PERDAGANGAN LUAR NEGERI, PROTEKSI, DAN GLOBALISASI

disusun untuk mendapatkan nilai pada mata kuliah Perilaku Organisasi

Makalah

Dosen :
Drs. Alit Sarino, M. Si.

oleh:

Selly Rismalasari 1400297

Segi Syahrul Ramadhan 1401992
Fristy Shafaradiza 1405569
Isna Astuti 1407028

JURUSAN PENDIDIKAN MANAJEMEN PERKANTORAN

FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
BANDUNG
2015
 KATA PENGANTAR

Segala puji kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas
Makalah ini, sebagai salah satu tugas dari mata kuliah Perilaku Organisasi dengan
baik sesuai dengan waktu yang telah di tentukan.
Tulisan ini adalah hasil dari apa yang telah kami diskusikan dari buku
panduan Perilaku Organisasi karangan Stephen P. Robbins. Semoga makalah ini
dapat bermanfaat bagi kita semua dan pengalaman yang telah kami alami dapat
menjadi pelajaran pada kesempatan yang lain untuk kepentingan proses belajar
terutama dalam pembahasan mengenai pembelajaran.
Kami juga menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah
membantu hingga terselesaikannya tugas ini, terutama kepada Bapak Alit Sariono,
Drs., M.Si. sebagai dosen mata kuliah Perilaku Organisasi yang telah memberikan
banyak saran, petunjuk dan dorongan dalam melaksanakan tugas ini, juga rekan-
rekan mahasiswa semua. Semoga segala yang telah kita kerjakan merupakan
bimbingan yang lurus dari Yang Maha Kuasa.
Dalam penyusunan makalah ini tentu jauh dari sempurna, oleh karena itu
segala kritik dan saran sangat saya harapkan demi perbaikan dan penyempurnaan
juga untuk pelajaran bagi kita semua dalam pembuatan tugas-tugas yang lain di
masa mendatang. Semoga kita dapat belajar bersama demi kemajuan kita dan
kemajuan ilmu pengetahuan.

Bandung, 1 Juli 2015

Penyusun

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 2

 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................ 2
DAFTAR ISI ........................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 4
1.1 Latar Belakang ............................................................................................. 4
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................ 4
1.3 Tujuan .......................................................................................................... 5
BAB II ISI ............................................................................................................... 6
2.1 Definisi Kekuasaan ...................................................................................... 6
2.2 Membedakan Kepemimpinan dan Kekuasaan ............................................. 7
2.3 Dasar-Dasar Kekuasaan ............................................................................... 7
Kekuasaan Formal ................................................................................ 8
Kekuasaan Personal ............................................................................ 10
2.4 Ketergantungan: Kunci Menuju Kekuasaan .............................................. 11
2.4.1. Asumsi Ketergantungan Umum.......................................................... 11
2.4.2. Apa yang Menciptakan Ketergantungan? ........................................... 12
2.5 Taktik Kekuasaan ....................................................................................... 14
2.6 Kekuasaan Dalam Kelompok : Koalisi ...................................................... 18
2.7 Pelecehan Seksual: Ketimpangan Kekuasaan di Tempat Kerja ................. 19
2.8 Politik: Kekuasaan Bertindak ..................................................................... 20
Definisi................................................................................................ 20
Realitas Politik .................................................................................... 21
Faktor Penyumbang Perilaku Politik .................................................. 22
Bagaimana Orang Menanggapi Politik Organisasi? ........................... 24
Manajemen Kesan............................................................................... 26
Etika Berprilaku Politik ...................................................................... 29
BAB III PENUTUP .............................................................................................. 31
3.1 Kesimpulan ............................................................................................. 31
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 32

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 3

 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kekuasaan telah digambarkan sebagai kata kotor terakhir. Lebih mudah
bagi sebagian besar kita berbicara mengenai uang daripada bicara mengenai
kekuasaan. Orang yan gmempunyai kekuasaan menyangkalnya, orang yang
menginginkannya berusaha tidak tampak memperjuangakannya dan mereka yan
gmudah mendapatkannya merahasiakan cara mendapatkannya.

Tema utama dalam pembahasan bab ini adalah bahwa kekuasaan

merupakan proses wajar dalam setiap kelompok atau organisasi. Dengan
demikian, anda perlu mengetahui cara memperoleh dan menjalankan kekuasaan
jika anda akan mamahami sepenuhnya perilaku organisasi. Meski anda mungkin
telah mendengar ungkapan “kekuasaan berdifat merusak, dan kekuasaan mutlak
bersifat mutlak merusak,” kekuasaan tidak selalu buruk. Seperti dicatat oleh
seorang penulis, sebagian besar obat dapat membunuh jika dikonsumsi dengan
dosis yang salah dan ribuan orang mati tiap tahun karena kecelakaan mobil, tetapi
kita tidak membuang bahan kimia atau mobil karena berbahaya yang terkait
dengan barang-barang ini. Sebaliknya, kita menganggap bahaya tersebut sebagai
perangsang untuk mendapat pelatihan dan informasi yang akan membantu kita
menggunakan kekuatan ini secara produktif. Hal yang sama berlaku untuk
kekuasaan. Kekuasaan merupakan kenataan hidup organisasi dan tidak akan
hilang. Lebih dari itu, dengan mempelajari caranya kekuasaan dalam organisasi,
anda akan lebih mampu menggunakan pengetauan anda untuk membantu anda
menjadi manajer yang lebih efektif.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu kepemimpinan dan kekuasaan?
2. Sebutkan tujuh dasar kekuasaan?
3. Apa yang menciptakan ketergantungan pada hubungan kekuasaan?
4. Sebutkan tujuh taktik kekuasaan dan kemungkinan kemungkinannya?

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 4

 5. Bagaimana pelecehan seksual merupakan penyalahgunaan kekuasaan?
6. Apa yang dimaksud arti penting perspektif politis?
7. Apa saja faktor-faktor individual dan organisasi yang merangsang
prilaku politi?
8. Jelaskan tujuh teknik untuk mengelola kesan yang dibuat oleh
seseorang di mata orang lain?
9. Bagaimana perilaku defensif dapat melindungi kepentingan dari
individu?
10. Sebutkan tiga pertanyaan yang dapat membantu menentukan apakah
tindakan itu etis?

1.3 Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk :
a. Membandingkan kepemimpinan dan kekuasaan.
b. Mendefinisikan tujuh dasar kekuasaan.
c. Menjelaskan apa yang menciptakan ketergantungan pada hubungan
kekuasaan.
d. Menyebutkan tujuh taktik kekuasaan dan kemungkinan
kemungkinannya.
e. Menjelaskan bahwa pelecehan seksual merupakan penyalahgunaan
kekuasaan.
f. Melukiskan arti penting perspektif politis.
g. Menyebutkan faktor-faktor individual dan organisasi yang merangsang
prilaku politik
h. Mengidentifikasi tujuh teknik untuk mengelola kesan yang dibuat oleh
seseorang di mata orang lain.
i. Menjelaskan bahwa perilaku defensive dapat melindungi kepentingan
dari individu.
j. Menyebutkan tiga pertanyaan yang dapat membantu menentukan
apakah tindakan itu etis.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 5

 BAB II
ISI

2.1 Definisi Kekuasaan

Kekuasaan merujuk pada kapasitas yang dimiliki A untuk
mempengaruhi perilaku B, sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A.
definisi ini mencerminkan potensi yang tidak harus diaktualisasikan agar
menjadi efektif, dan hubungan ketergantungan.
Kekuasaan bisa ada tetapi tidak digunakan. Oleh karena itu, kekuasaan
adalah kapasitas atau potensi. Orang dapat mempunyai kekuasaan tetapi tidak
memaksakan penggunaannya.
Agaknya aspek paling penting penting dari kekuasaan adalah bahwa
kekuasaan merupakan fungsi dari ketergantungan. Makin besar
ketergantungan B pada A, semakin besar kekuasaan A dalam hubungan itu.
Selanjutnya, ketergantungan itu didasarkan pada alternatif-alternatif yang di
presepsikan oleh B dan arti penting yang ditempatkan B pada alternatif yang
dikendalikan oleh A. sesorang dapat mempunyai kekuasaan terhadap Anda
hanya kika dia mengendalikan sesuatu yang Anda sangat inginkan. Jika Anda
menginginkan gelar universitas dan harus lulus mata kuliah tertentu untuk
mendapatkannya, an dosen Anda saat ini merupakan satu-satunya dosen di
universitas tersebut yang mengajarkan kuliah itu, maka ia mempunyai
kekuasaan atas Anda. Alternatif Anda sangat terbatas sehingga Anda
menempatkan arti penting yang tinggi pada nilai kelulusan. Sama halnya, jika
anda kuliah di universiras dengan dana yang sepenuhnya disediakan oleh
orang tua anda, agaknya anda mengakui kekuasaan yang mereka miliki atas
Anda bergantung pada mereka untuk dukungan keuangan. Tetapi begitu Anda
lulus sekolah, mempunyai pekerjaan, dan mempunyai ppendapatan yang
bagus, kekuasaan orang tua anda akan sangat berkurang. Meski demikian
siapakah diantara kita yang belum mengetahui atau mendengar mengenai
kerabat kaya yang mampu mengendalikan banyak anggota keluarga semata

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 6

mata melalui ancaman implisit atau eksplisit untuk “tidak mencantumkan
dalam surat warisan?”
2.2 Membedakan Kepemimpinan dan Kekuasaan
Pembedaan yang cermat atas penggambaran kita tentang kekuasaan
dengan penggambaran kita tentang kepemimpinan dalam bab sebelumnya
mmengungkapkan bahwa kedua konsep itu terjalin dengan erat. Para
pemimpin menggunakan kekuasaan sebagai alat untuk mencapai tujuan
kelompok. Pemimpin mencapai sasaran dan kekuasaan merupakan sarana
untuk memudahkan pencapaian sasaran itu.
Apakah perbedaan antara kedua istilah itu? Satu berbedaan berkaitan
dengan kompatibilitas sasaran.. kekuasaan tidak menuntut kompatibilitas
sasaran, kekuasaan menuntut sekedar ketergantungan. Di pihak lain,
kepemimpinan menuntut kongruensi antara sasaran pemimpin dan para
pengikutnya. Perbedaan kedua terkait dengan arah pengaruh. Kepemimpinan
berfokus pada pengaruh ke bawah terhadap bawahan seseorang.
Kepemimpinan meminimalkan pentingnya pola pengaruh ke samping dan ke
atas. Kekuasaan tidak demikian. Masih terdapat perbedaan lain yang terkait
dengan tekanan riset. Riset kepemimpinan, sebagian besar menekankan gaya.
Riset itu mengupayakan jawaban atas pertanyaan seperti: Seberaoa suportif
seharusnya pemimpin itu? Seberapa banyak pengambilan keputusan
hendaknya dibagi-bagi bersama bawahan? Sebaliknya, riset mengenai
kekuasaan cenderung melingkupi bidang yang lebih luas dan berfokus pada
taktik untuk memperoleh kepatuhan. Riset itu telah jauh melampaui individu
sebagai pelaksana karena kekuasaan dapat digunakan oleh kelompok maupun
oleh individu-individu untuk mengendalikan individu atau kelompok lain.
2.3 Dasar-Dasar Kekuasaan
Dari mana asal kekuasaan? Apa sebenarnya yang memberikan ke
individu atau kelompok pengaruh terhadap yang lain? kami menjawab
pertanyaan ini dengan membagi basis atau sumber kekuasaan menjadi dua
pengelompokan umum –formal dan personal- dan selanjutnya menguraikan
masing-masing ke dalam kategori-kategori yang lebih spesifik.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 7

 Kekuasaan Formal
Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam
organisasi. Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan untuk
memaksa atau menghadiahi, dari wewenang formal, atau kendali atas
informasi.
Kekuasaan Paksaan. Dasar kekuasaan paksaan (coercibe
power) adalah ketergantungan pada rasa takut. Seseorang bereaksi
terhadap kekuasaan ini karena rasa takut akan akibat negative yang
mungkin terjadi jika ia gagal mematuhi. Kekuasaan itu bertumpu pada
penerapan, atau ancaman penerapan, sanksi-sanksi fisik seperti
misalnya dikenakannya rasa sakit, ditimbulkannya frustasi melalui
rintangan gerak, atau pengendalian melalui dorongan kebutuhan
psikologis dasar atau kebutuhan keselamatan.
Pada tingkat organisasi, A mempunyai kekuasaan paksaan
terhadap B jika A dapat memecat, menskors, atau menurunkan jabatan
B, dengan berasumsi B menghargai pekerjaannya. Sama halnya, jika A
dapat menugaskan kepada B kegiatan kerja yang dirasakan oleh B
sebagai tidak menyenangkan atau memperlakukan B dengan cara yang
dirasakan oleh B sebagai memalukan, A memiliki kekuasaan paksaan
terhadap B.
Kekuasaan hadiah. Lawan dari kekuasaan paksaaan adalah
kekuasaan imbalan (reward power). Orang-orangn mematuhi kemauan
atau pengarahan orang lain karena pematuhan itu menghasilkan manfaat
yang positif, oleh karena itu, seorang yang dapat membagi-bagikan
imbalan yang dianggap berharga oleh orang-orang lain akan
mempunyai kekuasaan atas mereka. Imbalan itu dapat berupa keuangan
– seperti mengendalikan tingkat upah, kenaikan, dan bonus; atau non-
keuangan – yang mencakup pengakuan jasa, promosi, penugasan kerja
yang menarik, rekan kerja yang bersahabat, dan giliran kerja atau
wilayah penjualan yang disukai.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 8

 Kekuasaan paksaan dan kekuasaan imbalan sebenarnya
berpadanan antara satu dengan lainnya. Jika anda dapat menyingkirkan
sesuatu yang bernilai positif dari orang lain dan mengenakan sesuatu
yang bernilai negatif kepadanya, anda mempunyai kekuasaan paksaan
terhadap orang itu. Jika anda dapat memberikan kepada seseorang
sesuatu yang bernilai positif atau menyingkirkan sesuatu yang bernilai
negative, anda mempunyai kekuasaan imbalan terhadap orang tersebut.
Kekuasaaan hokum. Dalam kelompok formal dan organisasi,
agaknya akses yang paling sering ke satu atau lebih dasar kekuasaan
adalah posisi struktural seseorang. Ini disebut kekuasaan hukum
(legitimate power). Kekuasaan itu menggambarkan wewenang formal
untuk mengendalikan dan menggunakan sumber daya organisasi.
Posisi wewenang mencakup kekuasaan paksaan dan kekuasaan
imbalan. Teteapi kekuasaan hokum lebih luas daripada kekuasaan
paksaan dan imbalan. Secara spesifik, kekuasaan hokum mencakup
penerimaan baik wewenang habatan oleh anggota-anggota organisasi.
Bila pemilik sekolah, direktur bank, atau kapten angkatan darat berkata
(dengan berasumsi bahwa pengarahannya doapndang sebagai berada di
dalam wewenang jabatan mereka), para guru, para kasir, dan para
letnan satu mendengarkan dan biasanya mematuhi.
Kekuasaan Informasi. Sumber keempat dari kekuasaan formal –
kekuasaan informasi – berasal dari akses ked an pengendalian atas
informasi. Orang dalam organisasi yang memiliki data atau
pengetahuan yang dibutuhkan orang lain dapat membuat orang lain
terganatung pada mereka. Para menejr, misalnya, karena akses merekla
yang istimewa ke data penjualanan, biaya, gaji, laba, dan data serupa,
dapat menggunakan informasi ini untuk mengendalikan dan mmbentuk
prilaku bawahan. Sama halnya, departemen yang memiliki informasi
yang penting bagi kinerja perusahaan pada masa-masa yang sangat
tidak pasti – misalnya departemen hokum ketika perusahaan
menghadapi tuntutan perkara besar atau departemen sumber daya

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 9

manusia selama perundingan tenaga kerja yang penting – akan
mendapatkan kekuasaan yang bertambah dalam organisasi mereka
sampai ketidak-pastian itu terselesaikan.
Kekuasaan Personal
Anda tidak harus memiliki posisi dormal dalam organisasi untuk
mendapatkan keuasaan. Banyak perancang chip paling produktif dan
kompeten di Intel, misalnya memiliki kekuasaan, tetapu mereka bukan
manajer dan tidak mempunyai kekuasaan formal. Apa yang mereka
miliki adalah kekuasaan personal – kekuasaan yang berasal dari
karakteristik unik individu-individu. Dalam bagian ini, kami melihat
tiga basis kekuasaan personal – kepakaran, penghormatan dan
kekaguman dari orang lain, serta kharisma.
Kekuasaan Pakar. Kekuasaan pakar (expert power) adalah
pengaruh yang dimiliki sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian,
keterampilan istimewa, atau pengetahuan. Kepakaran telah menjadi
salah satu sumber pengaruh yang paling ampuh karena dunia telah
menjadi semakin berorientasi teknologi. Karena pekerjaaan menjadi
lebih terspesialisasi, kita menjadi semakin bergantung pada pakar untuk
mencapai sasaran. Oleh karena itu, sementara secara umum diakui
bahwa para sokter mempunyai keahlian dan oleh karena itu memiliki
kekuasaan pakar – sebagian besar dari kita mengikuti nasihat yang
diberikan dokter – hendaknya anda juga mengenali bahwa spesialis
computer, akuntan pajak, insinyur tenaga-matahari, psikolog industry,
dan spesialis lain mampu mempunyai kekuasaan sebagai akibat dari
keahlian mereka.
Kekuasaan Rujukan. Kekuasaan rujukan (referent power)
didasarkan pada identifikasi dengan orang yang mempunyai
sumberdaya atau ciri pribadi yang diinginkan. Jika saya menghormati
dan mengagumi anda, anda dapat menjalankan kekuasaan terhadap saya
karena saya ingin menyenangkan anda.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 10

 Kekuasaan rujukan berkembang dari pengaguman terhadap orang
lain dan hasrat untuk menjadi seperti orang tersebut. Kekuasaan ini
membantu menjelaskan mengapa selebriti dibayar jutaan dolar untuk
mendukung produk dalam iklan. Riset pemasaran menunjukan bahwa
orang-orang seperti Michael Jordan dan Britney Spears mempunyai
kekuasaan mempengaruhi pilihan anda terhadap sepatu atletik dan
minuman cola. Dengan sedikit praktik, anda dan saya agaknya dapat
menghantar ke perolehan puncak penjualan sama lancer dengan
selebriti ini, tetapi public pembeli tidak mengidentifikasi Anda dan
saya.
Kekuasaan Kharismatik. Basis kekuasaan yang berakhir adalah
charisma. Kekuasaan kharismatik, sesungguhnya adalah perluasan
dari kekuasaan rujukan yang berasal dari kepribadian dan gaya
interpersonal individu. Seperti sudah dikemukakan dalam bab
sebelumnya, para pemimpin kharismatik membuat yang lain mengikuti
mereka karena mereka dapat mengartikulasikan visi yang menarik,
mengambil risiko pribadi, menunjukan kepekaan terhadap lingkungan
dan terhadap pengikut, dan berkeinginan terlibat ke dalam perilaku
yang oleh sebagian besar orang lain dianggap luar biasa. Tetapi banyak
organisasi akan memiliki orang yang memiliki ciri kharismatik yang
meski tidak berada dalam posisi kepemimpinan formal, namun
memberikan pengaruh terhadap yanglain karena kekuatan ciri heroik
mereka.
2.4 Ketergantungan: Kunci Menuju Kekuasaan
Pada awal bab ini kami mengakan ketergantungan berpperan sentral
untuk atakan bahwa mungkin aspek paling penting dati kekuasaan adalah
bahwa kekuasaan itu meurpakan fungsi dari ketergantungan. Dalam bagian
ini, kami memperhatikan bahwa pemahaman anda akan kekuasaan itu sendiri.
2.4.1. Asumsi Ketergantungan Umum
Marilah kita memulai dengan asumsi umum: Semakin besar
ketergantungan B pada A, semakin besar kekuasaan yang dimiliki A

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 11

 terhadap B. Jika Anda memiliki apa saja yang diperlukan oleh orang-
orang lain tetapi hanya anda sendiri yang mengendalikan, anda
membuat mereka tergantung pada anda dan, oleh karena itu, anda
mendapatkan kekuasaan atas mereka. Oleh karena itu, ketergantungan
berbanding terbalik dengan sumber-sumber alternatif suplai. Jika
sesuatu itu berlimpah, maka kepemilikan atasnya tidak akan
meningkatkan kekuasaan anda. Jika semua prang cerdas, kecerdasan
tidak memberikan keunggulan yang istimewa. Sama halnya, diantara
mereka yang sangat kaya, uang tidak lagi merupakan kekuasaan. Tetapi,
seperti pepatah lama mengatakan, “Di tanah orang buta, si mata-satu
adalah raja!” Jika anda dapat menciptakan monopoli dengan
mengendalikan onformasi, genegsi, atau apa saha yang sangat diingini
orang-orang lain, mereka menjadi tergantung pada anda. Sebaliknya,
semakin anda dapat mengembangkan polihan-pilihan anda, semakin
kecil kekuasaan yang anda letakkan ke tangan orang-oarang lain. Ini
menje-laskan, misalnya, mengapa sebagian besar organisasi
mengembangkan pemasok ganda bukannya memberikan bisnis mereka
ke hanya satu pemasok. Itu juga menjelaskan mengapa begitu banyak
dari kita mencita-citakan kemandirian keuangan, kemandirian keuangan
mengurangi kekuasaan yang dapat dimiliki orang-orang lain atas kita.
2.4.2. Apa yang Menciptakan Ketergantungan?
Ketergantungan meningkat bila sumberdaya yang anda
kendalikan itu penting, langka, dan tidak dapat digantikan.
Nilai Penting. Jika tidak seorang pun menginginkan apa yan
ganda peroleh, perolehan itutidak akan menciptakan ketergantungan.
Oleh karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yan ganda
kendalikan haruslah dipersepsikan sebagai penting. Dijumpai, misalnya,
bahwa organisasi-organisasi secara aktif berupaya menghindari
ketidakpastian organisasi akan dipersepsikan sebagai pengendalian
sumberdaya yang penting. Misalnya, penelitian terhadap organisasi
industry menemukan bahwa departemen pemasaran dalam perusahaan-

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 12

perusahaan ini secara konsisten dinilai sebagai paling berkuasa.
Disimpulkan oleh peneliti itu bahwa ketidakpastian paling penting yan
gdihadapi perusahaan-perusahaan ini adalah penjualan produknya. Ini
mungkin memberi kesan bahwa para insinyur, sebagai kelompok, akan
lebih berkuasa di Matsuhita daripada di Procter & Gamble. Tampaknya
kesimpulan ini secara umum sahih. Organisasi seperti Matsushita, yang
sangat berorientasi teknologi, tergantung sekali pada para insinyurnya
untuk mempertahankan keunggulan teknis dan kualitas produknya.
Dan, di Matsushita, para insinyur jelas merupakan kelompok yang
berkuasa. Di Procter & Gamble, pemasaranlah yang berkuasa dan
pemasar merupakan kelompok bidang pekerjaan yang paling berkuasa.
Kelangkaan. Seperti dicatat sebelum ini, jika sesuatu itu
berlimpah kepemilikan atasnya tidak akan meningkatkan kekuasaan
Anda. Sumber daya tertentu perlu dipresepsikan sebagai langka agar
mampu menciptakan ketergantungan.
Pernyataan itu dapat membantu menjelaskan bagaimana anggota-
anggota berperingkat rendah dalam organisasi yang mempunyai
pengetahuan penting yang tidak tersedia bagi anggota peringkat tinggi
akan memperoleh kekuasaan terhadap anggota peringkat tinggi itu.
Kepemilikan sumberdaya yang langka dalam hal ini pengetahuan
penting membuat anggota peringkat tinggi bergantung pada anggota
berperingkat rendah. Ini juga membantu memberi makna perilaku
anggota peringkat bawah yang kalau tidak demikian mungkin tampak
logis, seperti misalnya memusnahkan buku petunjuk prodesur yang
menguraikan cara melakukan pekerjaan, menolak melatih orang-orang
dalam pekerjaan mereka atau bahkan menolak dengan tepat apa yang
mereka lakukan, menciptakan bahasa dan peristilahan yang
dikhususkan yang menghambat orang lain memahami pekerjaan
mereka, atau beropasi dalam kerahasiaan sehingga kegiatan tertentu
akan dampak lebih rumit dan sulit daripada sebenarnya.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 13

 Hubungan kelangkaan-ketergantungan dapat disaksikan lebih jauh
dalam kekuasaan katagori bidang pekerjaan. Individu-individu dalam
bidang pekerjaan yang pasokan personilnya relatif rendah dibandingkan
permintaan dapat merundingkan paket imbalan yang jauh lebih menarik
daripada mereka dalam bidang pekerjaan yang calon pekerjanya
melimpah. Dewasa ini administrator universitas tidak mempunyai
masalah untuk mendapatkan dosen Bahasa Inggris. Sebaliknya, pasaran
untuk guru-guru teknik mesin luar biasa ketat, dengan permintaan yang
tinggi dan pasokan terbatas. Hasilnya adalah bahwa kekuasaan tawar-
menawar dalam hal keuangan memungkinkan guru teknik
merundingkan gaji yang lebih tinggi, beban mengajar yang lebih
rendah, dan tunjangan lain.
Tidak Tergantikan. Semakin langka sumberdaya sehingga tidak
mempunyai pengganti yang layak dan setara, semakin banyak kendali
kekuasaan diberikan ke sumberdaya ini. Pendidikan tinggi memberikan
contoh yang bagus. Di universitas di mana terdapat tekanan yang kuat
pada para dosen menerbitkan karya tulisnya, dapatlah kita katakan
kekuasaan ketua jurusan terhadap dosen berbanding terbalik dengan
rekor dosen terkait. Semakin banyak pengakuan diterima oleh dosen
melalui publikasinya, semakin tinggi mobilitasnya. Artinya, karena
universitas lain menginginkan dosen yang banyak publikasinya dan
ternama, akan terdapat permintaan jasa mengajar yang meningkat
terhadapnya. Meskipun konsep masa kerja dapat bertindak mengubah
hubungan ini dengan membatasi alternatif-alternatif ketua jurusan,
dosen-dosen dengan sedikit atau tanpa publikasi mempunyai mobilitas
paling kecil dan mendapat pengaruh yang paling besar dari atasan
mereka.

2.5 Taktik Kekuasaan

Dalam bagian ini kita beralih ke topik taktik keuasaan untuk
memperlajari cara karyawan menerjemahkan dasar kekuasaan mereka ke

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 14

dalam tindakan-tindakan yang spesifik. Riset terbaru menunjukan bahwa
terdapat cara-cara yang terstandarisasi yang digunakan pemegang kekuasaan
untuk memperoleh apa yang mereka inginkan.
Ketika 165 manajer diminta menulis esai yang menguraikan insiden
(kejadian luar biasa) yang dengan insiden itu mereka mempengaruhi
atasannya, rekan sekerjanya, atau bawahannya, teridentifikasi total 370
taktik kekuasaan yang dikelompokan kedalam 14 kategori. Jawaban-
jawaban ini diringkaskan, ditulis ulang menjadi 58 butir kuisioner, dan
disebarkan kepada lebih dari 750 karyawan. Para responden tersebut tidak
hanya ditanya upaya mereka mempengaruhi orang-orang lain ditempat kerja
tetapi juga alasan-alasan yang mungkin untuk mempengaruhi orang yang
dijadikan sasaran. Hasilnya yang diringkas disini, memberi kita karyawan
manajerial mempengaruhi orang lain dan kondisi dimana satu taktik dipilih
dan bukannya taktik lain.
Temuan tersebut mengidentifikasi 7 dimensi taktik atau strategi:
1. Nalar: gunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan
yang logis atau rasional
2. Keramahan: gunakan sandungan, penciptaan goodwill, bersikap
rendah hati, dan bersikap bersahabat sebelum mengemukakan suatu
permintaan
3. Koalisi: dapatkan dukungan orang-orang lain dalam organisasi untuk
mendukung permintaan itu
4. Tawar-menawar: gunakan perundingan melalui pertukaran manfaat
atau keuntungan
5. Ketegasan: gunakan pendekatan yang langsung dan kuat seperti
misalnya menuntut permintaan, mengulangi peringatan,
memerintahkan individu apa yang diminta dan menunjukan bahwa
aturan menuntut pematuhan
6. Otoritas lebih tinggi: dapatkan dukungan dari tingkat lebih tinggi
dalam organisasi dalam mendukung permintaan

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 15

 7. Sanksi: gunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh
organisasi

Paling Popular Penalaran Penalaran

Koalisi Keramahan Kepatuhan
Tawar-menawar Keramahan
Kepatuhan Koalisi
Paling Tidak Popular Otoritas Lebih Tinggi Tawar-menawar
Otoritas lebih tinggi
Sanksi

Variabel kontinjensi yang mempengaruhi pemilikan taktik kekuasaan:

kekuasaan relatif manajer, sasaran pengaruh manajer, harapan manajer akan
kesediaan orang sasaran untuk patuh, budaya organisasi, dan perbedaan
lintas-budaya.
Kekuasaan relatif manajer berdampak pada pemilihan taktik dalam
dua cara. Pertama, manajer yang mengendalikan sumber daya yang
dianggap berharga oleh orang lain,, atau yang dipersepsikan sebagai berada
dalam posisi yang dominan, menggunakan takti yang jauh lebih sering
menggunakan ketegasan dari pada yang kekuasaannya kecil. Kedua,
manajer yang memiliki kekuatan akan lebih sering menggunakan ketegasan
dari pada yang kekuasaannya kecil. Pada wawalnya, kita dapat
memperkirakan bahwa sebagian besar manajer akan berupaya menggunakan
permintaan dan nalar yang sederhana. ketegasan adalah strategi
pendukung, yang digunakan bila sasaran yang dipengaruhi menolak atau
tanpak segan mematuhi aturan itu. Penolakan mendorong manajer strategi
yang lebih direktif. Lazimnya, mereka bergeser dari penggunaan permintaan
yang sederhana ketuntunan agar permintaan mereka diterima. Manager
mengubah taktik kekuasaan mereka agar sesuai dengan sasaran mereka. Bila
pada manager mencari keuntungan dari atasan, mereka cenderung

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 16

mengandalkan kata kata manis dan peningkatan hubungan yang
menyenangkan, artinya mereka menggunakan keramahan.
Harapan manajer akan sukses memandu pilihan taktik mereka. Bila
pengalaman masalalu menyatakan probabilitas keberhasilan yang tinggi,
para manajer menggunakan permintaan yang sederhana untuk memperoleh
kepatuhan.ketika keberhasilan hampir tidak dapat diperkirakan, para
manajer lebih tergoda menggunakan ketegasan dan sanksi untuk mencapai
sasaran mereka.
Kita mengetahui bahwa budaya organisasi sangat berbeda misalnya,
beberapa organisasi berbudaya hangat, santai, dan mendukung yang lain
formal dan konservatif. Oleh karena itu, budaya organisasi ditempat manajer
bekerja akan mempunyai pengaruh nyata pada pendefinisian taktik
manakah yang di anggap sesuai. Sebagai budaya mendorong penggunaan
keramahan, sebagaian yang lain mendorong nalar, dan masih ada yang lain
lagi yang mengandalkan sanksi dan ketegasan. Jadi organisasi itu sendiri
akan mempengaruhi bagian taktik kekuasaan manakah yang dipandang
dapat diterima baik untuk digunakan untuk para manejer.
Terakhir, bukti menunjukan bahwa orang yang di negara negara yang
berbeda cenderung menyukai taktik keuasaan yang berbeda. Sebagai contoh,
penelitian yang membandingkan para manajer di amerika serikat dan cina
menemukan orang orang amerika menganggap nalar paling efektif
sementara manajer cina lebih menyukai taktik dan koalisi dan wewenang
yang lebih tinggi. Perbedaan perbedaan ini cenderung konsisten dengan
nilai nilai di kedua negara ini. Nalar konsisten dengan kekuasaan orang
amerika akan konfrontasi langsung serta penggunaan bujukan rasional untuk
mempengaruhi orang lain da menyelesaikan perbedaan. Sama hal nya, taktik
koalisi dan wewenang yang lebih tinggi itu konsisten dengan orang cina
yang lebih suka menggunakan pendekatan tidak langsung ketika
menghadapi permintaan permintaan yang sulit atau kontropersial.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 17

2.6 Kekuasaan Dalam Kelompok : Koalisi
Mereka yang berbeda “diluar kekuasaan” dan berusaha masuk, lebih
dahulu akan mencoba meningkatkan kekuasaan secara individual. Mengapa
bersifat dermawan kalo tidak diharuskan? Tetapi jika tidak terbukti efektif,
alternatif nya adalah membuka koalisi kelompok informal yang terikat
bersama oleh pengerjaan aktif atas suatu isu tunggal itu. Apa logika
menggunakan koalisi? Dalam jumlah terdapat kekuatan.
Cara alami untuk mendapatkan pengaruh adalah menjadi pemegang
kekuasaan. Oleh karena itu, mereka yang menginginkan kekuasaan akan
mencoba dasar kekuasaan pribadi. Tetapi, dalam banyak contoh, tindakan itu
mungkin sulit, riskan, mahal, atau mustahil. Dan kasus semacam itu, akan di
upayakan membentuk koalisi dua atau lebih orang “luar” yang, dengan
bergabung, dapat menyatukan sumber daya mereka guna meningkatkan
imbalan bagi mereka sendiri. Koalisi yang berhasil ternyata mengandung
keanggotaan yang berubah ubah dan bisa cepa terbentuk, mencapai isu
sasaran, dan cepat menghilang. Perkiraan lain mengenai koalisi terkait dengan
kadar saling ketergantungan organisasi itu. Kemungkinan besar lebih banyak
koalisi akan tercipta dimana dapat terbanyak ketergantungan tugas dan
sumber daya. Sebaliknya, akan terdapat kesalingketergantungan yang lebih
kecil di antara subyunit dan kurang ada kegiatan pembentukan koalisi jika
subyunit sangat mampu memenuhi kebuthan sendiri atau sumber daya nya
melimpah.
Akhirnya, pembentukan koalisi akan dipengaruhi dengan tugas tugas
aktual yang dijalankan oleh para pekerja. Semakin rutin tugas kelompok
semakin besar kemungkinan koalisi akan terbentuk. Semakin rutin sifat yang
dilakukan orang orang, semakin mereka dapat menggantikan dan oleh karena
itu, semakin besar ketergantungan mereka. Untuk menutupi kelemahan
ketergantungan ini, mereka bisa diharapkan bisa untuk memilih koalisi ini
membantu menjelaskan daya tarik historis. Serikat buruh, khususnya bagi
kalangan pekerja berketerampilan rendah. Para karyawan tersebut lebih

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 18

mampu menegosiasikan upah, tunjangan, dan kondisi kerja sebagai koalisi
yang bersatu ketimbang jika mereka bertindak secara individual.

2.7 Pelecehan Seksual: Ketimpangan Kekuasaan di Tempat Kerja

Isu pelecehan seksual mendapat perhatian semakin besar dari badan
usaha dan media masa dalam jasa warsa 1980an karena ada peningkatan
jabatan karyawati, terutama dilingkungan kerja non tradisional. Tetapi dengan
pendapat kongres pada musim gugur 1991 itulah, yang didalamnya profesor
hukum anita hill secara eksplisit menuduh wakil calon agung clarance thomas
melakukan pelecehan, yang menantang organisasi untuk mengkaji ulang
kebijakan dan praktek pelecehan.
Pelecehan seksual didefinisikan sebagai kegiatan apapun yang tidak
diinginkan yang bersifat seksual yang mempengaruhi pekerjaan individu
tertentu. Mahkama agung AS membantu memperjelas definisi ini dengan
menambahkan bahwa test utama untuk menentukan apakah terjadi pelecehan
seksual adalah apakah komentar atau prilaku dalam lingkungan kerja itu akan
di anggap wajar, dan dipersepsikan sebagai permusuhan atau berbau
penyalahgunaan. Tetapi masih terus terjadi ketidak sepakatan seperti masalah
apakah yang secara spesifik menentukan pelecehan seksual itu.
Sebagian besar penelitian membenarkan bahwa konsep kekuasaan
menjadi inti bagi pemahaman pelecehan seksual. Tampaknya hasil penelitian
berlaku pada apakah pelecahan itu berasal dari penyelia rekan sekerja atau
bahkan bawahan. Pasangan penyelia / karyawan paling baik mencirikan
hubungan kekuasaan yang tidak setara, dimana kekuasaan jabatan
memberikan kepada penyelia itu kapasitas untuk memberi imbalan dan untuk
memaksa. Para penyelia memberi tugas kepada bawahan, mengevaluasi
kinerja mereka, membuat rekomendasi untuk penyesuaian gaji dan promosi,
dan bahkan memutuskan apakah karyawan dapat mempertahankan
pekerjaannya. Keputusan ini memberi penyelia itu kekuasaan.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 19

2.8 Politik: Kekuasaan Bertindak
Bila orang orang berkumpul dalam kelompok-kelompok, kekuasaan
akan muncul. Orang ingin membangun relung yang dapat mereka gunakan
untuk mempengaruhi, memberi imbalan, dan memajukan karirnya. Bila
karyawan dalam organisasi merubah kekuasaan mereka menjadi tindakan,
kita mendiskripsikan nya, mereka sedang sibuk berpolitik.
Definisi
Terdapat banyak sekali definisi mengenai politik organisasi.
Tetapi pada hakikatnya semua berfokus pada penggunaan kekuasaan
untuk mempengaruhi pengambilan keputusan dalam organisasi atau pada
prilaku anggota anggotanya yang bersifat mementingkan diri sendiri dan
tidak mendapatkan sanksi dari organisasi baru untuk tujan kita, kita
mendefinisikan prilaku dalam organisasi sebagai kegiata-kegiatan yang
tidak di syaratkan sebagai peran formal seseorang dalam organisasi,
tetapi yang mempengaruhi, atau berusaha mempengaruhi, distribusi
keuntungan dan kerugian didalam organisasi tersebut.
Komentar akhir berkaitan dengan apa yang telah dijadikan
pedoman sebagai dimensi sah tidak sah dalam prilaku politik. Prilaku
politik sah mengacu pada politik sehari hari yang normal mengeluh ke
penyelia anda, melalui rantai komando membentuk koalisi, meritangi
kebijakan atau keputusan organisasi dengan tidak bertindak atau
mematuhi secara berlebihan aturan aturan ini. Dan mengembangkan
kontak diluar organisasi melalui kegiatan propesional seseorang. Perilaku
poitik tidak sah yang melanggar aturan permainan yang berlaku. Mereka
yang memburu kegiatan ekstrim semacam itu sering di deskripsikan
sebagai individu individu yang memainkan bola kertas. Kegiatan
kegiatan yang tidak sah itu mencakup sabotase, pengungkapan
penyelewengan, dan protes simbolik seperti misalnya menggunakan
pakaian yang tidak ortodo atau pin protes, dan kelompok karyawan
secara serentak tidak masuk dan menelepon menyatakan sakit.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 20

 Realitas Politik
Organisasi terdiri dari individu-individu dan kelompok-kelompok
dengan nilai, sasaran, dan kepentingan yang berlebihan. Hal itu
membentuk potensi konflik mengenai sumber daya. Sumber daya dalam
organisasi juga terbatas yang sering mengubah konflik potensial menjadi
konflik nyata. Jika sumber daya itu melimpah, semua anggota yang
beraneka ragam dalam berorganisasi itu dapat memenuhi sasaran mereka.
Tetatpi karna sumber daya itu terbatas, tidak semua kepentingan dapat
dipenuhi.
Mungkin faktor yang paling penting yang menyebabkan kepolitik
dalam organisasi adalah realisasi bahwa sebagian besar fakta yang
digunakan untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas itu terbuka
bagi penafsiran. Misalnya, apakah kinerja yang baik itu? Apakah
perbaikan yang memadai itu? Apakah yang menentukan bahwa pekerjaan
tertentu itu tidak memuaskan? Pandangan seseorang bahwa tindakan
tertentu merupakan upaya tanpa pamrih yang menguntungkan organisasi
dilihat dari orang lain sebagai upaya terang-terangan mementingkan diri
sendiri seseorang. Akhirnya, karna sebagian besar keputusan harus
diambil dalam iklim ambiguitas dimana fakta jarang sepenuhnya objektif
dan karena nya terbuka terhdapa penafsiran orang-orang didalam
organisasi akan menggunakan pengaruh apapun yang dapat menggoyang
fakta guna mendukung sasaran dan kepentingan mereka. Tentu saja itu
menciptakan kegiatan yang kitasebut berpolitik itu. Jadi untuk menjawab
perntayaan terdahulu, apakah mungkin organisasi itu bebas dari politik
kita bisa katakan “iya” jika semua anggoran organisasi tersebut
mempunyai sasaran dan kepintanga yang sama, jika sumber daya
organisasi tidak langka, dan jika keluaran kinerja sama sekali jelas dan
objektif. Tetapi jawaban itu tidak mendeskripsikan dunia organisasi
dimana kita hidup!

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 21

 Faktor Penyumbang Perilaku Politik
Tidak semua kelompok atau organisasi secara politis sama.
Dalam beberapa organisasi, misalnya, permainan politik terjadi secara
terang-terangan dan meraja lela, dalam organisasi lain politik memainkan
peran kecil dalam mempengaruhi hasil. Mengapa ada variasi ini? Riset
dan pengamatan baru baru ini mengidentifakasi sejumlah faktor yang
tampaknya mendorong prilaku politik. Ada yang merupakan karakteristik
individu, yang menggunakan berasal dari ciri unik orang orang yang
diperkerjakan oleh organisasi itu, yang lain adalah hasil dari budaya atau
lingkungan internal organisasi.
FAKTOR INDIVIDU pada tingkat individu, para peneliti
mengidentifikasikan ciri kepribadian, kebutuhan, dan faktor faktor lain
tertentu yang kemungkinan besar terkait dengan prilaku politik. Dari segi
ciri, kita mendapati bahwa karyawan yang merupakan pemantau diri
tinggi, memiliki fokus kendali internal, dan mempunyai kebutuhan yang
tinggi akan kekuasaan dan lebih besar kemungkinan melakukan perilaku
politik. Disamping itu investasi dalam organisasi,alternatif yang
dipahami, dan pengaharapan akan sukses oleh individu akan
mempengaruhi sejauh mana ia akan mengejar cara tindakan politik yang
tidak sah.
FAKTOR ORGANISASI agaknya kegiatan politik lebih merupakan
fungsi dari karakterstik organisasi dari pada variabel perbedaan individu.
Mengapa? Karena banyak organisasi mempunyai banyak karyawan
dengan karakterisik individual yang kita cantumkan, meski jangkauan
prilaku politik sangat beraneka ragam. Walaupun kita mengakui peran
yang dapat dimainkan oleh perbedaan individu dalam memupuk
permainan politik, bukti lebih kuat mendukung bahwa situasi dan budaya
tertentu meningkatkan politik. Lebih spesifik, bila sumber daya
organisasi menurun, bila pola sumber daya yang ada itu berubah, dan bila
terdapat kesempatan untuk promosi, kemungkinan lebih besar poltik akan
muncul.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 22

 Ketika organisasi-organisasi melakukan perampingan untuk
meningkatkan efisensi, pengurangan sumber daya harus dilakukan.
Terancam oleh hilangnya sumber daya, orang orang dapat melakukan
tindakan politik untuk mengamankan apa yang mereka miliki. Keputusan
promosi jabatan senantiasa dijumpai sebagai salah satu yang politis
dalam organisa. Belum ada teknik yang sempurna dalam praktik
penilaian. Semakin subjektif kriteria yang digunakan organisasi dalam
memberikan penilaian, semakin menekankan ukuran tunggal atas hasil,
atau memberikan terlalu banyak waktu berlalu antara tindakan dan
penilaian maka akan semakin besar kemungkinan karyawan dapat
melakukan permainan politik. Kriteria hinerja yang subjektif
menciptakan ambiguitas.
Dalam dua puluh lima tahun terakhir, terjadi gerakan umum di
amerika utara dan dibangsa-bangsa paling maju kearah upaya membuat
organisasi urang otokratistik. Para manajer dalam organisasi ini diminta
berperilaku lebih demokratis. Mereka diberitahu bahwa hendaknya
memberi kesempatan bawahan memberi saran mereka mengenai
keputusan dan memberi bobot lebih besar terhadapa masukan kolompok
kedalam proses keputusan.
Semakin besar tekanan yang dirasakan oleh para karyawan untuk
berkinerja dengan baik, semakin besar kemungkinan mereka terlibat
dalam permainan politik. Bila orang dituntut secara ketat bertanggung-
jawab atas hasil, mereka akan berusaha keras agar tampak baik. Jika
seseorang menganggap bahawa karir seluruhnya bergantuk pada angka
penjualan kuartal yang akan datang atau laporan produktifitas pabrik
bulan depan, terdapat motivasi untuk melakukan apa saja yang
diperlukan untuk memastikan bahwa akan muncul angka-angka yang
mendukung.
Akhirnya, bila para karyawan menyaksikan orang-orang dipuncak
menjalankan prilaku politik, teristimewa bila mereka berhasil melakukan
hal itu dan mendapat imbalan, terciptalah iklim yang mendukung

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 23

 permainan politik. Permainan politik yang dilakukan oleh manajemen
puncak, dalam arti tertentu, memberikan izin kepada mereka yang lebih
rendah dalam organisasi bermain politik dengan menyiratkan bahwa
perilaku semacam itu dapat diterima.

Bagaimana Orang Menanggapi Politik Organisasi?

Tanggapan karyawan terhadap politik organisasi

Menurunnya kepuasan kerja

Meningkatnya Kecemasan
Persepsi tentang politik

organisasi

Meningkatnya pengunduran
diri karyawan

Menurunnya Kinerja

Dari peraga di atas meringkas riset secara luas tentang hubungan

antara persepsi politik organisasi dan hasil individu. Misalnya terdapat
bukti sangat kuat yang menunjukan bahwa persepsi politik organisasi
behubungan secara negative dengan kepuasan kerja. Ini tampaknya
disebabkan oleh persepsi bahwa, tanpa terlibat dalam politik, seorang
kehilangan landasan karena dialihkan ke orang lain, yang merupakan
pelaku politik yang aktif, atau sebaliknya, karena tekanan tambahan yang
dirasakan I ndividu setelah dia masuk dan bersaing dalam arena politik.
Tidak heran bila perpolitikan terlalu banyak diurus, politik dapat
mengakibatkan karyawan kelua dari perusahaan. Akhirnya, terdapat bukti
awal yang member kesan bahwa politik menyebabkan kemerosotan
kinerja karyawan. Persepsi atas politik organisasi, tampaknya membawa

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 24

dampak demotivasi pada para individu, dan dengan demikian
menyebabkan merosotnya tingkat kinerja.

Bila politik dan pemahamannya tinggi, kemungkinan kinerja

meningkat karena individu akan melihat tindakan-tindakan politis
sebagai ancaman,, yang akan membawa dampak negative pada kinerja.
Kedua, bila politik di lihat sebagai ancaman dan secara konsisten
ditanggapi dengan pembelaan diri, hamper pasti pada akhirnya akan
muncul hasil negatif. Bila orang memahami politik sebagai ancaman dan
bukan sebagai peluang, mereka sering menanggapinya sebagai dengan
perilaku defensif – perilaku reaktif dan protektif untuk menghindari
tindakan, kesalahan, atau perubahan. Dan perilaku defensive sering
diasosiasikan dengan perasaan negative terhadap pekerjaan dan
lingkungan kerja.

Dalam jangka pendek, karyawan mungkin mendapati bahwa

pembelaan itu melindungi kepentingan diri mereka. Tetapi dalam jangka
panjang, tidak. Orang yang senantiasa mengandalkan pembelaan diri bisa
menemukan bahwa akhirnya hal itu hanya merupakan cara mereka
mengetahui bagaimana harus berperilaku. Dalam hal ini mereka
kehilangan kepercayaan dan dukungan dari rekan, bos, karyawan, dank
lien mereka.

Contohnya orang Israel dan orang Inggris, misalnya umumnya

menanggapi dengan cara yang sama seperti orang-orang Amerika Utara.
Artinya, persepsi tentang politik organisasi di antara para karyawan di
Negara-negara ini berhubungan dengan menurunnya kepuasan kerja dan
meningkatnya pengunduran diri karyawan. Ini memberikan kesan bahwa
orang dari Negara-negara yang bergolak secara politis di Timur Tengah
atau Amerika Latin lebih berminat menggunakan taktik politik agresif di
tempat kerja, disbanding orang dari Negara-negara seperti Inggris atau
Swiss.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 25

 Manajemen Kesan
Proses yang digunakan individu yang berupaya mengendalikan
bentuk kesan orang lain atas mereka. Proses ini merupakan topic yang
baru akhir-akhir ini mendapat perhatian dari para peneliti OB.

Kita mengetahui bahwa orang senantiasa berminat mengetahui

cara orang lain memandang dan menilai diri mereka. Misalnya dipandang
positif dapat membantu mereka pada awalnya untuk mendapatkan
pekerjaan yang mereka inginkan dalam organisasi dan, begitu
dipekerjakan, memperoleh nilai yang menguntungkan, kenaikan gaji
yang lancer, dan promosi yang lebih cepat. Dalam konteks politik, hal itu
mungkin membantu membelokkan distribusi keuntungan agar
menguntungkan mereka.

Perilaku-Perilaku Defensif

1. Menghindari Tindakan
a. Menyesuaikan secara berlebihan. Secara ketat menafsirkan
tanggung jawab Anda dengan mengatakan hal-hal seperti
“aturan-aturan dengan jelas menyatakan “atau” inilah cara
biasa kita mengerjakannya.
b. Mengelakkan tanggung jawab. Pengalihan tanggung jawab
penyelesaian tugas atau keputusan ke orang lain.
c. Berlagak bodoh. Menghindari tugas yang tidak diinginkan
dengan pura-pura mengaku bodoh atau tidak mampu.
d. Mengulur dan memuluskan. Penguluran merujuk ke
memperpanjang tugas sehingga anda tampak sibuk misalnya
anda mengubah tugas dua pecan menjadi pekerjaan empat
bulan.
e. Menunda-nunda. Di muka umum seakan-akan mendukung
padahal tidak melakukan apa-apa di belakang umum.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 26

2. Menghindari Penyalahan
a. Bermanis-manis. Inilah cara yang bagus untuk menyebut
“penutupan kesalahan”. Cara ini mendeskripsikan praktik
pencatatan kegiatan secara teliti.
b. Bermain aman. Menghindari situasi yang tidak
menguntungkan anda.
c. Membenarkan. Penyusunan penjelasan yang mengurangi
tanggung jawab anda akan hasil yang negative dan atau
meminta maaf untuk memperlihatkan penyesalan yang
dalam.
d. Mencari kambing-hitam. Manipulasi informasi dengan
pemutarbalikan, pembumbuan, penipuan, sajian selektif atau
pengaburan.
3. Menghindari Perubahan
a. Pencegahan. Berusaha mencegah terjadinya perubahan yang
mengancam
b. Proteksi diri. Bertindak dengan cara melindungi kepentingan
diri seseorang selama perubahan dengan menjaga sumber
daya informasi atau sumber daya lainnya.
4. Teknik-Teknik Manajemen Kesan (IM)
a. Kecocokan

Setuju dengan pendapat orang lain dengan harapan mendapat

persetujuan darinya.

b. Dalih

Menjelaskan kejadian sulit yang dapat di perkirakan dengan

maksud meminimalkan keparahan dampak kesulitan. Contoh:
manajer pemasaran berkata pada bosnya. Kita gagal beriklan di
Koran tepat waktu, tetapi tak seorang pun menanggapi iklan
tersebut.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 27

 c. Permintaan Maaf

Bentuk tanggung jawab atas peristiwa yang tidak di

kehendaki dan selalu berusaha meminta maaf atas tindakannya.
Contoh: pekerja pada bosnya, “saya minta maaf atas kesalahan
laporan saya. Maafkan saya

d. Promosi diri

Menggaris bawahi cirri-ciri terbaik seseorang meremehkan

kekurangan orang lain. Dan menyerukan perhatian terhadap
pencapaian seseorang.

e. Bujukan

Pujian pada orang lain tentang kebaikan supaya pemberi pujian itu
kelihatan pengertian dan menyukainya.

f. Kemurahan

Mengerjakan sesuatu kebaikan bagi orang lain demi mendapatkan

persetujuan dari orang lain itu.

g. Assosiasi

Meningkatkan atau melindungi citra orang lain dengan mengelola

informasi tentang orang dan sesuatu yang terkait dengan seseorang.

Sebagian besar peneliti yang dilakukan untuk menguji efektivitas

teknik IM terbatas hanya untuk menentukan apakah perilaku IM terkait
dengan sukses wawancara kerja. Ini merupakan pokok bahasan yang
sangat relevan karena pelamar jelas berupaya menyajikan citra positif
mengenai diri mereka sendiri dan terdapat ukuran keluaran yang relatif
obyektif (penilaian tertulis dan lazimnya rekomendasi dapat dipekerjakan
atau tidak).

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 28

 Para peneliti membandingkan pelamar yang menggunakan teknik
IM yang memfokuskan perbincangan mengenai diri mereka sendiri
(disebut gaya pengendalian) terhadap pelamar yang menggunakan teknik
yang memusatkan perhatian pada pewawancara (disebut gaya
kepatuhan).

Etika Berprilaku Politik

Kami mengakhirir pembahasan mengenai politik dengan
memberikan beberapa panduan etis atas perilaku politis. Meski tidak
terdapat cara-cara yang sangat jelas untuk membedakan permainan
politik etis dan tidak etis, terdapat beberapa pertanyaan yang hendaknya
kita pertimbangkan.
Pertanyaan pertama yang harus kita jawab membahas kepentingan
diri melawan sasaran organisasi. Tindakan etis konsisten dengan sasaran
organisasi. Menyebarkan desas-desus yang tidak benar mengenai
keamanan produk baru yang di perkenalkan oleh perusahaan anda, untuk
menjatuhkan nama tim perancang produk itu, adalah tidak etis. Tetapi
mungkin bukan sesuatu yang tidak etis jika kepala departemen bertukar
dukungan dengan manajer pembelian dari divisinya agar kontrak yang
penting segera di proses.
Pertanyaan kedua menyangkut hak pihak-pihak lain. Jika kepala
departemen yang dijelaskan dalam alinea diatas pergi ke ruang surat
selama jam makan siangnya dan membaca surat yang ditujukan kepada
manajer pembelian-dengan maksud “menemukan sesuatu mengenai
dirinya” sehingga dia akan mempercepat kontrak-ia tentu bertindak tidak
etis, ia melanggar hak pribadi sang manajer pembelian.
Pertanyaan terakhir yang perlu ditangani terkait dengan apakah
kegiatan politik sesuai dengan standar kesamarataan dan keadilan.
Kepala departemen yang membengkakkan evaluasi karyawan yang tidak
disukai kemudian menggunakan evaluasi itu untuk membenarkan

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 29

diberikannya kenaikan gaji yang besar kepada yang pertama dan tidak
ada kenaikan bagi yang kedua-telah memperlakukan karyawan yang
tidak disukai secara tidak adil.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 30

 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
mllk

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 31

 DAFTAR PUSTAKA

Anonim .2009. Kekuasaan dan Kewenangan dalam Pendidikan. [online]

tanggal 1 November 2014. Dapat diakses di: http://almanarciseeng.blogspot.com
/2009/03/kekuasaan-dan-kewenangan-dalam.html

Hidayati, Nur. 2013. Kekuasaan dan Kewenangan. [online] tanggal 1

November 2014. Dapat diakses di: http://nurhidayati494.wordpress.com
/2013/05/19/kekuasaan-dan-kewenangan/

Mukhrizal, Arif. 2013. Relasi Kekuasaan dan Pendidikan. [online] tanggal

2 November 2014. Dapat diakses di: http://moechrizal.blogspot.com/
2013/01/relasi-kekuasaan-dan-pendidikan-telaah.html

Robbins, Stepen P. dan Timothy A. judge. 2008. Perilaku Organisasi,

organitazional Behavior, Buku 2 Edisi 12. (hal. 128-161). Jakarta : Salemba
Empat

Tilaar, H.A. R. dan Nugroho, Riant. 2009. Kebijakan Pendidikan:

Pengantar untuk Memahami Kebijakan Pendidikan dan Kebijakan Pendidikan
sebagai Kebijakan Publik.Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Tilaar, H.A.R. 2009. Kekuasaan dan Pendidikan: Manajemen Pendidikan

Nasional dalam Pusaran Kekuasaan. Jakarta: Rineka Cipta.

Prilaku Organisasi – Bab 13 Kekuasaan dan Politik 32