Abstrak

Tujuan - Tujuan makalah ini adalah untuk memperluas literatur tentang pasar dan
pasar manajemen dan analisis perubahan orientasi pasar Benetton dari penggerak
pasar ke orientasi berbasis pasar. Selain itu, penelitian ini menggunakan data
longitudinal untuk mengukur derajatkeberhasilan orientasi yang digerakkan oleh
pasar.
Desain / metodologi / pendekatan - Penelitian ini didasarkan pada metode studi
kasus kualitatif dan itu
membahas bagaimana Benetton telah beralih dari penggerak pasar ke orientasi yang
digerakkan oleh pasar.
Temuan - Makalah ini menganalisis transformasi utama yang telah dilalui Grup
Benetton untuk menerapkan orientasi yang didorong pasar, termasuk delokalisasi
manufaktur dan pemasok tepercaya; proses integrasi hilir; adopsi yang fleksibel,
efisien dan logistik responsif; implementasi infrastruktur sistem informasi modern.
Pendapatan data menunjukkan bahwa perusahaan telah mendapat manfaat dari
orientasi baru, tetapi hanya dalam jangka pendek. Bahkan, adopsi awal dari orientasi
yang didorong oleh pasar oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing (mis. Zara) dan
ekonomi lingkungan tampaknya memainkan pengaruh pada kinerja perusahaan yang
digerakkan oleh pasar.
Batasan / implikasi penelitian - Pendekatan studi kasus tunggal dapat membatasi
generalisasi dari temuan. Namun, studi kasus ini unik dan sangat penting bagi para
manajer di berbagai bidang industri.
Orisinalitas / nilai - Meskipun beberapa penelitian telah membahas manfaat dari
penggerak pasar dan penggerak pasar orientasi, tidak ada penelitian yang
menganalisis bagaimana perusahaan bergerak dari penggerak pasar ke dorongan
pasar orientasi. Selain itu, penelitian yang ada telah membuktikan pengaruh orientasi
pasar kinerja bisnis menggunakan ukuran statis. Penelitian ini menggunakan data
longitudinal untuk menunjukkan efeknya orientasi yang digerakkan oleh pasar pada
keunggulan kompetitif jangka panjang perusahaan.
Kata kunci Perubahan organisasi, Grup Benetton, Industri mode, Orientasi berbasis
pasar, Orientasi penggerak pasar
Jenis kertas Ulasan umum

Pengantar
Resesi double-dip, pertumbuhan pengecer berbiaya rendah, dan kemampuan untuk
cepat memuaskan kebutuhan konsumen yang terus berubah adalah tiga faktor yang
berbeda tetapi saling terkait yang membentuk kembali peta persaingan di industri
fashion. Mode hari ini pasar sangat kompetitif dan perusahaan perlu terus-menerus
"menyegarkan" produk rentang dalam toko untuk beradaptasi dengan tren mode yang
mudah menguap (Christopher et al., 2004).
Perusahaan yang digerakkan oleh pasar seperti Zara dan H&M tampaknya menguasai
kemampuan ini untuk mencocokkan persyaratan pelanggan secara real time dengan
menawarkan barang-barang trendi dengan harga terjangkau.

Orientasi yang digerakkan oleh pasar telah terbukti berhubungan positif dengan bisnis
kinerja di semua jenis pasar (Narver dan Slater, 1990; Jaworski dan Kohli, 1993; Slater
dan Narver, 1994). Perusahaan yang digerakkan oleh pasar adalah perusahaan yang
menghasilkan dan menyebarluaskan intelijen pasar di berbagai tingkat organisasi
(Kohli dan Jaworski, 1990; Narver dan Slater, 1990; Day, 1994). Namun, para ahli
berpendapat bahwa untuk menjadi perusahaan yang sukses perlu mengadopsi sikap
yang lebih proaktif terhadap lingkungan bisnis, yaitu orientasi penggerak pasar
(Jaworski et al., 2000). Perusahaan-perusahaan penggerak pasar adalah perusahaan-
perusahaan yang lebih fokus pada kapasitas mereka untuk mencapai keunggulan
kompetitif dengan menggambar ulang struktur pasar dan / atau perilaku perusahaan
pemain melalui inovasi terobosan (Slater dan Narver, 1998; Jaworski et al., 2000;
Kumar et al., 2000).
Penelitian dalam pemasaran sebagian besar berfokus pada pengukuran manfaat yang
didorong oleh pasar orientasi (mis. Narver dan Slater, 1990; Jaworski dan Kohli, 1993;
Deshpandé et al., 1993; Slater dan Narver, 1994; Kirca et al., 2005; De Luca dan
Atuahene-Gima, 2007; Kumar et al., 2011); Namun, para sarjana belum membahas
bagaimana perusahaan beralih dari satu orientasi ke yang lain. Secara khusus, tidak
ada penelitian yang menganalisis kunci organisasi perubahan yang memungkinkan
suatu organisasi beralih dari penggerak pasar ke penggerak pasar orientasi.
Semakin banyak penelitian yang ada yang telah mengukur efek yang digerakkan oleh
pasar orientasi untuk kinerja bisnis sebagian besar menggunakan angka statis
sehingga tidak ada diketahui tentang manfaat jangka panjang dari orientasi yang
didorong oleh pasar (Kumar et al., 2011). Selain itu, studi yang ada belum diselidiki
jika memiliki orientasi pasar menguntungkan perusahaan bahkan ketika pesaing lain
mengejar orientasi yang didorong oleh pasar.
Penelitian ini mencoba untuk memberikan jawaban atas pertanyaan penelitian ini dan
berfokus pada produsen global di industri fashion. Makalah ini mengadopsi kasus ini
mempelajari metode dan berfokus pada Benetton Group, sebuah perusahaan
penggerak pasar yang khas (Kumar et al., 2000), yang telah memulai proses
reorganisasi dengan upaya untuk meniru orientasi yang digerakkan oleh pesaing
(Zara, H&M, dll.). Tujuan dari makalah ini tiga kali lipat: pertama, ia menceritakan
sejarah Grup Benetton yang berfokus pada karakteristik yang menjadikan Benetton
perusahaan penggerak pasar; kedua ini bertujuan untuk menggambarkan
transformasi utama yang dilakukan Benetton Group secara berurutan untuk
menerapkan orientasi yang didorong oleh pasar; ketiga, upaya untuk memberikan
indikasi manfaat jangka panjang dari orientasi yang didorong pasar.

Orientasi berbasis pasar dan penggerak pasar

Orientasi berbasis pasar dan penggerak pasar Orientasi pasar adalah budaya
organisasi perusahaan. Menurut Deshpandé dan Webster (1989, hal. 3), orientasi
pasar adalah “seperangkat keyakinan bersama yang mendasar dan nilai-nilai yang
menempatkan pelanggan di tengah pemikiran perusahaan tentang strategi dan
operasi". Narver dan Slater (1990, hal. 21) menyatakan bahwa orientasi pasar adalah
"the budaya organisasi yang paling efektif menciptakan perilaku yang diperlukan
untuk penciptaan nilai unggul bagi pembeli dan dengan demikian kinerja unggul
berkelanjutan untuk bisnis". Ada empat orientasi utama ke pasar: didorong oleh
penjualan, pasar didorong, didorong oleh pelanggan, dan dorongan pasar (Kumar et
al., 2000). Dalam makalah ini kami fokus baik pada penggerak pasar dan orientasi
yang digerakkan oleh pasar, yang telah menerima sebagian besar perhatian para
sarjana dalam beberapa tahun terakhir (Kumar et al., 2000).
Perusahaan yang digerakkan oleh pasar adalah perusahaan yang menghasilkan dan
menyebarkan intelijen pasar di berbagai tingkatan organisasi (Narver dan Slater,
1990; Kohli dan Jaworski, 1990; Jaworski dan Kohli, 1993; Hari, 1994; Sinkula, 1994;

Hult et al., 2005). Jaworski et al. (2000, p. 47) mendefinisikan manajemen yang
digerakkan oleh pasar sebagai kegiatan “belajar, memahami, dan menanggapi
persepsi dan pemangku kepentingan perilaku dalam struktur pasar tertentu ”. Market
driven mengacu pada bisnis orientasi yang didasarkan pada pemahaman dan reaksi
terhadap preferensi dan perilaku pelanggan dalam struktur pasar tertentu melalui
melakukan pasar penelitian dan memberikan inovasi tambahan. Orientasi ini sangat
terkait dengan perolehan informasi dan pengetahuan tentang pelanggan dan pesaing,
yang memungkinkan perusahaan menghasilkan inovasi produk (mis. Li dan Calantone,
1998; De Luca dan Atuahene-Gima, 2007) dan untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif (Day, 1994). Responsif perusahaan terhadap kebutuhan pasar tergantung
pada kecenderungan untuk bertindak berdasarkan pengetahuan yang diperoleh dari
pasar (Jaworski dan Kohli, 1993). Beberapa penelitian telah membuktikan bahwa
orientasi pasar berhubungan positif dengan kinerja bisnis di Indonesia pasar yang
berbeda (Narver dan Slater, 1990; Ruekert, 1992; Jaworski dan Kohli, 1993;
Deshpandé et al., 1993; Slater dan Narver, 1994; Pelham dan Wilson, 1996; Rodrigues
dan Pinho, 2012). Namun, studi empiris yang ada yang memberikan dukungan untuk
manfaat orientasi pasar sebagian besar didasarkan pada database cross-sectional dan
hanya memberikan gambaran statis dari kinerja bisnis (Kumar et al., 2011). Selain itu,
penelitian juga menetapkan bahwa orientasi yang didorong oleh pasar tidak menjamin
keunggulan kompetitif berkelanjutan (Johnson et al., 2003; Slater dan Narver, 1995).
Hamel dan Prahalad (1994) berpendapat bahwa pendekatan yang didorong pasar
meninggalkan organisasi terbuka bagi tirani pasar yang dilayani di mana manajer
melihat dunia hanya melalui mata pelanggan mereka saat ini. Berthon et al. (1999)
menyarankan makhluk itu berorientasi pasar mengurangi inovasi. Untuk hal ini,
Christensen dan Bower (1996, hal. 198) menyatakan: “perusahaan kehilangan posisi
kepemimpinan industri […] karena mereka mendengarkan terlalu hati-hati untuk
pelanggan mereka ”. Tema umum di antara kritik adalah itu bisnis membayar penalti
karena berorientasi pasar. Begitu juga dengan pasar yang kuat orientasi adalah
indikasi kecenderungan untuk berinovasi, tidak selalu menunjukkan inovasi yang
sukses (Jaworski dan Kohli, 1993). Untuk mendorong perubahan pada perilaku
pelanggan dan pesaing, hanya bersikap reseptif terhadap pasar saat ini tren melalui
kemampuan penginderaan pasar tidak cukup untuk mempertahankan inovasi
(Jaworski et al., 2000; Johnson et al., 2003).

Disarankan bahwa untuk mencapai kinerja bisnis yang unggul, perusahaan perlu
secara aktif mempengaruhi pasar (Child, 1972; Pfeffer dan Salancik, 1978; Weick,
1995) daripada hanya siap untuk bereaksi terhadapnya (Lawrence dan Lorsch, 1967).
Untuk bentuk pasar, sarjana telah menemukan bahwa orientasi penggerak pasar lebih
mampu dari orientasi yang digerakkan oleh pasar untuk mendapatkan keuntungan
yang berkelanjutan dengan mengubah struktur atau komposisi pasar dan / atau
perilaku para pemainnya (Slater dan Narver, 1998; Jaworski et al., 2000). Perusahaan
penggerak pasar lebih mungkin perusahaan lama, karena perusahaan mapan merasa
kesulitan untuk menghasilkan dan meluncurkan radikal inovasi (Kumar et al., 2000).
Bahkan, perusahaan yang mapan cenderung lebih birokratisasi, dirutinkan, dan
enggan mengambil risiko daripada perusahaan lama (Kumar et al., 2000). Dengan
demikian, perusahaan penggerak pasar adalah perusahaan yang mencapai terobosan
teknologi atau pemasaran terobosan dan termasuk perusahaan seperti Ikea,
Benetton, Tetra Pak, Body Shop, Starbucks (Kumar et al., 2000). Untuk terobosan
inovasi, perusahaan penggerak pasar bersatu di sekitar visioner daripada di sekitar
riset pasar tradisional, menggambar ulang segmentasi industri dengan menarik yang
baru segmen, dan harapan pelanggan yang luar biasa. Orientasi ini melampaui
memuaskan kebutuhan yang diungkapkan pelanggan dan merekomendasikan
perusahaan untuk secara proaktif menganalisis dan memenuhi kebutuhan pelanggan
yang laten dan tidak diartikulasikan. Berkenaan dengan hal ini, 240 MIP 33,3 Diunduh
oleh Middle East Technical University Pada 22:34 30 Januari 2016 (PT) perusahaan
penggerak pasar bekerja untuk menemukan kebutuhan laten dengan mengamati
pelanggan perilaku dalam konteks untuk mengungkap peluang pasar baru, dengan
bekerja sama dengan mengarahkan pengguna, dengan melakukan eksperimen pasar
untuk menemukan kebutuhan masa depan, dan oleh kanibalisasi penjualan produk
yang ada (Jaworski et al., 2000; Narver et al., 2000).
Visi dan kreativitas adalah dua aset kunci mendasar dalam orientasi penggerak pasar.
Inovasi adalah prasyarat untuk menciptakan pelanggan dan ini konsisten dengan
"Forward sensing", di mana penginderaan pasar bertujuan untuk memperoleh
keadaan pengetahuan seni yang memungkinkan perusahaan tidak hanya untuk
responsif tetapi juga untuk menghasilkan yang baru konsep dan ide yang mengubah
struktur pasar (Harris dan Cai, 2002). Kumar et al. (2000) menyatakan bahwa dari
waktu ke waktu bahkan perusahaan penggerak pasar yang sukses pun berubah,
sebagaimana mestinya, menjadi perusahaan yang digerakkan oleh pasar. Namun,
literatur pemasaran tidak membahas bagaimana hal ini perubahan orientasi
diterapkan oleh perusahaan. Selain itu, manfaat dari orientasi pasar lebih cenderung
diamati dalam periode panjang daripada di periode singkat, namun hanya sedikit
penelitian yang menggunakan data longitudinal (Kumar et al., 2011). Dengan
demikian, masih belum ada yang diketahui tentang hubungan jangka panjang antara
pasar orientasi dan kinerja organisasi (Kumar et al., 2011). Semakin, tidak a orientasi
pasar masih memberikan keunggulan kompetitif jika pesaing perusahaan juga
berorientasi pasar? Khususnya, jika perusahaan mengadopsi orientasi yang didorong
oleh pasar mengikuti para pesaingnya, apakah perubahan orientasi ini masih
menguntungkan perusahaan? Makalah ini bertujuan untuk memperluas literatur
tentang pasar dan pasar orientasi. Tujuan dari makalah ini ada dua: pertama,
penelitian ini berusaha untuk memberikan analisis faktor-faktor kunci yang
memungkinkan perubahan strategi dari penggerak pasar menjadi a orientasi berbasis
pasar, dengan menggambarkan perubahan strategi di Benetton, sebuah perusahaan
yang terkenal dalam literatur karena mengejar strategi penggerak pasar (Kumar et
al., 2000). Kedua, membahas hasil dalam hal kinerja keuangan yang dicapai oleh
Benetton melalui transformasi ini dengan mempertimbangkan pentingnya pasar
orientasi perusahaan yang bersaing.

Metodologi
Pendekatan kualitatif telah diadopsi karena penelitian ini bertujuan untuk membangun
teori dan memungkinkan untuk menyelidiki sejumlah besar variabel (Eisenhardt,
1989). Studi kasus
Metode telah diadopsi karena fenomena yang diselidiki adalah baru dan itu sulit untuk
menemukan kasus serupa dan penelitian tentang topik ini (Eisenhardt, 1989). Apalagi
itu ruang lingkup penelitian ini adalah untuk menganalisis perubahan strategi yang
terjadi di Benetton. Strategi rencana perubahan memiliki cakrawala jangka menengah
/ panjang; oleh karena itu gambaran kuantitatif pada titik waktu tertentu tidak akan
efektif untuk menganalisis fenomena tersebut. Makin, salah satu tujuan dari penelitian
ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara market driven orientasi dan kinerja
bisnis menggunakan data longitudinal. Oleh karena itu, Pendekatan kualitatif adalah
yang terbaik untuk mempelajari evolusi dari fenomena ini.
Studi kasus dapat melibatkan satu atau beberapa kasus (Yin, 2003). Satu kotak
metode studi telah diadopsi dan Grup Benetton telah dipilih karena itu adalah contoh
langka dan unik dari perusahaan multinasional penggerak pasar yang khas (Kumaret
al., 2000) yang baru-baru ini mengalami reorganisasi, yang telah
mentransformasikannya orientasi ke pasar. Strategi Benetton selalu ditujukan untuk
mengemudi kebutuhan pasar, bukannya bereaksi terhadapnya. Orientasi ini dicapai
melalui komitmen kuat untuk inovasi di setiap tahap rantai nilai dan ke inovatifnya
kampanye iklan (Kumar et al., 2000).
Menurut Yin (2003), mungkin ada deskriptif, eksplorasi, dan penjelasan studi kasus.
Studi kasus ini adalah deskriptif karena menganalisis orientasi 241 Dari market driving
untuk digerakkan oleh pasar Diunduh oleh Middle East Technical University Pada 22:34
30 Januari 2016 (PT) Benetton Group melalui peninjauan sejarahnya, dan transformasi
terbaru diimplementasikan oleh perusahaan untuk mengubah orientasi pasarnya

Melalui bantuan sumber dan arsip online, buku, laporan, wawancara online, dan
otobiografi yang diterbitkan dari pengusaha utama, makalah ini meneliti elemen kunci
yang mencirikan orientasi dan penjelasan pasar Benetton orientasi pasar perusahaan
berubah dari penggerak pasar menjadi penggerak pasar orientasi. Selain itu, laporan
keuangan telah digunakan untuk mengumpulkan data sekunder pendapatan
perusahaan pada tahun-tahun sebelumnya dan mengikuti perubahan strategi. Analisis
orientasi pasar dari pesaing utama, Zara, juga ditambahkan makalah ini agar tidak
mengecualikan skenario kompetitif, yang merupakan kunci untuk dipahami Perubahan
orientasi pasar Benetton.

The Benetton Group - sejarah

Dini hari Grup Benetton akan merayakan ulang tahunnya yang ke-50. Banyak hal
berubah dari 1965, ketika "Maglierie di Ponzano Veneto dei fratelli Benetton" adalah
didirikan di sebuah desa kecil di provinsi Treviso (Ponzano Veneto) oleh keempatnya
Benetton bersaudara: Luciano, Gilberto, Giuliana, dan Carlo. Keluarga Benetton adalah
miskin dan provinsi Treviso adalah salah satu daerah termiskin di Italia pada 1960-an.
Gilberto Benetton adalah anak pertama dari empat putra, dan awal pada usia 14 tahun
yang dimilikinya untuk mulai bekerja sebagai asisten di sebuah toko tekstil untuk
mendukung keluarga setelah ayahnya kematian. Sejarah perusahaan Benetton seperti
yang kita kenal sekarang dimulai ketika Giuliana, saudara perempuan Gilberto,
membuat jumper kuning untuk putranya yang lebih tua (Benetton dan Lee, 1990).
Ketika teman-teman Gilberto mulai menanyakan hal yang serupa Jumper, dia tiba-tiba
memahami potensi komersial di balik jumper berwarna. Jumper berwarna cerah
sangat menarik dan tidak biasa di akhir 1960-an; itu Pullover berwarna Benetton
inovatif karena jumper yang ada ada di bawahnya jaket dan semuanya berwarna
gelap. Pullover berwarna sangat berbeda nilai proposisi dari pullover berwarna gelap
tradisional yang ditawarkan oleh yang ada perusahaan. Perusahaan memulai
aktivitasnya dengan memproduksi sweater untuk lokal pengecer independen di Italia.
Pada tahun 1966 Benetton membuka toko pertamanya di Belluno tetapi segera
diperluas ke seluruh wilayah Italia.
Ekspansi
Pada akhir 1980-an, Benetton mulai melakukan ekspansi ke seluruh Eropa untuk
menghadapi kesulitan berasal dari kejenuhan pasar Italia (Favero, 2005). Selama
tahun-tahun ini perusahaan meninggalkan gaya manajemen keluarga dan mulai
merekrut manajer dari luar perusahaan. Perusahaan ini juga dikutip dalam stok Milano
pertukaran pada tahun 1986 dan kemudian di Bursa Efek Frankfurt dan New York dan
mulai berkembang di Jepang dan AS. Dalam upaya meminimalkan risiko dan
Memaksimalkan keuntungan, Benetton mengadopsi strategi masuk langkah demi
langkah pencegahan, pertama melisensikan produsen lokal untuk menggunakan
merek dagangnya, kemudian masuk dalam usaha patungan dengan mereka, dan
akhirnya mendirikan cabang lokal perusahaan hanya ketika pasar sedang dianggap
cukup menguntungkan. Pada akhir 1980-an, Grup Benetton dimulai proses integrasi
horizontal dalam rantai nilai, dengan mengakuisisi tekstil penting dan merajut pabrik
di beberapa provinsi Italia melalui perusahaan terafiliasi Olimpias. 242 MIP 33,3
Diunduh oleh Middle East Technical University Pada 22:34 30 Januari 2016 (PT)
Perusahaan penggerak pasar Sejarah perusahaan ditandai dengan banyak perubahan
yang telah membentuk dan merevolusi industri fashion. Di bawah ini kami
menganalisis inovasi utama yang diperkenalkan
oleh perusahaan, yang menunjukkan upaya konstan untuk mendorong pasar, yaitu
mendesain ulang tata letak toko, penciptaan sistem kuasi-waralaba, inovatif hubungan
pemasok, strategi penundaan, dan iklan sosial.

Tata letak toko Inovasi penting pertama yang dilakukan oleh perusahaan adalah
rekonseptualisasi tata letak toko-toko pengecer mode. Ketika Benetton Group memulai
bisnisnya, semua toko memiliki counter dengan pekerja yang menunjukkan produk
kepada pelanggan mereka. Benetton menghapus konter dari toko-tokonya, sehingga
pelanggan dapat dengan mudah melihat produk dan toko-toko tidak membutuhkan
banyak staf untuk membantu klien. Inovasi ini dijamin lebih rendah biaya staf dan
margin yang lebih tinggi untuk pengecer independen. Hubungan pengecer dan sistem
kuasi-waralaba Inovasi penting lainnya yang diperkenalkan oleh Benetton Group
adalah quasifranchising sistem yang dikembangkan untuk mengelola hubungan
dengan pengecer. Sistem ini terdiri dari mem-bypass grosir dan dalam menjual
langsung ke pengecer. Karakteristik lain dari sistem ini termasuk: tidak adanya kontrak
formal antara perusahaan dan pengecernya, dan pembayaran royalti tidak diminta
(Favero, 2005). Dalam berurusan dengan pengecer, Benetton tidak memastikan
eksklusivitas distribusi produk di wilayah geografis tertentu, mereka tidak membeli
kembali tidak terjual produk, tetapi mereka menyarankan harga produk dan
memberlakukan tata letak toko (Favero, 2005). Sistem inovatif untuk berurusan
dengan pengecer memungkinkan perusahaan untuk berekspansi ke seluruh Italia
tanpa harus mempertahankan investasi besar.

Hubungan pemasok
Pada 1980-an dan 1990-an bagian utama dari pembuatan dibuat oleh ratusan
subkontraktor yang berlokasi di distrik industri tekstil di provinsi Treviso, di Jakarta
Wilayah Veneto (Nardin, 1987; Benetton dan Lee, 1990). Sisa produksi adalah
diproduksi di dua pabrik Villorba dan Monzambano, di mana juga desainnya dan
kontrol kualitas terjadi. Seperti halnya dengan pengecer, hubungan dengan pemasok
dan subkontraktor ditujukan untuk memaksimalkan keuntungan, meminimalkan
keuangan risiko, dan mempertahankan pertumbuhan yang cepat. Benetton terbiasa
membayar subkontraktor lebih sedikit dari produsen lain namun ada hubungan
kepercayaan yang kuat antara pemasok dan keluarga Benetton. Pemasok dapat
memanfaatkan pesanan reguler, terlebih lagi perusahaan mentransfer teknologi dan
pengetahuan kepada pemasok dan mendapat untung margin dijamin dan pabrik dapat
bekerja dengan kapasitas produksi penuh (Brusco dan Crestanello, 1995). Seperti
Martin et al. (1998) menunjukkan, para ahli teori strategi cenderung untuk melihat
pemasok dan pembeli terutama sebagai antagonis yang berusaha untuk
menyesuaikan keuntungan dari kegiatan bisnis yang ada dalam rantai industri.
Namun, Benetton menggunakan pendekatan yang berbeda untuk berurusan dengan
pemasok dengan meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mereka dan dengan
menasihati mereka tentang teknologi baru. Apalagi perusahaan menyediakannya
dengan bantuan keuangan melalui perusahaan leasing dan anjak piutang (Dapiran,
1992).
Aktivitas perusahaan mendorong penciptaan seluruh kawasan industri tekstil di
provinsi Veneto dibuat oleh ribuan perusahaan kecil dan menengah.

Inovasi strategi Penundaan

Gagasan "penundaan" inovatif Benetton Group dapat dianggap sebagai salah satu dari
itu inovasi terbaru dan mungkin anteseden dari filosofi mode cepat.
Penundaan adalah strategi yang memungkinkan untuk mencocokkan tren warna
selama musim, warna produk ditunda sampai persyaratan pelanggan diketahui
(melalui sistem EDI) dan begitu mereka diketahui, pakaian dirakit menurut tren mode
(Dapiran, 1992). Benetton menginternalisasi proses pewarnaan untuk memanfaatkan
sepenuhnya teknik pewarnaannya, sementara subkontraktor digunakan untuk itu
operasi finishing (Dapiran, 1992). Misalnya, sweater Benetton adalah dijahit dan
dirangkai dari benang aslinya yang abu-abu, dan kemudian berdasarkan distribusinya
umpan balik jaringan tentang warna yang paling banyak dijual di sweter tahap akhir
dari produksi. Pengecer memesan sweater polos terlebih dahulu dan kemudian
tentukan warna selama musim penjualan. Proses penundaan pencelupan
memungkinkan pengurangan biaya secara drastis karena persediaan lebih murah dan
lebih kecil stok yang tidak terjual dan memberi perusahaan keuntungan dari respons
cepat terhadap
tren mode pada warna. Proses penundaan terbatas pada warna dan berbasis pada
model ritel fashion tradisional, yang musiman, dan biasanya dibuat-buat dari dua
peluncuran musiman: koleksi Musim Semi dan Musim Gugur. Pengecer mode
independen akan membeli untuk koleksi ini dari jaringan pemasok mereka, setahun di
muka, dan memungkinkan antara 20 dan 30 persen dari anggaran pembelian mereka
terbuka untuk spesifik perubahan mode di pasar.

Periklanan dan inovasi merek

Ekspansi global merek ini disukai oleh iklan yang tidak konvensional kampanye
fotografer Oliviero Toscani, yang menciptakan multi-etnik dan citra unik untuk merek,
yang menjadi terkenal dengan cepat di seluruh dunia.
Kampanye Benetton merevolusi gaya dan bahasa periklanan. Dalam Kampanye 1984
“All the Colors of the World”, Toscani memperkenalkan “United Colors of Slogan
Benetton, yang secara eksplisit mengaitkan identitas merek perusahaan dengan nilai-
nilai tersebut perdamaian, kesetaraan ras, dan multi-etnis. Toscani mengejutkan dan
kontroversial kampanye iklan cetak sering bingung dengan subjek gambar, seperti
iklan yang menggambarkan seorang biarawati yang mencium seorang pendeta, atau
bayi yang baru lahir masih melekat pada tali pusar, atau foto kuburan perang yang
diedarkan pada saat Perang Teluk pecahnya. Toscani menciptakan konsep iklan sosial
(Favero, 2005), di mana perusahaan mengejar tanggung jawab sosial-politik dengan
berkomunikasi dengan target audiens tentang masalah sosial penting seperti
penyalahgunaan narkoba, rasisme, dan perang. Dalam kampanye ini merek dan
produk selalu berada di latar belakang sementara pesan sosialnya
taruh di latar depan. Sasaran komunikasi Toscani adalah aktif, cerdas, penerima dan
tujuan beriklan adalah membuat orang berpikir dan berbicara tentang sosial masalah.
Berkat iklan Toscani, merek Benetton langsung dikaitkan dengan nilai-nilai, pendapat,
dan ide-ide dalam mode di antara sebagian besar generasi muda waktu. Karena
sifatnya yang kontroversial, kampanye ini memimpin media massa di seluruh dunia
untuk membicarakannya, dengan keuntungan besar dalam hal publisitas gratis.
Kampanye Toscani mengubah merek Benetton menjadi salah satu yang paling dikenal
dan merek populer di dunia (Favero, 2005; Edmondson, 2003). Namun hubungannya
antara perusahaan dan Toscani memburuk pada tahun 2000 ketika, setelah kampanye
menentang hukuman mati, fotografer dan perusahaan digugat oleh negara Missouri
dan dikritik oleh keluarga korban para tahanan. Acara ini diminta pengecer Sears,
Roebuck & Co. untuk membatalkan kontrak jutaan dolar untuk menjual Benetton
pakaian di 800 department store, yang menyebabkan pengunduran diri Toscani dari
pekerjaan itu. Lingkungan bersaing baru dan kebangkitan yang didorong oleh pasar
perusahaan Pada tahun 1990-an petahana internasional seperti Zara, mulai mengikis
pasar Benetton posisi (Barela, 2003). Kekakuan pendekatan Benetton terhadap
distribusi tidak memungkinkan perusahaan untuk secara cepat mencocokkan
kebutuhan pelanggan yang berubah, kemampuan yang dulu dikelola dengan
sempurna oleh pesaing seperti Zara dan H&M, karena kontrol total rantai ritel
(Edmondson, 2003; Barela, 2003). Benetton kehilangan kesempatan untuk
melakukannya manfaat dari keuntungan yang terkait dengan memiliki pengecer dan
dapat menginstal sistem informasi yang memungkinkan transfer informasi penjualan
secara nyata waktu. Seperti yang dikatakan oleh Branchini, presiden dari Milan
Consultancy InterCorporate: “[…] 93% penjualan Benetton berasal dari operasi
waralaba. Zara dan H&M, sebaliknya, memiliki toko mereka, yang membuatnya lebih
mudah untuk menginstal sistem terpadu yang melacak penjualan global secara
elektronik '(Edmondson, 2003). Seperti yang dinyatakan oleh Silvano Cassano, yang
mengambil alih sebagai CEO Benetton Group pada tahun 2003, perusahaan tidak
mengeksploitasi teknologi transformasi yang terjadi di industri: “Kami tidak mengambil
keuntungan dari yang cepat transformasi industri ”.
Mode cepat
Orientasi yang digerakkan oleh pasar diimplementasikan juga melalui konsep mode
cepat di
industri fashion. Konsep mode cepat menunjukkan bagaimana beberapa mode Eropa
pengecer mengadopsi strategi yang efektif untuk menjawab secara langsung kepada
konsumen tren mode, merevolusi industri mode. Mode cepat mengharuskan itu
perusahaan memiliki semakin banyak toko di seluruh dunia, sehingga melalui
infrastruktur informasi mereka dapat menghubungkan permintaan konsumen dengan
hulu desain, pengadaan, produksi, dan distribusi. Untuk menjadi perusahaan mode
cepat yang sukses membutuhkan rantai pasokan yang cepat dan sangat responsif.
Akhirnya, perusahaan mode cepat meraihnya
siklus pengembangan pendek, prototyping cepat, batch kecil dan variasi begitu juga
pelanggan menawarkan tren akhir dalam jumlah kecil (Tokatli, 2008).

Mode cepat adalah strategi yang telah dikembangkan untuk menghadapi perubahan
konstan dalam tren mode. Merek-merek fesyen cepat telah menciptakan sistem yang
dapat memonitor dan cocok dengan kebutuhan dan tren konsumen secara real time.
Banyak pakar di bidang industri lihat Zara sebagai ilustrasi klasik dari konsep mode
cepat dalam operasi (Bruce dan Daly, 2006; Tokatli, 2008). Zara: mode cepat dalam
operasi Zara adalah merek utama Grup Inditex, pengecer mode global yang diciptakan
oleh Ignacio Amancio Ortega di Galicia, yang merupakan salah satu daerah termiskin
di Spanyol. Kelompok ini mengadopsi strategi multi-format dengan berbagai merek
toko yang menargetkan pelanggan yang berbeda target seperti Tarik & Beruang,
Massimo Dutti, Bershka, Zara Home, Oysho, Uterque, dan Stradivarius. Zara
beroperasi di lima Benua dengan 5.527 toko di 82 pasar (Zara, 2011). Ini telah menjadi
sangat trendi di seluruh dunia, karena nilainya untuk uang, dan gaya desain. Rantai
ini membangun sejumlah besar peminat merek karena modis desain yang dengan tren
terbaru dan penawaran kualitas harga yang sangat meyakinkan. "Mode cepat" Zara
adalah penekanan pada menempatkan desain yang modis dan terjangkau konsep
yang sesuai permintaan konsumen ke jalan tinggi secepat mungkin. 245 Dari
marketdriving untuk digerakkan oleh pasar Diunduh oleh Middle East Technical
University Pada 22:34 30 Januari 2016 (PT) Perusahaan dapat memperoleh pakaian
baru dari desain, melalui produksi dan akhirnya di rak hanya dalam sepuluh hingga
15 hari sedangkan rata-rata waktu untuk industri fashion biasanya berjalan dalam
beberapa bulan. Model bisnis Zara mencoba memenuhi ritel fesyen waktu nyata dan
bukan menebak-nebak untuk apa kebutuhan konsumen musim depan, yang mungkin
enam bulan lagi. Alhasil Zara memanfaatkan ultraresponsive ini rantai pasokan, 85
persen dari seluruh jajaran produk mereka mendapatkan tiket penuh harga,
sedangkan norma industri adalah antara 60 dan 70 persen

Pakaian Zara diproduksi dalam jumlah kecil, agar tidak terlalu terbuka, jika a barang
tertentu adalah penjual yang sangat buruk. Jika suatu produk adalah penjual yang
buruk, maka produk tersebut akan dihapus setelahnya hanya dua minggu. Sekitar 10
persen saham termasuk dalam kategori tidak terjual ini, berbeda langsung dengan
norma industri antara 17 dan 20 persen. Stok terlihat sebagai aset yang sangat mudah
rusak dan jika mereka duduk di rak atau rak di sebuah gudang, mereka tidak
menghasilkan uang untuk organisasi. Strategi penting lain dari filosofi "mode cepat"
Zara adalah sering memasok barang baru ke toko pengecer. Rentang produk “segar”
ini merangsang pembeli ke toko-toko ini secara teratur, rata-rata 17 kali setahun
(Pearlson dan Saunders, 2010). Melalui peningkatan penambahan stok item modis
baru, toko-toko ini sedang mengembangkan citra merek untuk dipotong tepi, trendi,
dan modis. Filosofi bisnis dasar grup adalah untuk menarik pelanggan dengan mode
terbaru dengan harga menarik. Untuk konsep "mode cepat" untuk untuk menjadi
sukses, diperlukan hubungan yang erat antara pemasok dan pengecer, informasi
berbagi, dan pemanfaatan teknologi. Informasi digunakan sepanjang persediaan
rantai, seperti apa yang dibutuhkan. Manajer Zara di unit ritel mengirimkan dan keras
informasi lembut tentang penjualan dan kebutuhan konsumen kepada para perancang
di kantor pusat begitu bahwa mereka tahu apa yang diinginkan atau diinginkan
pelanggan (Tokatli, 2008). Akibatnya, meningkatnya langkah kaki konsumen di toko-
toko menghilangkan kebutuhan akan barang besar pengeluaran untuk iklan dan
promosi. Faktanya, Zara tidak melakukan apapun iklan konvensional. Zara
menempatkan toko di area komersial utama dan mengadopsi tata letak yang sama
untuk semua tokonya; toko itu sendiri adalah kendaraan promosi utama perusahaan.
Zara memanfaatkan jaringan pemasok yang luas, sehingga toko mereka diisi ulang
dengan desain terbaru. Awalnya, Zara digunakan untuk sumber semua pakaiannya
dari Spanyol tetapi itu semakin banyak outsourcing kegiatan manufaktur ke negara-
negara Eropa Timur, khususnya Turki dan Maroko di mana biaya produksi rendah dan
pemasok memperoleh kompetensi untuk memproduksi pakaian berkualitas tinggi yang
dikerjakan secara rumit dengan fleksibilitas yang dibutuhkan dan pada kecepatan
tinggi (Tokatli, 2008). Jadi, Zara mengadopsi a pendekatan hibrida, sumber-sumber
dasar (mis. kaos) dari Timur Jauh, dan sumber lebih dekat dengan pasar untuk garis
yang lebih berorientasi mode.
Mode cepat telah diadopsi juga oleh pengecer mode global lainnya, seperti H&M,
Mangga, Celah, dan Selanjutnya. Keberhasilan adopsi konsep "mode cepat" oleh ini
pengecer internasional telah secara drastis mengubah lanskap kompetitif dalam
pakaian ritel. Harapan konsumen juga meningkat dengan penawaran ritel yang
ditingkatkan ini. Pembeli pakaian sedang mencari mode terbaru dengan nilai harga
uang, di lingkungan toko yang memikat. Sekarang pengecer mode jalan raya mapan
lainnya harus beradaptasi dengan tantangan ini, menjadi lebih responsif, hemat biaya,
cepat, dan fleksibel dalam operasi mereka.

Grup Benetton dari penggerak pasar ke penggerak pasar Sampai tahun 2000 Benetton
dianggap sebagai perusahaan penggerak pasar yang khas, yang memanfaatkannya
iklan kontroversial untuk menghasilkan banyak publisitas gratis dan untuk
mengembangkan global dan 246 MIP 33,3 Diunduh oleh Middle East Technical
University Pada 22:34 30 Januari 2016 (PT) citra merek yang unik yang
membangkitkan perasaan yang kuat di antara target audiens tersebut yang
mendukung dan di antara mereka yang menentang kampanye sosial Benetton (Kumar
et al., 2000, hal. 134; Elg, 2007). Namun, pada awal 2000, pesaing yang digerakkan
oleh pasar mulai menantang posisi pemimpin pasar Benetton di Italia dengan
membuka toko-toko baru di utama Kota italia. Pada saat yang sama, pendapatan dan
pangsa pasar Benetton mulai menurun. Dengan demikian, model pabrikan global yang
memulai proses penciptaan nilainya dari tabel desainer dan yang berinvestasi dalam
iklan untuk mengarahkan pelanggan rasanya sudah usang. Segera Grup Benetton
harus menyadari bahwa ini adalah dorongan pasar pendekatan tidak efektif untuk
mengatasi perubahan yang terjadi dalam bisnis dan lingkungan yang kompetitif di
mana perusahaan yang didorong pasar cepat mengakuisisi meningkatkan pangsa
pasar. Ini memaksakan perubahan strategi yang mengharuskan Benetton menjadi
lebih kompetitif dalam hal memuaskan kebutuhan konsumen dengan cara yang lebih
cepat dan efektif. Sebagaimana dinyatakan oleh Alessandro Benetton, wakil presiden
eksekutif kelompok: “[…] ada tingkat persaingan yang sangat tinggi dan sangat
terfokus pada kecepatan dan kemampuan untuk menghadapi setiap pasar dengan
perbedaannya sendiri. Dalam hal ini saya pikir kita telah melakukan banyak hal dalam
beberapa tahun terakhir sehingga kami dapat menyediakan lebih banyak koleksi dan
lebih cepat bermacam-macam di tingkat toko. Jadi kita sangat kontemporer dari ini
sudut pandang ”(Cem, 2007)
Akibatnya, dari tahun 2002 kebutuhan untuk memonitor dan menjawab dengan cepat
dan efektif Kebutuhan pelanggan telah menjadi tujuan terpenting perusahaan. Dalam
urutan untuk mencapai tujuan ini perusahaan telah mendesak untuk membentuk
kembali strategi operasinya oleh berfokus pada kecepatan dan kualitas, dan
mengurangi waktu ke pasar. Investasi dalam iklan telah menurun secara dramatis
dalam mendukung investasi di: teknologi informasi (TI), rekayasa ulang proses,
pelatihan staf, delokalisasi dan real estat (Benetton Financial Laporan, 2003-2006).
Memiliki toko-toko sebenarnya penting untuk menginstal tingkat lanjut sistem
informasi sehingga dapat mentransfer informasi strategis tentang konsumen tren
mode secara real time. Kreativitas dalam desain telah digantikan oleh penjualan '
peramalan dan perencanaan yang berfungsi untuk merespons pasar tepat waktu
melalui pengurangan waktu produksi. Grup Benetton telah menerapkan perubahan ini
yang telah mendorong perubahan dalam orientasi pasarnya dari penggerak pasar ke
penggerak pasar. Benetton perubahan orientasi pasar telah dicapai melalui
serangkaian transformasi terjadi di berbagai tingkat rantai nilai, termasuk: hilir
integrasi, adopsi infrastruktur informasi modern, pengenalan logistik otomatis dan
model multi-hub pergudangan, delokalisasi manufaktur sambil menjaga hubungan
dengan pemasok tepercaya. Di bawah ini kami jelaskan
masing-masing secara detail.
Perubahan pertama: integrasi hilir dan masuk di pasar negara berkembang
Transformasi pertama adalah akuisisi toko pengecer dan pembukaan baru format toko
di ibukota yang berbeda. Proses integrasi hilir lengkap adalah dimulai pada November
1999 ("Proyek Ritel"). Pada akhir 2002 Benetton memiliki lebih sedikit dari 100
megastore di seluruh dunia. Proses integrasi hilir dipercepat dari tahun 2002 dengan
pembukaan megastore baru di banyak negara berkembang, yang sebenarnya
menopang pertumbuhan Benetton (Benetton Financial Report, 2007-2011).
Perusahaan mengakuisisi toko pengecer dengan upaya untuk meningkatkan kontrol
atas rantai nilai, dan yang paling penting, untuk mengakses dan mendistribusikan
kembali informasi harian yang anda dan data tentang penjualan. Ini adalah perubahan
kritis pada pemberi lisensi tradisional Benetton peran dan itu dicapai untuk merespons
perubahan pasar dengan lebih baik. Jadi, Benetton punya secara dramatis
meningkatkan investasi di toko-toko baru, yang pada 2008 menyumbang 22 persen
dari total penjualan. Pasar-pasar berikut sangat berkontribusi terhadap pendapatan
perusahaan dalam beberapa tahun terakhir: India, Cina, Rusia, Meksiko, dan Turki.
Meningkatnya jumlah toko telah menyerukan restrukturisasi rantai pasokan proses
manajemen (SCM). Manajemen distribusi telah berkomitmen ke Unit Ritel terpusat,
yang juga berfungsi untuk menghubungkan berbagai unit di seluruh Dunia. Untuk
merasionalisasi struktur organisasi, komersial departemen telah dirancang ulang di
sekitar dua saluran penjualan utama: grosir distribusi dan rantai ritel. Benetton telah
berkomitmen manajemen hubungan dengan pengecer eksklusif ke manajer area
bisnis, sementara independen perwakilan penjualan berurusan dengan grosir. Peran
para manajer ini adalah untuk berkoordinasi kegiatan produksi sekelompok UKM,
sering kali dibentuk dan dikelola oleh ex-Benetton karyawan atau subkontraktor Italia.
Investasi juga dilakukan untuk facelift toko-toko yang dimiliki sesuai dengan Cassano
"Mereka terlalu mati dan dingin. Mereka membutuhkan lebih banyak kegembiraan
”(Edmondson, 2003). Untuk memenuhi permintaan konsumen akan toko yang lebih
besar, lebih cerah dan lebih ramah (Barela, 2003), toko-toko baru Benetton lebih besar
dari yang sebelumnya, rata-rata area meningkat dari 50 hingga 200 meter persegi
dan produk yang ditampilkan terus menerus putar untuk meningkatkan langkah kaki
pelanggan ke toko. Megastore baru dengan format serupa dibuka oleh perusahaan di
kota-kota besar di seluruh dunia dan terutama terletak di daerah lalu lintas strategis,
meniru strategi langsungnya pesaing, Zara.

Perubahan kedua: infrastruktur informasi

Grup Benetton telah melakukan investasi besar untuk memodernisasi informasinya
infrastruktur sistem, yang mewakili sistem saraf pusat baru jaringan perusahaan. Pada
tahun 1984, perusahaan sudah berencana untuk memperkenalkan TI baru
infrastruktur yang memungkinkan perusahaan mengakses data instan penjualan dan
informasi lainnya dari pengecer, suatu aspek yang sangat penting di dalam
perusahaan yang digerakkan oleh pasar. Namun, proyek gagal karena perlawanan
dari pemilik toko dan agen, yang melihat proyek sebagai ancaman terhadap otonomi
mereka (Rullani dan Zanfei, 1988). Peluncuran infrastruktur sistem informasi baru,
bernama "Proyek Phoenix", menghubungkan produksi, logistik, dan ritel bersama.
Sebuah Oracle platform digunakan untuk berkomunikasi dengan pengecer, sistem
mengelola utama proses (perencanaan keuangan dan manajemen kegiatan
perusahaan dan toko) secara global melalui sistem terpusat tunggal. Secara khusus,
pesanan untuk yang berkelanjutan produk dimasukkan secara langsung, dan melalui
integrasi dengan sistem informasi unit produksi dan logistik, sistem memberikan
konfirmasi segera dan waktu pengiriman dijamin (masuk pertama, keluar pertama,
FIFO).
Sistem memperoleh informasi tentang penjualan dari pengecer yang dimiliki,
kemudian ini data dianalisis dan jadwal produksi dengan cepat dikirim ke pabrik.
Barang dikirim ke pusat stok Benetton utama dan kemudian didistribusikan ke seluruh
penjuru
Dunia.
Cara tradisional berdasarkan ramalan menanggapi permintaan pelanggan
menyiratkan risiko yang relevan dari situasi kelebihan persediaan atau kurang
persediaan (Christopher et al., 2004).
Proses ini telah digantikan dengan memberikan kepentingan baru pada tren pasar
pada awal proses produksi. Aliran informasi juga diubah,
, dari 248 MIP 33,3 Diunduh oleh Middle East Technical University Pada 22:34 30
Januari 2016 (PT) aliran searah dari kantor pusat ke pabrik (untuk pembuatan) atau
dari pengecer ke perusahaan (untuk pesanan) ke aliran dua arah, di mana Benetton
bisa secara fleksibel menyesuaikan persyaratan produksi agar sesuai dengan selera
pelanggan. Benetton menggunakan prinsip dan praktik SCM agar lebih sesuai dengan
pasar perubahan dan untuk mengelola jaringan pemasok dan produsennya. SCM
aplikasi adalah aplikasi back-end yang dirancang untuk menghubungkan pemasok,
produsen, distributor, dan pengecer dalam produksi dan jaringan distribusi yang
kohesif dan karenanya memungkinkan untuk melacak dan merampingkan aliran
material dan data melalui proses manufaktur dan distribusi kepada pelanggan. Dengan
mengaktifkan berbagi data yang lebih besar antara mitra rantai pasokan, aplikasi SCM
meningkatkan efisiensi produksi dan fleksibilitas. Berbagi informasi meningkatkan
kolaborasi antara pasokan mitra berantai. Perusahaan dapat memonitor penjualan,
dan ketika suatu produk terjual habis, seperti itu informasi dikirim ke pabrikan tertentu
berdasarkan tipologi koleksi dan waktu pengiriman. Jika item baru diperlukan di Eropa,
maka berkomitmen produsen berlokasi di Eropa (Kroasia, Italia) atau di negara-negara
Timur Tengah, yang memungkinkan pasokan yang lebih cepat daripada negara-
negara Asia. Sistem ini memungkinkan untuk menjaga melacak tren pasar secara real
time dan untuk mengumpulkan informasi yang andal dan analitis dari semua toko
yang dimiliki.

Perubahan ketiga: logistik otomatis dan model multi-hub pergudangan Subkontraktor

Asia seringkali menyediakan "produksi paket lengkap", yang termasuk juga logistik
dan kontrol kualitas mengurangi biaya transaksi yang sangat besar. Benetton memberi
pemasok desain pakaian, seringkali konsep. Produk akhirnya adalah diproduksi dan
dipasok oleh subkontraktor eksternal dan disimpan di utama pusat pergudangan. Grup
Benetton memiliki dua hub utama, satu terletak di Castrette (Italia) dan satu lagi
berlokasi di Hong Kong (Asia), yang menyimpan semua barang yang datang dari
produsen di seluruh dunia. Model multi-hub ini didukung oleh sistem IT terpusat, yang
berkoordinasi dan mengoptimalkan pengiriman produk sesuai dengan tanggal dan
tujuan yang disyaratkan, memberikan ketepatan waktu informasi serta kontrol bisnis
yang lebih baik. Itu dua HUB menghubungkan pemasok yang berbeda dan mengelola
seluruh proses produksi dari bahan baku ke produk akhir dan mengalokasikan tugas-
tugas produksi di antara UKM mereka sesuai dengan keterampilan dan kemampuan
yang bergantung pada jalur. Semua produk kembali ke HUBs, dari tempat mereka
dikirim ke 6.200 pengecer milik dan independen dari di seluruh dunia. Benetton tetap
mengendalikan fase logistik dan berinvestasi besar-besaran dalam mengotomatisasi
proses logistik yang dilakukan dengan upaya mencapai total integrasi dalam siklus
produksi, dari pesanan pelanggan ke pengemasan dan pengiriman. Investasi dalam
proses logistik otomatis telah memungkinkan Benetton agen logistik (Benlog) untuk
menangani 10.000.000 item / bulan dan untuk memperoleh tujuh days lead-time,
kinerja terkemuka untuk industri (Ghezzi, 2009). Sistem baru lebih efisien, fleksibel,
dan terintegrasi, dan memungkinkan untuk mengoptimalkan kualitas, layanan, dan
waktu pengiriman produk, sementara mampu mempertahankan pertumbuhan yang
diinginkan di produksi selama beberapa tahun mendatang.
Transformasi dalam logistik dan operasi perusahaan ini telah memungkinkan untuk
menambah jumlah dan struktur koleksi. Sebelum 2003, pengecer harus memesan
sebagian besar barang (80 persen) sebelum awal musim komersial dan hanya tersedia
dua koleksi, Musim Semi / Musim Panas dan Musim Gugur / Musim Dingin. Sisa item
(reassortments atau flash) sebagian besar adalah pemesanan ulang dan, hanya dalam
jumlah kecil, 249 Dari marketdriving untuk digerakkan oleh pasar Diunduh oleh Middle
East Technical University Pada 22:34 30 Januari 2016 (PT) pesanan produk baru yang
dirancang selama musim penjualan (20-30 persen) (Crestanello dan Tattara, 2009).
Karena kekakuan ini, pelanggan yang mencari tren mode terakhir tidak kembali ke
toko. Untuk menghadapi masalah ini, Grup Benetton telah meningkatkan jumlahnya
koleksi dan mengurangi jumlah pesanan yang diterima sebelum musim penjualan.
Koleksi musiman tradisional diganti dengan dua koleksi utama (Kontemporer 1 dan
Kontemporer 2) diartikulasikan dalam empat peluncuran: Musim Semi, Musim Panas,
Musim Gugur, dan Musim Dingin dengan waktu-ke-pasar antara empat dan delapan
bulan (Benetton,
2013). Selain itu, untuk mendukung langkah kaki pelanggan ke toko, Benetton telah
memperkenalkan koleksi baru selama musim penjualan:

- tren, koleksi yang lebih sensitif terhadap kecenderungan mode dengan waktu-
ke-pasar antara satu dan empat bulan;
- tepat waktu, koleksi yang bertujuan untuk memuaskan pelanggan yang
sensitif;
- item kontinu, item-item ini mewakili inti dari koleksi Benetton dan diproduksi
dalam stok dan dibawa ke pasar dalam waktu yang sangat singkat (tujuh hari
di Italia dan 15 hari di seluruh dunia); dan
- artikel harga bagus, yang dasar namun asli dan terinspirasi oleh yang praktis
kebutuhan hidup sehari-hari.

Dalam kontes memperluas varietas produksi, peningkatan pasokan asing, khususnya

dari Asia, telah memperdalam masalah logistik Benetton (Crestanello dan Tattara,
2009). Namun, produk dan koleksi lebih peka terhadap tren diproduksi di negara-
negara Eropa Timur (seperti Hongaria, Rumania Tunisia, Kroasia) atau negara-negara
Mediterania (seperti Turki dan Tunisia), karena transportasi dari negara-negara ini
lebih cepat dan memungkinkan untuk menanggapi selera pelanggan dengan lebih
cepat perubahan. Mengenai hal ini, Walter Giuriato, kepala Unit Pengembangan
Produk, mengatakan:
"Kami bekerja untuk memberikan kreativitas yang diperlukan dalam desain koleksi
kami, dengan mempertimbangkan tuntutan rasionalisasi dan organisasi, sehingga
dapat bergabung
inovasi dan perencanaan produk dalam respons yang cepat dan efektif untuk
kebutuhan pasar ”(Benetton, 2005).
Perubahan keempat: delokalisasi manufaktur dan hubungan tepercaya Benetton
masih terkenal dalam literatur internasional untuk menjadi perusahaan yang
memproduksi sebagian besar produknya di Italia (Berger, 2005; Tokatli, 2008). Hingga
2003, 48 persen dari produksi masih diproduksi di luar negeri dan 62 persen di Italia
(41 juta item). Namun, saat ini sebagian besar produksi direalisasikan di Asia
(terutama di Indonesia) Cina dan India) dan negara-negara Timur lainnya (Hongaria,
Rumania Tunisia, Kroasia).
Produksi di luar negeri meningkat hanya dalam satu tahun, antara 2004 dan 2005,
sebesar 13 juta item (Crestanello dan Tattara, 2009). Pada 2007, pemasok Italia
hanya memproduksi 10,3 persen (15 juta item) garmen, sedangkan sisanya diproduksi
di Asia (32 persen), di Tunisia (20 persen) dan di negara - negara Eropa Timur (28,5
persen) (Crestanello dan Tattara, 2009). Dengan demikian, subkontraktor Italia milik
distrik industri mengalami penurunan komitmen dan akibatnya tingkat pengangguran
meningkat. Itu Jumlah perusahaan subkontrak di kawasan industri di Treviso
berkurang antara 2007 dan 2008 dari 208 hingga 116 dan sangat sedikit dari mereka
masih tetap hari ini (Crestanello dan Tattara, 2009). Namun, banyak dari mereka
diyakinkan oleh Benetton untuk melakukan delokalisasi tanaman mereka di negara-
negara Eropa Timur.

Ini terutama karena tingginya kepentingan diberikan kepada "keluarga", ikatan yang
kuat dan hubungan tepercaya dengan pemasok dan pengecer 250 MIP 33,3 Diunduh
oleh Middle East Technical University Pada 22:34 30 Januari 2016 (PT) (Barela, 2003),
yang selalu ada dalam DNA perusahaan. Khususnya, kepercayaan dibuat dengan
pemasok yang diwakili untuk Benetton, aset yang terlalu penting untuknya
pertumbuhan dan untuk mengurangi ancaman perilaku oportunistik. Pentingnya
pemasok tepercaya sebenarnya adalah kondisi yang sangat penting untuk delokalisasi
yang aman dan untuk mempertahankan standar kualitas tinggi. Subkontraktor Italia
memiliki peran baru: mereka menjamin fleksibilitas rantai nilai, dan menyelesaikan
masalah yang timbul dalam berurusan dengan sumber jauh dari negara-negara Timur
seperti: keterlambatan transportasi, kesalahan dalam produksi tanaman, kesalahan
produk, dan sebagainya (Crestanello dan Tattara, 2009). Delokalisasi telah
memberikan kepada Benetton Group penghematan biaya yang sangat besar karena
biaya tenaga kerja yang lebih rendah, penggunaan bahan baku lokal yang lebih
murah, dan karena keuntungan berasal dari penggunaan dolar dalam transaksi
dengan mitra Asia.
Kinerja Benetton sebagai perusahaan yang digerakkan oleh pasar Jaringan Benetton
Group saat ini terdiri dari lebih dari 6.400 toko, Grup mempekerjakan 9.557 orang dan
hadir di 120 negara di seluruh dunia dan menghasilkan total omset lebih dari dua
miliar euro (Benetton, 2012).
Perubahan orientasi pasar telah terjadi antara tahun 2003 dan 2004; dari analisis data
keuangan dari 2004 hingga 2011, adopsi yang digerakkan oleh pasar orientasi
tampaknya telah menguntungkan pendapatan perusahaan untuk waktu yang relatif
singkat jangka waktunya, yaitu empat tahun pertama. Pendapatan Grup Benetton
miliki mulai menurun pada tahun 2002. Setelah periode penyelesaian yang diperlukan
untuk mengimplementasikan perubahan strategi (2003-2004), Grup Benetton telah
memulai kembali untuk tumbuh hingga 2008, ketika pendapatan sudah mulai
menurun lagi (lihat Tabel I).
Dengan demikian, dari data yang dikumpulkan ini, kami tidak dapat menyimpulkan
bahwa jaminan yang digerakkan oleh pasar keunggulan kompetitif jangka panjang.
Jika penjualan Benetton mengalami penurunan sebesar 1 persen 2011; H&M dan Zara,
yang merupakan penggerak pertama dalam mengadopsi orientasi yang didorong
pasar, di tahun yang sama mengalami peningkatan penjualan masing-masing 8 dan
12 persen.
Selain itu, melihat lebih dekat pada pendapatan Zara dalam dekade terakhir (lihat
Tabel II), memungkinkan kami untuk melakukannya menyatakan bahwa orientasi
yang digerakkan oleh pasar meningkatkan kinerja jangka panjang. Sepertinya adopsi
awal dari pendekatan yang digerakkan pasar ke pasar bisa menjadi sangat penting
mencapai dan mempertahankan posisi kepemimpinan dalam suatu industri. Karena
itu, sepertinya begitu Benetton sudah terlambat mengadopsi perubahan dalam
orientasi pasarnya, sementara itu Pesaing telah mendapatkan manfaat dari penggerak
pertama Hasil negatif dari Benetton Group hanya dapat dijelaskan sebagian oleh resesi
ekonomi double-dip, yang telah sangat menghantam perusahaan yang paling penting
pasar (mis. Italia, Spanyol, dan Yunani) dan telah mendorong ekspansi biaya rendah
pengecer seperti Zara dan H&M.

Diskusi Makalah ini memajukan literatur tentang penggerak pasar dan penggerak
pasar manajemen dengan menganalisis perubahan orientasi pasar dari a penggerak
pasar menuju orientasi yang digerakkan oleh pasar yang dicapai oleh Benetton Group.
Benetton Group telah disajikan dalam literatur sebagai penggerak pasar yang khas
perusahaan karena strateginya ditujukan untuk memimpin perubahan melalui
berkelanjutan inovasi dan untuk upayanya untuk mengarahkan kebutuhan konsumen
dengan menggunakan inovatif gaya iklan dan citra mereknya yang unik (Kumar et al.,
2000). Dalam penelitian ini kami telah mendokumentasikan bagaimana Benetton
Group telah dipaksa untuk mengatur kembali seluruh rantai nilai untuk menanggapi
pesaing yang didorong oleh pasar yang sukses seperti Zara dan H&M. Untuk
menghadapi persaingan dan mengadopsi yang lebih fleksibel, pendekatan yang cepat,
dan adaptif terhadap pasar, perusahaan telah mentransformasikannya orientasi ke
pasar, dari penggerak pasar ke penggerak pasar. Pendekatan ini jelas menyoroti
pentingnya bagi perusahaan untuk beradaptasi dan memuaskan pelanggan selalu
mengubah tren mode lebih baik daripada pesaing daripada menciptakan kebutuhan
dan tren baru melalui inovasi radikal, seperti halnya untuk perusahaan penggerak
pasar. Dengan demikian, Benetton telah membentuk kembali pemasaran investasi
komunikasi dan kreativitas sekarang tunduk pada tren pasar, yang mempengaruhi
juga proses produksi. Tantangan utama bagi perusahaan adalah untuk dapat
menganalisis dan menanggapi kebutuhan pelanggan dengan lebih cepat dan efektif
daripada di masa lalu. Kepemilikan toko pengecer telah memberikan perusahaan
kendali penuh atas pemasangan sistem informasi dan komunikasi modern yang telah
mendorong transfer informasi strategis yang lebih sering dan cepat preferensi dan
kebutuhan pelanggan dari pengecer ke desainer ke produsen, yang memproduksi dan
mengirimkan jumlah yang dibutuhkan dalam periode waktu yang lebih singkat
dibandingkan dengan masa lalu. Logistik menjadi lebih fleksibel, responsif, efisien dan
cepat memungkinkan perusahaan untuk mengurangi waktu tunggu, yang telah
memungkinkan peningkatan jumlah dan berbagai koleksi. Efisiensi dalam logistik dan
operasi sebenarnya penting untuk mengizinkan bahwa barang baru mencapai pasar
yang berbeda sesegera mungkin untuk mengoptimalkan penjualan. Produksi yang
fleksibel dan logistik yang cepat karenanya menjadi Sangat penting untuk beradaptasi
dengan cepat dan efektif untuk kebutuhan pasar, juga terima kasih ke sistem modern
penjadwalan dan perencanaan yang mengelola situasi kompleks pasokan jangka
menengah dan Panjang.

Studi kasus saat ini juga berkontribusi pada literatur yang sedikit mempelajari jangka
panjang
efek dari orientasi yang didorong pasar pada kinerja bisnis (Kumar et al., 2011).
Bagian dari penggerak pasar ke orientasi yang didorong oleh pasar nampak telah
memberi manfaat bagi Grup Benetton tetapi hanya dalam jangka pendek. Padahal,
perusahaan sudah telah mampu membalikkan tren penurunan pendapatan yang
dimulai pada tahun 2002 (lihat Tabel I) dan mulai kembali pertumbuhannya di tahun-
tahun berikutnya dengan hasil alternatif. Temuannya
menunjukkan bahwa pertumbuhan Benetton dalam hal pendapatan telah
dipertahankan hanya untuk periode waktu yang singkat (empat tahun berikutnya)
setelah implementasi pendekatan berbasis pasar. Temuan ini menunjukkan bahwa
orientasi yang didorong oleh pasar mungkin tidak dapat mempertahankan keunggulan
kompetitif dalam jangka panjang. Namun, kami 252 MIP 33,3 Diunduh oleh Middle
East Technical University Pada 22:34 30 Januari 2016 (PT) menyoroti pentingnya
memperhitungkan juga intensitas kompetisi, dan khususnya jumlah pengadopsi awal
yang berorientasi pada pasar dalam hal ini hubungan. Tampaknya keuntungan
penggerak pertama berlaku dalam adopsi orientasi berbasis pasar. Bahkan, kita telah
melihat bahwa penggerak pertama dalam adopsi dari orientasi yang didorong pasar
seperti Zara telah mempertahankan pertumbuhan penjualan di yang terakhir
dekade, sementara pengikut seperti Benetton telah mengalami penurunan yang
konstan pendapatan karena ketidakmampuannya untuk mengatasi pesaing baru.
Dengan demikian, penurunan Benetton penjualan dapat dikaitkan dengan
keterlambatan dalam mengadopsi pendekatan yang didorong pasar ke pasar. Bahkan,
Zara, H&M semuanya adalah penggerak pertama dalam adopsi yang digerakkan oleh
pasar pendekatan, yang telah memungkinkan mereka untuk mendapatkan dan
meningkatkan kompetensi dan kemampuan dan untuk membangun merek mereka di
pasar yang berbeda. Karena itu, digerakkan oleh pasar Pesaing mendapatkan
keuntungan dari penggerak pertama mengadopsi pendekatan ini pasar. Dengan
demikian, keuntungan waktu sangat penting dalam mengadopsi yang didorong oleh
pasar orientasi terutama untuk perusahaan global seperti Benetton. Perusahaan besar
perlu waktu untuk mengasimilasi dan mengimplementasikan kapabilitas dan
kompetensi yang dibutuhkan untuk menerapkan pendekatan yang digerakkan oleh
pasar. Namun, ini telah mengaktifkan Zara dan lainnya perusahaan untuk menetapkan
merek mereka ke pasar mode yang berbeda dan untuk membuatnya menganggap
merek Benetton sebagai merek lama yang tidak mampu mengikuti tren mode, dalam
satu kata "out of fashion".

Selain itu, penting untuk menunjukkan bahwa kondisi lingkungan lain mungkin
memiliki berkontribusi pada penurunan pendapatan Benetton dalam beberapa tahun
terakhir. Ekonomi
situasi telah memburuk di pasar primer Grup Benetton, seperti Italia, Yunani, dan
Spanyol. Resesi double-dip tentu disukai pertumbuhan peritel busana menawarkan
produk trendi dengan harga murah, seperti Zara dan H&M, dan sekarang Primark.
Hasil penelitian ini memiliki implikasi penting bagi para praktisi mode industri,
khususnya bagi para manajer yang berencana untuk mengubah strategi mereka
perusahaan untuk mengadopsi pendekatan yang didorong oleh pasar. Manajer dapat
belajar darinya studi ini bagaimana menerapkan perubahan orientasi pasar (dari
penggerak pasar ke didorong oleh pasar), sehingga mereka dapat merencanakan
alokasi investasi dengan lebih baik dan lebih tepat dan perubahan organisasi yang
diperlukan.
Akhirnya, penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan; yang paling penting adalah
keberadaannya sebuah studi kasus tunggal difokuskan pada industri tunggal (ritel
fashion) sehingga temuannya mungkin tidak dapat digeneralisasikan ke industri lain.
Sampel yang lebih besar mungkin membantu memperkuat hasil penelitian ini di
berbagai industri.

Kesimpulan
Studi ini telah menggambarkan transformasi utama yang dimiliki Benetton Group
melewati dalam upaya untuk mengubah orientasinya ke pasar: dari marketdriving
orientasi ke orientasi yang digerakkan oleh pasar. Transformasi utama yang dimiliki
diizinkan perusahaan untuk menerapkan perubahan strategi ini terjadi dibahas dalam
makalah ini, yaitu: delokalisasi manufaktur sambil menjaga hubungan dengan
pemasok tepercaya; integrasi hilir / vertikal (akuisisi pengecer); adopsi operasi dan
logistik yang fleksibel, efisien dan responsif; itu implementasi infrastruktur sistem
informasi modern. Selain itu, penelitian ini telah membahas pentingnya faktor-faktor
penengah seperti stabilitas ekonomi lingkungan dan keuntungan penggerak pertama
dalam mengadopsi orientasi yang didorong pasar, yang juga berkontribusi dalam
menjelaskan manfaat dari orientasi yang didorong pasar dalam jangka Panjang.