AMBILAN : 2/2019
BILANGAN BAB : 23
i
ISI KANDUNGAN
1.0 SINOPSIS BUKU ................................................................................................................ 1
2.0 LANGKAH KE 1: PEMBAYANGAN DAN BERSEDIA ............................................... 2
2.1 Konteks Pemimpin Sekolah ............................................................................................. 2
2.2 Pengaplikasian Kompetensi ............................................................................................. 3
2.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................... 4
3.0 LANGKAH 2: PELAKSANAAN ...................................................................................... 5
3.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................... 6
4.0 LANGKAH 3: PELAKSANAAN ...................................................................................... 7
4.2 Pengaplikasian Kompetensi ............................................................................................. 8
4.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................... 9
5.0 LANGKAH 4: MAKLUMBALAS .................................................................................. 10
5.1 Konteks Pemimpin Sekolah ........................................................................................... 10
5.2 Pengaplikasian Kompetensi ........................................................................................... 11
5.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................. 12
6.0 LANGKAH KE 5 : MENILAI .......................................................................................... 12
6.1 Konteks Pemimpin Sekolah ........................................................................................... 12
6.2 Pengapliaksian Kompetensi ........................................................................................... 13
6.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................. 14
7.0 RUMUSAN ....................................................................................................................... 15
RUJUKAN ............................................................................................................................... 16
ii
1.0 SINOPSIS BUKU
Buku ini telah diterbitkan oleh McGraw Hill Education Malaysia, Kuala Lumpur
tahun 2019. Pengarang merupakan orang berpengalaman dalam menghadapi kesulitan yang
datang tiba-tiba. Pengalaman dalam mengelola kejohanan American Football atau
Superbowl, yang mana lampu padam secara tiba-tiba semasa permainan sedang berlangsung
dan semua hubungan komunikasi terputus. Risiko kehilangan nyawa adalah tinggi dan pada
waktu itu seorang yang diberi mandat untuk menyelesaikan masalah adalah antara individu
yang tertekan dengan keadaan itu. Oleh itu sekiranya tiada kecekalan dan jati diri yang kuat,
keadaan kejadian akan menjadi lebih teruk. Pengarang mengemukakan banyak kejadian
berlaku tanpa diduga dan sebagai seorang pemimpin haruslah mempersiapkan diri dengan
kaedah yang sewajarnya untuk menyelesaikan masalah. Senario yang sama juga boleh
berlaku di sekolah yang mana pemimpin sekolah perlu mempunyai asas yang kukuh dalam
menangani risiko atau masalah yang timbul dengan serta merta.
Menurut buku ini, seorang pemimpin haruslah mampu membuat sesi sumbang-saran
(Imagine) untuk mengenalpasti kemungkinan-kemungkinan yang bakal dihadapi dalam
pengurusan. Pemimpin yang baik mengamalkan perancangan jangka pendek dan jangka
panjang dan disebarluas dalam organisasi. Oleh itu, semua staf di sekolah lebih bersedia
(Prepare) dalam mengurus oragnisasi dan bersedia menghadapi sebarang kmungkinan.
Seterusnya jika iklim bekerja sesuai, maka pelaksanaan (Execute)program yang telah
dirancang diteruskan tanpa sebarang kekangan. Setelah melalui tempoh tertentu,
maklumbalas (respond) diperolehi dari pasukan tertentu dalam pengurusan dan ini amat
penting dalam membuat penjajaran semula program setelah mendapat kejayaan jangka
pendek. Dan, pada masa itu pemimpin perlu membuat penilaian (Evaluate) tentang kualiti
atau hasil yang dicapai agar intervensi dapat dibuat melalui post-mortem atau dialog prestasi.
Pemimpin di sekolah juga perlu mengenalpasti risiko yang bakal dihadapi dan
pengetahuan tentang tahap risiko dapat membantu kita membuat keputusan dalam
menanganinya. Tahap risiko pertama iaitu Risiko Kawalan dan Keselamatan (Safety and
Security Risk) seperti keadaan lampu indicator dalam kokpit kapalterbang menyebabkan
pembaikian perlu dibuat dengan segera. Ini menyebabkan kos penerbangan meningkat
mengikut masa. Keadaan di sekolah juga sama sekiranya ramai guru yang mengambil cuti
rehat dan kelas yang ditinggalkan akan mengalami kerugian walaupun ada guru yang sit-in
atau murid menjalani aktiviti pembelajaran yang lain. Dalam keadaan ini, pemegang taruh,
ibu bapa khasnya mempunyai rasa hilang kepercayaan (Brand Risk) terhadap kualiti
pengajaran oleh guru dan mula mengecap sekolah kepada perkara yang buruk. Buku ini juga
mengatakan bahawa hasil atau produk juga boleh menghadapi risiko seperti lori yang
membawa kehilangan minyak atau delay menyebabkan kerosakan produk (Product Risk).
Senario ndi sekolah dilihat dari segi program akademik yang sepatutnya bermula seawal
bulan Mac tetapi dilaksanakan pada bulan September. Ini menyebabkan kerugian masa.
Apabila sesebuah organisasi itu gagal mentadbir dengan baik, maka semua akan menuding
jari kepada pemimpin tertinggi (Personal Brand Risk). Pemimpin perlu bijak dalam
1
mengurus organisasi dan memantau semua aspek pengurusan dengan teliti dan
mengupayakan pemimpin pertengahan dalam memantau dan membimbing rakan-rakan.
Dalam konteks pemimpin sekolah, cabaran utama adalah berkaitan dengan proses
birokrasi yang membentuk budaya organisasi pembelajaran. Pembelajaran dalam organisasi
melibatkan proses perubahan. Antara faktor yang menyebabkan timbulnya halangan terhadap
pembelajaran dan perubahan adalah seperti warga organisasi enggan keluar daripada zon
selesa. Disamping itu segelintir daripada mereka kurang yakin terhadap individu yang
mencadangkan pelaksanaan pembelajaran dan perubahan. Lebih kritikal lagi ada yang
berpendapat bahawa organisasi pembelajaran tidak perlu kerana suasana pekerjaan semasa
dilihat tidak menghadapi sebarang masalah dan ancaman. Justeru itu, maka dengan lantang
mereka mempersoalkan kenapa mereka perlu belajar.
Pemimpin yang hebat sentiasa melihat isu atau masalah yang dihadapi sebagai
cabaran yang merupakan peluang baginya belajar menyelesaikan masalah itu dengan cara
yang berbeza dari kebiasaan. Pemimpin seperti ini tumpuan pemikiran dan tindakannya
adalah mencari jalan penyelesaian sama ada secara individu atau bersama kumpulan dalam
organisasi pimpinannya. Dia akan mencari peluang mempengaruhi sesiapa sahaja yang
dipimpinnya untuk menyelesaikan masalah yang timbul. Pelbagai cara digunakan untuk
mengumpul synergy untuk menyelaesaikan masalah berasaskan prinsip profesionaliti dan
objektiviti. Pemimpin seperti ini selalu dikaitkan dengan pemimpin yang kreatif dan inovatif
serta berani mencuba dan mengambil risiko. Mereka selalunya berfikiran terbuka dan
berlapang dada terhadap sesuatu yang baharu. Berbekalkan pengetahuan, kemahiran, nilai
dan pengalaman serta bantuan tenaga muda, yang lebih kreatif, kritis dan inovatif, pemimpin
seperti ini mampu membawa perubahan besar kepada organisasi.
2
2.2 Pengaplikasian Kompetensi
Dalam perbincangan ini, pendekatan yang digunakan oleh Frank Supovitz adalah
selari dengan model kepimpinan situasi (‘situational leadership’). Model Kepimpinan
Bersituasi Hersey dan Blanchard (2001) mengandaikan bahawa seorang pemimpin mestilah
bijak dalam mendiagnos dan melakukan ubahsuaian gaya kepimpinannya supaya ia
berpadanan tepat dengan tahap kesediaan yang dimiliki oleh pengikutnya ketika
melaksanakan sesuatu tugas. Gaya kepimpinan Model Hersey dan Blanchard mencorakkan
gaya kepimpinan dengan berpaksikan kepada dua dimensi utama iaitu tingkah laku tugas
(‘task behavior’) dan tingkah laku hubungan (‘relationship behavior’) dalam mempengaruhi
pengikut mereka. Tingkah laku tugas merujuk kepada sejauh mana pemimpin mampu
menjelaskan tugas dan tanggungjawab yang harus dipikul oleh individu atau kumpulan.
Dimensi pertama model kepimpinan bersituasi ini sejajar dengan perancangan strategik
dalam kompetensi kepimpinan NPQEL. Dalam hal ini guru-guru dan warga sekolah perlu
diberitahu tentang apakah yang harus mereka lakukan?, bagaimana untuk melakukannya?,
bila harus dilakukan? dan siapa yang sepatutnya melakukannya?. Bagi tingkah laku hubungan
pula selari dengan kompetensi meneraju perubahan, iaitu merujuk kepada keterlibatan
pemimpin dalam komunikasi dua hala untuk mewujudkan kesegeraan untuk berubah
termasuk mendengar, memberi perangsang dan dorongan, memudahcara, menyediakan
penjelasan, dan memberikan sokongan sosioemosi. Dipihak guru-guru dan warga sekolah
pula, penentuan tahap kesediaan iaitu bagaimana mereka melaksanakan sesuatu kerja
terhadap tugasan yang tertentu dibuat berasaskan kepada dua dimensi iaitu kebolehan
(ability) melaksanakan tugas dan kemahuan (willingness). Untuk melaksanakan sesuatu tugas
pihak guru dan warga sekolah perlu diasah kemahiran, digilap pengetahuan serta dibina
keyakinan serta disemai dengan sikap postif yang boleh memacu kejayaan perubahan. Justeru
itu, proses membangunkan kapasiti perlu dilaksanakan dengan penuh iltizam agar dapat
membangkit semangat dan motivasi para guru dan warga sekolah untuk terus bersama-sama
menjayakan misi dan visi sekolah. Kebolehan merujuk kepada pengetahuan, pengalaman dan
kemahiran yang berkaitan dengan tugas, manakala kemahuan bermaksud keyakinan,
komitmen dan motivasi yang ada pada diri guru dan warga sekolah.
3
i. Tahap 1, iaitu guru tidak mempunyai kecekapan dalam menjalankan tugas tetapi
mempunyai komitmen yang tinggi. Sehubungan dengan itu, stail kepimpinan mengarah
adalah sesuai kerana pengarahan yang tinggi akan memberi pengetahuan dan kemahiran
tentang bidang tugas.
ii. Tahap 2, iaitu komitmen subordinat semakin berkurangan dan tahap kecekapan juga masih
rendah. Sehubungan dengan itu stail kepimpinan membimbing adalah sesuai diaplikasikan.
iii. Tahap 3, iaitu kecekapan subordinat meningkat tinggi tetapi komitmen yang diberikan
sering berubah-ubah. Sehubungan dengan itu pada peringkat ini stail kepimpinan menyokong
adalah sesuai digunakan kerana keadaan komitmen yang tidak menentu memerlukan
sokongan yang tinggi bagi memotivasi dan mengembalikan keyakinan subordinat.
iv. Tahap 4, iaitu kecekapan dan komitmen subordinat adalah tinggi. Sehubungan dengan itu
stail kepimpinan mendelegasikan boleh diaplikasikan kerana subordinat hanya memerlukan
tingkah laku pengarahan dan sokongan yang rendah bagi melaksanakan sesuatu tugas.
Dalam kompetensi berkepimpinan seorang pengetua perlu bertindak seperti eagle eye,
keupayaan seorang pemimpin membuat pemantauan secara sistematik adalah penting. Bagi
menambah nilai pendekatan kepimpinan situasi hendaklah digandingkan bersama dengan
kemahiran menganalisis persekitaran, membuat keputusan dan seterusnya memilih strategi
yang terbaik untuk dilaksanakan. Bukan setakat berhenti pada tahap pelaksanaan tetapi proses
penjajaran semula matlamat untuk tujuan penambahbaikan dan yang paling penting ialah
proses dan amalan untuk pembudayaan perlu ditekankan secara konsisten. Dengan ini budaya
cemerlang sekolah dapat dilestarikan sehingga menjadi contoh teladan pihak luar dan
seterusnya meningkatkan kepercayaan pemegang taruh.
Pada hemat saya, pengetua adalah individu yang paling berpengaruh di sekolah dan
bertanggungjawab terhadap organisasi sekolah. Seorang pengetua haruslah proaktif dalam
usahanya untuk menggerakkan sekolah, terutamanya dari segi kurikulum dan kokurikulum,
meningkatkan profesionalisme guru, mewujudkan persekitaran yang kondusif serta berupaya
memperkasakan sekolah ke arah kecemerlangan sejajar dengan tuntutan TS25. Pengetua
selaku pemimpin sewajarnya bertindak dengan cemerlang untuk membimbing, menggalak
dan menyelia kakitangan untuk memperbaiki kualiti pendidikan. Justeru itu, pengetua
memerlukan stail kepemimpinan yang fleksibel dengan situasi di sekolah. Stail
kepemimpinan yang berpadanan dengan kriteria guru dijangka berupaya mempengaruhi
subordinatnya untuk memacu sekolah ke arah kecemerlangan. Contohnya, kepemimpinan
autokratik dapat memastikan segala arahan serta keputusan adalah secara kuasa veto dalam
melaksanakan arahan yang diberikan. Kesannya guru berasa tertekan serta hilang motivasi
untuk melahirkan idea yang kreatif. Manakala gaya demokratik pula mempamerkan sifat
pengetua yang mudah bertolak ansur disamping memberi peluang kepada orang bawahannya
4
untuk melibatkan diri bersama-sama dalam membuat keputusan. Kendatipun begitu, gaya
kepemimpinan yang terlalu longgar serta membiarkan apa saja yang berlaku boleh
mengakibatkan timbulnya pelbagai konflik. Kesannya akan mencipta budaya sebilangan guru
sahaja yang terlibat dalam aktiviti sekolah sedangkan dan sebahagiannya lagi hanya berpeluk
tubuh menjadi penumpang sahaja.
Sebagai seorang pemimpin yang mahir dalam komunikasi, perlu mengetahui siapa
audien dan tahu bagaimana cara komunikasi yang berkesan dengannya. Dalam proses
komunikasi, boleh rancang untuk membuat perubahan jika terdapat kemunculan maklumat
baru dan kongsi dengan rakan sepasukan dalam projek seperti dikemukan oleh penulis buku.
Perubahan yang kecil ini perlu dipromosikan supaya membawa produktiviti yang berharga.
Seseorang pemimpin juga perlu memupuk budaya untuk menyampaikan perubahan yang
tepat dan pada masa jangkaan yang tepat dengan keputusan kritikal yang tepat. Arahan dan
kerjasama SLT perlu memainkan peranan seperti sebagai pusat pengurusan pangkalan data,
maklumat operasi terkini disebar luas. Pengupayaan kepada penyelia perlu ada
kesinambungan supaya keputusan kolaborasi adalah sama dalam sesebuah organisasi sekolah.
Sekiranya keputusan yang telah dibuat tidak tepat, maka pemimpin perlu bertanggungjawab
dalam menyelesaikan masalah sebelum menjadi masalah besar. Jadi sebagai pemimpin yang
berkeperibadian tinggi arib membuat keputusan dengan mengambil kira kepentingan
sesebuah organisasi. Justeru itu, seseorang pemimpin harus mewujudkan pasukan petugas
yang kuat dengan mengupayakan mereka dengan menaruh kepercayaan yang tinggi terhadap
kerja yang diamanahkan kepada mereka contohnya pemimpin senior, Jika sesuatu keputusan
5
sudah salah maka tindakan hanya boleh perbaiki dengan menyelesaikan masalah secara
kreatif dan berkesan.
6
4.0 LANGKAH 3: PELAKSANAAN
7
pembelajaran yang kondusif di sekolahnya bagi memacu kecemerlangan sekolah. Budaya
yang positif ini juga ditekankan oleh penulis iatu kolaboratif, komunikatif dan
bertanggungjawab. Semua sebolehnya saling mengenali dalam pasukan sehingga pasukan
akan kuat dan bekerjasama. Fokus kepada komunikasi kuat dalam pasukan adalah penting.
Sematkan budaya berpasukan akan memberi inspirasi kepada kewaspadaan yang berterusan.
Pada masa yang sama elemen keterbukaan dan penurunan kuasa serta tanggungjawab adalah
keperluan membentuk keberhasilan.
Perancangan Strategik [POLC] berasaskan Model J. Kotter 1995 bagi organisasi amat
perlu. Tiga langkah pertama dari 8 Langkah Perubahan menurut Kotter adalah menciptakan
iklim yang tepat untuk perubahan, langkah ke-4 hingga ke-6 menghubungkan perubahan ke
organisasi, sedangkan dua langkah terakhir yaitu langkah ke-7 dan ke-8 adalah langkah
penerapan dan konsolidasi perubahan. Menurut penulis budaya kolaboratif, komunikatif dan
bertanggungjawab perlu ada di peringkat organisasi. Amalan yang baik kepada organisasi
hendaklah dilistarikan pembudayaannya. Kemampuan merancang, melaksana, menilai,
menambahbaik, membudayakan dan melestarikan akan mempamerkan hasil yang
dikehendaki. Menerajui Perubahan memerlukan daya kepimpinan yang lestari dan sensitif
kepada semua sumber. Inisiatif Perubahan mungkin sangat rumit dan sering sulit untuk
dimengerti oleh semua anggota organisasi terutama anggota organisasi yang berada di hirarki
paling bawah organisasi. Menciptakan suatu visi yang mudah dipahami dan merangkum
keseluruhan tujuan akan perubahan adalah cara yang sangat bermanfaat untuk mendapatkan
dukungan dari seluruh organisasi. Visi harus dapat menjadi inspirasi agar kesan yang
diinginkan mencapai tingkat yang maksimum. Oleh itu, memperkasakan pasukan dan
komunikasi sentiasa diperkemaskan supaya mengurangkan halangan mencapai matlamat.
Menyemak semula untuk mengubahsuai tindakan atau aktiviti penting. Semua ahli organisasi
siap hadapi perubahan persekitaran.
8
Pembangunan kapasiti, keupayaan, kebolehan dan kredibiliti guru
melaluirasakepercayaan yang tinggi terhadap guru. Untuk menjayakan prinsip ini, kualiti
guru merupakan salah satu kunci utamadalam menentukan pencapaian pelajar dan ini
merupakan salah satu aspek utamadalam penambahbaikan kualiti pendidikan di sekolah.
Usaha ini akan dapat dicapai melalui meningkatkan motioasi dan daya semangat guru-guru
dalam usaha menyediakan guru-guru berkualiti dengan pelbagai cara termasuklah program-
program pembangunan kapasiti supaya mereka mampu menerima dan mengamalkan pelbagai
inovasi terkini dalam bidang pendidikan. Merancang, memantau, menilai, menambahbaik,
sediakan plan kontingensi. Menilai keberkesanan program pembangunan pasukan. Beri rasa
tanggungjawab atau empowerment cara meningkatkan perstasi dan potensi warga secara
menyeluruh. Respon terhadap tindakbalas kepada skala masalah perlu. Pemimpin perlu kekal
fokus dangan hala tuju dan amalkan keputusan yang membawa kebaikan kepada organisasi.
Bimbingan dan bina kekuatan rakan di samping semakan berterusan dan konsisten kepada
matlamat sepanjang program.
1. maklumat yang jelas dan tepat untuk keputusan baik atau sebaliknya kegagalan.
2. Komunikasi pelbagai peringkat dalam pelbagai skala masalah/isu.
3. Perkongsian kuasa dan keputusan.
4. Pemantauan dan kesediaan perubahan perancangan.
5. Ganjaran kepada pasukan.
6. Hala tuju yang jelas dikongsikan bersama termasuk faktor2 yang menyumbang
kegagalan.
7. Auditan penting bagi membantu mengelak tersasar dari keperluan.
8. Kekalkan fokus pasukan.
9. Budayakan dan lestarikan budaya yang baik sebelum ini.
9
5.0 LANGKAH 4: MAKLUMBALAS
10
maklumat disampaikan dengan jelas, membantu dan sentiasa ada unsur ‘follow up’
.Contohnya, pemimpin sekolah perlu cekap dalam mentafsir elemen-elemen yang terkandung
dalam SKPMg2, TS25, Naratif Baharu dalam Pendidikan dan sebagainya supaya guru-guru
dan murid dapat memahami maklumat dan halatuju KPM yang sebenar.
Peristiwa separuh SUPER BOWL menjadi gelap mendesak penulis mengkaji secara
mendalam bagaimana pihak autoriti mengambil keputusan –keputusan tertentu agar tidak
mencemaskan penonton seramai 80000 orang dan mereka benar-benar mengawal krisis ini
dalam masa 30 minit.Setiap pemimpin perlu mencontohi tindakan-tindakan bijak dalam
mengambil keputusan dan cara menyelesaikan masalah dalam masa yang singkat tetapi
memberi impak yang positif. Pelbagai krisis yang akan timbul dalam organisasi , Kurikulum,
Kokurikulum, Hal Ehwal Murid , kewangan , staf sokongan dan sebagainya. Sebagai seorang
pemimpin yang berfikiran tranformasi harus membuat jangkaan- jangkaan tertentu sebagai
risiko dalam organisasi dan perlu bersedia dengan pelan-pelan kontigensi.
Keadaan genting yang menghantui perasaan pihak penganjur, penaja, dan pihak-pihak
berkepentingan dalam NFL dapat diatasi dengan bantuan dan kerjasama pelbagai tenaga
kerja. Misalnya, para juruteknik dan juruelektrik yang bertungkus –lumus untuk memulihkan
tenaga elektrik di stadium. Manakala pihak securiti yang bakal menghadapi situasi
kecemasan sekiranya para penonton terdengar maklumat palsu seperti keganasan dan
sebagainya telah membuktikan kapasiti setiap pihak dapat mengatasi masalah tersebut. Alaf
baru sememangnya menuntut pelbagai kehendak dalam dunia pendidikan. Maka sebagai
seorang pemimpin pembelajaran harus berfokus dalam membangun kapasiti . Menyedari
pentingnya usaha-usaha pembangunan sumber manusia dalam sektor awam, Dasar Latihan
Sumber Manusia Sektor Awam telah ditetapkan iaitu setiap anggota perkhidmatan awam
perlu melengkapkan diri / dilengkapkan dengan sikap (attitude), kemahiran (skills) dan
pengetahuan (knowledge) yang bersesuaian, melalui program pembangunan sumber manusia
yang terancang yang berteraskan pembangunan kompetensi dan pembelajaran berterusan.
Sebagai pemimpin instruksional harus menggalakkan budaya pembelajaran PLC dalam
kalangan guru serta mengadakan pelbagai LDP agar guru sentiasa memperbaiki diri dan
bersedia menerima perubahan. Menurut penulis, seseorang individu boleh menjadi cekap dan
mahir apabila konsep kolaborasi dan koperatif diamalkan.
11
5.3 Refleksi Kendiri
Frank Supovitz menekankan elemen menilai sebagai langkah terakhir dalam proses
menghadapi sesuatu yang berlaku di luar jangkaan. Sebagai seorang pemimpin yang
berkesan, penilaian wajib dilakukan setalah sesuatu projek/tindakan dijalankan. Salah Satu
cara penilaian yang boleh dilakukan ialah dengan mengadakan post mortem. Post mortem
merupakan satu proses di mana seorang pemimpin membawa ahli sepasukanya membuat
refleksi kendiri dengan menilai sejauh mana usaha tindakan atau projek yang dijalankan
mencapai matlamat yang ditetapkan bersama. Pemimpin yang proaktif tidak perlu menunggu
laporan akhir yang berbentuk angka dikeluarkan untuk menjalankan penilaian dan post
mortem. Penilaian projek boleh dijalankan pada bila bila masa apabila sesuatu projek
bermula dengan mengemukakan beberapa soalan seperti : Apa perkara yang baik sedang
berlaku pada projek kita? adakah perkara yang baik ini boleh ditambahbaik lagi? Apa perkara
yang tidak betul sedang berlaku sekarang dan apakah cara yang terbaik untuk mengelakkan
perkara yang baik ini berterusan dan bagaimana cara untuk memininumkan kerugian kepada
projek kita? Bagaimana prestasi kerja pasukan kita sekarang? Apa yang kita boleh terus
lakukan pada masa depan dan apa yang kita perlu hentikan sekarang? Dengan
mengemukakan soalan refleksi diri seperti ini, pemimpin dapat mengumpul banyak
maklumat daripada ahli kumpulan mengenai keberkesanan dan kelancaran projek yang
dirancang. Pemimpin yang berkesan juga perlu ada rasa kesegeraan dalam menjalankan post
mortem setelah sesuatu projek bermula, perkara ini penting supaya maklum balas yang
12
dikumpul adalah terkini dan lengkap dan tindakan penambahbaikan dapat diambl dengan
kadar segera.
Post mortem yang berkesan sangat bergantung kepada cara seorang pemimpin
mengurus dan mengendalikan sesi tersebut dari pra post mortem sehingga akhir sesi post
mortem. Penulis mencadangkan pemimpin menetapkan objektif post mortem dan disebar
kepada ahli sepasukan serta memberikan masa kepada setiap ahli membuat persediaan
sebelum memulakan sesi post mortem. Apabila sesi post mortem dijalankan, pemimpin perlu
membawa ahli sepaksukan menilai sejauh mana pencapaian objektif dan harapan pasukan.
Dalam sesi ini juga, pemimpin perlu memberikan penghargaan dan pengiktirafan kepada
mereka yang telah memberikan sumbangan dalam kejayaan yang dicapai. Pemimpin juga
perlu bersifat terbuka dan berminat dalam menerima semua kritikan dan cadangan serta
komen ahlinya. Komunikasi pelbagai hala digalakkan dalam sesi post mortem untuk
meningkatkan penglibatan dan nilai kebertanggungjawaban ahli melalui perkongsian idea dan
cadangan. Setelah sesi post mortem dijalankan, pemimpin yang berkesan perlu membawa
ahli kumpulan melihat secara spesifik tindakan susulan yang perlu dijalankan untuk
mengelakkan sesuatu kesilapan terus berlaku pada masa akan datang.
Teknik membuat penilaian yang disarankan oleh Frank Supovitz sebagai langkah
terakhir dalam mengatasi sesuatu kesilapan projek merupakan teknik dan strategik yang
sangat bertepatan dengan 5 kompetensi yang dipelajari dalam kursus NPQEL. Perancangan
Strategik menggunakan Model Bryson (2003) membahagikan Perancangan Strategi kepada
tujuh fasa dan fasa tujuh iaitu fasa terakhir merupakan fasa penilaian prestasi dan
penambahbaikan yang berterusan. Menurut Bryson, semasa strategi dilaksanakan,
pemantauan berterusan perlu dilakukan bagi memastikan ia berjalan seperti yang dirancang,
jika perlu sesuatu yang tidak terduga semasa pengimplementasiannya,kita boleh melakukan
sesuatu untuk membetulkannya. Antara yang boleh dilakukan ialah Sistem amaran awal,
kembali ke landasan yang betul, melakukan perubahan pada pelan taktikal dan perubahan
pada pelan strategi. Ia tidak akan berhenti menjadi satu kitaran sehingga matlamat sekolah
tercapai. Dalam fasa penilaian in, ,pemimpin boleh membuat kajian suku pertama atau
separuh pertama penggal pelaksanaannya, isu-isu berikut oleh diteliti iaitu apakah kelemahan
yang berlaku dan sebaliknya? apakah bentuk perubahan yang perlu dilakukan pada masa
sekarang dan masa hadapan? apakah jangkaan-jangkaan yang akan berlaku pada masa
hadapan?
13
telah diambil dan mengubahsuai tindakan/aktiviti merujuk perubahan persekitaran dan data
yang dikumpul. Langkah ini penting untuk memastikan setiap perubahan yang dilakukan di
dalam organiasasi dapat memberikan impak yang positif dan tidak tersasar dari matlamat
yang ditetapkan. Seorang Profesor di Harvard Business School yang bernama John Kotter
memperkenalkan sebuah model perubahan yang diuraikan menjadi 8 langkah kunci pada
tahun 1995 dalam bukunya yang berjudul “Leading Change” atau “Memimpin Perubahan”.
John Kotter memperkenalkan 8 Langkah Perubahan ini untuk meningkatkan kemampuan
organisasi untuk berubah dan untuk meningkatkan peluang keberhasilannya. Langkah
keenam dalam ialah mengenal pasti Sasaran Jangka Pendek (Creating Short-Term Wins),
Kotler mengalakkan pemimpin perubahan membuat penilaian jangka masa pendek tentang
pencapaian program/projek dan Keberhasilan atau kemenangan jangka pendek ini perlu
dikongsikan kepada semua staf untuk membantu memotivasi mereka untuk terus mendukung
perubahan.
Pada pendapat saya, penilaian program seringkali dilihat sebagai suatu kemestian bagi
sesebuah organisasi yang ingin melihat kebaikan dan kelemahan aktiviti yang dilaksanakan.
Terdapat organisasi yang menilai program sama ada di peringkat awal, pertengahan atau di
akhir sesuatu aktiviti. Pemilihan waktu penilaian yang spesifik seperti ini seharusnya didasari
oleh penelitian mendalam tentang maklumat yang mungkin diperoleh dalam usaha
14
menambah baik sesuatu program. Di samping itu juga, kaedah mengumpul data yang paling
berkesan seharusnya diberi penekanan kerana kaedah yang tepat akan menghasilkan data
yang relevan, yang boleh diguna pakai oleh organisasi. Kaedah pengumpulan data seperti
temu bual, soal selidik, senarai semak, analisis dokumen dan pemerhatian di tempat kerja
seringkali memberikan data yang berguna dalam bentuk atau perspektif yang berbeza. Selaku
pemimpin yang berkesn, saya seharusnya melengkapkan diri dengan pengetahuan dan
kemahiran khusus dalam membuat penilaian, Kemahiran dalam membina instrumen yang
sesuai dan mengendalkan instrumen tersebut dengan betul merupakan perkara penting dalam
melaksanakan aktiviti penilaian. Tanpa pengetahuan dan kemahiran spesifik, penilaian
program seringkali dilihat sebagai suatu perkara yang amat sukar dilaksanakan.
7.0 RUMUSAN
Setiap manusia akan melakukan kesilapan, tetapi seseorang itu perlu belajar dari
kesilapan tersebut. Jika kita tahu berlaku kesilapan, kita perlu membuat refleksi dan mencari
punca kesilapan itu. Kita perlu segera bertindak. Kadang kala, kesilapan yang kecil mungkin
boleh menimbulkan situasi yang serius. Kita perlu menenangkan fikiran dan mengimbang
balik, mengapa kesilapan itu boleh terjadi dan kita harus menumpukan perhatian kepada
penambahbaikan. Elakkan dari melakukan kesilapan yang sama. Jika kesilapan yang
dilakukan serius, ia akan menjadi kesalahan yang besar dan boleh dihukum. Semasa bekerja,
biasanya ia akan melibatkan situasi yang memerlukan kita membuat sesuatu keputusan.
Keputusan yang tidak baik, jika dibukti tidak berhasil, kita perlu bertindak untuk memulihkan
keadaan. Strategi “Plan, Do, Check, Act” perlu dilaksanakan. Menurut seorang tokoh ilmu :
“Kesilapan yang besar sekali ialah takut untuk mencuba”. Kenali keupayaan sendiri melalui
kesilapan, langkah demi langkah ke arah kecemerlangan. Tetapi mesti berazam agar
kesilapan yang sama tidak berulang lagi. Orang yang tidak pernah melakukan kesilapan boleh
diumpamakan seperti orang yang menyembunyikan diri dan tidur di dalam hutan.
15
RUJUKAN
Ahmad Fadzli Yusof. (2004). Mengurus Kerja Pasukan. PTS Publication, Kuala Lumpur.
Bryson, J., Freeman, R. E. & Roering, W. (2003). ‘Strategic Planning in the Public Sector:
Approaches and Directions.’ B. Checkoway (ed.) Strategic Perspectives on Planning
Practice Lexington MA: Lexington Books.
Harian, B. (2017, Disember 15). Komunikasi Berkesan Penting Capai Sasaran Organisasi.
Retrieved from Pressreader: https://www.Pressreader.com/malaysia/berita-harian-
malaysia/20171215/282415579635095
Hersey, P & Blanchard, K.H & Johnson , D.E. (2001). Management of Organizational
behaviour: Leading human resources (8th). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice
Hall.
Lokman & Aini. (2011), Kepimpinan Situasi Dalam Kalangan Guru Besar Daerah Johor
Bahru. Journal of Educational Management, Vol.1,(121-144) .
Weber. J. (1996). Leading the instructional program. In S. Smith & P.Piele (Eds), School
leadership. (pp. 253-278). Clearinghouse of Educational Management. Eugene,
Oregon.
16
17