NAMA : KIARA ZULFIANA

N0BP : 1710532059
AKUNTANSI/A3
ANALISIS DAN PERANCANGAN SISTEM

BAB3 - PROYEK PENGELOLAAN SISTEM

 GAMBARAN UMUM MANAJEMEN PROYEK

Apakah Anda sedang mengembangkan sistem informasi atau mengerjakan
proyek konstruksi proses pengerjaanya adalah sama. Satu-satunya perbedaan adalah
sifat proyek. Manajemen proyek untuk para profesional TI meliputi perencanaan,
penjadwalan, pemantauan dan pengendalian, dan pelaporan pengembangan sistem
informasi.

 Apa Bentuk Proyek?

Proyek yang berhasil harus diselesaikan tepat waktu, sesuai anggaran, dan
memberikan produk berkualitas yang memuaskan pengguna dan memenuhi
persyaratan.

 Apa yang Dilakukan Manajer Proyek?

Dalam proyek sistem, manajer proyek, atau pemimpin proyek, biasanya adalah
seorang analis sistem senior atau manajer departemen TI jika proyek tersebut besar.
Seorang analis atau programmer mungkin mengelola proyek yang lebih kecil. Selain
manajer proyek, sebagian besar proyek besar memiliki koordinator proyek.
Koordinator proyek menangani tanggung jawab administratif untuk tim dan bertugas
bernegosiasi dengan pengguna yang mungkin memiliki persyaratan yang
bertentangan atau menginginkan perubahan yang nantinya membutuhkan waktu
atau biaya tambahan. Manajer proyek biasanya melakukan empat kegiatan, atau
fungsi: perencanaan, penjadwalan, pemantauan, dan pelaporan.
• Perencanaan proyek termasuk mengidentifikasi semua tugas proyek dan
memperkirakan waktu penyelesaian dan biaya masing-masing.
• Penjadwalan proyek melibatkan pembuatan jadwal waktu tertentu, biasanya dalam
bentuk bagan yang menunjukkan tugas, ketergantungan tugas, dan tugas penting
yang mungkin menunda proyek. Penjadwalan juga melibatkan pemilihan dan
penempatan staf tim proyek dan penugasan tugas-tugas khusus untuk anggota tim.
Penjadwalan proyek menggunakan grafik Gantt dan grafik PERT / CPM.
• Pemantauan proyek membutuhkan panduan, pengawasan, dan koordinasi beban
kerja tim proyek. Manajer proyek harus memantau kemajuan, mengevaluasi hasil,
dan mengambil tindakan korektif bila perlu untuk mengendalikan proyek dan tetap
pada target.
• Pelaporan proyek mencakup laporan perkembangan yang rutin kepada
manajemen, pengguna, dan tim proyek itu sendiri.

A. LANGKAH 1 - MEMBUAT STRUKTUR RINCIAN KERJA (WORK BREAKDOWN

STRUCTURE)
Struktur rincian kerja (WBS) adalah suatu metode pengorganisasian proyek
menjadi struktur pelaporan hierarakis. WBS digunakan untuk memecahkan tiap
proses pekerjaan menjadi lebih detail. Hal ini dimaksudkan agar proses perencanaan
proyek memiliki tingkat yang lebih baik., Sebelum membuat struktur rincian kerja,
harus memahami dua jenis bagan utama: Bagan Gantt dan bagan PERT / CPM.

 Apa Itu Gantt Chart?

Gantt Chart dikembangkan hampir 100 tahun yang lalu oleh Henry L. Gantt,
seorang insinyur mekanik dan konsultan manajemen. Tujuannya adalah merancang
bagan yang dapat menunjukkan kemajuan yang direncanakan dan yang terjadi pada
suatu proyek. Gantt chart adalah diagram batang horizontal yang digunakan untuk
menunjukan tugas-tugas pada Proyek serta Jadwal dan waktu pelaksanaannya. Gantt
chart menunjukkan waktu mulai dan berakhir yang direncanakan dari setiap proyek,
dan menunjukkan durasi pelaksanaan sebuah proyek. Gantt chart juga dapat
menyederhanakan proyek yang kompleks dengan menggabungkan beberapa
kegiatan ke dalam sebuah kelompok tugas.

 Apa Itu Pert / CPM Chart?

 Teknik Tinjauan Evaluasi Program (Program Evaluation Review Technique - PERT)
dikembangkan oleh Angkatan Laut AS untuk mengelola proyek yang sangat kompleks,
seperti pembangunan kapal selam nuklir. Pada waktu yang hampir bersamaan,
Critical Path Method (CPM) dikembangkan oleh industri swasta untuk memenuhi
kebutuhan manajemen proyek yang serupa. PERT menganalisis proyek yang besar
dan kompleks sebagai serangkaian tugas individu. PERT adalah suatu alat manajemen
proyek yang digunakan untuk melakukan penjadwalan, mengatur dan
mengkoornasikan bagian-bagian pekerjaan yang ada dalam suatu proyek. Untuk
membuat bagan PERT, pertama-tama mengidentifikasi semua tugas proyek dan
memperkirakan berapa lama setiap tugas akan dilakukan. Selanjutnya, menentukan
urutan logis di mana tugas harus dilakukan. Misalnya, beberapa tugas tidak dapat
dimulai sampai tugas lain telah selesai. Dalam situasi lain, beberapa tugas dapat
dilakukan secara bersamaan. Setelah mengetahui tugas, durasinya, dan urutan
pelaksanaannya, hitung waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Anda
juga dapat mengidentifikasi tugas-tugas spesifik yang akan sangat penting untuk
penyelesaian proyek yang tepat waktu. Contoh bagan PERT, yang oleh Microsof
disebut diagram jaringan

Jenis Bagan mana yang lebih baik?

Meskipun bagan Gantt menawarkan potret yang berharga dari proyek, bagan
PERT lebih berguna untuk penjadwalan, pemantauan, dan pengendalian pekerjaan
yang sebenarnya. Dengan bagan PERT, manajer proyek dapat mengonversi waktu
mulai dan selesai tugas ke tanggal aktual dengan meletakkan seluruh jadwal proyek
pada kalender. Kemudian, pada hari tertentu, manajer dapat membandingkan apa
yang seharusnya terjadi dengan apa yang sedang terjadi, dan bereaksi sesuai dengan
itu. Bagan PERT menampilkan pola tugas dan hubungan yang kompleks. Informasi ini
berharga bagi seorang manajer yang berusaha mengatasi masalah-masalah prioritas
tinggi. Grafik PERT dan Gantt bukan teknik yang saling terpisah, dimana manajer
proyek sering menggunakan kedua metode ini.

Mengidentifikasi tugas-tugas dalam struktur rincian kerja

1) Membuat dafar tugas
 Walaupun langkah ini terdengar sederhana, ini bisa jadi menantang, karena
tugas-tugas itu mungkin tertanam dalam dokumen. Salah satu triknya adalah
memulai dengan menyoroti tugas-tugas individu buat tabel dengan kolom untuk
nomor tugas, deskripsi, durasi, dan tugas pendahulunya
2) Mengestimasikan durasi tugas
Manajer proyek sering menggunakan rumus tertimbang untuk memperkirakan
durasi setiap tugas. Manajer proyek pertama membuat tiga perkiraan waktu untuk
setiap tugas: person-days, estimasi kasus terbaik (B), estimasi kemungkinan kasus (P),
dan estimasi kasus terburuk (W). Manajer kemudian memberikan bobot yang
merupakan nilai penting untuk setiap perkiraan. Bobot dapat bervariasi, tetapi
pendekatan umum adalah dengan menggunakan rasio B = 1, P = 4, dan W = 1. Durasi
tugas yang diharapkan dihitung sebagai berikut:
(B + 4P + W)/6

3) Faktor yang mempengaruhi durasi

Ketika mengembangkan perkiraan durasi, manajer proyek mempertimbangkan
empat faktor:
• Ukuran proyek
• Sumber daya manusia
• Pengalaman dengan proyek serupa
• Kendala

4) Menampilkan Struktur Rincian Kerja

Setelah Anda memasukkan durasi tugas, struktur rincian kerja akan terlihat seperti
gambar dibawah ini. Jika mengelola proyek yang kompleks dengan banyak tugas,
Anda dapat menggunakan grup tugas, seperti dilakukan dalam bagan Gantt, untuk
menyederhanakan dafar.
B. LANGKAH 2 - MENGIDENTIFIKASI POLA TUGAS
Tugas dalam struktur rincian kerja harus diatur dalam urutan logis yang disebut pola
tugas. Bagian ini akan menunjukkan bagaimana memahami dan membuat model
grafis dari pola tugas.

 Apa itu Pola Tugas?

Dalam proyek apa pun, besar atau kecil, tugas bergantung satu sama lain dan
harus dilakukan secara berurutan, tidak seperti perintah dalam program perangkat
lunak. Pola tugas dapat melibatkan tugas dependen, banyak tugas penerus, dan
beberapa tugas pendahulunya. Dalam proyek yang lebih besar, pola-pola ini bisa
sangat kompleks, dan seorang analis harus mempelajari aliran logis dengan cermat

 Bagaimana Saya Menggunakan Kotak Tugas untuk Membuat Model?

Dalam bagan PERT / CPM, tugas proyek ditampilkan sebagai kotak persegi
panjang, disusun dalam urutan yang harus dilakukan. Setiap kotak persegi panjang,
yang disebut kotak tugas, memiliki lima bagian. Setiap bagian dari kotak tugas berisi
informasi penting tentang tugas tersebut, termasuk Nama Tugas, ID Tugas, Durasi
Tugas, Mulai Hari / Tanggal, dan Selesai Hari / Tanggal.

 Apa Jenis Utama Pola Tugas?

Suatu proyek didasarkan pada pola tugas. Dalam sebuah proyek besar pola
keseluruhan akan sangat kompleks, tetapi dapat dipecah menjadi tiga pola dasar:
tugas-tugas tergantung, beberapa tugas penerus, dan beberapa tugas pendahulunya.
- Tugas Tergantung.
Ketika tugas harus diselesaikan satu demi satu mereka disebut tugas tergantung,
karena satu tergantung pada yang lain.
- Tugas Penerus
Ketika beberapa tugas dapat dimulai pada saat yang sama, masing-masing
disebut tugas bersamaan. Seringkali, dua atau lebih tugas bersamaan bergantung
pada satu tugas sebelumnya, yang disebut tugas pendahulunya. Dalam situasi ini,
setiap tugas bersamaan disebut tugas penerus.
- Tugas Pendahulu
Misalkan suatu tugas membutuhkan dua atau lebih tugas sebelumnya yang
harus diselesaikan sebelum dapat dimulai. Karena dua tugas mungkin tidak selesai
pada saat yang sama, tugas pendahulu terpanjang (terbaru) menjadi faktor
pengendali. Oleh karena itu, waktu mulai untuk tugas penerus harus merupakan
waktu selesai terbaru (terbesar) untuk salah satu tugas sebelumnya.

 Bagaimana Saya Mengidentifikasi Pola Tugas?

Anda dapat mengidentifikasi pola tugas dengan melihat dengan cermat kata-kata dari
pernyataan tugas. Kata-kata seperti itu, kapan, atau dan adalah kata-kata tindakan
yang menandakan serangkaian peristiwa.

C. LANGKAH 3: HITUNG JALUR KRITIS

Pola tugas menentukan urutan pelaksanaan tugas. Setelah urutan tugas telah
ditentukan, manajer proyek dapat menjadwalkan tugas dan menghitung jalur kritis.
 Apa itu Jalur Kritis?
Jalur kritis adalah serangkaian tugas yang jika ditunda akan memengaruhi
tanggal penyelesaian keseluruhan proyek. Jika ada tugas di jalur kritis yang terlambat
dari jadwal, seluruh proyek akan ditunda. Manajer proyek harus selalu sadar akan
jalur kritis, sehingga mereka dapat merespons dengan cepat untuk menjaga proyek
tetap pada jalurnya. Microsof Project dan perangkat lunak manajemen proyek
lainnya dapat menyoroti serangkaian tugas yang membentuk jalur kritis.

 Bagaimana Saya Menghitung Jalur Kritis?

Perhatikan bahwa analis telah mengatur tugas dan memasukkan nama tugas, ID,
dan durasi. Pertama, Anda harus meninjau pola tugas. Langkah selanjutnya adalah
menentukan tanggal mulai dan selesai, yang akan menentukan jalur kritis untuk
proyek waktu luang. Kemudian terdapat Slack time adalah jumlah waktu tugas bisa
terlambat tanpa mendorong kembali tanggal penyelesaian seluruh proyek.

 PEMANTAUAN DAN PENGENDALIAN PROYEK

Terlepas dari apakah proyek itu direncanakan dan dijadwalkan dengan perangkat
lunak manajemen proyek atau dengan cara lain, manajer proyek harus melacak tugas
dan kemajuan anggota tim, membandingkan kemajuan aktual dengan rencana
proyek, memverifikasi penyelesaian tonggak proyek, dan menetapkan standar dan
memastikan bahwa mereka dipatuhi.

 Teknik Pemantauan dan Kontrol

Untuk membantu memastikan bahwa standar kualitas terpenuhi, banyak
manajer proyek melembagakan walk through terstruktur. Walk-through yang
terstruktur adalah tinjauan pekerjaan anggota tim proyek oleh anggota tim lainnya.
Secara umum, analis sistem meninjau pekerjaan analis sistem lain, dan programmer
mengulas pekerjaan programmer lain, sebagai bentuk peer review. Berjalan
terstruktur berlangsung di seluruh SDLC dan disebut ulasan desain, ulasan kode, atau
ulasan pengujian, tergantung pada fase di mana mereka terjadi.

 Mempertahankan Jadwal
Mempertahankan jadwal proyek dapat menjadi tantangan, dan sebagian besar
proyek mengalami setidaknya beberapa masalah atau penundaan. Dengan
memantau dan mengendalikan pekerjaan, manajer proyek mencoba untuk
mengantisipasi masalah, menghindarinya atau meminimalkan dampaknya,
mengidentifikasi solusi potensial, dan memilih cara terbaik untuk menyelesaikan
masalah. Semakin baik rencana awal, semakin mudah untuk mengendalikan proyek.
Jika tonggak yang jelas dan dapat diverifikasi ada, akan mudah untuk menentukan
apakah dan kapan target tersebut tercapai. Jika ada tonggak sejarah dan pos
pemeriksaan yang sering ada, masalah akan terdeteksi dengan cepat. Sebuah proyek
yang direncanakan dan dijadwalkan dengan PERT / CPM dapat dilacak dan
dikendalikan menggunakan teknik yang sama. Ketika pekerjaan berlanjut, manajer
proyek merevisi rencana untuk mencatat waktu aktual untuk tugas yang telah
diselesaikan dan merevisi waktu untuk tugas yang belum selesai. Manajer proyek
menghabiskan sebagian besar waktu mereka melacak tugas-tugas di sepanjang jalur
kritis, karena penundaan dalam tugas-tugas tersebut memiliki potensi terbesar untuk
menunda atau membahayakan proyek. Namun, tugas-tugas lain tidak dapat
diabaikan. Misalnya, anggap bahwa tugas yang tidak berada di jalur kritis terlalu lama
dan menghabiskan waktu kendur yang diberikan. Pada titik itu, tugas sebenarnya
menjadi bagian dari jalur kritis, dan penundaan lebih lanjut akan mendorong kembali
keseluruhan proyek.

 PELAPORAN
Anggota tim proyek secara teratur melaporkan kemajuan mereka kepada
manajer proyek, yang pada gilirannya melapor kepada manajemen dan pengguna.
Manajer proyek mengumpulkan, memverifikasi, mengorganisasi, dan mengevaluasi
informasi yang ia terima dari tim. Kemudian manajer memutuskan informasi mana
yang perlu diteruskan, menyiapkan ringkasan yang dapat dipahami dengan mudah,
menambahkan komentar dan penjelasan jika diperlukan, dan mengirimkannya
kepada manajemen dan pengguna.

 Rapat Status Proyek

Manajer proyek menjadwalkan pertemuan rutin untuk memperbarui tim dan
mendiskusikan status proyek, Isu, masalah, dan peluang. Sesi memberi anggota tim
kesempatan untuk berbagi informasi, membahas masalah umum, dan menjelaskan
teknik baru. Pertemuan juga memberikan manajer proyek kesempatan untuk
mencari masukan dan melakukan sesi curah pendapat.

 Laporan Status Proyek

 Seorang manajer proyek harus melaporkan secara teratur kepada atasannya
langsung, manajemen atas, dan pengguna. Meskipun laporan perkembangan
mungkin diberikan secara lisan kepada atasan, laporan kepada manajemen dan
pengguna biasanya ditulis. Grafik Gantt sering dimasukkan dalam laporan
perkembangan menunjukkan status proyek secara grafis. Memutuskan bagaimana
menangani masalah potensial bisa sulit. Pada satu sisi ekstrim adalah manajer proyek
yang terlalu berhati-hati yang memberi tahu manajemen tentang setiap halangan
potensial dan sedikit keterlambatan. Bahayanya di sini adalah bahwa manajer
kehilangan kredibilitas selama periode waktu tertentu, dan manajemen mungkin
mengabaikan situasi yang berpotensi serius. Pada ekstrem yang lain adalah manajer
proyek yang mencoba menangani semua situasi sendirian dan tidak mengingatkan
manajemen sampai masalah serius. Pada saat manajemen mempelajari masalah,
sedikit waktu yang tersisa untuk bereaksi atau menyusun solusi. Tindakan terbaik
manajer proyek terletak di antara dua ekstrem, tetapi mungkin lebih dekat dengan
yang pertama.

 CONTOH MANAJEMEN PROYEK

 Contoh PERT / CPM
Perhatikan bahwa setiap tugas memiliki ID, deskripsi, durasi, dan referensi untuk
tugas-tugas pendahulunya, jika ada, yang harus diselesaikan sebelum tugas dapat
dimulai. Juga perhatikan bahwa tugas-tugas dependen dapat memiliki satu tugas
pendahulu, atau penerus. Anda membuat bagan PERT / CPM dari dafar tugas ini
dalam proses dua langkah:
LANGKAH 1: BUAT BREAKDOWN WORK
Pada langkah pertama, Anda mengidentifikasi tugas, menentukan dependensi
tugas, dan memasukkan nama tugas, ID, dan durasi. Perhatikan bahwa contoh ini
mencakup tugas dependen, banyak tugas penerus, dan beberapa tugas
pendahulunya.

LANGKAH 2: MASUKKAN MULAI DAN SELESAI KALI

Pada langkah kedua, Anda memasukkan waktu mulai dan selesai dengan
menerapkan pedoman di bagian ini. Misalnya, Tugas 1 memiliki durasi satu hari, jadi
Anda memasukkan waktu mulai dan selesai untuk Tugas 1 sebagai Hari 1. Kemudian
Anda memasukkan Hari 2 sebagai waktu mulai untuk penerus Tugas 2 dan 3.
Melanjutkan dari kiri ke kanan, Anda tambahkan durasi tugas untuk setiap tugas ke
waktu mulai untuk menentukan waktu selesai. Saat Anda melanjutkan, ada tiga
aturan penting yang harus Anda ingat:
• Jika tugas penerus memiliki lebih dari satu tugas pendahulu, gunakan waktu selesai
terakhir dari tugas pendahulunya untuk menentukan waktu mulai untuk tugas
penerus.
• Jika tugas pendahulunya memiliki lebih dari satu tugas penerus, gunakan waktu
selesai tugas pendahulunya untuk menentukan waktu mulai untuk semua tugas
penerus.
• Melanjutkan dari kiri ke kanan, tambahkan durasi tugas untuk setiap tugas hingga
waktu mulai untuk menentukan dan memasukkan waktu selesainya. Sekali lagi,
berhati-hatilah untuk tidak menambahkan terlalu banyak hari.

 Contoh Berbasis Perangkat Lunak

Manajer proyek menggunakan perangkat lunak yang kuat untuk membantu
merencanakan, menjadwalkan, memantau, dan melaporkan proyek. Sebagian besar
program manajemen proyek menawarkan fitur-fitur seperti PERT / CPM, grafik Gantt,
penjadwalan sumber daya, kalender proyek, dan pelacakan biaya. Microsof Project
adalah program manajemen proyek berfitur lengkap yang memegang pangsa
dominan pasar. Untuk banyak proyek kecil hingga menengah, Open Workbench akan
menjadi alternatif hemat biaya yang akan dibandingkan dengan Microsof Project.
Open Workbench juga dapat bertukar file dengan Microsof Project dengan
mengimpor dan mengekspor data dalam format file XML.

 MANAJEMEN RESIKO
Setiap proyek TI melibatkan risiko yang harus ditangani oleh analis sistem dan
manajer proyek. Risiko adalah peristiwa yang dapat memengaruhi proyek secara
negatif. Manajemen risiko adalah proses mengidentifikasi, menganalisis,
mengantisipasi, dan memantau risiko untuk meminimalkan dampaknya terhadap
proyek.

Langkah-langkah dalam Manajemen Risiko

• Mengembangkan rencana manajemen risiko. Rencana manajemen risiko mencakup
peninjauan ruang lingkup proyek, pemangku kepentingan, anggaran, jadwal, dan
faktor internal atau eksternal lainnya yang mungkin memengaruhi proyek. Rencana
tersebut harus mendefinisikan peran dan tanggung jawab proyek, metode dan
prosedur manajemen risiko, kategori risiko, dan rencana darurat.
• Identifikasi risiko. Identifikasi risiko mencantumkan setiap risiko dan menilai
kemungkinan hal itu dapat memengaruhi proyek. Rinciannya akan tergantung pada
proyek spesifik, tetapi sebagian besar dafar akan mencakup alat identifikasi, dan
deskripsi singkat tentang risiko, apa yang mungkin menyebabkannya terjadi, siapa
yang akan bertanggung jawab untuk merespons, dan potensi dampak risiko.
• Analisis risiko. Ini biasanya adalah proses dua langkah: Analisis risiko kualitatif dan
analisis risiko kuantitatif. Analisis risiko kualitatif mengevaluasi setiap risiko dengan
memperkirakan probabilitas terjadinya dan tingkat dampaknya. Manajer proyek
dapat menggunakan formula untuk menimbang nilai risiko dan dampak, atau mereka
dapat menampilkan hasilnya dalam kisi dua sumbu. Tujuan analisis risiko kuantitatif
adalah untuk memahami dampak aktual dalam hal dolar, waktu, ruang lingkup
proyek, atau kualitas. Analisis risiko kuantitatif dapat melibatkan proses pemodelan
yang disebut analisis what-if, yang memungkinkan manajer proyek untuk
memvariasikan satu atau lebih elemen dalam suatu model untuk mengukur efek
pada elemen lain.
Perangkat Lunak Manajemen Risiko
Sebagian besar perangkat lunak manajemen proyek mencakup fitur-fitur hebat
yang memungkinkan manajer proyek untuk menetapkan tanggal tertentu sebagai
kendala, menyelaraskan dependensi tugas, mencatat faktor-faktor eksternal yang
mungkin memengaruhi tugas, melacak kemajuan, dan menampilkan tugas yang
berada di belakang jadwal.
model manajemen risiko mencakup faktor-faktor berikut:
• Probabilitas, yang mewakili kemungkinan terjadinya risiko, dinyatakan dalam
persentase
• Dampak, yang menunjukka dampak buruk jika risiko terjadi, pada skala 1 hingga 10
• Biaya, yang menunjukkan potensi dampak finansial dari risiko tersebut
• Kategori, yang menentukan jenis risiko
• Deskripsi, yang menentukan sifat risiko
• Rencana mitigasi, yang mengidentifikasi rencana untuk mengendalikan atau
membatasi risiko
• Rencana darurat, yang menentukan tindakan yang harus diambil jika risiko terjadi.
• Pemicu, yang mengidentifikasi suatu kondisi yang akan memulai rencana darurat
yang dilenkapi dengan informasi, tim TI dapat membuat rekomendasi mengenai
risiko yang terkait dengan proyek. Tergantung pada sifat dan besarnya risiko,
keputusan akhir mungkin dibuat oleh manajemen.

 MENGELOLA KEBERHASILAN
 Masalah Bisnis
Tujuan utama dari setiap sistem adalah untuk memberikan solusi bagi masalah
atau peluang bisnis. Jika sistem tidak melakukan ini, maka itu merupakan kegagalan
terlepas dari reaksi positif dari pengguna, kinerja anggaran yang dapat diterima, atau
pengiriman tepat waktu. Ketika sistem informasi tidak memenuhi persyaratan bisnis,
penyebabnya mungkin termasuk persyaratan yang tidak dikenal atau tidak jelas,
ruang lingkup yang tidak didefinisikan dengan tepat, target yang tidak tepat,
pekerjaan pintas atau ceroboh selama analisis sistem, pilihan desain yang buruk,
pengujian yang tidak memadai atau prosedur pengujian yang tidak memadai, dan
kurangnya prosedur kontrol perubahan . Sistem juga gagal karena perubahan budaya,
pendanaan, atau tujuan organisasi. Sebuah sistem yang kurang dari kebutuhan bisnis
juga menghasilkan masalah bagi pengguna dan mengurangi moral dan produktivitas
karyawan.

 Masalah Anggaran
Biaya tambahan biasanya dihasilkan dari satu atau lebih hal berikut ini:
• Perkiraan tidak realistis yang terlalu optimis atau didasarkan pada informasi yang
tidak lengkap
• Kegagalan untuk mengembangkan perkiraan akurat yang mempertimbangkan
semua biaya selama umur proyek
• Pemantauan kemajuan yang buruk dan respons yang lambat terhadap tanda-tanda
masalah peringatan dini
• Jadwal yang tertunda karena faktor-faktor yang tidak terduga
• Masalah sumber daya manusia, termasuk adanya pergantian, pelatihan yang tidak
memadai, dan motivasi

 Masalah Jadwal
Masalah dengan jadwal dan tonggak proyek dapat menunjukkan kegagalan untuk
mengenali ketergantungan tugas, kebingungan antara upaya dan kemajuan, metode
pemantauan dan kontrol yang buruk, konflik kepribadian di antara anggota tim, atau
pergantian personil proyek.

 THE BOTTOM LINE

Manajemen proyek adalah tugas yang menantang. Manajer proyek harus waspada,
kompeten secara teknis, dan sangat banyak akal. Mereka juga harus menjadi
komunikator yang baik dengan keterampilan sumber daya manusia yang kuat.
Seorang manajer proyek dapat bangga ketika dia menangani proyek yang sukses yang
membantu perusahaan mencapai tujuan bisnisnya Sayangnya, proyek dapat dan
memang tergelincir karena berbagai alasan. Ketika masalah terjadi, kemampuan
manajer proyek untuk menangani situasi menjadi faktor penting.