Anda di halaman 1dari 19

INSTITUT AMINUDDIN BAKI

KEMENTERIAN PENDIDIKAN MALAYSIA

AMBILAN : 2/2019

NAMA KUMPULAN : SMSW1 Ambilan 2/K2/2019

NAMA AHLI KUMPULAN : 1. LAYANG AK UNAM

2. NASIR BIN LEN

3. ONG YEW MING

4. ALEXANDA ANAK AJON TINGGI

5. ARUNEGERI A/L THANNIMALAI

6. CHONG LEE NGO

JUDUL BUKU : WHAT TO DO WHEN THNGS GO WRONG

NAMA PENGARANG : Frank Supovitz

PENERBIT : McGraw- Hil Education

TAHUN TERBITAN : 2019

BILANGAN MUKA SURAT : 270

BILANGAN BAB : 23

i
ISI KANDUNGAN
1.0 SINOPSIS BUKU ................................................................................................................ 1
2.0 LANGKAH KE 1: PEMBAYANGAN DAN BERSEDIA ............................................... 2
2.1 Konteks Pemimpin Sekolah ............................................................................................. 2
2.2 Pengaplikasian Kompetensi ............................................................................................. 3
2.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................... 4
3.0 LANGKAH 2: PELAKSANAAN ...................................................................................... 5
3.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................... 6
4.0 LANGKAH 3: PELAKSANAAN ...................................................................................... 7
4.2 Pengaplikasian Kompetensi ............................................................................................. 8
4.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................... 9
5.0 LANGKAH 4: MAKLUMBALAS .................................................................................. 10
5.1 Konteks Pemimpin Sekolah ........................................................................................... 10
5.2 Pengaplikasian Kompetensi ........................................................................................... 11
5.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................. 12
6.0 LANGKAH KE 5 : MENILAI .......................................................................................... 12
6.1 Konteks Pemimpin Sekolah ........................................................................................... 12
6.2 Pengapliaksian Kompetensi ........................................................................................... 13
6.3 Refleksi Kendiri ............................................................................................................. 14
7.0 RUMUSAN ....................................................................................................................... 15
RUJUKAN ............................................................................................................................... 16

ii
1.0 SINOPSIS BUKU

Buku ini telah diterbitkan oleh McGraw Hill Education Malaysia, Kuala Lumpur
tahun 2019. Pengarang merupakan orang berpengalaman dalam menghadapi kesulitan yang
datang tiba-tiba. Pengalaman dalam mengelola kejohanan American Football atau
Superbowl, yang mana lampu padam secara tiba-tiba semasa permainan sedang berlangsung
dan semua hubungan komunikasi terputus. Risiko kehilangan nyawa adalah tinggi dan pada
waktu itu seorang yang diberi mandat untuk menyelesaikan masalah adalah antara individu
yang tertekan dengan keadaan itu. Oleh itu sekiranya tiada kecekalan dan jati diri yang kuat,
keadaan kejadian akan menjadi lebih teruk. Pengarang mengemukakan banyak kejadian
berlaku tanpa diduga dan sebagai seorang pemimpin haruslah mempersiapkan diri dengan
kaedah yang sewajarnya untuk menyelesaikan masalah. Senario yang sama juga boleh
berlaku di sekolah yang mana pemimpin sekolah perlu mempunyai asas yang kukuh dalam
menangani risiko atau masalah yang timbul dengan serta merta.

Menurut buku ini, seorang pemimpin haruslah mampu membuat sesi sumbang-saran
(Imagine) untuk mengenalpasti kemungkinan-kemungkinan yang bakal dihadapi dalam
pengurusan. Pemimpin yang baik mengamalkan perancangan jangka pendek dan jangka
panjang dan disebarluas dalam organisasi. Oleh itu, semua staf di sekolah lebih bersedia
(Prepare) dalam mengurus oragnisasi dan bersedia menghadapi sebarang kmungkinan.
Seterusnya jika iklim bekerja sesuai, maka pelaksanaan (Execute)program yang telah
dirancang diteruskan tanpa sebarang kekangan. Setelah melalui tempoh tertentu,
maklumbalas (respond) diperolehi dari pasukan tertentu dalam pengurusan dan ini amat
penting dalam membuat penjajaran semula program setelah mendapat kejayaan jangka
pendek. Dan, pada masa itu pemimpin perlu membuat penilaian (Evaluate) tentang kualiti
atau hasil yang dicapai agar intervensi dapat dibuat melalui post-mortem atau dialog prestasi.

Pemimpin di sekolah juga perlu mengenalpasti risiko yang bakal dihadapi dan
pengetahuan tentang tahap risiko dapat membantu kita membuat keputusan dalam
menanganinya. Tahap risiko pertama iaitu Risiko Kawalan dan Keselamatan (Safety and
Security Risk) seperti keadaan lampu indicator dalam kokpit kapalterbang menyebabkan
pembaikian perlu dibuat dengan segera. Ini menyebabkan kos penerbangan meningkat
mengikut masa. Keadaan di sekolah juga sama sekiranya ramai guru yang mengambil cuti
rehat dan kelas yang ditinggalkan akan mengalami kerugian walaupun ada guru yang sit-in
atau murid menjalani aktiviti pembelajaran yang lain. Dalam keadaan ini, pemegang taruh,
ibu bapa khasnya mempunyai rasa hilang kepercayaan (Brand Risk) terhadap kualiti
pengajaran oleh guru dan mula mengecap sekolah kepada perkara yang buruk. Buku ini juga
mengatakan bahawa hasil atau produk juga boleh menghadapi risiko seperti lori yang
membawa kehilangan minyak atau delay menyebabkan kerosakan produk (Product Risk).
Senario ndi sekolah dilihat dari segi program akademik yang sepatutnya bermula seawal
bulan Mac tetapi dilaksanakan pada bulan September. Ini menyebabkan kerugian masa.
Apabila sesebuah organisasi itu gagal mentadbir dengan baik, maka semua akan menuding
jari kepada pemimpin tertinggi (Personal Brand Risk). Pemimpin perlu bijak dalam

1
mengurus organisasi dan memantau semua aspek pengurusan dengan teliti dan
mengupayakan pemimpin pertengahan dalam memantau dan membimbing rakan-rakan.

2.0 LANGKAH KE 1: PEMBAYANGAN DAN BERSEDIA

2.1 Konteks Pemimpin Sekolah

Dalam langkah ini penulis mengupas berkaitan dengan kebijaksanaan seseorang


pemimpin untuk bersedia apabila berhadapan dengan situasi kritikal dan berisiko. Sebagai
pemimpin sememangnya kita sering menghadapi banyak masalah dan cabaran. Sikap
seorang pemimpin dijelmakan melalui cara berfikir dan bertindak apabila menghadapi
masalah berbeza-beza. Kepantasan bertindak dalam situasi yang kritikal ini boleh
menggambarkan kekuatan daya kepimpinannya. Pemimpin cenderung berfikiran negatif dan
tindakannya berlegar sekitar mencari apa dan siapa yang menjadi punca masalah, mengapa
masalah timbul dan menyesali keadaan atau tindakan orang lain yang menyebabkan masalah
timbul tanpa cuba memahami isu sebenar untuk mencari jalan ke arah penyelesaian masalah.

Dalam konteks pemimpin sekolah, cabaran utama adalah berkaitan dengan proses
birokrasi yang membentuk budaya organisasi pembelajaran. Pembelajaran dalam organisasi
melibatkan proses perubahan. Antara faktor yang menyebabkan timbulnya halangan terhadap
pembelajaran dan perubahan adalah seperti warga organisasi enggan keluar daripada zon
selesa. Disamping itu segelintir daripada mereka kurang yakin terhadap individu yang
mencadangkan pelaksanaan pembelajaran dan perubahan. Lebih kritikal lagi ada yang
berpendapat bahawa organisasi pembelajaran tidak perlu kerana suasana pekerjaan semasa
dilihat tidak menghadapi sebarang masalah dan ancaman. Justeru itu, maka dengan lantang
mereka mempersoalkan kenapa mereka perlu belajar.

Pemimpin yang hebat sentiasa melihat isu atau masalah yang dihadapi sebagai
cabaran yang merupakan peluang baginya belajar menyelesaikan masalah itu dengan cara
yang berbeza dari kebiasaan. Pemimpin seperti ini tumpuan pemikiran dan tindakannya
adalah mencari jalan penyelesaian sama ada secara individu atau bersama kumpulan dalam
organisasi pimpinannya. Dia akan mencari peluang mempengaruhi sesiapa sahaja yang
dipimpinnya untuk menyelesaikan masalah yang timbul. Pelbagai cara digunakan untuk
mengumpul synergy untuk menyelaesaikan masalah berasaskan prinsip profesionaliti dan
objektiviti. Pemimpin seperti ini selalu dikaitkan dengan pemimpin yang kreatif dan inovatif
serta berani mencuba dan mengambil risiko. Mereka selalunya berfikiran terbuka dan
berlapang dada terhadap sesuatu yang baharu. Berbekalkan pengetahuan, kemahiran, nilai
dan pengalaman serta bantuan tenaga muda, yang lebih kreatif, kritis dan inovatif, pemimpin
seperti ini mampu membawa perubahan besar kepada organisasi.

2
2.2 Pengaplikasian Kompetensi

Dalam perbincangan ini, pendekatan yang digunakan oleh Frank Supovitz adalah
selari dengan model kepimpinan situasi (‘situational leadership’). Model Kepimpinan
Bersituasi Hersey dan Blanchard (2001) mengandaikan bahawa seorang pemimpin mestilah
bijak dalam mendiagnos dan melakukan ubahsuaian gaya kepimpinannya supaya ia
berpadanan tepat dengan tahap kesediaan yang dimiliki oleh pengikutnya ketika
melaksanakan sesuatu tugas. Gaya kepimpinan Model Hersey dan Blanchard mencorakkan
gaya kepimpinan dengan berpaksikan kepada dua dimensi utama iaitu tingkah laku tugas
(‘task behavior’) dan tingkah laku hubungan (‘relationship behavior’) dalam mempengaruhi
pengikut mereka. Tingkah laku tugas merujuk kepada sejauh mana pemimpin mampu
menjelaskan tugas dan tanggungjawab yang harus dipikul oleh individu atau kumpulan.
Dimensi pertama model kepimpinan bersituasi ini sejajar dengan perancangan strategik
dalam kompetensi kepimpinan NPQEL. Dalam hal ini guru-guru dan warga sekolah perlu
diberitahu tentang apakah yang harus mereka lakukan?, bagaimana untuk melakukannya?,
bila harus dilakukan? dan siapa yang sepatutnya melakukannya?. Bagi tingkah laku hubungan
pula selari dengan kompetensi meneraju perubahan, iaitu merujuk kepada keterlibatan
pemimpin dalam komunikasi dua hala untuk mewujudkan kesegeraan untuk berubah
termasuk mendengar, memberi perangsang dan dorongan, memudahcara, menyediakan
penjelasan, dan memberikan sokongan sosioemosi. Dipihak guru-guru dan warga sekolah
pula, penentuan tahap kesediaan iaitu bagaimana mereka melaksanakan sesuatu kerja
terhadap tugasan yang tertentu dibuat berasaskan kepada dua dimensi iaitu kebolehan
(ability) melaksanakan tugas dan kemahuan (willingness). Untuk melaksanakan sesuatu tugas
pihak guru dan warga sekolah perlu diasah kemahiran, digilap pengetahuan serta dibina
keyakinan serta disemai dengan sikap postif yang boleh memacu kejayaan perubahan. Justeru
itu, proses membangunkan kapasiti perlu dilaksanakan dengan penuh iltizam agar dapat
membangkit semangat dan motivasi para guru dan warga sekolah untuk terus bersama-sama
menjayakan misi dan visi sekolah. Kebolehan merujuk kepada pengetahuan, pengalaman dan
kemahiran yang berkaitan dengan tugas, manakala kemahuan bermaksud keyakinan,
komitmen dan motivasi yang ada pada diri guru dan warga sekolah.

Seterusnya, menurut Blanchard (2001) terdapat empat tahap perkembangan


subordinat yang boleh dipadankan dengan empat stail kepemimpinan. Dalam konteks ini,
pemimpin perlu mengenalpasti tahap perkembangan subordinat sebelum memilih stail yang
sesuai. Tahap perkembangan ditentukan oleh darjah kecekapan dan komitmen subordinat
untuk melakukan sesuatu tugas tanpa memerlukan penyeliaan (Blanchard, 2001). Menurut
Blanchard terdapat empat tahap perkembangan subordinat yang boleh dipadankan dengan
empat stail kepemimpinan. Tahap perkembangan tersebut bolehlah diaplikasikan dalam
strategi memimpin pembelajaran iaitu dalam konteks sebagai seorang pemimpin
instruksional yang melibatkan perancangan mengajar, pelakasaaan PdPC, pemantauan dan
penialian hasil kerja pelajar. Dalam hal ini aspek kesediaan guru penting dimbil kira sebelum
sebarang arahan atau tugasan diberi berdasarkan tahap perkembangan dibawah:

3
i. Tahap 1, iaitu guru tidak mempunyai kecekapan dalam menjalankan tugas tetapi
mempunyai komitmen yang tinggi. Sehubungan dengan itu, stail kepimpinan mengarah
adalah sesuai kerana pengarahan yang tinggi akan memberi pengetahuan dan kemahiran
tentang bidang tugas.

ii. Tahap 2, iaitu komitmen subordinat semakin berkurangan dan tahap kecekapan juga masih
rendah. Sehubungan dengan itu stail kepimpinan membimbing adalah sesuai diaplikasikan.

iii. Tahap 3, iaitu kecekapan subordinat meningkat tinggi tetapi komitmen yang diberikan
sering berubah-ubah. Sehubungan dengan itu pada peringkat ini stail kepimpinan menyokong
adalah sesuai digunakan kerana keadaan komitmen yang tidak menentu memerlukan
sokongan yang tinggi bagi memotivasi dan mengembalikan keyakinan subordinat.

iv. Tahap 4, iaitu kecekapan dan komitmen subordinat adalah tinggi. Sehubungan dengan itu
stail kepimpinan mendelegasikan boleh diaplikasikan kerana subordinat hanya memerlukan
tingkah laku pengarahan dan sokongan yang rendah bagi melaksanakan sesuatu tugas.

Dalam kompetensi berkepimpinan seorang pengetua perlu bertindak seperti eagle eye,
keupayaan seorang pemimpin membuat pemantauan secara sistematik adalah penting. Bagi
menambah nilai pendekatan kepimpinan situasi hendaklah digandingkan bersama dengan
kemahiran menganalisis persekitaran, membuat keputusan dan seterusnya memilih strategi
yang terbaik untuk dilaksanakan. Bukan setakat berhenti pada tahap pelaksanaan tetapi proses
penjajaran semula matlamat untuk tujuan penambahbaikan dan yang paling penting ialah
proses dan amalan untuk pembudayaan perlu ditekankan secara konsisten. Dengan ini budaya
cemerlang sekolah dapat dilestarikan sehingga menjadi contoh teladan pihak luar dan
seterusnya meningkatkan kepercayaan pemegang taruh.

2.3 Refleksi Kendiri

Pada hemat saya, pengetua adalah individu yang paling berpengaruh di sekolah dan
bertanggungjawab terhadap organisasi sekolah. Seorang pengetua haruslah proaktif dalam
usahanya untuk menggerakkan sekolah, terutamanya dari segi kurikulum dan kokurikulum,
meningkatkan profesionalisme guru, mewujudkan persekitaran yang kondusif serta berupaya
memperkasakan sekolah ke arah kecemerlangan sejajar dengan tuntutan TS25. Pengetua
selaku pemimpin sewajarnya bertindak dengan cemerlang untuk membimbing, menggalak
dan menyelia kakitangan untuk memperbaiki kualiti pendidikan. Justeru itu, pengetua
memerlukan stail kepemimpinan yang fleksibel dengan situasi di sekolah. Stail
kepemimpinan yang berpadanan dengan kriteria guru dijangka berupaya mempengaruhi
subordinatnya untuk memacu sekolah ke arah kecemerlangan. Contohnya, kepemimpinan
autokratik dapat memastikan segala arahan serta keputusan adalah secara kuasa veto dalam
melaksanakan arahan yang diberikan. Kesannya guru berasa tertekan serta hilang motivasi
untuk melahirkan idea yang kreatif. Manakala gaya demokratik pula mempamerkan sifat
pengetua yang mudah bertolak ansur disamping memberi peluang kepada orang bawahannya

4
untuk melibatkan diri bersama-sama dalam membuat keputusan. Kendatipun begitu, gaya
kepemimpinan yang terlalu longgar serta membiarkan apa saja yang berlaku boleh
mengakibatkan timbulnya pelbagai konflik. Kesannya akan mencipta budaya sebilangan guru
sahaja yang terlibat dalam aktiviti sekolah sedangkan dan sebahagiannya lagi hanya berpeluk
tubuh menjadi penumpang sahaja.

3.0 LANGKAH 2: PELAKSANAAN

3.1 Konteks Pemimpin Sekolah

Kegagalan seseorang pemimpin adalah disebabkan komunikasi pemimpin yang tidak


dengan berkesan. Komunikasi yang tidak berkesan mudah menyebabkan kesalahan.
Contohnya: maklumat sebenar tidak kesampaian. Pemimpin tidak mengendalikan
komunikasi dengan betul dalam krisis boleh mengakibatkan kesetiaan pelanggan terjejas dan
menyebabkan kegagalan dalam persaingan pasaran (Garcia, 2012). Hal ini menyebabkan
keupayaan untuk mencapai matlamat utama organisasi terpaksa dikompromikan. Pemimpin
harus memandang serius bagi aspek komunikasi dan anggap aspek yang kritikal. Kesilapan
dalam berkomunikasi dan ketidakupayaan pemimpin berkomunikasi dengan baik dan
berkesan akan memberi kesan terhadap kompetensi professional mereka sebagai pemimpin.
Walaupun kejayaan organisasi dipercayai sangat bergantung kepada prestasi keseluruhan
organisasi, namun banyak hasil penyelidikan yang menunjukkan terdapat kaitan langsung
antara komunikasi kepimpinan dengan kejayaan organisasi (Friedman, 2011). Justeru, dapat
dinyatakan bahawa peranan komunikasi yang dilaksanakan oleh pemimpin sesebuah
organisasi boleh memberi kesan atau mempengaruhi kejayaan organisasi tersebut.

Sebagai seorang pemimpin yang mahir dalam komunikasi, perlu mengetahui siapa
audien dan tahu bagaimana cara komunikasi yang berkesan dengannya. Dalam proses
komunikasi, boleh rancang untuk membuat perubahan jika terdapat kemunculan maklumat
baru dan kongsi dengan rakan sepasukan dalam projek seperti dikemukan oleh penulis buku.
Perubahan yang kecil ini perlu dipromosikan supaya membawa produktiviti yang berharga.
Seseorang pemimpin juga perlu memupuk budaya untuk menyampaikan perubahan yang
tepat dan pada masa jangkaan yang tepat dengan keputusan kritikal yang tepat. Arahan dan
kerjasama SLT perlu memainkan peranan seperti sebagai pusat pengurusan pangkalan data,
maklumat operasi terkini disebar luas. Pengupayaan kepada penyelia perlu ada
kesinambungan supaya keputusan kolaborasi adalah sama dalam sesebuah organisasi sekolah.
Sekiranya keputusan yang telah dibuat tidak tepat, maka pemimpin perlu bertanggungjawab
dalam menyelesaikan masalah sebelum menjadi masalah besar. Jadi sebagai pemimpin yang
berkeperibadian tinggi arib membuat keputusan dengan mengambil kira kepentingan
sesebuah organisasi. Justeru itu, seseorang pemimpin harus mewujudkan pasukan petugas
yang kuat dengan mengupayakan mereka dengan menaruh kepercayaan yang tinggi terhadap
kerja yang diamanahkan kepada mereka contohnya pemimpin senior, Jika sesuatu keputusan

5
sudah salah maka tindakan hanya boleh perbaiki dengan menyelesaikan masalah secara
kreatif dan berkesan.

3.2 Pengaplikasian Bidang kompetensi

Sebagai seorang pemimpin Kemahiran berkomunikasi adalah antara kemahiran yang


sangat penting dalam kepimpinan. Kepentingan komunikasi kepada kepimpinan telah
ditegaskan oleh ramai sarjana. Ketua Pegawai Eksekutif dan eksekutif kanan dalam pelbagai
peringkat kepimpinan dalam semua industri secara konsisten menyenaraikan kemahiran
komunikasi yang baik antara ciri paling penting yang diperlukan untuk kejayaan organisasi.
Dalam keadaan yang lain, kegagalan pemimpin untuk mengendalikan komunikasi dengan
betul dalam krisis boleh mengakibatkan kegagalan organisasi secara keseluruhan. Justeru
adalah penting bagi setiap pemimpin untuk melihat komunikasi kepimpinan sebagai kritikal.
Banyak dapatan kajian membantu pemimpin sekolah untuk memahami fungsi komunikasi
kepimpinan dalam konteks yang lebih luas dengan kepelbagaian peranan yang boleh
dilaksanakan dalam berkomunikasi bagi membantu mereka melaksanakan tugas kepimpinan
dengan lebih berkesan.

Sebagai pemimpin sekolah kompetensi berkomunikasi terpenting dalam merealisasikan


segala tugas dalam mengupayaan tenaga manusia mengikut keperluan sekolah. Perlaksanaan
pengupayaan ini merangkumi bidang kurikulum, ko-kurikulum, pentadbiran, perkhidmatan
dan perjawatan, kewangan, harta benda dan kawasan, perhubungan serta iklim dan budaya
sekolah.Pemimpin mesti boleh menyampaikan harapan/misi organisasi dengan jelas dan
mudah difahami oleh semua anggota termasuk barisan pekerja baru mahupun yang lama.
Penyataan misi harus mudah difahami, diperibadikan dan dinyatakan seperiti misi sekolah.
Di samping juga, pemimpin berfikiran strategik bijak mengagihkan sumber manusia
mengikut kepakaran dan tingkah laku mereka.

3.3 Refleksi Kendiri

Kandungan komunikasi yang berlebihan akan membawa implikasi negatif contohnya


minit mesyuarat, ramai kalangan kita tidak ambil kisah tentang minit yang panjang. Selalu
follow up dan follow throught semasa proses pelaksanaan. Ini bermakna pemimpin tidak
bersikap lepas tangan tetapi tetap bergerak sehati sehaluan dalam satu pasukan. Sebagai
seorang pemimpin hendaklah sentiasa menghulurkan bantuan dan sentiasa bersikap tenang
dan peka apabila menghadapi segala cabaran.

6
4.0 LANGKAH 3: PELAKSANAAN

4.1 Konteks Pemimpin Sekolah

Seorang Profesor “Kepemimpinan dan Manajemen Perubahan” di Harvard Business


School yang bernama John Kotter memperkenalkan sebuah model perubahan yang diuraikan
menjadi 8 langkah kunci pada tahun 1995 dalam bukunya yang berjudul “Leading Change”
atau “Memimpin Perubahan”. John Kotter memperkenalkan 8 Langkah Perubahan ini untuk
meningkatkan kemampuan organisasi untuk berubah dan untuk meningkatkan peluang
keberhasilannya. Dengan mengikuti lapan langkah perubahan ini, organisasi dapat
menghindari kegagalan dan meningkatkan keberhasilan dalam menerapkan perubahan. Saya
terpengaruh dengan modul dalam kerana sedang belajar khasnya memimpin perubahan.
Dalam buku Frank Supovitz berjudul What to do When Things Go Wrong, saya fokus kepada
fasa pelaksanaan. Penulis banyak menceritakan pengalaman dalam keterlibatan pengurusan
aktiviti-aktiviti contohnyan Teammet Super Bowl. Sebagai seorang peminpin kita harus
mempunyai perancangan yang teliti dan baik. Kemahiran menganalisa persekitaran yang
tinggi penting bagi memperolehi kesan yang maksima dan mengurangkan risiko. Pada masa
yang sama sedia menghadapi kewaspadaan kegagalan. Penulis dalam buku ini menyatakan
keperluan kempen dan menyedarkan maklumat penting untuk lokal dan orang luar. Ia juga
menekankan layani baik kepada semua orang dengan tingkah laku yang menarik. Selaku
pemimpin contoh pengusaaan maklumat dan prinsip juga penting dalam menjayakan misi
yang hendak dicapai.

Seterusnya adalah kesediaan sumber iaitu manusia, peralatan, kewangan disamping


memperkukuhkan serta kesiapsiagaan pasukan tinggi. Team ini sentiasa berusaha melakukan
yang terbaik kepada pelanggannya. Mereka telah membuat penandaarasan dengan amalan
terbaik organisasi lain yang telah mencapai kecemerlangan perlu dilaksanakan bagi
meningkat dan menambah baik perkhidmatan. Memang ini adalah ciri-ciri kecemerlangan
organisasi dengan mencontohi kejayaan organisasi lain. Kemudian teladan yang baik ini
dijadikan contoh dan dikongsi bersama supaya ia dapat dimanfaatkan untuk peningkatan
sistem penyampaian perkhidmatan keseluruhan organisasi. Kemahiran Mempengaruhi
berteraskan penghargaan model: dengan menerapkan atau berasaskan nilai-nilai
persahabatan, kebaikan, kejujuran dan pembelajaran. Persekitaran kerja yang baik akan dapat
ahli organisasinya memberi tumpuan kepada kejayaan dan sedia kepada faktor-faktor yang
boleh menyumbang kepada kegagalan. Sebagai seorang pemimpin instruksional mestilah
memimpin ke arah pencapaian pelajaran dan menjadikan kualiti instruksional sebagai
keutamaan teratas dan mestilah mampu menjadikan visi sekolah satu kenyataan. Kepimpinan
instruksional merupakan gabungan penyeliaan, pembangunan staf dan perkembangan
kurikulum. Kepimpinan instruksional melaksanakan pelbagai tugas seperti pencerapan di
dalam bilik darjah, pembangunan staf dan pembangunan kurikulum.Mencipta satu iklim
integriti, inkuiri dan penambahbaikan secara berterusan. Kepimpinan instruksional ialah
pemimpin sekolah yang mengambil peduli (cakna) terhadap pengajaran guru dan
pembelajaran pelajar serta perkembangannya dan sentiasa membina suasana dan iklim

7
pembelajaran yang kondusif di sekolahnya bagi memacu kecemerlangan sekolah. Budaya
yang positif ini juga ditekankan oleh penulis iatu kolaboratif, komunikatif dan
bertanggungjawab. Semua sebolehnya saling mengenali dalam pasukan sehingga pasukan
akan kuat dan bekerjasama. Fokus kepada komunikasi kuat dalam pasukan adalah penting.
Sematkan budaya berpasukan akan memberi inspirasi kepada kewaspadaan yang berterusan.
Pada masa yang sama elemen keterbukaan dan penurunan kuasa serta tanggungjawab adalah
keperluan membentuk keberhasilan.

Seterusnya ialah penghargaan, pemantauan dan bimbingan berterusan. Pujian dan


pengiktirafan merupakan satu bentuk penghargaan yang mampu meningkatkan motivasi
guru-guru dan seterusnya membawa kecemerlangan kepada sekolah. Sebagai seorang
pemimpin, pengetua tidak seharusnya bersikap “kedekut” untuk menyatakan penghargaan
kepada ahli-ahli dalam organisasinya. Dalam hal ini, menurut Ayob Jantan (2005), institusi
sekolah tidak mengizinkan penghargaan dalam bentuk kewangan disebabkan kekurangan
sumber dan ianya boleh digantikan dengan ucapan spontan dalam mesyuarat, perjumpaan
atau perhimpunan mingguan. Guru-guru menyatakan mereka berasa bangga dan dihargai
apabila pengetua sendiri memberikan pujian dan pengiktirafan semasa perhimpunan atau
semasa mesyuarat guru. Akhirnya, pujian dan pengiktirafan ini mewujudkan suasana kerja
yang kondusif dan matlamat sesuatu program akan tercapai dengan baik. Akhirnya komitmen
dan minat setiap peringkat akan dapat mengawal sepenuhnya pengelibatan masa depan.

4.2 Pengaplikasian Kompetensi

Perancangan Strategik [POLC] berasaskan Model J. Kotter 1995 bagi organisasi amat
perlu. Tiga langkah pertama dari 8 Langkah Perubahan menurut Kotter adalah menciptakan
iklim yang tepat untuk perubahan, langkah ke-4 hingga ke-6 menghubungkan perubahan ke
organisasi, sedangkan dua langkah terakhir yaitu langkah ke-7 dan ke-8 adalah langkah
penerapan dan konsolidasi perubahan. Menurut penulis budaya kolaboratif, komunikatif dan
bertanggungjawab perlu ada di peringkat organisasi. Amalan yang baik kepada organisasi
hendaklah dilistarikan pembudayaannya. Kemampuan merancang, melaksana, menilai,
menambahbaik, membudayakan dan melestarikan akan mempamerkan hasil yang
dikehendaki. Menerajui Perubahan memerlukan daya kepimpinan yang lestari dan sensitif
kepada semua sumber. Inisiatif Perubahan mungkin sangat rumit dan sering sulit untuk
dimengerti oleh semua anggota organisasi terutama anggota organisasi yang berada di hirarki
paling bawah organisasi. Menciptakan suatu visi yang mudah dipahami dan merangkum
keseluruhan tujuan akan perubahan adalah cara yang sangat bermanfaat untuk mendapatkan
dukungan dari seluruh organisasi. Visi harus dapat menjadi inspirasi agar kesan yang
diinginkan mencapai tingkat yang maksimum. Oleh itu, memperkasakan pasukan dan
komunikasi sentiasa diperkemaskan supaya mengurangkan halangan mencapai matlamat.
Menyemak semula untuk mengubahsuai tindakan atau aktiviti penting. Semua ahli organisasi
siap hadapi perubahan persekitaran.

8
Pembangunan kapasiti, keupayaan, kebolehan dan kredibiliti guru
melaluirasakepercayaan yang tinggi terhadap guru. Untuk menjayakan prinsip ini, kualiti
guru merupakan salah satu kunci utamadalam menentukan pencapaian pelajar dan ini
merupakan salah satu aspek utamadalam penambahbaikan kualiti pendidikan di sekolah.
Usaha ini akan dapat dicapai melalui meningkatkan motioasi dan daya semangat guru-guru
dalam usaha menyediakan guru-guru berkualiti dengan pelbagai cara termasuklah program-
program pembangunan kapasiti supaya mereka mampu menerima dan mengamalkan pelbagai
inovasi terkini dalam bidang pendidikan. Merancang, memantau, menilai, menambahbaik,
sediakan plan kontingensi. Menilai keberkesanan program pembangunan pasukan. Beri rasa
tanggungjawab atau empowerment cara meningkatkan perstasi dan potensi warga secara
menyeluruh. Respon terhadap tindakbalas kepada skala masalah perlu. Pemimpin perlu kekal
fokus dangan hala tuju dan amalkan keputusan yang membawa kebaikan kepada organisasi.
Bimbingan dan bina kekuatan rakan di samping semakan berterusan dan konsisten kepada
matlamat sepanjang program.

Memimpin Pembelajaran Keputusan. Pemimpin akan menilai penggunaan semua


sumber manusia, peralatan, dan kewangan. Untuk kemenjadain murid, pembelajaran berpaksi
murid. Ini akan membawa manfaat pembelajaran murid. Hargai setiap rakan sepasukan dan
klien. Mereka adalah orang penting (very important person). Berkepimpinan pemimpin perlu
mengadakan post mortem, sentiasa membuat semakan, pemantauan berterusan,
penambahbaikan dan plan kontingensi. Ini penting bagi mengetahui kedudukan aktiviti atau
matlamat ornanisasi. Pada masa yang sama bersedia menghadapi pelbagai risiko dari
keputusan yang dibuat.

4.3 Refleksi Kendiri

Bagi saya dalam fasa Pelaksanaan sesuatu projek pemimpin haruslah

1. maklumat yang jelas dan tepat untuk keputusan baik atau sebaliknya kegagalan.
2. Komunikasi pelbagai peringkat dalam pelbagai skala masalah/isu.
3. Perkongsian kuasa dan keputusan.
4. Pemantauan dan kesediaan perubahan perancangan.
5. Ganjaran kepada pasukan.
6. Hala tuju yang jelas dikongsikan bersama termasuk faktor2 yang menyumbang
kegagalan.
7. Auditan penting bagi membantu mengelak tersasar dari keperluan.
8. Kekalkan fokus pasukan.
9. Budayakan dan lestarikan budaya yang baik sebelum ini.

9
5.0 LANGKAH 4: MAKLUMBALAS

5.1 Konteks Pemimpin Sekolah

Karya Frank Supovitz yang berjudul “What to Do when Things Go Wrong”memberi


panduan yang jelas tentang cara pengurusan sesuatu organisasi agar tidak terpincang dari
matlamat asal akibat daripada pelbagai krisis yang tidak dijangka. Amalan budaya ini boleh
diterapkan dalam konteks pemimpin sekolah atau pendidikan. Dalam mengharungi situasi
atau cabaran dalam bidang pendidikan seseorang pemimpin haruslah mempunyai tret
personaliti yang berkualiti agar dapat menghadapi setiap detik rintangan dengan penuh
berkeperibadian tinggi . Gaya kepimpinan haruslah bertunjangkan kepada wawasan dan hala
tuju organisasi yang jelas. Bagi merealisasikan hasrat tersebut lima langkah yang diutarakan
oleh Frank Supovitz boleh menjadi panduan kepada pemimpin sekolah iaitu, membuat
bayangan atau berimaginasi, persediaan , pelaksanaan , bertindak balas atau respon dan
penilaian. Dalam keadaan ketegangan,kognitif seseorang akan bertindak sama ada wajar atau
sebaliknya ia terpulang kepada personaliti seseorang. Penulis telah menceritakan detik-detik
kecemasan dan cara tindak balas yang wajar bagi menangani krisis yang tidak diduga dalam
langkah keempat. Sebagai Pemimpin sekolah seharusnya tidak memberi ruang kepada unsur-
unsur negatif seperti panik, resah dan bimbang dalam sikap kepimpinan. Keadaan sebegini,
boleh membawa dua malapetaka dalam organisasi di mana unsur-unsur negative pemimpin
tersebut akan turut mempengaruhi subordinat menjadi kurang produktif dan hilang
kepercayaan terhadap pemimpin. Fenomena ini akan turut membantut dalam penyelesaian
masalah. Pemimpin seharusnya berkeupayaan untuk memberi motivasi ,mempengaruhi,
mengubahsikap dan tingkahlaku subordinat seperti guru, staf dan pelajar supaya
melaksanakan aktiviti atau program yang telah ditetapkan bagi mencapai matlamat sekolah.

Seterusnya, sebagai seorang pemimpin pembelajaran harus mahir dalam bidang


pembinaan hubungan (rapport) agar subordinat dapat peluang untuk mengembangkan potensi
diri.Penulis menekankan konsep penurunan kuasa kepada pihak-pihak tertentu pasti akan
mengurangkan krisis dalam organisasi lalu mencipta inovasi dan bantuan tenaga kepakaran
dapat dikongsi bersama. Empowerment yang dipraktikkan oleh pemimpin dalam kalangan
SLT dan MLT dapat mewujudkan suasana pembelajaran kepimpinan dan membentuk satu
pasukan yang mantap dalam organisasi sekolah yang boleh membawa kecemerlangan dalam
bidang pendidikan.Misalnya, kaedah PLC dapat dijalankan di sekolah dengan bantuan Ketua
bidang dan Ketua Panitia atau dengan kepakaran SIC. Dengan ini, konsep Coaching dan
mentoring akan berjalan dengan lancar dalam suasana pembelajaran PAK 21. Selain itu,
Kemahiran komunikasi yang berkesan dalam kalangan pemimpin menjadi wahana yang
penting dalam menyampaikan mesej yang jelas kepada seluruh warga sekolah. Dalam
subtopik Managing The Message (ms 217- 221) seseorang pemimpin perlulah respon secara
fakta dengan menggunakan data-data yang sahih agar dapat mewujudkan keadaan “trust”
dalam kalangan subordinat. Dalam proses penyampaian maklumat , beberapa tuntutan
authentic kepemimpinan diperlukan . Antaranya, menjadi sumber rujukan informasi utama,

10
maklumat disampaikan dengan jelas, membantu dan sentiasa ada unsur ‘follow up’
.Contohnya, pemimpin sekolah perlu cekap dalam mentafsir elemen-elemen yang terkandung
dalam SKPMg2, TS25, Naratif Baharu dalam Pendidikan dan sebagainya supaya guru-guru
dan murid dapat memahami maklumat dan halatuju KPM yang sebenar.

5.2 Pengaplikasian Kompetensi

Peristiwa separuh SUPER BOWL menjadi gelap mendesak penulis mengkaji secara
mendalam bagaimana pihak autoriti mengambil keputusan –keputusan tertentu agar tidak
mencemaskan penonton seramai 80000 orang dan mereka benar-benar mengawal krisis ini
dalam masa 30 minit.Setiap pemimpin perlu mencontohi tindakan-tindakan bijak dalam
mengambil keputusan dan cara menyelesaikan masalah dalam masa yang singkat tetapi
memberi impak yang positif. Pelbagai krisis yang akan timbul dalam organisasi , Kurikulum,
Kokurikulum, Hal Ehwal Murid , kewangan , staf sokongan dan sebagainya. Sebagai seorang
pemimpin yang berfikiran tranformasi harus membuat jangkaan- jangkaan tertentu sebagai
risiko dalam organisasi dan perlu bersedia dengan pelan-pelan kontigensi.

Keadaan genting yang menghantui perasaan pihak penganjur, penaja, dan pihak-pihak
berkepentingan dalam NFL dapat diatasi dengan bantuan dan kerjasama pelbagai tenaga
kerja. Misalnya, para juruteknik dan juruelektrik yang bertungkus –lumus untuk memulihkan
tenaga elektrik di stadium. Manakala pihak securiti yang bakal menghadapi situasi
kecemasan sekiranya para penonton terdengar maklumat palsu seperti keganasan dan
sebagainya telah membuktikan kapasiti setiap pihak dapat mengatasi masalah tersebut. Alaf
baru sememangnya menuntut pelbagai kehendak dalam dunia pendidikan. Maka sebagai
seorang pemimpin pembelajaran harus berfokus dalam membangun kapasiti . Menyedari
pentingnya usaha-usaha pembangunan sumber manusia dalam sektor awam, Dasar Latihan
Sumber Manusia Sektor Awam telah ditetapkan iaitu setiap anggota perkhidmatan awam
perlu melengkapkan diri / dilengkapkan dengan sikap (attitude), kemahiran (skills) dan
pengetahuan (knowledge) yang bersesuaian, melalui program pembangunan sumber manusia
yang terancang yang berteraskan pembangunan kompetensi dan pembelajaran berterusan.
Sebagai pemimpin instruksional harus menggalakkan budaya pembelajaran PLC dalam
kalangan guru serta mengadakan pelbagai LDP agar guru sentiasa memperbaiki diri dan
bersedia menerima perubahan. Menurut penulis, seseorang individu boleh menjadi cekap dan
mahir apabila konsep kolaborasi dan koperatif diamalkan.

11
5.3 Refleksi Kendiri

Dalam subtopik “RESPOND” penulis telah menekankan cara tindakan yang


bijak dan tindak balas yang baik pasti akan membawa impak yang positif dalam menangani
krisis yang tidak dijangka. Sebagai seorang pemimpin berwawasan perlu mengambil
tindakan yang bijaksana bagi menyelesaikan masalah yang berlaku dalam organisasi sekolah.
Tindakan seorang pengetua yang bertanggungjawab ialah menggerakkan sekolah kearah
mencapai matlamat seperti yang dirancang.

Cabaran utama seorang pemimpin ialah memastikan organisasi sekolah


berjalan dengan lancar dan berkesan.Kepemimpinan pengetua mempunyai kesan yang
signifikan terhadap inovasi pendidikan. Sehubungan itu, keupayaan untuk bertindak dengan
bijaksana memerlukan ilmu kepimpinan dan latihan yang mencukupi . Oleh itu, sebagai
seorang pemimpin sekolah perlu mempunyai sikap serta sahsiah yang terpuji. Menurut Drake
dan Roe (1994) peranan pengetua dilihat dalam dua dimensi iaitu pengurusan dan
kepemipinan pengajaran.’ Respond’ inilah yang akan memberi implikasi terhadap pencapaian
pendidikan dalam alaf baru ini.

6.0 LANGKAH KE 5 : MENILAI

6.1 Konteks Pemimpin Sekolah

Frank Supovitz menekankan elemen menilai sebagai langkah terakhir dalam proses
menghadapi sesuatu yang berlaku di luar jangkaan. Sebagai seorang pemimpin yang
berkesan, penilaian wajib dilakukan setalah sesuatu projek/tindakan dijalankan. Salah Satu
cara penilaian yang boleh dilakukan ialah dengan mengadakan post mortem. Post mortem
merupakan satu proses di mana seorang pemimpin membawa ahli sepasukanya membuat
refleksi kendiri dengan menilai sejauh mana usaha tindakan atau projek yang dijalankan
mencapai matlamat yang ditetapkan bersama. Pemimpin yang proaktif tidak perlu menunggu
laporan akhir yang berbentuk angka dikeluarkan untuk menjalankan penilaian dan post
mortem. Penilaian projek boleh dijalankan pada bila bila masa apabila sesuatu projek
bermula dengan mengemukakan beberapa soalan seperti : Apa perkara yang baik sedang
berlaku pada projek kita? adakah perkara yang baik ini boleh ditambahbaik lagi? Apa perkara
yang tidak betul sedang berlaku sekarang dan apakah cara yang terbaik untuk mengelakkan
perkara yang baik ini berterusan dan bagaimana cara untuk memininumkan kerugian kepada
projek kita? Bagaimana prestasi kerja pasukan kita sekarang? Apa yang kita boleh terus
lakukan pada masa depan dan apa yang kita perlu hentikan sekarang? Dengan
mengemukakan soalan refleksi diri seperti ini, pemimpin dapat mengumpul banyak
maklumat daripada ahli kumpulan mengenai keberkesanan dan kelancaran projek yang
dirancang. Pemimpin yang berkesan juga perlu ada rasa kesegeraan dalam menjalankan post
mortem setelah sesuatu projek bermula, perkara ini penting supaya maklum balas yang

12
dikumpul adalah terkini dan lengkap dan tindakan penambahbaikan dapat diambl dengan
kadar segera.

Post mortem yang berkesan sangat bergantung kepada cara seorang pemimpin
mengurus dan mengendalikan sesi tersebut dari pra post mortem sehingga akhir sesi post
mortem. Penulis mencadangkan pemimpin menetapkan objektif post mortem dan disebar
kepada ahli sepasukan serta memberikan masa kepada setiap ahli membuat persediaan
sebelum memulakan sesi post mortem. Apabila sesi post mortem dijalankan, pemimpin perlu
membawa ahli sepaksukan menilai sejauh mana pencapaian objektif dan harapan pasukan.
Dalam sesi ini juga, pemimpin perlu memberikan penghargaan dan pengiktirafan kepada
mereka yang telah memberikan sumbangan dalam kejayaan yang dicapai. Pemimpin juga
perlu bersifat terbuka dan berminat dalam menerima semua kritikan dan cadangan serta
komen ahlinya. Komunikasi pelbagai hala digalakkan dalam sesi post mortem untuk
meningkatkan penglibatan dan nilai kebertanggungjawaban ahli melalui perkongsian idea dan
cadangan. Setelah sesi post mortem dijalankan, pemimpin yang berkesan perlu membawa
ahli kumpulan melihat secara spesifik tindakan susulan yang perlu dijalankan untuk
mengelakkan sesuatu kesilapan terus berlaku pada masa akan datang.

6.2 Pengapliaksian Kompetensi

Teknik membuat penilaian yang disarankan oleh Frank Supovitz sebagai langkah
terakhir dalam mengatasi sesuatu kesilapan projek merupakan teknik dan strategik yang
sangat bertepatan dengan 5 kompetensi yang dipelajari dalam kursus NPQEL. Perancangan
Strategik menggunakan Model Bryson (2003) membahagikan Perancangan Strategi kepada
tujuh fasa dan fasa tujuh iaitu fasa terakhir merupakan fasa penilaian prestasi dan
penambahbaikan yang berterusan. Menurut Bryson, semasa strategi dilaksanakan,
pemantauan berterusan perlu dilakukan bagi memastikan ia berjalan seperti yang dirancang,
jika perlu sesuatu yang tidak terduga semasa pengimplementasiannya,kita boleh melakukan
sesuatu untuk membetulkannya. Antara yang boleh dilakukan ialah Sistem amaran awal,
kembali ke landasan yang betul, melakukan perubahan pada pelan taktikal dan perubahan
pada pelan strategi. Ia tidak akan berhenti menjadi satu kitaran sehingga matlamat sekolah
tercapai. Dalam fasa penilaian in, ,pemimpin boleh membuat kajian suku pertama atau
separuh pertama penggal pelaksanaannya, isu-isu berikut oleh diteliti iaitu apakah kelemahan
yang berlaku dan sebaliknya? apakah bentuk perubahan yang perlu dilakukan pada masa
sekarang dan masa hadapan? apakah jangkaan-jangkaan yang akan berlaku pada masa
hadapan?

Dalam kompetensi menerajui perubahan pula, pemimpin sebagai peneraju perubahan


organisasi perlu bersedia berkongsi realiti semasa dan matlamat akhir yang hendak dicapai
kepada warga organisasi. Dalam fasa penilaian ini juga, pemimpin boleh mengadaptasikan
dan menyesuaikan tindakan kendiri terhadap perubahan dengan mempamerkan usaha untuk
mengisi keperluan perubahan. Pemimpin perlu menyemak semula keputusan/intervensi yang

13
telah diambil dan mengubahsuai tindakan/aktiviti merujuk perubahan persekitaran dan data
yang dikumpul. Langkah ini penting untuk memastikan setiap perubahan yang dilakukan di
dalam organiasasi dapat memberikan impak yang positif dan tidak tersasar dari matlamat
yang ditetapkan. Seorang Profesor di Harvard Business School yang bernama John Kotter
memperkenalkan sebuah model perubahan yang diuraikan menjadi 8 langkah kunci pada
tahun 1995 dalam bukunya yang berjudul “Leading Change” atau “Memimpin Perubahan”.
John Kotter memperkenalkan 8 Langkah Perubahan ini untuk meningkatkan kemampuan
organisasi untuk berubah dan untuk meningkatkan peluang keberhasilannya. Langkah
keenam dalam ialah mengenal pasti Sasaran Jangka Pendek (Creating Short-Term Wins),
Kotler mengalakkan pemimpin perubahan membuat penilaian jangka masa pendek tentang
pencapaian program/projek dan Keberhasilan atau kemenangan jangka pendek ini perlu
dikongsikan kepada semua staf untuk membantu memotivasi mereka untuk terus mendukung
perubahan.

Aspek penilaian turut ditekankan dalam kompetensi kepimpinan pembelajaran.


Pemimpin instruksional perlu kerap terlibat dalam proses mengkaji dan menyemak semula
program untuk tujuan menjelaskan matlamat, mengukuhkan hasrat dan mengubahsuai proses
pelaksanaannya, ini termasuklah usaha menyemak semula matlamat, strategi, sasaran prestasi
dan objektif pelan tindakan. Dimensi terakhir dalam kerangka kepimpinan instructional
Weber (1996) iaitu menilai program pengajaran merupakan keperluan terpenting dalam usaha
peningkatan program instruksioonal. Pemimpin instruksional adalah pencetus dan
penyumbang kepada usaha merancang, mereka bentuk, mentadbir dan menganalisis bentuk-
bentuk penilaian bagi menilai keberkesanan kurikulum. Penelitian berterusan program-
program kurikulum membolehkan guru memenuhi keperluan murid secara berkesan apabila
kajian berterusan dan penambahbaikan dibuat.

Dalam kompetensi berkepimpinan, keupayaan seorang pemimpin memantau dan


menilai merupakan salah satu ciri pemimpin yang mempunyai ciri berkempimpinan.
Kompetensi berkepimpinan menekankan kepentingan seorang pemimpin yang berkesan
menggunakan kemahiran menganalisa, kemahiran komunikasi, kemahiran berfikiran strategik
untuk membawa ahlinya melihat dan menilai sejauh mana sesuatu projek yang dilaksanakan
memberikan impak kepada organisasi. Kemahiran seorang pemimpin untuk mengendalikan
post mortem yang berkesan juga penting dalam memastikan langkah penambahbaikan dapat
diambil dan pemantauan dapat dijalankan secara berterusan.

6.3 Refleksi Kendiri

Pada pendapat saya, penilaian program seringkali dilihat sebagai suatu kemestian bagi
sesebuah organisasi yang ingin melihat kebaikan dan kelemahan aktiviti yang dilaksanakan.
Terdapat organisasi yang menilai program sama ada di peringkat awal, pertengahan atau di
akhir sesuatu aktiviti. Pemilihan waktu penilaian yang spesifik seperti ini seharusnya didasari
oleh penelitian mendalam tentang maklumat yang mungkin diperoleh dalam usaha

14
menambah baik sesuatu program. Di samping itu juga, kaedah mengumpul data yang paling
berkesan seharusnya diberi penekanan kerana kaedah yang tepat akan menghasilkan data
yang relevan, yang boleh diguna pakai oleh organisasi. Kaedah pengumpulan data seperti
temu bual, soal selidik, senarai semak, analisis dokumen dan pemerhatian di tempat kerja
seringkali memberikan data yang berguna dalam bentuk atau perspektif yang berbeza. Selaku
pemimpin yang berkesn, saya seharusnya melengkapkan diri dengan pengetahuan dan
kemahiran khusus dalam membuat penilaian, Kemahiran dalam membina instrumen yang
sesuai dan mengendalkan instrumen tersebut dengan betul merupakan perkara penting dalam
melaksanakan aktiviti penilaian. Tanpa pengetahuan dan kemahiran spesifik, penilaian
program seringkali dilihat sebagai suatu perkara yang amat sukar dilaksanakan.

7.0 RUMUSAN

Setiap manusia akan melakukan kesilapan, tetapi seseorang itu perlu belajar dari
kesilapan tersebut. Jika kita tahu berlaku kesilapan, kita perlu membuat refleksi dan mencari
punca kesilapan itu. Kita perlu segera bertindak. Kadang kala, kesilapan yang kecil mungkin
boleh menimbulkan situasi yang serius. Kita perlu menenangkan fikiran dan mengimbang
balik, mengapa kesilapan itu boleh terjadi dan kita harus menumpukan perhatian kepada
penambahbaikan. Elakkan dari melakukan kesilapan yang sama. Jika kesilapan yang
dilakukan serius, ia akan menjadi kesalahan yang besar dan boleh dihukum. Semasa bekerja,
biasanya ia akan melibatkan situasi yang memerlukan kita membuat sesuatu keputusan.
Keputusan yang tidak baik, jika dibukti tidak berhasil, kita perlu bertindak untuk memulihkan
keadaan. Strategi “Plan, Do, Check, Act” perlu dilaksanakan. Menurut seorang tokoh ilmu :
“Kesilapan yang besar sekali ialah takut untuk mencuba”. Kenali keupayaan sendiri melalui
kesilapan, langkah demi langkah ke arah kecemerlangan. Tetapi mesti berazam agar
kesilapan yang sama tidak berulang lagi. Orang yang tidak pernah melakukan kesilapan boleh
diumpamakan seperti orang yang menyembunyikan diri dan tidur di dalam hutan.

Daripada kesilapan anda sendiri, anda boleh mendapat kebijaksanaan dan


mempercepatkan peningkatan diri. Kesilapan, kerana hubungan mereka dengan mengambil
risiko, adalah penting untuk kejayaan anda. Apa yang penting ialah untuk melihat kesilapan
sebagai batu loncatan yang berguna kepada realiti yang lebih tinggi dan tinjauan ke atas
kehidupan yang lebih baik. Berkongsi ilmu dengan orang lain dapat memantapkan
pembelajaran. Ia adalah cara terbaik untuk berasa tenang dengan kesilapan diri (menerima
kegagalan sebagai pengajaran dalam hidup!). Ini juga akan menunjukkan rasa rendah hati kita
sebagai manusia yang bukan sahaja gagal tetapi mampu mengutip pandangan dan pengajaran
yang bernilai daripada kesilapan. Kita semua tahu bahawa kegagalan menjadikan kita
pemimpin yang lebih baik, tetapi pokok pangkalnya ialah hikmah di sebalik kegagalan itu
dan bangkit semula dari kesilapan. Kegagalan merupakan proses hidup yang mendidik kita
dengan pengajaran yang bernilai. Lagipun, kegagalan mendewasakan.

15
RUJUKAN

Abdul Shukor Abdullah.(2004). Pengurusan Organisasi: Perspektif Pemikiran Dan Teori,


Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Ahmad Fadzli Yusof. (2004). Mengurus Kerja Pasukan. PTS Publication, Kuala Lumpur.

Bryson, J., Freeman, R. E. & Roering, W. (2003). ‘Strategic Planning in the Public Sector:
Approaches and Directions.’ B. Checkoway (ed.) Strategic Perspectives on Planning
Practice Lexington MA: Lexington Books.

Burn J.M.(2003). Transforming leadership, New York N.Y Grove Press.

Drake, T. L & Roe, W.H.(1994).The principalship. Ed ke-4. New York

Harian, B. (2017, Disember 15). Komunikasi Berkesan Penting Capai Sasaran Organisasi.
Retrieved from Pressreader: https://www.Pressreader.com/malaysia/berita-harian-
malaysia/20171215/282415579635095

Hasham, A. T. (2018, Julai 5). Amalan Komunikasi Kepimpinan Dalam Mempengaruhi


Kepuasan Dan Komitmen Guru: Kajian Di Sekolah-Sekolah Menegah Daerah
Bentong. Retrieved from Seminar Antarabangsa Isu-Isu Pendidikan:
https://conference.kuis.edu.my/ispen/wp-content/uplads/2018/22.ahmad_talal.pdf

Hersey, P & Blanchard, K.H & Johnson , D.E. (2001). Management of Organizational
behaviour: Leading human resources (8th). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice
Hall.

Ishak, R. (2017). Komunikasi Kepimpinan Dalam Kalangan Peminpin Sekolah. Retrieved


from Jurnal Komunikasi Borneo Edisi Khas (Konvokesyen ke-19 UMS) :
User/User/Downloads/edisi-khas -3-%20(5).pdf

Kotter, J. P.(1996). Leading Change, Boston: Harvard Business School Press

Lokman & Aini. (2011), Kepimpinan Situasi Dalam Kalangan Guru Besar Daerah Johor
Bahru. Journal of Educational Management, Vol.1,(121-144) .

Weber. J. (1996). Leading the instructional program. In S. Smith & P.Piele (Eds), School
leadership. (pp. 253-278). Clearinghouse of Educational Management. Eugene,
Oregon.

Zabidi.(2006). Ciri Iklim Sekolah Berkesan: Implikasinya Terhadap motivasi


Pembelajaran: Jurnal Pendidikan 31(2006) pp 3-19.

16
17