Ringkasan

The Power of Habit

Halaman 90 - 125
Oleh
Okki Oktaviano
Program Pasca Sarjana Kedokteran Kerja
2018 / 2019

Saat tim Colt pada kejuaraan football 2006 bertemu dengan tim Patriot, tim yang memadamkan
upaya Colts menuju Super Bowl dua kali sebelumnya. Colt mampu mengalahkan Patriot dan
memenangkan kejuaraan. Pemain Colts mengatakan kemenangan terwujud karena mereka
percaya, dan karena kepercayaan membuat segala sesuatu yang telah mereka pelajari – segala
rutinitas yang mereka latih sampai sampai menjadi otomatis – tidak terlupakan, bahkan pada
saat-saat paling menekan.
Kebiasaan
Kebiasaan paling mudah diubah ketika Aturan Emas perubahan kebiasaan ditetapkan: Bila kita
mempertahankan tanda yang sama dan ganjaran yang sama rutinitas baru bisa disisipkan. Agar
suatu kebiasaan hasil perubahan bertahan, orang harus percaya bahwa perubahan itu mungkin.
Bila kita ingin mengubah kebiasaan, kita harus mencari rutinitas alternative. Kemungkinan
perubahan ini akan berhasil naik drastic bila kita berkomitmen untuk berubah.
Seperti yang telah ditemukan para ilmuwan, tidak hanya kehidupan perorangan yang bisa
berubah bila kebiasaan diperbaiki. Perusahaan, organisasi, dan masyarakat juga bisa berubah.

Pada bulan Oktober 1987, dengan pergantian CEO Alumunium Company of America – atau
dikenal sebagai Alcoa, O’Neill membicarakan mengenai keamanan pekerja, “ia berkata. “Setiap
tahun, banyak pekerja Alcoa yang cedera sedemikian parah sehingga mereka terpaksa cuti
bekerja. Saya berniat untuk mengejar nol cedera.”
O’Neill tidak menyinggung soal keuntungan, masalah pajak atau efisiensi, karena pidatonya
tentang keselamatan pekerja. O’Neill berucap, “Keselamatan akan menjadi tanda bahwa kita
membuat kemajuan dalam mengubah kebiasaan kita disuruh lembaga ini. Kita akan dinilai seperti
itu.” Jadi bagaimana O’Neill menjadikan salah satu perusahaan paling besar, paling
membosankan, dan paling berpotensi berbahaya menjadi mesin laba dan benteng keselamatan?.

1
Dengan menyerang satu kebiasaan dan kemudian mengamati riak-riak perubahan menyapu
seluruh organisasi.
O’Neill percaya bahwa sejumlah kebiasaan memiliki kekuatan untuk memulai reaksi berantai,
mengubah kebiasaan-kebiasaan lain seraya menyebar ke seluruh organisasi. Kebiasaan-
kebiasaan kunci memulai proses yang lama kelamaan mengubah segala sesuatu. Kebiasaan-
kebiasaan yang paling penting adalah kebiasaan yang sewaktu mulai berubah menggoyahkan
dan mencipta ulang pola-pola lain.
Para peneilti telah menemukan kebiasaan institusional di nyaris setiap organisasi atau
perusahaan yang mereka kaji. “Individu memiliki kebiasaan, kelompok punya rutinitas,” tulis
akademisi Geoffrey Hodgson. Bagi O’Neill, kebiasaan-kebiasaan macam itu tampak berbahaya.
“Kita pada dasarnya memasrahkan pengambilan keputusan kepada suatu proses yang terjadi
tanpa betul-betul disertai pemikiran,” O’Neill berkata.
NASA memperbaiki diri dengan secara segaja memperkenalkan rutinitas-rutinitas organisasi
yang mendorong para insinyur untuk mengambil lebih banyak resiko. Pengelola Environmental
Protection Agency atau EPA, William Ruckhelshaus, secara sadar merekayasa kebiasaan-
kebiasaan organisasional yang mendorong para regulatornya agar agresif menerapkan hukum.
O’Neill bercerita.”Lembaga-lembaga terbaik memahami arti penting rutinitas. Lembaga-lembaga
terburuk dikepalai oleh orang-orang yang tak pernah memikirkan soal itu.”
Sebelum memutuskan menerima pekerjaan sebagai CEO di Alcoa, O’Neill membuat daftar, dan
di puncak daftarnya, O’Neill menulis “KESELAMATAN” dan menetapkan tujuan yang
mengejutkan: nol cedera. Itulah komitmennya, tak peduli seberapa besar biayanya.
O’Neill percaya, kunci untuk melindungi para pegawai Alcoa adalah memahami mengapa cedera
terjadi. Dan untuk memahami mengapa cedera terjadi, kita harus mempelajari bagaimana proses
produksi bisa sampai salah.
Rencana keselamatan O’Neill didasarkan pada lingkar kebiasaan. Ia memperkenalkan satu
rutinitas otomatis: setiap kali ada yang cedera, presiden unit harus melaporkannya kepada O’Neill
dalam dua puluh empat jam dan mempresentasikan rencana untuk memastikan cedera itu tak
akan pernah terjadi lagi. Ganjaran berupa promosi diberikan kepada orang yang dapat mengikuti
sistem rutinitas O’Neill. Membangun sistem komunikasi mempermudah para pekerja yang
berkedudukan yang paling rendah untuk menyampaikan gagasan kepada eksekutif
berkedudukan paling tinggi, secepat mungkin.
Bila kita berfokus pada mengubah atau menanamkan kebiasaan-kebiasaan kunci, kita bisa
menyebabkan perubahan yang meluas. Mendeteksi kebiasaan-kebiasaan kunci berarti mencari-
cari ciri-ciri tertentu. Kebiasaan-kebiasaan kunci menawarkan apa yang dikenal dalam literature

2
akademik sebagai “small wins”, “kemenangan kecil”. Kebiasaan-kebiasaan kunci membantu
kebiasaan-kebiasaan lain berkembang dengan menciptakan struktur-struktur baru, dan
membantu memantapkan budaya di mana perubahan menular. Menyeberangi kesenjangan
antara memahami dan menggunakan asas-asas itu membutuhkan kecerdikan.
Michael Phelps seorang perenang mempunyai kebiasaan-kebiasaan yang akan menjadikan ia
perenang dengan mental tangguh di kolam. Bowman yang merupakan pelatih Phelps, yang
Bowman lakukan dengan mengincar kebiasaan spesifik dari Phelps yang tidak ada hubungannya
dengan berenang namun ada kaitannya dengan segala sesuatu demi menciptakan pola pikri
yang benar.
“Kemenangan kecil adalah penerapan konstan suatu keunggulan kecil,” tulis professor Conell
pada tahun 1984. Kemenangan-kemenangan kecil mendorong perubahan-perubahan
transformative dengan mengungkit keunggulan-keunggulan kecil menjadi pola-pola meyakinkan
orang bahwa mereka bisa meraih pencapaian yang lebih besar. “Kemenangan-kemenangan kecil
tidak terpadu dalam bentuk rapi, linier dan berangkai dengan setiap langkah yang semakin
mendekati suatu tujuan yang ditentukan sebelumnya,” tulis Karl Weick, seorang ahli psikologi
organisasi terkemuka.
Enam bulan setelah Paul O’Neill menjadi CEO Alcoa, satu pekerja tewas saat memperbaiki mesin
ekstruksi alumunium di Arizona. O’Neill menggelar rapat darurat untuk mengindentifikasi lusinan
kesalahan yang mengakibatkan kematian pekerjanya. Kebijakan-kebijakan baru diterapkan,
salah satu dengan menyarankan perawatan proaktif. Dan mengatakan kepada para pegawai
apabila manajemen tidak peduli masalah keselamatan, maka bisa telepon dirinya di rumah.
Ketika O’Neill muda bekerja untuk pemerintah dan menyoroti masalah kematian bayi dengan
melakukan perombakan-perombakan. Kebiasaan kunci mendorong perubahan; dengan
menciptakan struktur yang membantu kebiasaan-kebiasaan lain untuk berkembang.
Mengenai grit dan bagaimana grit tumbuh. Grit sebagai kecenderungan untuk bekerja “giat
menghadapi tantangan, mempertahankan upaya dan minat selama bertahun-tahun meskipun
dihadang kegagalan, kesulitan, dan kemajuan yang mandek.” Grit seringkali muncul berkat
kebiasaan-kebiasaan kunci.
Seperti Jeff Shockey berkata “setiap orang berarti.” Ini perpanjangan apa yang Paul O’Neill
lakukan mengenai keselamat pekerja.