Mengelola Proyek Sistem

Bab 3 adalah bab terakhir dalam fase perencanaan sistem SDLC. Dalam bab ini, Anda akan belajar
tentang manajemen proyek dan bagaimana merencanakan, menjadwalkan, memantau, dan melaporkan
proyek-proyek TI.
PENGANTAR
OBJECTIVES
Ketika Anda menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:
• Menjelaskan perencanaan, penjadwalan, pemantauan, dan pelaporan proyek
• Menjelaskan struktur rincian kerja, pola tugas, dan analisis jalur kritis
• Menjelaskan teknik untuk memperkirakan waktu dan biaya penyelesaian tugas
• Jelaskan berbagai alat penjadwalan, termasuk diagram Gantt dan grafik PERT / CPM
• Menganalisis dependensi tugas, durasi, tanggal mulai, dan tanggal akhir
• Jelaskan perangkat lunak manajemen proyek dan bagaimana perangkat lunak itu dapat membantu
Anda dalam perencanaan, estimasi, penjadwalan, pemantauan, dan pelaporan proyek
• Diskusikan pentingnya manajemen risiko proyek
• Memahami mengapa proyek terkadang gagal

Bab 3 menjelaskan manajemen proyek untuk proyek-proyek TI. Anda akan belajar tentang perencanaan
proyek, penjadwalan, pemantauan, pelaporan, dan penggunaan perangkat lunak manajemen proyek.
Anda akan belajar cara membuat struktur rincian kerja, mengidentifikasi pola tugas, dan menghitung
jalur kritis. Anda juga akan belajar cara menggunakan grafik Gantt dan teknik PERT / CPM untuk
menjadwalkan dan memantau proyek. Akhirnya, Anda akan belajar cara mengendalikan dan mengelola
perubahan proyek saat terjadi.
Selain materi manajemen proyek dalam bab ini, Anda dapat mengunjungi bagian Fitur pada CD-
ROM Alat Belajar Siswa Anda, di mana Anda dapat mempelajari lebih lanjut tentang Microsoft Project
dan Open Workbench, program manajemen proyek sumber terbuka yang dapat Anda unduh dan instal.
Anda juga dapat mengunjungi situs Web MIS CourseMate untuk buku ini di www.cengagebrain.com dan
menjelajahi tautan di perpustakaan sumber daya manajemen proyek SWL.
Bab 3 mencakup tiga Sesi Pembelajaran Video yang menunjukkan kepada Anda cara membuat
struktur rincian kerja (WBS), cara mengidentifikasi pola tugas, dan cara menghitung jalur kritis proyek.

KASUS PENGENALAN BAB: Toko Buku Mountain View College

Latar Belakang: Wendy Lee, manajer layanan perguruan tinggi di Mountain View College,
menginginkan sistem informasi baru yang akan meningkatkan efisiensi dan layanan
pelanggan di tiga toko buku perguruan tinggi.
Dalam bagian kasus ini, Tina Allen, analis sistem, dan David Conroe, siswa magang,
berbicara tentang alat dan teknik manajemen proyek.
Peserta : Tina dan David
Lokasi : Mountain View College Cafeteria, Rabu sore, 21 September 2011
Topik diskusi : Perencanaan proyek, diagram Gantt, diagram PERT / CPM, perangkat
lunak Microsoft Project dan Open Workbench, pemantauan proyek, dan teknik manajemen
risiko.
Tina: Hai, David. Senang aku bertemu denganmu. Saya ingin berbicara dengan Anda
tentang manajemen proyek, yang akan kami gunakan ketika kami merencanakan dan
melaksanakan proyek sistem informasi toko buku.
David: Tentu. Saya sudah membaca sedikit tentang manajemen proyek, tetapi saya tidak
tahu secara spesifik.
Tina: Ya, kami mengelola proyek bisnis dan pribadi setiap hari, tetapi kami tidak selalu
memikirkannya. Untuk mengelola proyek TI skala besar, Anda memerlukan alat dan teknik
khusus.
Anda juga memerlukan manajer proyek, yang bertanggung jawab untuk merencanakan,
memimpin, mengatur, dan mengendalikan semua tugas.
David: Saya kira itu Anda?
Tina: Tentu saja. Apa pun alat yang Anda gunakan,
idenya adalah untuk memecah proyek menjadi tugas-tugas individu, menentukan urutan di
mana tugas-tugas perlu dilakukan, dan mencari tahu berapa lama setiap tugas akan
berlangsung. Dengan informasi ini, Anda dapat menggunakan grafik Gantt atau grafik
PERT / CPM untuk menjadwalkan dan mengelola pekerjaan.
David: Saya telah melihat bagan Gantt - apakah yang terlihat seperti bagan batang
horizontal?
Tina: Benar. Selain bagan Gantt, kami akan menggunakan bagan PERT / CPM, yang
terlihat seperti diagram jaringan yang menunjukkan semua tugas, pola, dan perhitungan
yang kami butuhkan. Kami akan belajar cara membuat diagram PERT / CPM secara
manual, dan kami juga akan bereksperimen dengan Microsoft Project dan Open
Workbench, yang merupakan alat manajemen proyek yang kuat.
David: Ada lagi yang perlu kita ketahui?
Tina: Ya. Setelah kita memiliki rencana spesifik, kita perlu memantaunya dengan hati-hati,
melaporkan perkembangannya, dan menggunakan proses yang disebut manajemen risiko.
Jika Anda siap, inilah daftar tugas untuk memulai kami:

GAMBARAN UMUM MANAJEMEN PROYEK

Apakah Anda sedang mengembangkan sistem informasi atau mengerjakan proyek konstruksi
seperti pada Gambar 3-2, prosesnya sama. Satu-satunya perbedaan adalah sifat proyek.
Manajemen proyek untuk para profesional TI meliputi perencanaan, penjadwalan, pemantauan
dan pengendalian, dan pelaporan pengembangan sistem informasi.
Apa yang Membentuk Proyek?
Proyek yang berhasil harus diselesaikan tepat waktu, sesuai anggaran, dan memberikan produk
berkualitas yang memuaskan pengguna dan memenuhi persyaratan. Teknik manajemen proyek
dapat digunakan di seluruh SDLC. Pengembang sistem dapat memulai proyek formal sedini
mungkin tahap investigasi awal, atau nanti, sebagai analisis, desain, dan kegiatan implementasi
terjadi.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3-3, terkadang Anda harus memutuskan apa yang
paling penting. Konsep yang sama berlaku untuk pengembangan sistem, di mana faktor-
faktornya mencakup batas anggaran, batasan waktu, dan standar kualitas. Selama semuanya
seimbang, seperti lihat-lihat pada Gambar 3-4, proyek akan berhasil. Namun, jika satu faktor
berubah, penyesuaian harus dilakukan. Karenamfaktor-faktor berinteraksi terus-menerus,
manajer proyek harus merespons dengan cepat. Misalnya, jika proyek yang sangat kritis waktu
mulai tergelincir, manajer proyek mungkin harus memangkas beberapa fitur, mencari
persetujuan untuk kenaikan anggaran, menyederhanakan rencana pengujian, atau kombinasi dari
ketiga tindakan.
Sayangnya, banyak proyek sistem gagal. Sebuah laporan oleh The Standish Group
mencatat bahwa hanya sepertiga dari semua proyek pengembangan perangkat lunak yang
berhasil, dalam arti mereka memenuhi anggaran, jadwal, dan target kualitas. Ketua Standish Jim
Johnson mengatakan bahwa peningkatan akan membutuhkan alat manajemen proyek yang lebih
baik, metode yang lebih iteratif, dan komunikasi yang lebih baik antara pengembang proyek dan
pengguna.

Apa yang Dilakukan Manajer Proyek?

Apakah proyek melibatkan gedung kantor baru atau sistem informasi, kepemimpinan yang baik
sangat penting. Dalam proyek sistem, manajer proyek, atau pemimpin proyek, biasanya adalah
analis sistem senior atau manajer departemen TI jika proyek tersebut besar. Seorang analis atau
programmer / analis mungkin mengelola proyek yang lebih kecil. Selain manajer proyek,
sebagian besar proyek besar memiliki koordinator proyek. Koordinator proyek menangani
tanggung jawab administratif untuk tim dan bernegosiasi dengan pengguna yang mungkin
memiliki persyaratan yang bertentangan atau menginginkan perubahan yang membutuhkan
waktu atau biaya tambahan.
Manajer proyek biasanya melakukan empat kegiatan, atau fungsi: perencanaan, penjadwalan,
pemantauan, dan pelaporan.
• Perencanaan proyek termasuk mengidentifikasi semua tugas proyek dan memperkirakan waktu
penyelesaian dan biaya masing-masing.
• Penjadwalan proyek melibatkan pembuatan jadwal waktu tertentu, biasanya dalam bentuk
bagan yang menunjukkan tugas, ketergantungan tugas, dan tugas penting yang mungkin
menunda proyek. Penjadwalan juga melibatkan pemilihan dan penempatan staf tim proyek dan
penugasan tugas-tugas khusus untuk anggota tim. Penjadwalan proyek menggunakan grafik
Gantt dan grafik PERT / CPM, yang dijelaskan pada bagian berikut.
• Pemantauan proyek membutuhkan panduan, pengawasan, dan mengoordinasikan beban kerja
tim proyek. Manajer proyek harus memantau kemajuan, mengevaluasi hasil, dan mengambil
tindakan korektif bila perlu untuk mengendalikan proyek dan tetap pada target.
• Pelaporan proyek mencakup laporan kemajuan rutin kepada manajemen, pengguna, dan tim
proyek itu sendiri. Pelaporan yang efektif membutuhkan keterampilan komunikasi yang kuat dan
rasa apa yang orang lain inginkan dan perlu ketahui tentang proyek.

Kegiatan Proyek dan Langkah Perencanaan

Pada hari tertentu, manajer proyek dapat melakukan satu atau lebih kegiatan yang tercantum di
atas. Namun, seperti yang ditunjukkan Gambar 3-5, setiap kegiatan adalah bagian dari kerangka
kerja yang lebih besar, yang mencakup tiga langkah utama dalam perencanaan proyek:
• Buat struktur rincian kerja.
• Identifikasi pola tugas.
• Hitung jalur kritis.
Matriks pada Gambar 3-5 di halaman berikut menunjukkan aktivitas khas yang dilakukan
oleh pemimpin proyek ketika proyek berkembang. Ketika proyek menjadi operasional, ia juga
mengelola orang-orang, jadwal, anggaran, dan kemajuan.
Bagian berikut menjelaskan tiga langkah pengembangan proyek. Anda dapat melihat Sesi
Pembelajaran Video sebelum, selama, atau setelah
Anda mempelajari setiap langkah.
LANGKAH 1: MENCIPTAKAN STRUKTUR KERUSAKAN KERJA
Struktur rincian kerja (WBS) melibatkan memecah proyek menjadi serangkaian tugas yang lebih
kecil. Sebelum membuat struktur rincian kerja, Anda harus memahami dua jenis bagan utama:
Bagan Gantt.

Apa Itu Gantt Chart?

Grafik Gantt dikembangkan hampir 100 tahun yang lalu oleh Henry L. Gantt, seorang insinyur mekanik
dan konsultan manajemen. Tujuannya adalah merancang bagan yang dapat menunjukkan kemajuan
yang direncanakan dan aktual pada suatu proyek. Bagan Gantt adalah bagan batang horizontal yang
mewakili satu set tugas. Misalnya, bagan Gantt pada Gambar 3-6 menampilkan lima tugas dalam array
vertikal, dengan waktu yang ditunjukkan pada sumbu horizontal. Posisi batang menunjukkan waktu
mulai dan berakhir yang direncanakan dari setiap tugas, dan panjang batang menunjukkan durasinya.
Pada sumbu horizontal, waktu dapat ditampilkan sebagai waktu yang telah berlalu dari titik awal yang
tetap, atau sebagai tanggal kalender aktual. Bagan Gantt juga dapat menyederhanakan proyek yang
kompleks dengan menggabungkan beberapa kegiatan ke dalam kelompok tugas. Sebagai contoh, pada
Gambar 3-6, Tugas 4 mungkin terdiri dari lima tugas terpisah, yang tersembunyi dalam pandangan ini.
Bagan Gantt dapat menunjukkan status tugas dengan menambahkan warna kontras ke batang
horizontal. Sebagai contoh, panah vertikal menandai tanggal saat ini pada Gambar 3-6. Dengan titik
referensi yang tetap, mudah untuk melihat bahwa Tugas 1 jauh di belakang jadwal, Tugas 2 hanya
sekitar 80 persen dilakukan dan berjalan di belakang jadwal, Tugas 3 seharusnya sudah dimulai, tetapi
tidak ada pekerjaan yang telah dilakukan selesai, Tugas 4 sebenarnya berjalan lebih cepat dari jadwal,
dan Tugas 5 akan dimulai dalam beberapa minggu.
Gantt chart dapat menyajikan gambaran umum tentang status proyek, tetapi mereka tidak
memberikan informasi yang cukup rinci, yang diperlukan saat mengelola proyek yang kompleks.
Sebagian besar manajer proyek menemukan bahwa grafik PERT / CPM, yang dibahas berikut ini
bagian, adalah alat yang lebih baik untuk mengelola proyek besar.
Apa Itu Pert / CPM Chart?
Teknik Tinjauan Evaluasi Program (PERT) dikembangkan oleh Angkatan Laut A.S. untuk mengelola
proyek yang sangat kompleks, seperti pembangunan kapal selam nuklir. Pada waktu yang hampir
bersamaan, Critical Path Method (CPM) dikembangkan oleh swasta industri untuk memenuhi kebutuhan
manajemen proyek yang serupa. Perbedaan antara kedua metode tersebut telah hilang dari waktu ke
waktu, dan hari ini tekniknya disebut PERT, CPM, atau PERT / CPM. Buku teks akan menggunakan istilah
PERT grafik.
PERT adalah teknik bottom-up, karena menganalisis proyek yang besar dan kompleks sebagai
serangkaian tugas individu. Untuk membuat bagan PERT, Anda pertama-tama mengidentifikasi semua
tugas proyek dan memperkirakan berapa lama setiap tugas akan dilakukan. Selanjutnya, Anda harus
menentukan urutan logis di mana tugas harus dilakukan. Misalnya, beberapa tugas tidak dapat dimulai
hingga tugas lainnya telah selesai. Dalam situasi lain, beberapa tugas dapat dilakukan secara bersamaan.
Setelah Anda mengetahui tugas, durasinya, dan urutan pelaksanaannya, Anda dapat menghitung waktu
yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Anda juga dapat mengidentifikasi tugas-tugas spesifik
yang akan sangat penting untuk penyelesaian proyek yang tepat waktu. Contoh bagan PERT, yang oleh
Microsoft disebut diagram jaringan, diperlihatkan di layar bawah pada Gambar 3-7.

Jenis Bagan mana yang lebih baik?

Meskipun bagan Gantt menawarkan pandangan snapshot yang berharga dari proyek, bagan PERT lebih
berguna untuk penjadwalan, pemantauan, dan pengendalian pekerjaan yang sebenarnya. Dengan bagan
PERT, manajer proyek dapat mengonversi waktu mulai dan selesai tugas ke tanggal aktual dengan
meletakkan seluruh proyek pada kalender. Kemudian, pada hari tertentu, manajer dapat
membandingkan apa yang seharusnya terjadi dengan apa yang terjadi, dan bereaksi sesuai dengan itu.
Juga, bagan PERT menampilkan pola tugas dan hubungan yang kompleks. Informasi ini sangat berharga
bagi seorang manajer yang berusaha mengatasi masalah prioritas tinggi. Grafik PERT dan Gantt bukan
teknik yang saling eksklusif, dan manajer proyek sering menggunakan kedua metode ini.
Gambar 3-7 menunjukkan kedua tipe grafik. Layar atas adalah bagan Gantt dengan 11 tugas.
Bagan PERT di layar bawah menunjukkan proyek yang sama, menggunakan kotak terpisah untuk setiap
tugas, bukan batang horizontal. Meskipun keduanya menunjukkan pola dan alur tugas, kotak bagan
PERT dapat memberikan informasi yang lebih terperinci, seperti durasi tugas, tanggal mulai, dan tanggal
selesai. Anda akan belajar cara membuat bagan PERT di bagian berikut.

Mengidentifikasi Tugas dalam Struktur Rincian Kerja

Struktur rincian kerja harus secara jelas mengidentifikasi setiap tugas dan menyertakan perkiraan
durasi. Tugas, atau aktivitas, adalah segala pekerjaan yang memiliki awal dan akhir serta
membutuhkan penggunaan sumber daya perusahaan seperti orang, waktu, atau uang. Contoh
tugas termasuk melakukan wawancara, merancang laporan, memilih perangkat lunak, menunggu
pengiriman peralatan, atau melatih pengguna. Tugas adalah unit kerja dasar yang direncanakan,
dijadwalkan, dan dipantau oleh manajer proyek - sehingga tugas tersebut harus relatif kecil dan
dapat dikelola.
Selain tugas, setiap proyek memiliki acara, atau tonggak sejarah. Suatu peristiwa, atau
tonggak sejarah, adalah titik referensi yang dapat dikenali yang dapat Anda gunakan untuk
memantau kemajuan. Sebagai contoh, suatu peristiwa dapat menjadi awal pelatihan pengguna,
konversi data sistem, atau penyelesaian wawancara. Tonggak sejarah seperti Menyelesaikan 50
persen dari pengujian program tidak akan menjadi informasi yang berguna kecuali Anda dapat
menentukan kapan tepatnya peristiwa itu akan terjadi.
Gambar 3-8 menunjukkan tugas dan peristiwa yang mungkin terlibat dalam pembuatan,
distribusi, dan tabulasi kuesioner. Perhatikan bahwa awal dan akhir setiap tugas ditandai oleh
peristiwa yang dapat dikenali. Jika Anda mencoba mengelola proyek sebagai satu tugas besar, itu
tidak mungkin. Alih-alih, Anda memecah proyek menjadi tugas-tugas yang lebih kecil, membuat
struktur rincian kerja (WBS). Langkah pertama dalam membuat WBS adalah mendaftar semua
tugas.
MENDAFTAR TUGAS, Meskipun langkah ini terdengar sederhana, bisa jadi menantang,
karena tugas mungkin tertanam dalam dokumen, seperti yang ditunjukkan pada versi pertama
Gambar 3-9. Satu trik adalah memulai dengan menyorot tugas-tugas individu, seperti yang
ditunjukkan dalam versi kedua. Menambahkan peluru membuat tugas lebih menonjol,
seperti yang ditunjukkan pada versi ketiga. Langkah selanjutnya adalah nomor tugas dan
membuat tabel, mirip dengan yang ditunjukkan pada Gambar 3-10, dengan kolom untuk nomor
tugas, deskripsi, durasi, dan tugas-tugas pendahulunya.

ESTIMASI DURASI TUGAS, Durasi tugas bisa berjam-jam, berhari-hari, atau berminggu-
minggu - tergantung pada proyek. Karena contoh berikut menggunakan hari, satuan pengukuran
disebut orang-hari. Seseorang-hari mewakili pekerjaan yang dapat dilakukan satu orang
selesai dalam satu hari. Namun, pendekatan ini dapat menimbulkan beberapa masalah. Misalnya,
jika itu akan membutuhkan satu orang 20 hari untuk tampil tugas tertentu, mungkin tidak benar
bahwa dua orang dapat menyelesaikan tugas yang sama dalam 10 hari atau bahwa 10 orang
dapat melakukan tugas dalam dua hari. Beberapa tugas dapat dibagi secara merata sehingga
dimungkinkan untuk menggunakan kombinasi waktu dan orang yang berbeda, hingga titik
tertentu. Misalnya, jika diperlukan dua orang persondays untuk memasang kabel untuk jaringan
area lokal baru, satu orang dapat melakukan tugas dalam dua hari, dua orang dalam satu hari,
atau empat orang dalam setengah hari. Namun, dalam sebagian besar tugas analisis sistem, waktu
dan orang tidak dapat dipertukarkan. Jika satu analis membutuhkan dua jam untuk
mewawancarai seorang pengguna, dua analis juga akan membutuhkan dua jam untuk melakukan
wawancara yang sama.
Manajer proyek sering menggunakan rumus tertimbang untuk memperkirakan
durasi setiap tugas. Manajer proyek pertama membuat tiga perkiraan waktu untuk setiap tugas:
perkiraan optimis, atau kasus terbaik (B), estimasi kasus-kemungkinan (P), dan pesimistis, atau
kasus terburuk estimasi (W). Manajer kemudian memberikan bobot, yang merupakan nilai
penting, untuk setiap perkiraan. Berat dapat bervariasi, tetapi pendekatan yang umum adalah
dengan menggunakan rasio B = 1, P = 4, dan W = 1. Durasi tugas yang diharapkan dihitung
sebagai berikut: (B + 4P + W)
6
Misalnya, manajer proyek dapat memperkirakan bahwa tugas konversi file dapat
diselesaikan dalam waktu 20 hari atau dapat memakan waktu sebanyak 34 hari, tetapi
kemungkinan besar akan membutuhkan 24 hari. Menggunakan rumus, durasi tugas yang
diharapkan adalah 25 hari, dihitung sebagai berikut:
(20+ (4 * 24) +34) = 25
6
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Durasi
Ketika mengembangkan perkiraan durasi, manajer proyek mempertimbangkan empat faktor:
• Ukuran proyek
• Sumber daya manusia
• Pengalaman dengan proyek serupa
• Kendala

UKURAN PROYEK Anda mengetahui di Bab 1 bahwa sistem informasi memiliki berbagai karakteristik
yang memengaruhi kerumitan dan biayanya. Selain mempertimbangkan faktor-faktor tersebut, manajer
proyek harus memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap fase proyek. Untuk
mengembangkan perkiraan yang akurat, manajer proyek harus mengidentifikasi semua tugas proyek,
dari pencarian fakta awal hingga implementasi sistem. Terlepas dari metodologi pengembangan sistem
yang digunakan, manajer proyek harus menentukan berapa banyak waktu yang akan dibutuhkan
untuk melakukan setiap tugas. Dalam mengembangkan perkiraan, manajer proyek harus memberikan
waktu untuk pertemuan, tinjauan proyek, pelatihan, dan faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi
produktivitas tim pengembangan.
SUMBER DAYA MANUSIA, Perusahaan harus banyak berinvestasi dalam teknologi mutakhir dan sistem
berbasis web agar tetap kompetitif di dunia yang terhubung. Di banyak bidang, para profesional TI yang
trampil banyak diminati, dan perusahaan harus bekerja keras untuk menarik dan mempertahankan
bakat yang mereka butuhkan. Seorang manajer proyek harus mengumpulkan dan memandu tim
pengembangan yang memiliki keterampilan dan pengalaman untuk menangani proyek. Jika perlu, analis
atau pemrogram sistem tambahan harus dipekerjakan atau dilatih, dan ini harus dilakukan dalam
kerangka waktu tertentu. Setelah proyek berjalan, manajer proyek harus melakukannya
berurusan dengan pergantian, lowongan kerja, dan peningkatan gaji di sektor teknologi - yang
semuanya dapat mempengaruhi apakah proyek dapat diselesaikan tepat waktu dan sesuai anggaran.
PENGALAMAN DENGAN PROYEK-PROYEK SEDERHANA, Seorang manajer proyek dapat
mengembangkan perkiraan waktu dan biaya berdasarkan sumber daya yang digunakan untuk sistem
informasi serupa yang dikembangkan sebelumnya. Metode pengalaman paling sesuai untuk proyek kecil
atau menengah di mana kedua sistem memiliki ukuran, konten dasar, dan lingkungan operasi yang
serupa. Dalam sistem besar dengan lebih banyak variabel, estimasi kurang dapat diandalkan.
Selain itu, Anda mungkin tidak dapat menggunakan pengalaman dari proyek yang dikembangkan di
lingkungan yang berbeda. Misalnya, ketika Anda menggunakan aplikasi database berbasis Web baru,
Anda mungkin tidak memiliki pengalaman sebelumnya untuk mengukur dalam lingkungan ini. Dalam
situasi ini, Anda dapat merancang prototipe atau sistem pilot untuk mendapatkan teknis dan biaya
memperkirakan pengalaman.
KENDALA Anda tahu di Bab 2 bahwa kendala didefinisikan selama penyelidikan pendahuluan. Batasan
adalah kondisi, batasan, atau persyaratan yang harus dipenuhi oleh sistem. Misalnya, batasan mungkin
melibatkan maksimum untuk satu atau lebih sumber daya, seperti waktu, dolar, atau orang. Seorang
manajer proyek harus mendefinisikan sistem persyaratan yang dapat dicapai secara realistis dalam
batasan yang diperlukan. Dengan tidak adanya kendala, manajer proyek hanya menghitung sumber daya
yang dibutuhkan.
Namun, jika ada kendala, manajer proyek harus menyesuaikan sumber daya lain atau mengubah ruang
lingkup proyek. Pendekatan ini mirip dengan analisis bagaimana-jika itu
dijelaskan dalam Bab 12.

Menampilkan Struktur Rincian Kerja

Setelah Anda memasukkan durasi tugas, struktur rincian kerja akan terlihat seperti Gambar 3-11. Jika
Anda mengelola proyek yang kompleks dengan banyak tugas, Anda dapat menggunakan grup tugas,
seperti yang Anda lakukan dalam bagan Gantt, untuk menyederhanakan daftar. Jika Anda menggunakan
Microsoft Project, WBS mungkin menyerupai Gambar 3-12.

LANGKAH 2: IDENTIFIKASI POLA TUGAS

Tugas dalam struktur rincian kerja harus diatur secara logis urutan yang disebut pola tugas. Bagian ini
akan menunjukkan kepada Anda bagaimana memahami dan membuat model grafis dari pola-pola ini.
Apa itu Pola Tugas?
Dalam proyek apa pun, besar atau kecil, tugas bergantung satu sama lain dan harus dilakukan secara
berurutan, tidak seperti perintah dalam program perangkat lunak. Pola tugas dapat melibatkan tugas
dependen, banyak tugas penerus, dan beberapa tugas pendahulunya. Dalam proyek yang lebih besar,
pola-pola ini bisa sangat kompleks, dan seorang analis harus mempelajari aliran logis dengan cermat.
Bagaimana Saya Menggunakan Kotak Tugas untuk Membuat Model?
Dalam bagan PERT / CPM, tugas proyek ditampilkan sebagai kotak persegi panjang, disusun dalam
urutan yang harus dilakukan.
Setiap kotak persegi panjang, yang disebut kotak tugas, memiliki lima bagian, seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 3-13. Setiap bagian dari kotak tugas berisi informasi penting tentang tugas tersebut,
termasuk Nama Tugas, ID Tugas, Durasi Tugas, Mulai Hari / Tanggal, dan Selesai Hari / Tanggal.
TUGAS NAMA, Nama tugas harus singkat dan deskriptif, tetapi tidak harus unik dalam proyek. Sebagai
contoh, sebuah tugas bernama Melakukan Wawancara dapat terjadi dalam beberapa fase proyek.

ID TUGAS ID tugas dapat berupa angka atau kode yang memberikan identifikasi unik.
TUGAS DURASI Durasi adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu tugas. Semua
tugas harus menggunakan satuan waktu yang sama, yang dapat berupa jam, hari, minggu, atau bulan,
tergantung pada proyek. Proyek aktual dimulai pada tanggal tertentu, tetapi juga dapat diukur dari titik
waktu, seperti Hari 1. MULAI HARI / TANGGAL Hari mulai / tanggal adalah waktu tugas dijadwalkan
untuk dimulai.
Misalnya, anggap bahwa proyek sederhana memiliki dua tugas: Tugas 1 dan Tugas 2. Juga anggaplah
Tugas 2 tidak dapat dimulai sampai Tugas 1 selesai. Analogi mungkin adalah bahwa Anda tidak dapat
menjalankan program sampai Anda menyalakan komputer Anda. Jika Tugas 1 dimulai pada Hari 1 dan
memiliki durasi tiga hari, itu akan selesai pada Hari 3. Karena Tugas 2 tidak dapat dimulai sampai Tugas 1
selesai, waktu mulai untuk Tugas 2 adalah Hari 4, yang merupakan hari setelah Tugas 1 selesai. SELESAI
HARI / TANGGAL Hari selesai / tanggal adalah waktu tugas dijadwalkan untuk diselesaikan. Untuk
menghitung hari atau tanggal selesai, Anda menambahkan durasi ke hari atau tanggal mulai. Ketika
Anda melakukan ini, Anda harus sangat berhati-hati untuk tidak menambahkan terlalu banyak hari.
Misalnya, jika tugas dimulai pada Hari 10 dan memiliki durasi 5 hari, maka penyelesaiannya adalah
pada Hari 14 - bukan Hari 15.
Apa Jenis Utama Pola Tugas?
Suatu proyek didasarkan pada pola tugas. Dalam sebuah proyek besar pola keseluruhan akan sangat
kompleks, tetapi dapat dipecah menjadi tiga pola dasar: tugas tergantung, tugas penerus ganda, dan
tugas pendahulu ganda.

TUGAS TERIKAT, Ketika tugas harus diselesaikan satu demi satu yang lain, seperti lomba estafet yang
ditunjukkan pada Gambar 3-14, mereka dipanggil tugas tergantung, karena satu tergantung pada yang
lain. Sebagai contoh, Gambar 3-15 menunjukkan bahwa Tugas 2 bergantung pada Tugas 1, karena
Tugas 2 tidak dapat dimulai sampai Tugas 1 selesai. Dalam contoh ini, waktu selesai dari Tugas 1, Hari 5,
mengontrol tanggal mulai dari Tugas 2, yaitu Hari 6.
TUGAS SUKSES GANDA Ketika beberapa tugas dapat dimulai pada saat yang sama, masing-masing
disebut tugas bersamaan. Seringkali dua atau lebih banyak tugas bersamaan bergantung pada satu tugas
sebelumnya, yang disebut tugas pendahulu. Dalam situasi ini, masing-masing berbarengan
tugas ini disebut tugas penerus. Dalam contoh yang ditunjukkan pada Gambar 3-16, penerus Tugas 2
dan 3 keduanya dapat dimulai segera setelah Tugas 1 selesai. Perhatikan bahwa waktu selesai untuk
Tugas 1 menentukan waktu mulai untuk Tugas 2 dan 3. Selain itu kata-kata, tugas paling awal yang
dapat diselesaikan oleh Tugas 1 adalah hari 30, jadi hari 31 adalah yang paling awal yang dapat memulai
Tugas 2 dan 3.
TUGAS PREDECESSOR GANDA, Misalkan tugas membutuhkan dua atau lebih tugas sebelumnya yang
harus diselesaikan sebelum bisa mulai. Gambar 3-17 di halaman berikutnya menunjukkan contoh itu,
karena Tugas 3 tidak dapat dimulai sampai Tugas 1 dan 2 keduanya selesai. Karena kedua tugas itu
mungkin tidak selesai pada saat yang sama, yang paling lama Tugas pendahulunya (terbaru) menjadi
faktor pengendali. Melihat bahwa permulaan untuk Tugas 3 adalah Hari 16, bukan Hari 6. Mengapa
demikian? Karena Tugas 3 tergantung pada dua pendahulunya tugas, Tugas 1 dan 2, Tugas 3 tidak dapat
dimulai sampai tugas-tugas selanjutnya selesai. Karena itu, waktu mulai untuk tugas pengganti harus
menjadi waktu selesai terbaru (terbesar) untuk semua tugas sebelumnya.
Dalam contoh yang ditunjukkan, Tugas 1 berakhir pada Hari 15, sedangkan Tugas 2 berakhir pada Hari 5,
jadi Tugas 1 mengontrol waktu mulai untuk Tugas 3.

Bagaimana Saya Mengidentifikasi Pola Tugas?

Anda dapat mengidentifikasi pola tugas dengan melihat hati-hati pada kata-kata dari pernyataan tugas.
Kata-kata seperti itu, kapan, atau dan adalah tindakan kata-kata yang menandai urutan kejadian.
Berikut adalah tiga contoh sederhana:
• Lakukan Tugas 1, lalu lakukan Tugas 2 menjelaskan tugas-tugas dependen yang harus diselesaikan satu
demi satu.
• Ketika Tugas 2 selesai, mulailah dua tugas: Tugas 3 dan Tugas 4 menjelaskan beberapa tugas penerus
yang keduanya dapat dimulai segera setelah Tugas 2 selesai.
• Ketika Tugas 5 dan 6 selesai, mulai Tugas 7 menunjukkan bahwa Tugas 7 adalah a banyak tugas
pendahulunya karena tidak dapat dimulai sampai dua atau lebih tugas sebelumnya semuanya selesai.

Bagaimana Saya Bekerja Dengan Pola Tugas yang Kompleks?

Ketika beberapa pola tugas digabungkan, Anda harus mempelajari fakta dengan sangat hati-hati untuk
memahami logika dan urutannya. Jadwal proyek tidak akan akurat jika pola tugas yang mendasarinya
salah. Misalnya, perhatikan tiga pernyataan fakta berikut dan pola tugas yang diwakilinya. Contoh pola
tugas ditunjukkan Gambar 3-18, 3-19, dan 3-20.
TUGAS TERGANTUNG Melakukan Tugas 1. Ketika Tugas 1 selesai, lakukan Tugas 2.
TUGAS DAN GANDA TERGANTUNG
TUGAS SUKSES Melakukan Tugas 1.
Ketika Tugas 1 selesai, lakukan Tugas 2. Ketika Tugas 2 selesai, mulailah dua tugas:
Tugas 3 dan Tugas 4. Ketika Tugas 3 selesai, mulai dua tugas lagi: Tugas 5 dan Tugas 6.
TUGAS TERGANTUNG, TUGAS SUKSES BERGANDA, DAN GANDA
TUGAS PREDECESSOR Melakukan Tugas 1. Ketika Tugas 1 selesai, melakukan Tugas 2. Ketika Tugas
2 selesai, mulailah dua Tugas: Tugas 3 dan Tugas 4. Ketika Tugas 3 selesai, mulai dua tugas lagi: Tugas 5
dan Tugas 6. Ketika Tugas 5 dan 6 selesai, mulai Tugas 7.
Kemudian, ketika Tugas 4 dan 7 selesai, lakukan Tugas 8.
LANGKAH 3: HITUNG JALAN KRITIS
Pola tugas menentukan urutan pelaksanaan tugas. Setelah urutan tugas telah ditentukan, manajer proyek
dapat menjadwalkan tugas dan menghitung jalur kritis.
Apa itu Jalur Kritis?
Jalur kritis adalah serangkaian tugas yang, jika ditunda, akan memengaruhi tanggal penyelesaian dari
keseluruhan proyek. Jika ada tugas di jalur kritis yang terlambat dari jadwal, seluruh proyek akan ditunda.
Misalnya, anggap Anda mengundang Joan dan Jim ke rumah Anda makan malam. Joan datang tepat
waktu, tetapi Jim tiba terlambat 30 menit. Kedatangan Jim adalah bagian dari jalur kritis, karena Anda
tidak ingin memulai tanpanya, sehingga makanan akan disajikan 30 menit lebih lambat dari yang
direncanakan semula.
Manajer proyek harus selalu sadar akan jalur kritis, sehingga mereka dapat merespons dengan
cepat untuk menjaga proyek tetap pada jalurnya. Microsoft Project dan perangkat lunak manajemen
proyek lainnya dapat menyoroti serangkaian tugas yang membentuk jalur kritis.
Bagaimana Saya Menghitung Jalur Kritis?
Gambar 3-21 menunjukkan proyek pelatihan dengan lima tugas. Perhatikan bahwa analis telah mengatur
tugas dan memasukkan nama tugas, ID, dan durasi. Pertama, Anda harus meninjau pola tugas. Dalam
contoh ini, Tugas 1 diikuti oleh Tugas 2, yang merupakan tugas tergantung. Tugas 2
memiliki dua tugas penerus: Tugas 3 dan Tugas 4. Tugas 3 dan 4 adalah tugas pendahulu untuk Tugas 5.
Langkah selanjutnya adalah menentukan tanggal mulai dan selesai, yang akan menentukan jalur kritis
untuk proyek. Penjelasan berikut akan memandu Anda melalui proses langkah demi langkah. Hasilnya
ditunjukkan pada Gambar 3-22 di halaman berikutnya.

PEMANTAUAN DAN PENGENDALIAN PROYEK

Terlepas dari apakah proyek itu direncanakan dan dijadwalkan dengan perangkat lunak manajemen
proyek atau dengan cara lain, manajer proyek harus melacak tugas dan kemajuan anggota tim,
membandingkan kemajuan aktual dengan rencana proyek, memverifikasi penyelesaian tonggak proyek,
dan menetapkan standar dan memastikan bahwa mereka diikuti.
Teknik Pemantauan dan Kontrol
Untuk membantu memastikan bahwa standar kualitas terpenuhi, banyak manajer proyek
melembagakan walk-through terstruktur. Jalan kaki yang terstruktur
adalah tinjauan atas pekerjaan anggota tim proyek oleh anggota tim lainnya. Secara umum, analis
sistem meninjau pekerjaan sistem lain analis, dan programmer meninjau pekerjaan programmer lain,
sebagai bentuk peer review. Berjalan terstruktur berlangsung di seluruh SDLC dan disebut ulasan desain,
ulasan kode, atau ulasan pengujian, tergantung pada fase di mana mereka terjadi.
Mempertahankan Jadwal
Mempertahankan jadwal proyek dapat menjadi tantangan, dan sebagian besar proyek mengalami
setidaknya beberapa masalah atau penundaan. Dengan memantau dan mengendalikan pekerjaan,
manajer proyek mencoba mengantisipasi masalah, menghindarinya atau meminimalkan dampaknya,
mengidentifikasi solusi potensial, dan memilih cara terbaik untuk menyelesaikan masalah.
Semakin baik rencana awal, semakin mudah untuk mengendalikan proyek. Jika tonggak yang
jelas dan dapat diverifikasi ada, akan mudah untuk menentukan apakah dan kapan target tersebut
tercapai. Jika ada tonggak sejarah dan pos pemeriksaan yang sering ada, masalah akan terdeteksi
dengan cepat. Sebuah proyek yang direncanakan dan dijadwalkan dengan PERT / CPM dapat dilacak dan
dikendalikan
menggunakan teknik yang sama ini. Ketika pekerjaan berlanjut, manajer proyek merevisi rencana untuk
mencatat waktu aktual untuk tugas yang telah diselesaikan dan merevisi waktu untuk tugas yang belum
selesai.
Manajer proyek menghabiskan sebagian besar waktu mereka melacak tugas-tugas di sepanjang
jalur kritis, karena keterlambatan dalam tugas-tugas tersebut memiliki potensi terbesar untuk menunda
atau membahayakan proyek.
Namun, tugas-tugas lain tidak dapat diabaikan.
Misalnya, anggap bahwa tugas yang tidak berada di jalur kritis terlalu lama dan menghabiskan waktu
kendur yang diberikan. Pada titik itu, tugas sebenarnya menjadi bagian dari jalur kritis, dan penundaan
lebih lanjut akan mendorong kembali keseluruhan proyek.
PELAPORAN
Anggota tim proyek secara teratur melaporkan kemajuan mereka kepada manajer proyek, yang pada
gilirannya melapor kepada manajemen dan pengguna. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 3-23, manajer
proyek mengumpulkan, memverifikasi, mengorganisasi, dan mengevaluasi informasi yang ia terima dari
tim. Kemudian manajer memutuskan informasi mana yang perlu diteruskan, menyiapkan ringkasan yang
dapat dipahami dengan mudah, menambahkan komentar dan penjelasan jika diperlukan, dan
mengirimkannya kepada manajemen dan pengguna.
Rapat Status Proyek
Manajer proyek, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3-24, menjadwalkan pertemuan rutin untuk
memperbarui tim dan mendiskusikan status proyek, masalah, masalah, dan peluang.
Meskipun rapat dapat memakan waktu, kebanyakan manajer proyek percaya bahwa mereka sepadan
dengan usaha. Sesi memberi anggota tim kesempatan untuk berbagi informasi, membahas masalah
umum, dan menjelaskan teknik baru. Pertemuan juga memberi manajer proyek kesempatan untuk
mencari masukan dan melakukan sesi curah pendapat.
Laporan Status Proyek
Sebelum melangkah lebih jauh, Anda harus membaca fitur Pertanyaan Etika di
halaman 125, yang menggambarkan konflik yang menarik di Final Four Industries.

Sebuah proyek sedang bermasalah, tetapi manajer proyek enggan melaporkan masalahnya. Kasus ini
menyoroti masalah etika penting yang sering muncul dalam situasi ini.
Seorang manajer proyek harus melaporkan secara teratur kepada atasan langsungnya,
manajemen atas, dan pengguna. Meskipun laporan kemajuan mungkin diberikan secara lisan kepada
penyelia langsung, laporan kepada manajemen dan pengguna biasanya ditulis. Gantt chart
sering dimasukkan dalam laporan kemajuan untuk menunjukkan status proyek secara grafis.
Memutuskan bagaimana menangani masalah potensial bisa sulit. Pada titik apa Anda harus memberi
tahu manajemen tentang kemungkinan pembengkakan biaya, penundaan jadwal, atau masalah teknis?
Pada satu sisi ekstrim adalah manajer proyek yang terlalu berhati-hati yang memberi tahu manajemen
tentang setiap halangan potensial dan sedikit keterlambatan. Bahayanya di sini adalah bahwa manajer
kehilangan kredibilitas selama periode waktu tertentu, dan manajemen mungkin mengabaikan situasi
yang berpotensi serius. Pada ekstrem yang lain adalah manajer proyek yang mencoba menangani semua
situasi sendirian dan tidak mengingatkan manajemen sampai masalah serius. Pada saat manajemen
mempelajari masalah, sedikit waktu yang tersisa untuk bereaksi atau menyusun solusi.
Tindakan terbaik manajer proyek terletak di antara dua ekstrem, tetapi mungkin lebih dekat
dengan yang pertama. Jika Anda tidak yakin akan konsekuensinya, Anda harus berhati-hati dan
memperingatkan manajemen tentang kemungkinan masalah. Ketika Anda melaporkan situasinya,
Anda juga harus menjelaskan apa yang Anda lakukan untuk menangani dan memantau masalah. Jika
Anda yakin situasinya di luar kendali Anda, Anda mungkin ingin menyarankan tindakan yang mungkin
diambil manajemen untuk menyelesaikan situasi tersebut. Kebanyakan manajer mengenali masalah itu
memang terjadi pada sebagian besar proyek; lebih baik untuk memberitahukan manajemen lebih cepat
daripada nanti.
CONTOH MANAJEMEN PROYEK
Anda dapat menggunakan contoh-contoh ini untuk melatih keterampilan yang Anda pelajari di bab ini.
Anda juga akan melihat bagaimana Anda dapat menggunakan perangkat lunak manajemen proyek
untuk membantu Anda mengelola dan menampilkan tugas.
Contoh PERT / CPM Gambar 3-25 menunjukkan daftar 11 tugas. Contohnya lebih kompleks, tetapi
pedoman yang sama berlaku. Perhatikan bahwa setiap tugas memiliki ID, deskripsi, durasi, dan referensi
ke tugas-tugas pendahulunya, jika ada, yang harus diselesaikan sebelum tugas dapat dimulai. Juga
perhatikan bahwa tugas tergantung dapat memiliki satu tugas pendahulunya, atau beberapa. Anda
membuat bagan PERT / CPM dari daftar tugas ini dalam proses dua langkah:
LANGKAH 1: BUAT BREAKDOWN WORK
STRUKTUR Pada langkah pertama, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3-26 di halaman berikutnya,
Anda mengidentifikasi tugas, menentukan dependensi tugas, dan memasukkan
nama tugas, ID, dan durasi. Perhatikan bahwa contoh ini mencakup tugas dependen, banyak tugas
penerus, dan beberapa tugas pendahulunya.
LANGKAH 2: MASUKKAN MULAI DAN SELESAI KALI
Pada langkah kedua, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3-27, Anda memasukkan waktu mulai dan
selesai dengan menerapkan pedoman di bagian ini. Sebagai contoh,
Tugas 1 memiliki durasi satu hari, jadi Anda memasukkan waktu mulai dan selesai untuk Tugas 1 sebagai
Hari 1.
Kemudian Anda memasukkan Hari 2 sebagai waktu mulai untuk penerus Tugas 2 dan 3. Melanjutkan
dari kiri ke kanan, Anda menambahkan durasi tugas untuk setiap tugas ke waktu mulai untuk
menentukan waktu selesainya. Saat Anda melanjutkan, ada tiga aturan penting yang harus Anda ingat:
• Jika tugas penerus memiliki lebih dari satu tugas pendahulunya, gunakan waktu selesai terakhir dari
tugas pendahulunya untuk menentukan waktu mulai untuk tugas penerus.
• Jika tugas pendahulunya memiliki lebih dari satu tugas penerus, gunakan waktu selesai tugas
pendahulunya untuk menentukan waktu mulai untuk semua tugas penerus.
• Melanjutkan dari kiri ke kanan, tambahkan durasi tugas untuk setiap tugas hingga waktu mulai untuk
menentukan dan memasukkan waktu selesainya. Sekali lagi, berhati-hatilah untuk tidak menambahkan
terlalu banyak hari. Misalnya, jika tugas dimulai pada Hari 10 dan memiliki durasi 5 hari, maka
penyelesaiannya adalah Hari 14 - bukan Hari 15.

Ketika Anda memasukkan semua waktu mulai dan selesai, Anda menentukan bahwa proyek
akan selesai pada Hari 155. Juga, Anda perhatikan bahwa Tugas 1, 2, 4, 6, 9, dan 11 mewakili jalur kritis
yang ditunjukkan oleh panah merah.

Contoh Berbasis Perangkat Lunak

Manajer proyek menggunakan perangkat lunak yang kuat untuk membantu merencanakan,
menjadwalkan, memantau, dan melaporkan proyek. Sebagian besar program manajemen proyek
menawarkan fitur-fitur seperti PERT / CPM, grafik Gantt, penjadwalan sumber daya, kalender proyek,
dan pelacakan biaya.
Microsoft Project adalah program manajemen proyek berfitur lengkap yang memegang pangsa
dominan pasar. Di Web, Microsoft menawarkan versi demo, pelatihan, dan tips. Meskipun Microsoft
adalah pemimpin industri, banyak vendor lain menawarkan perangkat lunak manajemen proyek, dan
Anda dapat menjelajahi opsi ini dengan mencari di Web. Satu
produk, Open Workbench, tersedia sebagai perangkat lunak gratis, lengkap dengan manual dan proyek
sampel, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3-28. Anda dapat mengunduh versi terbaru dari situs
Open Workbench di openworkbench.org, atau Anda dapat menggunakan tautan unduhan di
Bagian fitur dari CD-ROM Alat Belajar Siswa, yang juga berisi panduan pengguna untuk Open
Workbench.
Seperti yang dijelaskan situs web, Open Workbench adalah perangkat lunak sumber terbuka
yang didukung oleh sekelompok besar pengguna dan pengembang. Opsi dukungan termasuk forum
komunitas yang terbuka untuk semua pengguna, berbagai paket pelatihan, dan dukungan pihak ketiga.
Untuk banyak proyek kecil hingga menengah, Open Workbench akan menjadi alternatif hemat biaya
yang akan dibandingkan dengan Microsoft Project. Open Workbench juga dapat bertukar file dengan
Microsoft Project dengan mengimpor dan mengekspor data dalam format file XML.
Saat Anda menggunakan perangkat lunak manajemen proyek, Anda mengikuti proses langkah demi
langkah yang sama untuk mengembangkan WBS dan membuat berbagai
jenis grafik. Bagian berikut fokus pada beberapa konsep dasar, tetapi sebagian besar program
menyertakan banyak fitur canggih, seperti
alat pelaporan otomatis, dan alat impor-ekspor data yang nyaman. Anda dapat mencicipi fitur-fitur ini
dengan meninjau Panduan Pengguna Open Workbench, yang termasuk dalam CD-ROM Alat Belajar
Siswa Anda.
BREAKDOWN KERJA
STRUKTUR Anda sudah tahu cara membuat karya struktur kerusakan. Jika Anda menggunakan Microsoft
Project atau Buka Workbench, prosesnya persis sama. Kamu harus mengidentifikasi tugas, durasi, dan
pola tugas. Kamu mungkin harus mengembangkan informasi ini sendiri, atau Anda mungkin
bekerja dengan ringkasan tugas seperti pada Gambar 3-29. Anda Manajer ingin Anda membuat bagan
Gantt dan PERT bagan yang menunjukkan semua tugas, dependensi, tanggal, dan total durasi proyek.
Langkah pertama Anda adalah membuat grafik Gantt yang menunjukkan informasi yang diperlukan.
Anda memutuskan untuk menggunakan Microsoft Project untuk membuat bagan. Saat Anda
memasukkan setiap tugas, Anda juga memasukkan durasi dan tugas-tugas pendahulunya, jika ada.
GANTT CHART Saat Anda memasukkan tugas, durasi, dan tugas pendahulunya, program secara otomatis
melakukan perhitungan, mendeteksi pola tugas, dan membuat bagan Gantt mirip dengan yang
ditunjukkan pada Gambar 3-30. Bagan terdiri dari 12 bilah horizontal, terhubung dengan panah yang
menunjukkan dependensi tugas. Perhatikan bahwa hari Sabtu dan Hari Minggu ditampilkan sebagai
kolom yang diarsir, karena tidak ada pekerjaan yang akan dilakukan dilakukan pada hari-hari itu.
Program membuat penyesuaian ini secara otomatis. Misalnya, Tugas 2, yang memiliki a
durasi tiga hari, dimulai pada hari Kamis dan berakhir pada hari Senin.

DIAGRAM JARINGAN
Setelah Anda melengkapi bagan Gantt, Anda memutuskan untuk melihat data
dalam bentuk diagram jaringan Microsoft Project, yang mirip dengan bagan PERT. Ketika Anda memilih
opsi Diagram Jaringan pada menu Lihat, Anda dapat melihat tugas dan dependensi proyek, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3-31. Anda mempelajari diagram dan melihat bahwa
Program telah menghitung tanggal mulai dan selesai untuk setiap tugas. Perhatikan bahwa diagram
menampilkan informasi yang sama dengan bagan Gantt, termasuk dependensi tugas, dan juga termasuk
garis merah yang menunjukkan jalur kritis proyek. Menurut diagram, jika proyek tetap sesuai jadwal,
tugas terakhir akan selesai pada hari Jumat, 14 Oktober 2011. Perhatikan bahwa kotak tugas di Proyek
Microsoft mirip dengan kotak tugas PERT / CPM. Menggunakan Microsoft Project, Anda dapat
menetapkan setiap tugas untuk satu atau lebih orang, menetapkan anggaran
target, menghasilkan laporan kemajuan, dan menyesuaikan jadwal dan tenggat waktu sesuai kebutuhan.
Versi terbaru dari Proyek adalah Microsoft Project 2010. Rilis ini ditawarkan dalam versi Standar, versi
Profesional, dan versi Server yang mencakup dukungan untuk proyek-proyek besar, perusahaan-lebar.
Selain memberikan deskripsi lengkap, demo, dan pelatihan di situs Web-nya, Microsoft juga
menawarkan versi percobaan 60 hari gratis yang memungkinkan Anda menginstal, menggunakan, dan
mengevaluasi program.
Alternatif untuk Microsoft Project adalah program Open Workbench, yang gratis. Gambar 3-32
menunjukkan versi Open Workbench dari proyek yang sama seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3-30
di halaman sebelumnya. Menggunakan Open Workbench, Anda membuat tugas dan durasi,
menunjukkan dependensi, dan menetapkan sumber daya, seperti yang Anda lakukan di Microsoft
Project. Melihat
bahwa jalur kritis disorot, baik dalam bagan Gantt dan diagram jaringan.
Apa pun perangkat lunak yang Anda gunakan, Anda dapat melihat dari contoh-contoh ini bahwa jadwal
proyek, perkiraan tugas, dan penugasan personil semuanya saling terkait. Oleh karena itu, perencanaan
proyek adalah tugas yang dinamis dan melibatkan perubahan konstan. Satu keuntungan signifikan dari
perangkat lunak manajemen proyek interaktif yang terintegrasi adalah bahwa hal itu memungkinkan
manajer proyek untuk menyesuaikan jadwal, perkiraan, dan penugasan sumber daya dengan cepat
untuk mengembangkan rencana yang bisa diterapkan.
MANAJEMEN RISIKO
Setiap proyek TI melibatkan risiko yang harus ditangani oleh analis sistem dan manajer proyek. Risiko
adalah peristiwa yang dapat memengaruhi proyek secara negatif. Manajemen risiko adalah proses
mengidentifikasi, menganalisis, mengantisipasi, dan memantau risiko untuk meminimalkan risiko
berdampak pada proyek.
Langkah-langkah dalam Manajemen Risiko
Langkah pertama dalam manajemen risiko adalah mengembangkan rencana spesifik. Meskipun ahli
manajemen proyek berbeda dalam hal jumlah langkah atau fase, daftar dasar akan mencakup tugas-
tugas berikut:
• Mengembangkan rencana manajemen risiko. Rencana manajemen risiko mencakup peninjauan ruang
lingkup proyek, pemangku kepentingan, anggaran, jadwal, dan faktor internal atau eksternal lainnya
yang mungkin memengaruhi proyek. Rencana tersebut harus mendefinisikan peran dan tanggung jawab
proyek, metode dan prosedur manajemen risiko, kategori risiko, dan rencana darurat.
Identifikasi risikonya. Identifikasi risiko mencantumkan setiap risiko dan menilai kemungkinan hal itu
dapat memengaruhi proyek. Rinciannya akan tergantung pada proyek spesifik, tetapi sebagian besar
daftar akan mencakup sarana identifikasi, dan deskripsi singkat tentang risiko, apa yang mungkin
menyebabkannya terjadi, siapa yang akan bertanggung jawab untuk merespons, dan potensi dampak
risiko.
• Analisis risiko. Ini biasanya adalah proses dua langkah: Analisis risiko kualitatif dan analisis risiko
kuantitatif. Analisis risiko kualitatif mengevaluasi setiap risiko dengan memperkirakan probabilitas
terjadinya dan tingkat dampaknya. Manajer proyek dapat menggunakan formula untuk menimbang nilai
risiko dan dampak, atau mereka dapat menampilkan hasilnya dalam dua sumbu
kisi. Misalnya, bagan Microsoft Excel XY dapat digunakan untuk menampilkan matriks, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3-33. Dalam bagan, perhatikan berbagai kombinasi peringkat risiko dan
dampak untuk lima nilai sampel. Alat ini dapat membantu manajer proyek fokus pada bidang yang
paling kritis, di mana probabilitas risiko dan dampak potensial tinggi.
Tujuan analisis risiko kuantitatif adalah untuk memahami dampak aktual dalam hal dolar, waktu, ruang
lingkup proyek, atau kualitas. Analisis risiko kuantitatif dapat melibatkan proses pemodelan yang disebut
analisis what-if, yang memungkinkan manajer proyek untuk memvariasikan satu atau lebih elemen
dalam suatu model untuk mengukur pengaruhnya terhadap elemen lain. Topik ini dibahas secara lebih
rinci dalam Bab 12, Mengelola Dukungan dan Keamanan Sistem.
• Buat rencana respons risiko. Rencana respons risiko adalah upaya proaktif untuk mengantisipasi risiko
dan menggambarkan rencana tindakan untuk menghadapinya. Rencana respons risiko yang efektif
dapat mengurangi keseluruhan dampak dengan memicu tindakan yang tepat waktu dan tepat.
• Pantau risiko. Aktivitas ini sedang berlangsung selama proses manajemen risiko. Penting untuk
melakukan kontinu proses pelacakan yang dapat mengidentifikasi risiko baru, melihat perubahan pada
risiko yang ada, dan memperbarui area lain dari rencana manajemen risiko.
Perangkat Lunak Manajemen Risiko
Sebagian besar perangkat lunak manajemen proyek mencakup fitur-fitur hebat yang memungkinkan
manajer proyek untuk menetapkan tanggal tertentu sebagai kendala, menyelaraskan dependensi tugas,
mencatat faktor-faktor eksternal yang mungkin memengaruhi tugas, melacak kemajuan, dan
menampilkan tugas yang berada di belakang jadwal. Selain itu, beberapa vendor menawarkan add-on
manajemen risiko, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3-34.
Edisi Microsoft Project perusahaan, Microsoft Project Server 2010, memiliki kemampuan manajemen
risiko bawaan yang dapat digunakan
untuk proyek-proyek besar, perusahaan-lebar. Microsoft mengklaim bahwa perangkat lunak dapat
menghubungkan risiko dengan tugas dan proyek tertentu, menentukan probabilitas dan
berdampak, menetapkan kepemilikan, dan melacak kemajuan untuk mengelola proyek secara lebih
efisien. Model manajemen risiko Microsoft mencakup faktor-faktor berikut:
• Probabilitas, yang mewakili kemungkinan terjadinya risiko, dinyatakan dalam persentase
• Dampak, yang menunjukkan tingkat dampak buruk jika risiko terjadi, pada skala 1 hingga 10
• Biaya, yang menunjukkan potensi dampak finansial dari risiko tersebut
• Kategori, yang menentukan jenis risiko
• Deskripsi, yang menentukan sifat risiko
• Rencana mitigasi, yang mengidentifikasi rencana untuk mengendalikan atau membatasi risiko
• Rencana darurat, yang menentukan tindakan yang harus diambil jika risiko terjadi
• Pemicu, yang mengidentifikasi kondisi yang akan memulai rencana kontingensi
Berbekal informasi ini, tim TI dapat membuat rekomendasi mengenai risiko yang terkait dengan proyek.
Tergantung pada sifat dan besarnya risiko, keputusan akhir mungkin dibuat oleh manajemen.
MENGELOLA KEBERHASILAN
Agar berhasil, sistem informasi harus memenuhi persyaratan bisnis, tetap sesuai anggaran, diselesaikan
tepat waktu, dan - yang terpenting dari semuanya - dikelola secara efektif.
Ketika sebuah proyek mengembangkan masalah, alasannya biasanya melibatkan masalah bisnis,
anggaran, atau jadwal, seperti dijelaskan di bagian berikut. Selain merencanakan dan mengelola proyek,
manajer proyek harus dapat mengenali masalah dan menangani
mereka secara efektif.

Masalah Bisnis
Tujuan utama dari setiap sistem adalah untuk memberikan solusi bagi masalah atau peluang bisnis. Jika
sistem tidak melakukan ini, maka itu adalah kegagalan - terlepas dari reaksi positif dari pengguna,
kinerja anggaran yang dapat diterima, atau pengiriman tepat waktu. Ketika sistem informasi tidak
memenuhi persyaratan bisnis, penyebabnya mungkin termasuk persyaratan yang tidak dikenal atau
tidak jelas, ruang lingkup yang tidak didefinisikan dengan tepat, target yang tidak tepat, pekerjaan pintas
atau ceroboh selama analisis sistem, pilihan desain yang buruk, pengujian yang tidak memadai atau
prosedur pengujian yang tidak memadai, dan kurangnya prosedur kontrol perubahan . Sistem juga gagal
karena perubahan budaya, pendanaan, atau tujuan organisasi. Sebuah sistem yang kurang dari
kebutuhan bisnis juga menghasilkan masalah bagi pengguna dan mengurangi moral dan produktivitas
karyawan.
Seperti yang Anda pelajari di Bab 2, proyek tanpa definisi ruang lingkup yang jelas berisiko, karena
mereka cenderung berkembang secara bertahap, tanpa otorisasi khusus, dalam proses yang disebut
creep proyek. Namun, bahkan ketika sebuah proyek dijelaskan dengan jelas, itu harus dikelola terus-
menerus.
Masalah Anggaran Overruns biaya biasanya dihasilkan dari satu atau lebih hal berikut ini:
• Perkiraan tidak realistis yang terlalu optimis atau didasarkan pada informasi yang tidak lengkap
• Kegagalan untuk mengembangkan perkiraan akurat yang mempertimbangkan semua biaya selama
umur proyek
• Pemantauan kemajuan yang buruk dan respons yang lambat terhadap tanda-tanda masalah
peringatan dini
• Jadwalkan penundaan karena faktor-faktor yang tidak terduga
• Masalah sumber daya manusia, termasuk pergantian, pelatihan yang tidak memadai, dan motivasi
Jadwalkan Masalah
Masalah dengan jadwal dan tonggak proyek dapat menunjukkan kegagalan untuk mengenali
ketergantungan tugas, kebingungan antara upaya dan kemajuan, metode pemantauan dan kontrol yang
buruk, konflik kepribadian di antara anggota tim, atau pergantian personil proyek.
Kegagalan proyek TI juga dapat disebabkan oleh teknik manajemen proyek yang buruk.

Jika manajer proyek gagal merencanakan, staf, mengatur, mengawasi, berkomunikasi, memotivasi,
mengevaluasi, mengarahkan, dan mengendalikan dengan benar, maka proyek pasti gagal. Bahkan ketika
faktor-faktor di luar kendalinya berkontribusi pada kegagalan, manajer proyek bertanggung jawab untuk
mengenali tanda-tanda peringatan dini dan menanganinya secara efektif.

GARIS BAWAH

Manajemen proyek adalah tugas yang menantang. Manajer proyek harus waspada, kompeten secara
teknis, dan sangat banyak akal. Mereka juga harus menjadi komunikator yang baik dengan keterampilan
sumber daya manusia yang kuat. Seorang manajer proyek dapat bangga ketika dia menangani proyek
yang sukses yang membantu perusahaan mencapai tujuan bisnisnya, seperti peluncuran produk Apple
yang ditunjukkan pada Gambar 3-35.

Sayangnya, proyek dapat dan memang tergelincir karena berbagai alasan. Ketika masalah terjadi,
kemampuan manajer proyek untuk menangani situasi menjadi faktor penting. Ketika seorang manajer
proyek pertama kali mengakui bahwa suatu proyek dalam kesulitan, opsi apa yang tersedia? Alternatif
dapat mencakup pemangkasan persyaratan proyek, menambah sumber daya proyek, menunda batas
waktu proyek, dan meningkatkan kontrol dan prosedur manajemen. Terkadang, ketika sebuah proyek
mengalami keterlambatan atau pembengkakan biaya, sistem masih dapat dikirimkan tepat waktu dan
sesuai anggaran jika beberapa persyaratan yang kurang penting dipenuhi dipangkas. Sistem dapat
dikirim untuk memenuhi persyaratan yang paling diperlukan, dan fitur tambahan dapat ditambahkan
kemudian sebagai bagian dari proyek pemeliharaan atau peningkatan.

Jika sebuah proyek dalam kesulitan karena kurangnya sumber daya atau dukungan organisasi,
manajemen mungkin bersedia untuk memberikan proyek lebih banyak komitmen dan prioritas yang
lebih tinggi.
Misalnya, manajemen mungkin setuju untuk menambah lebih banyak orang ke proyek yang terlambat.
Menambahkan staf, bagaimanapun, akan mengurangi waktu penyelesaian proyek hanya jika orang-
orang tambahan dapat diintegrasikan secara efektif ke dalam tim pengembangan. Jika anggota tim tidak
memiliki pengalaman dengan aspek-aspek tertentu dari teknologi yang diperlukan, bantuan sementara
dapat diperoleh dari konsultan TI atau staf paruh waktu. Menambahkan staf dapat berarti melatih dan
mengarahkan orang-orang baru. Dalam beberapa situasi, menambahkan lebih banyak orang ke proyek
sebenarnya dapat menambah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek karena prinsip yang
disebut Hukum Brooks. Konsep yang menarik ini dinyatakan oleh Frederick Brooks, Jr., seorang insinyur
IBM, yang mengamati bahwa menambahkan tenaga kerja ke proyek perangkat lunak yang terlambat
hanya membuatnya nanti. Brooks mencapai kesimpulan ini ketika dia melihat bahwa pekerja baru di
sebuah proyek terlebih dahulu harus dididik dan diinstruksikan oleh karyawan yang sudah ada yang
produktivitasnya berkurang.