STRATEGIC LEADERSHIP

RICHARD L. MORRILL

ALFONSO GIRSANG TESSA LUCKY

NAMA MAHASISWA : ALFONSO GIRSANG NIM: 5193351002

TESSA LUCKY 5193351005

NIM: 5193351006

DOSEN PENGAMPU : Dr.Arif Rahman, M.Pd

MATA KULIAH : KEPEMIMPINAN

PROGRAM STUDI S1 PENDIDIKAN TEKNOLOGI

INFORMATIKA DAN KOMPUTER
FAKULTAS
FAKULTAS TEKNIK
TEKNIK - UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
MEDAN
Bulan September 2019
Bulan September
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas karunia yang
diberikan-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan laporan Critical Book Report
tentang Strategic Leadership dengan sebaik–baiknya. Penulisan laporan Critical Book
Report ini bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas yang diberikan oleh dosen
pengampu matakuliah Kepemimpinan Bapak .....
Laporan Critical Book Report ini saya sajikan dengan sebaik-baiknya. Namun,
walaupun demikian kami selaku penulis memohon maaf apabila terdapat kesalahan
baik dalam penulisan maupun dalam format penyajian. Kami harap para pembaca
mampu memakluminya. Serta semoga laporan Critical Book Report ini dapat
menambah wawasan serta manfaat lainnya bagi seluruh pembaca.

Medan, September 2019

Penulis

i
 DAFTAR ISI
Kata Pengantar....................................................................................................................i

Daftar Isi ........................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN

A. Rasionalisasi pentingnya CBR .....................................................................1

B. Tujuan Penulisan CBR...................................................................................1

C. Manfaat Penulisan CBR ................................................................................1

D. Identitas Buku ............................................................................................... 2

BAB II RINGKASAN

A. RINGKASAN ISI BUKU..............................................................................3

BAB III PEMBAHASAN

A. KELEBIHAN DAN EKURANGAN BUKU .............................................13

BAB IV PENUTUP

A. Kesimpulan ..................................................................................................14

Daftar Pustaka .................................................................................................................15

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Rasionalisasi pentingnya CBR

Keterampilan membuat CBR pada penulis dapat menguji kemampuan
dalammeringkas dan menganalisis sebuah buku,mengenal dan memberi nilai serta
mengkritik sebuah karya tulis yang dianalisis.
Seringkali kita bingung memilih buku referensi untuk kita baca dan
pahami.Terkadang kita memilih satu buku,namun kurang memuaskan hati
kita.Misalnya dari segi analisis bahasa,pembahasan tentang kepemimpinan,oleh kare
itu,penulis membuat critical book report ini untuk mempermudah pembaca dalam
memilih referensi,terkhusus pada pokok bahasa tentang Strategic Leadership.

B. Tujuan penulisan CBR

Kritik buku (critical book report) ini dibuat sebagai salah satu referensi ilmu
yang bermanfaat untuk menambah wawasan penulis maupun pembaca dalam
mengetahui kelebihan dan kekurangan suatu buku, menjadi bahan pertimbangan,
dan juga menyelesaikan salah satu tugas individu mata kuliah Kepemimpinan pada
Jurusan Pendidikan Teknik Elektro Prodi Pendidikan Teknologi Informatika dan
Komputer di Universitas Negeri Medan.

C. Manfaat CBR
 Membantu pembaca mengetahui gambaran dan penilaian umum dari sebuah buku
atau hasil karya lainnya secara ringkas.
 Mengetahui kelebihan dan kelemahan buku yang diresensi.
 Mengetahui latar belakang dan alasan buku tersebut diterbitkan.
 Menguji kualitas buku dengan membandingkan terhadap karya dari penulis yang
sama atau penulis lainnya.

1
 Memberi masukan kepada penulis buku berupa kritik dan saran terhadap cara
penulisan, isi, dan substansi buku.

D. Identitas buku yang direview :

1. Judul : STRATEGIC LEADERSHIP
2. Edisi :2010
3. Pengarang :RICHARD L. MORRILL
4. Penerbit :AMERICAN COUNCIL ON EDUCATION
5. Kota Terbit :NEWYORK
6. Tahun Terbit :2010
7. ISBN :13 : 978-0-275-999391-7

2
 BAB II

RINGKASAN ISI BUKU

A. BAB 2
jika kepemimpinan strategis ingin menjadi metode yang efektif, itu harus
melewati beberapa kritistes. Salah satunya adalah kemampuannya untuk berfungsi
secara efektif dalam budaya dan sistem pengambilan keputusan akademik. Dalam bab
ini penulis akan mengeksplorasi norma, praktik,dan harapan tata kelola akademik
dan kepemimpinan.Juga akan menganalisis beberapa interpretasi kepemimpinan
paling berpengaruh dari pasangan masa lalu, terutama tentang kepresidenan
perguruan tinggi.

BENTUK KEPEMIMPINAN DI
PENDIDIKAN YANG LEBIH TINGGI
Kepemimpinan sebagai Pengetahuan dan Keterampilan
Perpustakaan kepemimpinan pendidikan tinggi berkembang pesat dan akan segera
dibutuhkan lebih banyak ruang rak. Setelah waktu yang lama ketika fokus dominan
adalah pada presiden.Dengan demikian, para pemimpin, penulis, dan penerbit
sekarang membuat daftar panjang buku"Kepemimpinan" dalam gelar mereka,
seringkali berpusat pada keprihatinan para praktisi.Banyak dari mereka fokus pada
kualitas, keahlian, dan keterampilan yang diperlukan untuk efektivitas dalam posisi otoritas
tertentu, seperti kepala staf akademik atau ketua departemen. Dalam hal ini, mereka dekat
dengan motif tradisional pendidikan manajemen, dan pengembangan, sebagai sampel dari
sejumlah besar buku terbaru.

Kepemimpinan Interaktif
Motif kepemimpinan kontemporer sebagai proses saling mempengaruhi
antara para pemimpin dan pengikut yang memobilisasi komitmen untuk tujuan
bersama juga memiliki muncul dengan jelas sebagai tema dalam literatur (lihat,
misalnya, Davis 2003, Kouzes dan Posner 2003, Shaw 2006). Peter Eckel dan
Adrianna Kezar (2003) menjelaskan model perubahan transformasional yang paralel
dengan beberapa aspek interaktif kepemimpinan yang menentukan arah. Dalam

3
menggunakan motif legitimasi sebagai ambang pintu kondisi untuk kepemimpinan
presidensial transformatif, Rita Bornstein (2003) menunjukkan onstrates bagaimana
konsep itu menjawab berbagai harapan kampus kunci peserta dan konstituensi
lainnya.

KEPEMIMPINAN SEBAGAI OTORITAS: KASUS

PRESIDENSI KULIAH
Isu sentral otoritas dalam kepemimpinan perguruan tinggi membawa kita
secara logis pertimbangan presiden perguruan tinggi, yang telah menjadi fokus paling
banyak beasiswa terkonsentrasi, sistematis, dan berpengaruh pada kepemimpinan
selama masa lalu beberapa dekade. Buku dan studi yang berkaitan dengan
kepresidenan terus muncul, jadi topiknya tetap menjadi fokus investigasi (Asosiasi
Dewan Pimpinan) Universitas dan Kolese 1996, 2006; Bornstein 2003; DG Brown
2006; Nelayan dan Koch 2004; Keohane 2006; Padilla 2005; Shaw 2006).
Yang paling penting, kepemimpinan presiden adalah bayangan cermin dari
sistem kampus dan budaya otoritas dan pengambilan keputusan. Itu mencerminkan
cukup cara-cara tertentu di mana organisasi akademik melaksanakan tujuan mereka
pekerjaan kelompok profesional yang terdesentralisasi dan otonom. Jika
kepemimpinan strategis adalah untuk berkembang dalam nilai-nilai dan praktik
akademi, itu pertama-tama harus memahami cara kerja tata kelola akademik.

Kelemahan Kepresidenan
Analisis paling berpengaruh dari presidensi perguruan tinggi menyimpulkan
bahwa itu adalah secara struktural lemah dalam otoritas, di luar kekuatan dan bakat
apa pun yang diberikan individu dapat membawanya ke sana. Dalam kata-kata
Asosiasi Dewan Pengurus Komisi 1996 dan Universitas yang berpengaruh tentang
Negara Bagian Presidensi, “Presiden universitas beroperasi dari salah satu kekuatan
yang paling lemah basis di salah satu institusi utama dalam masyarakat Amerika.

Sistem yang Digabungkan secara Longgar

Perlu memeriksa serangkaian karakteristik struktural akademik dan tata kelola

organisasi, dari otoritas bersama hingga apa yang Cohen dan Maret (1986) menyebut

4
"anarki terorganisir," yang menjelaskan penilaian yang masuk akal ini wewenang dan
kepemimpinan presiden. Untuk memulai, presiden mengetuai dua pemisahan menilai
sistem otoritas dalam institusi yang sama, satu untuk urusan akademik dan satu
untuk administrasi. Sistem administrasi diatur secara hierarkis dan beroperasi
dengan banyak pola otoritas manajerial yang sama, kontrol, dan koordinasi yang
ditemukan seseorang di organisasi lain. Di dunia saat ini, the rentang kewenangan
administratif itu sendiri mencakup seperangkat organisasi yang terus berkembang.
operasi plex, dari teknologi ke atletik, dari spin-off modal ventura hingga pusat seni.
Kegiatan-kegiatan ini sendiri mungkin hanya longgar dan kebetulan terikat satu sama
lain, sangat menyulitkan tugas-tugas kontemporer universitas pengelolaan.

Pemerintahan Bersama
Banyak tantangan untuk kepemimpinan presiden yang kuat diringkas dalam
praktik tata kelola bersama. Pernyataan klasik yang sering diambil menjadi
piagamnya adalah "Pernyataan tentang Pemerintahan Sekolah Tinggi dan Universitas
ikatan. "Ironisnya, frasa" upaya bersama "adalah batu ujian dokumen, bukan "otoritas
bersama" atau "pemerintahan bersama." Pernyataan itu mendefinisikan
ekspektasiuntuk upaya bersama dalam hal-hal sentral tujuan, arah, dan kelembagaan
program. Pengertian tentang saran, persetujuan, konsultasi, inisiasi, dan keputusan
adalah bentuk variabel dari otoritas bersama tergantung pada jenis pertanyaan.
Dalam pertimbangan. Inisiasi dan persetujuan keputusan berbeda dalam berbagai hal
bidang pengambilan keputusan, dari bidang akademik, di mana fakultas akan
memiliki keutamaan, tetapi bukan kontrol total, untuk masalah administrasi yang
berbeda (fasilitas, anggaran, perencanaan) di mana anggota fakultas memberi nasihat
dan, kadang-kadang, juga menyetujui.

Otoritas dalam "Anarki Terorganisir"

Jika kita ingin memahami kedalaman masalah tentang kepemimpinan dan
berbagi tata kelola, kita harus pergi di bawah permukaan untuk memahami dimensi
lain proses pilihan akademik. Dalam studi klasik mereka tentang kepresidenan,
Cohen dan March (1986) menggunakan frasa pedas "anarki terorganisir" untuk

5
menggambarkan beberapa fitur menentukan pengambilan keputusan universitas. Ini
tidak berarti demikian universitas dipenuhi dengan band perampok guru dan siswa,
tapi itu mereka memiliki beberapa sifat "anarkis" formal, salah satunya mengalami
masalah tujuan atic (Cohen dan Maret 1986). Apa artinya ini dalam konteks
perguruan tinggi adalah menjelaskan dalam dua baris yang layak untuk keabadian:
“Hampir setiap orang yang berpendidikan bisa menyampaikan ceramah yang
berjudul 'The Goals of the University.' Hampir tidak ada yang mau dengarkan
ceramah secara sukarela ”(Cohen dan Maret 1986, 195). Mengapa? Karena untuk
mendapatkan penerimaan dan menghindari kontroversi, tujuan harus dinyatakan
demikian secara luas bahwa mereka menjadi ambigu atau kosong.
Karakteristik lain yang menentukan dari perguruan tinggi dan universitas
adalah dasar mereka proses pendidikan tidak jelas (Cohen dan Maret 1986). Tidak
ada standar metode pendidikan perguruan tinggi, tetapi sejumlah besar berbeda dan
pendekatan otonom untuk pengajaran, pembelajaran, dan penelitian. Karena ini
dilakukan diteruskan oleh kebiasaan, coba-coba, preferensi, dan intuisi, profesor
tidak benar-benar memahami efek dari metode pengajaran dan pembelajaran mereka
dan melawan upaya untuk menilai hasilnya (lih. Bok 2006).

Proses Pilihan Terpisah

Cohen dan March juga menawarkan analisis yang berpengaruh terhadap pola
yang dipisahkan pembuatan pilihan organisasi yang mereka sebut sebagai “tempat
sampah”cess. Pengambilan keputusan organisasi bukan hanya seperti apa
tampaknya, itu adalah, seperangkat prosedur rasional untuk membuat keputusan dan
untuk menyelesaikan konflik melalui argumentasi dan negosiasi rasional. Mungkin
hal-hal ini, tetapi memang demikian sesuatu yang sangat berbeda juga (Cohen dan
Maret 1986).

Berbagai Konstituen: Presiden

sebagai Juggler-in-Chief Pengawas sering bingung ketika mereka menemukan
bahwa itu adalah presiden kepemimpinan sangat dibatasi oleh berbagai macam
kepentingan di dalam dan luar kampus. Presiden tidak hanya menjawab banyak
peserta internal dan konstituensi eksternal, tetapi banyak kelompok memiliki suara

6
yang berpengaruh atau a peran formal dalam proses pengambilan keputusan.
Sebagian besar dari mereka — fakultas, staf, alumni, pemacu atletik, pelajar, orang
tua, legislator, media, penduduk setempat, dan pejabat publik — mengharapkan
presiden untuk memajukan kepentingan mereka, dan memang begitu dievaluasi oleh
kapasitasnya untuk melakukannya. Semakin banyak yang memiliki kapak untuk
menggiling dengan presiden membuat keluhan mereka melalui jaringan e-mail
publik, blog opini anonim, dan situs Web. Jika presiden mengambil sikap keras, tidak
ada jaminan bahwa dewan atau fakultas akan mendukung keputusan. "Sebagai
akibatnya, presiden berisiko dikhianati oleh daftar yang terus berkembang
keprihatinan dan kepentingan. Alih-alih seorang pemimpin, presiden secara bertahap
menjadi juggler-in-chief ”(Asosiasi Dewan Pengurus Universitas dan Kolese
1996, 9-10).

MEMIMPIN DENGAN OTORITAS TERBATAS

Taktik Administrasi
Lalu, apa yang akhirnya menjadi kepemimpinan ketika kepemimpinan itu
sangat terbatas dan terpecah-pecah? Jawabannya datang dalam beberapa bentuk
yang berbeda, salah satunya adalah yang sistematis dan nasihat terperinci untuk
menggunakan "taktik tindakan administratif" (Cohen dan March 1986, 205). Taktik
ini menunjukkan “bagaimana seorang pemimpin dengan tujuan dapat beroperasi di
dalam sebuah organisasi yang tanpa satu ”(Cohen dan Maret 1986, 205). Taktik yang
diusulkan adalah kesimpulan yang diambil dari karakteristik universitas sebagai
anarki terorganisir. Dalam hal ini, pengetahuan melahirkan secara ketat taktik
administrasi, bukan pada proses kepemimpinan. Untuk mendapatkan keuntungan
dalam keputusan membuat keputusan, administrator harus (1) menghabiskan waktu
untuk masalah, karena kebanyakan orang akan melelahkan mereka; (2) bertahan
karena keadaan dapat berubah; (3) pertukaran status substansi dan memberi orang
lain penghargaan; (4) melibatkan pihak oposisi dan beri mereka status; (5)
membebani sistem, memastikan bahwa beberapa hal akan berlalu; (6) membuat
proses dan masalah (untuk dijadikan tong sampah) yang akan mengambang bebas
bunga dan energi (sampah) dari proyek-proyek penting.

7
 Pelajaran untuk Kepemimpinan
Setelah menemukan keterbatasan dalam wewenang presiden yang secara luas setuju
dengan kesimpulan Cohen dan March, Birnbaum (1998, 1989, 1992) menawarkan
seperangkat interpretasi yang jelas berbeda tentang kemungkinan presiden
kepemimpinan. Dia menyajikan ide-idenya sebagai wawasan kognitif yang berasal
dari empiris studi tentang sikap, kinerja, dan hubungan presidensial dengan tituency.
Itu adalah pelajaran yang dapat berfungsi sebagai panduan untuk pemilihan presiden
yang lebih efektif. kepemimpinan, meskipun mereka ditawarkan sebagai prinsip
kehati-hatian daripada hukum atau metode sistematis. Mereka berakar pada konsep
kepemimpinan budaya itu melibatkan "memengaruhi persepsi realitas" dengan
menciptakan pemahaman bersama tentang nilai-nilai, tradisi, dan tujuan organisasi
(Birnbaum 1992, 55). Di konteks budaya ini, penilaian kinerja presiden oleh
pengawas, staf, dan fakultas dianggap sebagai ukuran yang dapat diandalkan untuk
keberhasilan presiden. Lebih terukur indikator kinerja organisasi mungkin kurang
valid karena mereka bisa menjadi hasil dari upaya orang lain atau keadaan di mana
presiden tidak memiliki kontrol nyata (Birnbaum 1992).

Membedakan dan Menegaskan Wewenang Presiden

Kami menemukan bahwa Asosiasi Dewan Pengurus Universitas dan Kolese
laporan leges, Renewing the Presidency (1996) menawarkan diagnosis perseptif
terhadap komplikasi kepemimpinan presiden. Ketika beralih ke proposal untuk
tindakan untuk mengatasi masalah tersebut, ia merekomendasikan reformasi tata
kelola bersama oleh diferensiasi yang cermat dari proses. “Seharusnya tidak
mustahil untuk mengklarifikasi dan mendefinisikan area di mana pengambilan
keputusan fakultas adalah yang utama, dan dapat dibatalkan hanya dengan
pengecualian [kurikulum. . . , janji, masa kerja]. Dalam arti penting Untuk area seperti
anggaran dan perencanaan, fakultas harus dilibatkan dan sulted, tetapi tidak akan
memiliki otoritas determinatif. Di bidang lain, fakultas akan tidak terlibat, tetapi akan
terus diberi informasi tentang perkembangan ”(Asosiasi PT Dewan Pengurus
Universitas dan Kolese 1996, 26). Mengikuti sendiri misalnya, pada tahun 1998
Asosiasi Dewan Pengurus mengeluarkan Institusi baru Pernyataan Tata Kelola

8
Nasional, yang membuat pernyataan yang jelas tentang pamungkas dewan otoritas
dalam pemerintahan.

Presidensi yang Kuat

Asosiasi Dewan Pengurus Universitas dan Kolese Keyakinan sion pada
keinginan dan kemungkinan kepemimpinan presiden yang lebih kuat bukan
pandangan soliter tetapi memiliki gema percaya diri dalam literatur. James Fisher
dan James Koch berdebat dalam karya 1996 mereka, Kepemimpinan Presiden:
Making a Difference, itu banyak penelitian yang mengecilkan pengaruh dan otoritas
presiden menyesatkan dan tidak akurat. Dalam pembalikan yang mencolok dari
sebagian besar pandangan yang kita miliki memeriksa, mereka mengklaim:
"Pemimpin yang efektif akan belajar bagaimana menggunakan wewenang dan kenali
nilainya. . . . Memimpin, memengaruhi, dan menggunakan otoritas berarti menjadi
kekuatan erful ”(Fisher dan Koch 1996, 22). Dalam sampai pada kesimpulan ini,
mereka menarik pada penelitian dan pengalaman pribadi yang bertentangan dengan
interpretasi kelemahan kantor kepresidenan (Fisher 1984; Fisher, Tack, dan Wheeler
1988) .

Gaya Kepemimpinan: Menggunakan Beberapa Frame Interpretasi

Perlu ditekankan bahwa kerangka interpretatif bukan hanya cara untuk
memahami.berdiri pengalaman organisasi, karena mereka juga membentuk
keputusan dan tindakan. Jika kita menganggap dunia pada dasarnya politis, misalnya,
kita akan bertindak berdasarkan itu pada mereka ketentuan Karena organisasi tidak
dapat, pada kenyataannya, direduksi menjadi satu dimensi, para pemimpin akan lebih
efektif sejauh mereka dapat menguasai keterampilan dan pengetahuan kemampuan
untuk memahami dan membuat keputusan terkait dengan banyak hal bingkai dan
dimensi. Dalam wawancara dengan presiden dari tiga puluh dua lembaga, Bensimon
(1989) telah menunjukkan bahwa sebagian besar presiden — sekitar dua pertiga —
hamil tanggung jawab mereka dengan menggabungkan dua atau tiga orientasi
kepemimpinan. Kompleksitas konseptual yang lebih besar ini tampaknya terkait

9
dengan presi penyok yang mungkin pernah menjabat sebagai kepala eksekutif di
lebih dari satu lembaga, juga sebagai mereka yang melayani di universitas empat
tahun yang lebih besar dan lebih kompleks.

KEPEMIMPINAN INTEGRATIF
Belum sampai menekankan inspirasi kepemimpinan simbolik dengan
mengesampingkan kemampuan lain dapat menyebabkan pemujaan terhadap masa
lalu dan ke perayaan artefak yang sentimental komunitas. Jika sistem administrasi
tidak berfungsi, perayaan tidak akan bertahan sangat lama. Model kolegial dapat
berfungsi dengan baik dengan sendirinya di dunia yang statis, tetapi
kecenderungannya terhadap kepicikan dan stasis membutuhkan model pengambilan
keputusan lain untuk menghadapi realitas perubahan dan persaingan. Jelas, baik
menggambarkan secara memadai dan memimpin organisasi pembelajaran yang lebih
tinggi. ing membutuhkan integrasi berbagai bingkai. Integrasi berarti lebih dari
menyebarkan kombinasi keterampilan dan wawasan serial, menggunakan
kemampuan politik untuk satu set masalah, dan beralih ke bingkai lain saat keadaan
menentukan. Seperti Pendekatan mungkin menciptakan organisasi yang stabil, tetapi
tidak dapat menghasilkan koheren bentuk kepemimpinan. Kepemimpinan
terintegrasi yang sesungguhnya juga tidak dapat dicapai oleh orang lain pola umum,
bahwa di mana satu pendekatan menjadi dominan sedangkan yang lain memainkan
peran pendukung. Model seperti itu akan menghasilkan kurang dari integrasi sejati,
karena beberapa elemen situasi akan terdistorsi agar sesuai dengan orientasi
dominan tion (Bensimon 1991).

Model Cybernetic
Birnbaum mengusulkan teori integratif yang ia sebut kepemimpinan
cybernetic.Sistem cybernetic bersifat mengatur diri sendiri dan secara otomatis
menyesuaikan aktivitas itu mengontrol untuk tetap dalam jangkauan yang dapat
diterima. Birnbaum (1988) menggunakan contoh termostat, yang merupakan
perangkat cybernetic karena menjaga suhu ruangan pengaturan yang diberikan
dengan secara otomatis menghidupkan atau mematikan sistem pemanas.
Menerjemahkan ide ini ke universitas, kita melihat bahwa setiap bidang administrasi

10
menggunakan serangkaian monitor untuk mengatur kinerjanya. Jadi, jika suatu
departemen membelanjakan anggarannya, pesanan pembeliannya dapat ditolak
sampai langkah-langkah diambil untuk mengembalikan keadaan keseimbangan.
Demikian pula, jika kantor penerimaan melewatkan target pendaftaran tahun
pertama siswa, menyesuaikan secara otomatis dengan menerima lebih banyak
transfer.

Batas Model Cybernetic

Ini adalah kepemimpinan sebagai pengawasan. Kepemimpinan cybernetic
tidak melibatkan restrukturisasi atau reorganisasi empat kerangka kognitif, untuk
mereka melanjutkan berfungsi sebagai sistem bijaksana. Integrasi menghasilkan
keseimbangan di mana frame memiliki pengaruh proporsional. Mereka beroperasi
sebagai serangkaian terpisah pendekatan yang dipicu oleh mekanisme kontrol yang
menyeimbangkan aktivitas mereka tanpa kontennya sendiri. Jadi, integrasi
kepemimpinan cybernetic adalah yang pasif, jika kita dapat berbicara tentang
integrasi sama sekali. Seperti yang diklaim Birnbaum di beberapa tempat,
kepemimpinan cybernetic adalah sederhana. Kecuali dalam kondisi khusus seperti
krisis, atau di perguruan tinggi yang lebih kecil, atau ketika ada matang Untuk
perubahan yang ditunda lama, para pemimpin seharusnya tidak menipu diri mereka
sendiri dengan mengharapkan perubahan yang berubah (Birnbaum 1988).

MENYELAMATKAN DAN MENGKONVERSI KESIMPULAN

Beberapa sumber berpengaruh yang telah kami konsultasikan melihat
presiden kampus kepandaian sebagai lemah dalam otoritas, meskipun untuk alasan
yang berbeda. Dalam pandangan organisasi teori nasional, alasan kelemahan
diberikan dengan elemen struktural dan proses pemilihan organisasi akademik.
Meski peran presiden administratif penting, itu adalah ilusi untuk mengharapkan
bentuk dominan dari kepemimpinan yang mungkin muncul di jenis lembaga lainnya.
Tanggung jawab interpretasi simbolis dan otoritas hukum, koordinasi administrasi
dan fasilitasi kolegial, adalah bentuk-bentuk kepemimpinan yang diperlukan yang
datang dengan posisi tion. Tambahkan ke wawasan dan taktik politik yang cerdik ini,

11
dan presiden akan dapat melakukannya untuk menyelesaikan sesuatu. Jadi,
karakteristik, pengetahuan, dan kemampuan pribadi juga otoritas diperhitungkan
dalam peran kepemimpinan. Meskipun demikian, kecuali dalam periode krisis atau
dalam beberapa jenis organisasi khusus, pengaruh presidensial yang sederhana dan
lulus hanya itu yang mungkin. Retorika, nostalgia, dan keinginan meskipun, dasar-
dasar situasi tidak dapat diubah.

Kepemimpinan. Pemerintahan. Wewenang. Pengambilan Keputusan.

Seperti yang kita lihat di bawah permukaan berbagai penelitian, analisis, dan
proposal yang telah kami ulas, kami menemukan beberapa tema sentral:
kepemimpinan, tata kelola, wewenang, dan pengambilan keputusan organisasi.
Dalam banyak hal, tantangan memahami kepemimpinan dalam pendidikan tinggi
mereduksi pada cara-cara rekonseptualisasi tema-tema yang terjalin ini, baik untuk
saling memahami dengan lebih baik dalam dirinya sendiri dan untuk
dipertimbangkan hubungan di antara mereka. Jika digabungkan, faktor-faktor ini
menghasilkan angka ironi untuk studi kepemimpinan. Padahal kita mungkin
mengharapkan konsep kepemimpinan terdistribusi dan timbal balik akan dominan,
kami menemukan pusat fokus pada kepemimpinan sebagai pelaksanaan tanggung
jawab posisi presiden tion, apakah itu dipahami sebagai lemah atau kuat. Dalam hal
praktik kepemimpinan, penelitian terutama mengusulkan taktik administratif untuk
memanipulasi dan kognitif prinsip untuk menafsirkan sistem otoritas bersama yang
sebaliknya menakutkan. Baru literatur menawarkan panduan praktis tentang
bagaimana mengelola tanggung jawab posisi akademik, namun analisis proses yang
lebih luas dan sistematis kepemimpinan yang berpengaruh dan menarik tidak
terbukti.

12
 BAB III

PEMBAHASAN

A. Kelebihan dan Kekurangan Buku :

1. Dilihat dari aspek tampilan buku (Face value),buku yang direview adalah

Strategi kepemimpinan ,tampilan buku ini menarik,karena di tampilan buku

tersebut terdapat gambar catur ,dalam memainkan catur pastinya dibutuhkan
strategi agar mendapatkan kemenangan.Demikian pula pada strategi kepemimpinan
ini,harus memiliki strategi dalam memimpin sebuah organisasi ataupun perusahaan.

2. Dari aspek layout dan tata letak,serta tata tulis,termasuk penggunaan font:

Buku ini tidak terlalu rapi,dari segi tata letaknya tidak sejajar atau pun tidak
sesuai dengan paragraf kalimatnya,font yang digunakan tidak terlalu mendukung
dengan isi buku tersebut,karena didalam buku ini banyak menggunakan jenis
tulisannya miring(italic).

3. Dari aspek isi buku :

Buku ini memiliki 13 bab yang dimana setiap babnya memiliki materi yang
berbeda-beda.dan menurut kami buku ini penjelasannya juga memiliki keterikatan
atau nyambung dengan materi yang ada pada buku ini.Sehingga pembaca mudah
memahami isi buku ini.

4. Dari aspek tata bahasa,buku tersebut adalah

Dalam segi bahasa yang digunakan ada sebagian bahasa yang kurang baku atau tidak
sesuai ,mungkin karena buku ini di buat dalam bahasa inggris.

13
 BAB IV

PENUTUP

A. Kesimpulan
Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar
mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Dari penjelasan diatas dapat
ditangkap suatu pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk
mempengaruhi orang lain, maka kegiatan kepemimpinan itu telah dimulai, pengaruh
dan kekuasaan dari seseorang pemimpin mulai tampak. Demikina peranan pemimpin
didalam mengatasi konflik, oleh karena itu, sering kali kepemimpinan dikaitkan
dengan manajemen. Ada dua hal yag biasa dilakukan oleh pemimpin terhadap
pegikutnya yaitu mengarahkan dan mendukung. Oleh karena itu, fungsi
kepemimpinan adalah membuat keputusan, gaya kepemimpinan itu tampak saat dia
mengambil keputusan yang bijak dan baik. Buku ini secara lintas memperlengkapi
pemimpin dalam mengatasi konflik yang terjadi dalam organisasi yang dipimpinnya.

14
 DAFTAR PUSTAKA
Richard L.Morrill;Strategic Leadership;Newyork,2003

15