in personnel and human
resources management, 18, 137-185. Retrieved 7 Maret 2019, from https://www.aca-
demia.edu/169153/Implications_of_Leader-Member_Exchange_LMX_for_Strategic_-
Human_Resource_Management_Systems_Relationships_as_social_capital_for_compe-
titive_advantage.
Wibowo, N. (2013). Pengaruh Kualitas Leader Member Exchange (LMX) Terhadap
Produktivitas Kerja Melalui Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional pada PT
Nutrifood Surabaya. Jurnal Agora, 1(1), 58-67. Retrieved 10 Maret 2019, from
http://publication.petra.ac.id/index.php/manajemen-bisnis/article/view/1547.
Widjaja, D. C., Fulbertus, M., & DW, F. K. (2008). Analisis Persepsi Employee Empower-
ment Terhadap Employee Turnover Intention di Hotel X, Kupang, Nusa Tenggara.
Jurnal Manajemen Perhotelan, 4(2), 72-84. doi: 10.9744/jmp.4.2.72-84.
Zentner, A, C. (2014). The Investigation of Turnover Intention Antecedents Among Infor-
mation Technology Professionals in Higher Education (Doctoral Thesis, Capella Uni-
versity, 2014). Retrieved 11 Maret 2019, from https://www.researchgate.net/publi-
cation/267156837_The_investigation_of_turnover_intention_antecedents_amongst_in-
formation_technology_professionals_in_higher_education.
39
`
Lampiran 1: Angket
Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) dan Work life Balance

terhadap Turnover Intention Karyawan Divisi Produksi di
PT Mustika Dharmajaya
Responden yang terhormat, saya Daniel Nugraha, mahasiswa Univesitas Kristen Petra
yang sedang mengadakan penelitian skripsi. Saya membutuhkan bantuan dari anda untuk
mengisi angket ini dengan jujur dan terbuka. Kerahasiaan data responden akan sangat saya
jaga. Atas kesediaan dan perhatian Bapak/Ibu dalam mengisi angket ini, saya ucapkan terima
kasih yang sebesar-besarnya.
PETUNJUK PENGISIAN ANGKET
DATA RESPONDEN
Berikan tanda (X) pada pilihan yang saudara pilih
1. Nama :
2. Jenis Kelamin :
a. Pria
b. Wanita
3. Umur :
a. 20 − 30 tahun d. 51 − 60 tahun
b. 31 − 40 tahun
c. 41 − 50 tahun
4. Pendidikan Terakhir :
a. SD d. D1− D3
b. SMP e. Perguruan Tinggi
c. SMA
5. Lama bekerja :
a. Dibawah 1 tahun
b. 1 − 3 tahun (terhitung hingga 3 tahun bulan ke−12)
c. 4 − 6 tahun (terhitung hingga 6 tahun bulan ke−12)
d. Diatas 6 tahun
40
`
Berikan persetujuan anda atas penilaian Anda terhadap pernyataan dalam kolom berikut
dengan cara memberikan tanda (√) untuk setiap kolom STS = Sangat Tidak Setuju, TS =
Tidak Setuju, NT = Netral, S = Setuju, SS = Sangat Setuju.
1 2 3 4 5
No Pernyataan
STS TS N S SS
1 Supervisor memahami permasala-
han dan kebutuhan pekerjaan yang
saya kerjakan.
2 Supervisor mengakui dan memaha-

mi potensi performa pribadi saya.
3 Saya memiliki kepercayaan terha-

dap supervisor dan bersedia memb-
ela arahan supervisor.
Leader Member Exchange
4 Supervisor membiarkan saya be-

kerja secara independen tanpa sela-
lu diawasi secara ketat.
5 Supervisor saya akan menggunakan

kewenangannya untuk membantu
saya menyelesaikan permasalahan
pekerjaan.
6 Supervisor saya akan menggunakan

kewenangannya untuk membantu
atau membela saya dengan apa
yang dimilikinya.
7 Hubungan kerja saya dengan su-

pervisor saya sebagai hubungan
kerja yang baik.
41
`
1 Saya merasa standar jam kerja yang

telah ditetapkan dalam pekerjaan
sudah tergolong ideal (tidak berlebih
dan tidak kurang).
2 Saya sering melakukan lembur kerja

untuk memenuhi target produksi ya-
ng telah ditetapkan.
3 Hari lembur bekerja sangat menyita

waktu berharga saya dengan keluar-
ga.
Work-Life Balance
4 Keluarga saya seringkali merasa ke-

sulitan dalam mencoba berhubungan
atau berkomunikasi dengan saya.
5 Saya lebih sering memikirkan per-

masalahan kerja daripada urusan ke-
luarga termasuk persoalan rumah
tangga atau urusan pribadi.
6 Beban pekerjaan yang saya miliki

sekarang tidak membebani kehidu-
pan pribadi saya.
7 Saya puas dengan kondisi kehidupan

saya dan keluarga saat ini.
42
`
1 Saya seringkali melakukan pertim-

bangan untuk meninggalkan pekerja-
an saya yang saya miliki saat ini.
2 Saya memiliki dorongan atau kepen-

tingan tersendiri untuk keluar dari
pekerjaan saya
3 Pekerjaan yang saya miliki sekarang
kurang memuaskan kebutuhan priba-
Turnover Intention
di saya
4 Saya mengetahui banyak informasi

lowongan pekerjaan lain.
5 Saya sering mencari informasi lowo-
ngan pekerjaan lain.
6 Saya tidak merasa keberatan meneri-

ma tawaran pekerjaan lain dengan
imbalan kerja yang serupa.
7 Saya memiliki kenalan yang bersedia

memberi saya lapangan kerja atau sa-
ya memiliki ide untuk berwirausaha
43

Pengaruh LMX dan WLB terhadap TO Karyawan Produksi PT Mustika

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengaruh LMX dan WLB terhadap TO Karyawan Produksi PT Mustika

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) dan Work life Balance

terhadap Turnover Intention Karyawan Divisi Produksi di

PROGRAM MANAJEMEN BISNIS

2. LANDASAN TEORI ............................................................................................11

3. METODE PENELITIAN ......................................................................................23

Rumus 3.1 Rumus Penentuan Sampel Slovin .......................................................................... 24

Universitas Kristen Petra

Grafik 1.1 Perkembangan turnover rate karyawan produksi (2015–2018) ...... 8

1.1 Latar Belakang

Dalam sebuah perusahaan hubungan/relasi LMX merupakan hal yang menjemba-

Kemenperin memperkirakan pertumbuhan industri manufaktur akan mencapai 5,4

diketahui sudah lama bekerja di PT Mustika Dharmajaya, namun tingkat turnover

Tabel 1.3 Data Turnover Rate Karyawan Produksi PT Mustika Dharmajaya

Turnover Rate Karyawan (%)

Grafik 1.1 Perkembangan turnover rate karyawan produksi (2015–2018)

Kegagalan kualitas hubungan atasan dan karyawan untuk menciptakan

1.2 Rumusan Masalah

1.3 Tujuan penelitian

1.4 Manfaat Penelitian

2.1 Leader Member Exchange (LMX)

Menurut Liden, R. C., & Graen, G (1980), seseorang dipilih menjadi

yang dibutuhkan untuk membangun kualitas pertukaran sosial yang baik.

2.2 Work–Life Balance

2.3 Turnover Intention

Bagan 2.1 Faktor yang mempengaruhi turnover intention

1. Turnover bedasarkan kesediaan karyawan terdiri dari turnover secara

family-responsive memperlihatkan komitmen organisasional yang lebih dan

2.5 Kerangka Penelitian

Bagan 2.2 Kerangka Penelitian

3.1 Jenis Penelitian

3.2 Populasi dan Teknik Sampling

3.2.2 Teknik Sampling

n = 277.48 atau 278 orang karyawan

3.3 Definisi Operasional Variabel

2. Pemimpin mengakui dan menghargai potensi karyawan sehingga

Greenhaus, J. H., Collins, K. M., & Shaw, J. D (2003) sebagai berikut:

3. Turnover intention (Y)

3.5 Teknik Pengumpulan Data

3.6 Metode Analisis Data

3.6.2 Uji Validitas

Rumus 3.3 Rumus Product Moment uji validitas

3.8 Regresi Linier Berganda

3.9 Analisis Koefisien Determinasi (𝑹𝟐 )

Abdila, R. (2019, 15 Februari). Kementerian Perindustrian: Industri Manufaktur Berikan

Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of Leader-Member Exchange: An

Uhl-Bien, M., Graen, G. B., & Scandura, T, A. (2000). Implications of Leader-Member

Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) dan Work life Balance

2 Supervisor mengakui dan memaha-

3 Saya memiliki kepercayaan terha-

4 Supervisor membiarkan saya be-

5 Supervisor saya akan menggunakan

6 Supervisor saya akan menggunakan

7 Hubungan kerja saya dengan su-

1 Saya merasa standar jam kerja yang

2 Saya sering melakukan lembur kerja

3 Hari lembur bekerja sangat menyita

4 Keluarga saya seringkali merasa ke-

5 Saya lebih sering memikirkan per-

6 Beban pekerjaan yang saya miliki

7 Saya puas dengan kondisi kehidupan

1 Saya seringkali melakukan pertim-

2 Saya memiliki dorongan atau kepen-

4 Saya mengetahui banyak informasi