Analisa Study Case “Banca San Giovanni”

Disusun oleh:

Edgar Tobing

Program Studi S2
Magister Manajemen Eksekutif Muda
Angkatan 16
Sekolah Tinggi Manajemen PPM
Jakarta
2018
1. Deskripsi Masalah
Banca San Giovanni (BSG) adalah salah satu grup perbankan terkemuka di Eropa.
BSG memiliki 6.000 cabang yang tersebar di seluruh Italia, ia memiliki pangsa pasar sekitar
15 persen dan menawarkan jasanya kepada lebih dari 11 juta pelanggan. BSG juga memiliki
ratusan cabang dan lebih dari 8 juta nasabah di sektor perbankan ritel dan komersial. Dalam
rencana bisnis baru-baru ini, BSG menyatakan bahwa mereka akan 'berfokus pada
pertumbuhan yang berkelanjutan dan menciptakan nilai dengan mengembangkan
kepercayaan stakeholder dan mempertahankan kontrol ketat atas semua keputusan
manajemen'. BSG percaya posisi kompetitifnya pada keunggulan operasional ditambah
dengan hubungan pelanggan yang intim. Tujuannya agar hal ini mendorong kualitas layanan,
ketergantungan, dan personalisasi. Hal ini akan menghasilkan pengalaman yang luar biasa
dan mengilhami kepercayaan dan kepercayaan pelanggan. Pada saat bersamaan, BSG juga
fokus pada pengurangan biaya dan pengendalian investasi untuk memastikan efisiensi
operasionalnya. Berikut adalah struktur organisasi BSG berdasarkan empat unit bisnis berikut
ini:
 Divisi Ritel & Komersial, menyediakan kegiatan pemberian pinjaman dan
penyimpanan tradisional di Italia. Kegiatan ini ditujukan kepada customer ritel dan
komersial.
 Divisi Corporate & Investment Banking, menyediakan untuk klien korporat dan
lembaga keuangan di dalan negeri dan luar negeri.
 Divisi Public Finance, yang bertanggung jawab untuk pelanggan pemerintah, entitas
publik dan utilitas.
 Divisi Anak Perusahaan Bank Internasional, menyediakan aktivitas untuk pasar luar
negeri melalui anak perusahaan bank dan bank komersial.

Unit bisnis ini mengandalkan jaringan bank lokal untuk menyediakan berbagai produk
dan layanan mereka. Unit usaha ini didukung oleh pabrik pengolahan dan pengolahan produk
terpusat dan operasional (Bank Central Operations) yang bertujuan untuk memaksimalkan
efektivitas dan efisiensi biaya. Carina Capaldi bertanggung jawab atas beberapa fungsi
pendukung, salah satunya adalah Operasi Pembayaran yang menangani transaksi back office
yang memfasilitasi penyediaan layanan pembayaran di seluruh sektor ritel dan perusahaan.
Untuk mengurangi waktu per transaksi dan merampingkan proses, BSG
mengkonsolidasikan operasi back-office dengan volume pembayaran tinggi, baik untuk klien
ritel maupun korporasi, ke beberapa pusat yang disebut Centralized Territorial Back Offices
(CTBOs). Namun, operasi perusahaan, walaupun menggunakan jaringan cabang yang sama
untuk mengakses pelanggannya, memerlukan pengetahuan teknis dan hukum yang terperinci
mengenai kontrak komersial, instrumen keuangan, jaringan permukiman dan peraturan yang
mengatur hubungan antar bank dan hubungan rantai pasokan. Hal ini memerlukan dukungan
dari banyak spesialis.
Untuk mengurangi biaya operasional, duplikasi dan inefisiensi dalam prosesnya, serta
memenuhi persyaratan pelanggan untuk meningkatkan kecepatan dan daya tanggap, Carina
merencanakan reorganisasi struktu operasi pembayaran besar-besaran, dengan mengusulkan
untuk membawa para spesialis ini bersama dalam apa yang akan kita sebut sebagai Klien
Kantor Pusat Menghadapi (MOCF) sebagai bagian dari CTBO untuk memberikan layanan
yang lebih konsisten dan berpengetahuan kepada klien.
Struktur baru akan mengurangi jumlah kontak langsung dengan spesialis, dengan
sebagian besar kontak yang terjadi dengan Relationship Manager berbasis di cabang,
bersama-sama dengan Pembayaran Spe-cialists baru lagi yang berbasis di cabang utama.
maksudnya adalah bahwa MOCF akan meningkatkan kecepatan dan kualitas dukungan
dengan menempatkan Manajer lokal Relationship (RMS) dan Spesialis Pembayaran kontak
dengan sangat kompeten Spesialis Produk. Dalam waktu dekat CTBO akan direncanakan
pengurangan dari 24 menjadi 6 unit.

2. Teori
Service Process Design adalah serangkaian kegiatan (proses) yang saling terkait yang
bersamaan, dalam urutan yang tepat, memberikan konsep layanan dan menciptakan
pengalaman dan hasil pelanggan. Service proses design sangat penting dilakukan karena
proses design yang baik akan menentukan kepuasan customer. Desain layana bertujuan untuk
mengambil langkah yang diperlukan untuk memastikan bahwa layanan baru akan melakukan
sepert yang direncanakan dan disampaikan fungsi dan manfaat dimaksudkan oleh bisnis.
Variasi proses memiliki dampak yang besar pada biaya, kompleksitas, dan
fleksibilatas operasi. Klasifikasi proses dapat dibedakan menjadi proses sebagi runners,
repeaters, dan strangers. Hal tersebut dapat membantu kita memahami tingkat berbagai
proses yang dibutuhkan, diantaranya :
a. Runners
Runners merupakan aktivitas standar yang ditemukan dalam volume tinggi. Runners sering
dapat diprediksi, dan memungkinkan manajer operasi untuk mencocokkan sumber daya
dengan ramalan permintaan dengan akurasi yang tepat. Melalui proses control yang
otomatisasi dapat membuat operasi menjadi efisien.
b. Repeaters
Repeaters juga merupakan aktivitas standard, namun mungkin lebih kompleks daripada
Runners tetapi jarang terjadi. Repeaters lebih sering memakai sumber daya yang ada daripada
Runners karena volume lebih rendah tidak bisa bergantung pada proses otomatisasi. c.
Strangers Stangers bukan merupakan aktivitas standard, mungkin berhubungan dengan
proyek atau aktivitas satu kali jalan. Strangers merupakan proses yang sulit bagi manajer
operasi karena sulit/ susah untuk meramalkan permintaan dan sumber daya yang dibutuhkan
tidak pasti.
c. Strangers
Stangers bukan merupakan aktivitas standard, mungkin berhubungan dengan proyek atau
aktivitas satu kali jalan. Strangers merupakan proses yang sulit bagi manajer operasi karena
sulit/ susah untuk meramalkan permintaan dan sumber daya yang dibutuhkan tidak pasti.

Di dalam service procesess design ada beberapa jenis proses volume dan variety,
diantanya :
a. Capability Process
Mereka memiliki fleksibilitas untuk mengubah pengalaman, hasil dan proses
pengiriman. Tugas utama bagi organisasi-organisasi ini adalah untuk memastikan bahwa
mereka mempertahankan basis keterampilan mereka. Sejumlah atribut biasanya berlaku
untuk operasi ini:
 Konsep layanan didasarkan pada basis keterampilan atau pengetahuan
 Keterampilan tinggal dengan individu. Mungkin ada masalah jika mereka meninggalkan
organisasi
 Tidak ada (sedikit) dokumentasi
 Sedikit konsistensi dalam pendekatan untuk tugas-tugas
 R & D biasanya berpusat pada kemampuan individu untuk menangani berbagai
kebutuhan pelanggan
 Strangers dan repeatersr mendominasi, dan beberapa runners ada di fungsi pendukung
Dalam hal ini Manajer operasi kemampuan harus pandai menilai dampak dari tugas tambahan
pada beban kerja yang ada.

b. Commodity Processes
 Konsep layanan jelas dan kaku, terutama ketika memberikan layanan yang sama di
lokasi yang berbeda. Organisasi-organisasi ini cenderung untuk bersaing pada kemampuan
untuk memberikan kualitas yang konsisten dengan harga yang kompetitif. tugas pusat untuk
operasi ini meliputi:
 Menjaga konsistensi
 Memberikan pelayanan standar pada saat yang sama
 Memberikan tingkat yang tepat dari layanan dan mengelola produktivitas sumber daya ke
target yang ketat
Dalam hal ini tugas manajer adalah untuk menciptakan sebuah lingkungan di mana kegiatan
dapat dilakukan secara efisien dan konsisten. manajer kemampuan ingin menjadi lebih baik
dalam menanggapi perubahan, sedangkan manajer komoditas ingin mengurangi perubahan.

c. Profiling Procesess
Menggunakan alat profiling, organisasi dapat mengidentifikasi ketidaksesuaian
potensial, yang biasanya timbul karena tugas layanan memiliki perubahan, dan proses
pengiriman belum. Misalnya, Anda dapat profil departemen yang berbeda, atau daerah,
dalam organisasi di mana Anda mungkin memiliki proses yang berbeda. Menggunakan alat
profiling membandingkan dan proses kontras di sektor jasa yang sama sekali berbeda adalah
nilai terbatas.

d. Off-diagonal proses (garis alami - “line-of-best-fit”)

Proses yang lebih fleksibel, sistem dukungan yang lebih baik dan pelatihan yang lebih
baik bagi karyawan wil berarti bahwa garis dapat dibuat lebih luas.

3. Analisa Kasus
Service Process Design yang dijalankan Banca San adalah di sektor perbankan.
Dalam rencana bisnis baru-baru ini, BSG menyatakan bahwa mereka akan berfokus pada
pertumbuhan yang berkelanjutan dan menciptakan nilai dengan mengembangkan
kepercayaan stakeholder dan mempertahankan kontrol ketat atas semua keputusan
manajemen, maka Banca San Giovanni secara system ingin membuat desain proses servis
yang dimaksudkan dapat meningkatkan kecepatan dan kualitas dukungan untuk kepuasan
kostumer, di samping itu BSG berguna juga pada pengurangan biaya dan pengendalian
investasi untuk memastikan efisiensi operasionalnya. Sehingga proses desain MOCF
dipercaya dapat mencapai obyektif BSG rencanakan.
Dari proses klarifikasi yang dibutuhkan dalam servis jasa BSG masuk dalam kriteria, yaitu
stranges, BSG di kriteriakan strangers dikarenakan segala macam permasalahan yang klien
miliki sangat berbeda dalam hal profil keuangan dan sikap, kebutuhan pembiayaan, potensi
investasi, dan konteks bisnis, sehingga dibutuhkan pengetahuan dan kompetensi yang
konsisten agar solusi yang tepat dapat diberikan pelanggan. Perubahan proses MOCF.

kompetensi dalam berurusan dengan pelanggan, dengan spesialis mampu menerapkan

kebijaksanaan yang lebih besar dalam menyesuaikan produk dengan kebutuhan klien dan
mengusulkan solusi untuk klien.

Jenis proses untuk volume dan variasi yang didapatkan dalam kasus BSG ini adalah
proses capability dan profiling, dikarenakan konsep layanan perubahan yang akan di
rencanakan sangat eskposur pengetahuan dengan maksud, Spesialis Produk akan
dikelompokkan bersama-sama untuk memfasilitasi pertukaran dan pengembangan berbagai
komprehensif kompetensi, bukannya terkait, seperti saat ini, dengan segmen tertentu dari
pelanggan milik sejumlah cabang. Idenya adalah bahwa penciptaan massa kritis keahlian
akan menghasilkan tingkat yang lebih tinggi dari kompetensi dalam berurusan dengan
pelanggan. spesialis cabang telah pengalaman, hanya berurusan dengan klien lokal, sekarang
Spesialis Produk baru dapat memperoleh lebih banyak keahlian dan mengembangkan
pengalaman dalam menangani berbagai yang lebih luas dari klien, sehingga mereka akan
lebih mampu menyesuaikan dan merespon secara fleksibel untuk terbatas kebutuhan klien.

4. Kesimpulan

Kesimpulan yang dapat diambil dari kasus ini adalah Sebagai berikut :
 Struktur yang sedang dijalankan dengan yang akan baru digunakan sangat berbeda karena
pada proses desain system yang baru ada pengecilan struktur yang sangat bermanfaat makin
lebih intim dengan profile profile pelanggan yang harus lebih dalam sehingga memberikan
solusi yang sangat cocok dengan keadaan sebenarnya, selain itu memacu RMS dan Specialis
untuk mengembangkan sisi kompetensi dalam dealing dengan pelanngan dan dari sisi
perusahaan, perubahan sturktur ayng lebih menyusut membuat efisiensi dalam operasi BSG
sendiri.