TUGAS

MATA KULIAH MANAJEMEN KEUANGAN STRATEGIS

Chapter 23 Intermediate Financial Management – Eugene F. Brigham & Phillip R.

Daves
Other Topics in Working Capital Management

DISUSUN OLEH:
Agung Novrianto M. (S411908002)
Listyo Juliance N. (S411908020)
Rosyida Nur Laili (S411908039)

DOSEN PENGAMPU:

Dr. Bandi, M.Si., Ak.

PROGRAM
MAGISTERMANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2019
 OTHER TOPICS IN WORKING CAPITAL MANAGEMENT

( TOPIK LAINNYA DALAM MANAJEMEN MODAL KERJA)

THE CONCEPT OF ZERO WORKING CAPITAL

Para pendukung konsep modal kerja nol mengklaim bahwa gerakan menuju tujuan
ini tidak hanya menghasilkan uang tunai tetapi juga mempercepat produksi dan
membantu bisnis melakukan pengiriman yang lebih tepat waktu dan beroperasi
lebih efisien. Konsep ini memiliki definisi sendiri modal kerja: Persediaan + Piutang
– Hutang. Alasannya di sini adalah (1) bahwa persediaan dan piutang adalah kunci
untuk melakukan penjualan, tetapi (2) bahwa persediaan dapat dibiayai oleh
pemasok melalui hutang dagang.
Faktor terpenting dalam bergerak menuju modal kerja nol adalah peningkatan
kecepatan. Jika proses produksinya cukup cepat, perusahaan dapat memproduksi
barang sesuai pesanan daripada harus memperkirakan permintaan dan
membangun persediiaan besar yang dikelola oleh birokrasi. Perusahaan terbaik
dapat memulai produksi setelah pesanan diterima namun masih memenuhi
persyaratan pengiriman pelanggan. Sistem ini dikenal sebagai aliran permintaan
(demand flow), atau manajemen berbasis permintaan (demand-based
management), dan dibangun berdasarkan metode kontrol persediaan tepat waktu
yang akan kita bahas nanti dalam bab ini. Namun, manajemen aliran permintaan
lebih luas dari pada waktu saja, karena itu mengharuskan semua elemen sistem
produksi beroperasi dengan cepat dan efisien.
1. Setting the Target Cash Balance (Menetapkan Saldo Kas Target)
Perusahaan memegang saldo kas terutama karena dua alasan: untuk membayar
transaksi yang harus mereka lakukan dalam operasi sehari-hari dan untuk
mempertahankan saldo kompensasi yang mungkin diperlukan bank sebagai
imbalan atas pinjaman. Selain itu, perusahaan mempertahankan saldo tunai
tambahan sebagai tindakan pencegahan terhadap fluktuasi arus kas yang tidak
terduga dan untuk mengambil keuntungan dari diskon perdagangann. Mengingat
bahwa uang tunai diperlukan untuk tujuan ini, tetapi juga merupakan aset
nonpembelajaran, tujuan utama manajemen kas adalah untuk meminimalkan
jumlah uang tunai yang dimiliki perusahaan, sambil mempertahankan saldo kas
target (target cash balance) yang cukup untuk melakukan bisnis.
Mempertimbangkan bagaimana saldo kas target ditetapkan dalam praktik.
Perhatikan (1) bahwa kas per se tidak mendapat pengembalian, (2) bahwa itu
adalah aset yang muncul di sisi kiri neraca, (3) bahwa kepemilikan kas harus
dibiayai dengan meningkatkan hutang atau ekuitas, dan (4) ) bahwa hutang dan
modal ekuitas memiliki biaya. Jika kepemilikan tunai dapat dikurangi tanpa
mengganggu penjualan atau aspek lain dari operasi perusahaan, pengurangan ini
akan memungkinkan pengurangan hutang atau ekuitas, atau keduanya, yang
akan meningkatkan pengembalian modal dan dengan demikian meningkatkan
nilai saham perusahaan. Oleh karena itu, tujuan operasi umum dari manajer kas
adalah untuk meminimalkan jumlah uang tunai yang dipegang dengan batasan
bahwa kas yang cukup dimiliki untuk memungkinkan perusahaan beroperasi
secara efisien.
Dengan sistem komputer yang baik, yang diikat bersama dengan tautan
telekomunikasi yang baik, perusahaan dapat memperoleh informasi real-time
mengenai saldo kasnya, apakah itu beroperasi di satu lokasi atau di seluruh dunia.
Lebih lanjut, ini dapat menggunakan prosedur statistik untuk memperkirakan arus
kas masuk dan keluar, dan prakiraan yang baik mengurangi kebutuhan akan
safety stock. Akhirnya, perbaikan dalam sistem telekomunikasi memungkinkan
seorang bendahara untuk mengisi kembali rekening kasnya dalam beberapa
menit hanya dengan menelepon pemberi pinjaman dan menyatakan bahwa
perusahaan ingin meminjam jumlah tertentu di bawah jalur kreditnya. Pemberi
pinjaman kemudian mengirimkan dana ke lokasi yang diinginkan. Demikian pula,
surat berharga dapat dijual dengan kecepatan yang hampir sama dan dengan
biaya transaksi minimal yang sama.
2. The Baumol Model ( Model Baumol )

Jika C ditetapkan pada tingkat yang lebih tinggi, katakanlah $ 600.000, maka
pasokan tunai akan bertahan lebih lama (enam minggu), dan perusahaan lebih
jarang menjual sekuritas (atau meminjam). Namun, saldo kas rata-rata akan naik
dari $ 150.000 menjadi $ 300.000. Pialang atau beberapa jenis biaya transaksi
lainnya harus dikeluarkan untuk menjual sekuritas (atau meminjam), sehingga
memegang saldo kas yang lebih besar akan menurunkan biaya transaksi yang
terkait dengan memperoleh uang tunai. Di sisi lain, uang tunai tidak memberikan
pendapatan, sehingga semakin besar saldo kas rata-rata, semakin tinggi biaya
peluang, yang merupakan pengembalian yang bisa diperoleh dari sekuritas atau
aset lain yang dimiliki sebagai pengganti uang tunai. Dengan demikian, kita
memiliki situasi yang digambarkan dalam Gambar 23-2. Saldo kas optimal
ditemukan dengan menggunakan variabel dan persamaan berikut:

C = Jumlah uang tunai yang diperoleh dengan menjual surat berharga atau
dengan meminjam.

C/2 = Saldo kas rata-rata.

C* = Jumlah optimal uang tunai yang akan diperoleh dengan menjual surat
berharga atau dengan meminjam.
C*/2 = Saldo kas rata-rata optimal.

F = Biaya tetap menjual sekuritas atau mendapatkan pinjaman.

T = Jumlah total kas baru bersih yang diperlukan untuk transaksi selama
seluruh periode (biasanya satu tahun).

r = Biaya peluang memegang uang tunai, ditetapkan sama dengan tingkat

pengembalian yang dilepaskan atas surat berharga atau biaya pinjaman untuk
memegang uang tunai.

Total biaya saldo kas terdiri dari biaya enyimpanan (atau peluang) ditambah
biaya transaksi:

Biaya total = Biaya penyimpanan + Biaya transaksi

= (Saldo tunai rata-rata) (Tingkat biaya peluang) + (Jumlah transaksi) (Biaya per

Transaksi)

C T
(r )  ( F )
2 C

Total biaya minimum dicapai ketika C ditetapkan sama dengan C*, transfer
tunai optimal. C* ditemukan sebagai berikut:

2( F )(T )
C* 
t

Persamaan di atas adalah model Baumol untuk menentukan saldo kas

optimal. Untuk menggambarkan penggunaannya, misalkan F = $ 150; T = 52
minggu = $ 100.000/minggu = $ 5.200.000; dan r = 15% = 0,15. Maka:

2($150)($5,200,000)
C*   $101,980
0.15

Oleh karena itu, perusahaan harus menjual sekuritas (atau meminjam jika tidak
memiliki sekuritas) dalam jumlah $ 101.980 ketika saldo kas mendekati nol,
 sehingga membangun kembali saldo kasnya hingga $ 101.980. Jika kita membagi
T dengan C *, kita memiliki jumlah transaksi per tahun: $ 5.200.000/$ 101.980 =
50,99 = 51, atau sekitar seminggu sekali. Saldo kas rata-rata perusahaan adalah
$ 101.980/2 = $ 50.990 = $ 51.000.

Perhatikan bahwa saldo kas optimal meningkat kurang dari proporsional dengan
peningkatan jumlah uang tunai yang dibutuhkan untuk transaksi. Sebagai contoh,
jika ukuran perusahaan, dan akibatnya kebutuhan kas bersih baru, berlipat dari $
5.200.000 menjadi $ 10.400.000 per tahun, saldo kas rata-rata akan meningkat
hanya 41 persen, dari $ 51.000 menjadi $ 72.000. Ini menunjukkan bahwa ada
skala ekonomi dalam memegang saldo kas, dan ini, pada gilirannya, memberi
perusahaan yang lebih besar keunggulan dibandingkan yang lebih kecil.

Tentu saja, perusahaan mungkin ingin memiliki stok uang tunai yang dirancang
untuk mengurangi kemungkinan kekurangan uang tunai. Namun, jika perusahaan
mampu menjual sekuritas atau meminjam dalam waktu singkat – dan sebagian
besar perusahaan besar dapat melakukannya dalam hitungan menit hanya
dengan melakukan panggilan telepon – safety stock bisa sangat rendah.

Model Baumol jelas-jelas sederhana. Yang paling penting, ini mengasumsikan

arus kas masuk dan keluar yang relatif stabil dan dapat diprediksi, dan tidak
memperhitungkan tren musiman atau siklus. Model-model lain telah
dikembangkan untuk menghadapi ketidakpastian dan tren, tetapi semuanya
memiliki keterbatasan dan lebih berguna sebagai model konseptual daripada
untuk benar-benar menetapkan saldo kas target.

3. Monte Carlo Simulation (Simulasi Monte Carlo)

Meskipun model Baumol dan model teoritis lainnya memberikan wawasan tentang
keseimbangan kas optimal, mereka umumnya tidak praktis untuk penggunaan
aktual. Sebaliknya, perusahaan pada umumnya menetapkan saldo kas target
mereka berdasarkan beberapa “safety stock” uang tunai yang memiliki risiko
kehabisan uang hingga tingkat yang dapat diterima. Salah satu prosedur yang
umum digunakan adalah simulasi Monte Carlo.
 Jenis analisis yang sama dapat digunakan untuk menentukan jumlah surat
berharga jangka pendek yang akan dimiliki, atau ukuran jalur kredit yang diminta.
Tentu saja, seperti dalam semua simulasi, bagian yang sulit adalah
memperkirakan distribusi probabilitas untuk penjualan, koleksi, dan variabel yang
sangat tidak pasti lainnya. Jika input ini bukan representasi yang baik dari
ketidakpastian aktual yang dihadapi perusahaan, maka saldo target yang
dihasilkan tidak akan menawarkan perlindungan terhadap kekurangan uang tunai
yang tersirat oleh simulasi. Tidak ada pengganti untuk pengalaman, dan manajer
kas akan menyesuaikan saldo target yang diperoleh dari simulasi Monte Carlo
berdasarkan pertimbangan.
4. Inventory Control System ( Sistem Pengendalian Perusahaan )
Manajemen persediaan mensyaratkan pembentukan sistem kontrol persediaan
(inventory control system). Sistem kontrol persediaan menjalankan keseluruhan
dari sangat sederhana hingga sangat kompleks, tergantung pada ukuran
perusahaan dan sifat persediaannya. Sebagai contoh, satu prosedur kontrol
sederhana adalah metode garis merah (red-line method) – item persediaan
disimpan dalam tempat penyimpanan, garis merah digambar di sekitar bagian
dalam tempat pemesanan di tingkat titik pemesanan ulang, dan petugas
persediaan memesan ketika garis merah tampak. Two-bin method memiliki item
persediaan yang disimpan dalam dua tempat penyimpanan. Ketika tempat
penyimpanan kosong, pesanan ditempatkan dan persediaan diambil dari tempat
penyimpanan kedua. Prosedur ini bekerja dengan baik atau bagian seperti baut
dalam proses pembuatan, atau untuk banyak item dalam bisnis ritel.
5. Computerized System ( Sistem Komputerisasi )
Sebagian besar perusahaan saat ini menggunakan sistem kontrol persediaan
terkomputerisasi (computerized inventory control systems). Komputer mulai
dengan jumlah persediaan dalam memori. Ketika penarikan dilakukan, mereka
dicatat oleh komputer, dan saldo persediaan direvisi. Ketika titik pemesanan ulang
tercapai, komputer secara otomatis melakukan pemesanan, dan ketika pesanan
diterima, saldo yang tercatat bertambah.
 Sistem kontrol persediaan yang baik adalah dinamis, bukan statis. Sebuah
perusahaan seperti Wal-Mart atau General Motors menyediakan ratusan ribu item
berbeda. Penjualan (atau penggunaan) barang-barang individual dapat naik atau
turun secara terpisah dari naik atau turunnya penjualan perusahaan secara
keseluruhan. Ketika tingkat penggunaan untuk masing-masing item mulai naik
atau turun, manajer persediaan harus menyesuaikan saldo untuk menghindari
kekurangan atau berakhir dengan item usang. Jika perubahan dalam tingkat
penggunaan tampaknya permanen, tingkat safety stock harus dipertimbangkan
kembali, dan model komputer yang digunakan dalam proses kontrol harus
diprogram ulang.
6. Just in Time System
Suatu pendekatan untuk pengendalian persediaan yang disebut sistem just-in-
time (JIT) dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang tetapi sekarang
digunakan di seluruh dunia. Toyota memberikan contoh yang baik tentang sistem
just-in-time. Delapan dari sepuluh pabrik Toyota, bersama dengan sebagian besar
pemasok Toyota, memenuhi daerah pedesaan di sekitar Toyota City. Pengiriman
komponen terkait dengan kecepatan jalur perakitan, dan komponen umumnya
dikirim tidak lebih dari beberapa jam sebelum digunakan. Sistem just-in-time
mengurangi kebutuhan Toyota dan pabrikan lain untuk membawa persediaan
besar, tetapi membutuhkan banyak koordinasi antara pabrikan dan pemasoknya,
baik dalam hal pengiriman dan kualitas komponen. Ini juga mengharuskan
komponen bagian menjadi sempurna; jika tidak, beberapa bagian yang buruk
dapat menghentikan seluruh lini produksi. Oleh karena itu, manajemen persediaan
JIT telah dikembangkan bersama dengan manajemen kualitas total (TQM= Total
Quality Management).
Sistem just-in-time juga diadopsi oleh perusahaan-perusahaan kecil. Bahkan,
beberapa ahli produksi mengatakan bahwa perusahaan kecil memiliki posisi yang
lebih baik daripada perusahaan besar untuk menggunakan metode just-in-time,
karena lebih mudah untuk mendefinisikan kembali fungsi pekerjaan dan untuk
mendidik orang di perusahaan kecil. Salah satu contoh perusahaan kecil adalah
Fireplace Manufacturers Inc., produsen perapian prefabrikasi.
 Koordinasi erat yang diperlukan antara para pihak yang menggunakan prosedur
JIT telah menyebabkan pengurangan persediaan secara keseluruhan di seluruh
sistem distribusi produksi, dan ke peningkatan umum dalam efisiensi ekonomi.
Poin ini didukung oleh statistik ekonomi, yang menunjukkan bahwa persediaan
sebagai persentase dari penjualan telah menurun sejak penggunaan prosedur
just-in-time dimulai. Juga, dengan persediaan yang lebih kecil dalam sistem, resesi
ekonomi menjadi lebih pendek dan tidak terlalu parah.
7. Outsourcing
Perkembangan penting lainnya yang terkait dengan persediaan adalah
outsourcing, yang merupakan praktik pembelian komponen daripada membuatnya
sendiri. Dengan demikian, GM telah bergerak ke arah membeli radiator, as roda,
dan bagian lain dari pemasok daripada membuatnya sendiri, sehingga telah
meningkatkan penggunaan outsourcing. Outsourcing sering dikombinasikan
dengan sistem jus-in- time untuk mengurangi tingkat persediaan. Namun, mungkin
alasan utama untuk outsourcing tidak ada hubungannya dengan kebijakan
birokrasi persediaan, perusahaan yang berserikat seperti GM sering kali dapat
membeli suku cadang dari pemasok yang lebih kecil dan tidak berserikat dengan
biaya lebih rendah daripada yang dapat dibuat sendiri.
8. The Relationship between Production Scheduling and Inventory Levels
(Hubungan antara Penjadwalan Produksi dan Tingkat Persediaan)
Poin terakhir yang berkaitan dengan tingkat persediaan adalah hubungan antara
penjadwalan produksi dan tingkat persediaan. Misalnya, produsen kartu ucapan
memiliki penjualan musiman yang tinggi. Perusahaan seperti itu dapat berproduksi
secara mantap, sepanjang tahun, atau dapat membiarkan produksi naik dan turun
dengan penjualan. Jika ia menetapkan jadwal level produksi, persediaannya akan
naik tajam selama periode ketika penjualan rendah dan kemudian menurun
selama periode penjualan puncak, tetapi persediaan rata-rata akan jauh lebih
tinggi daripada jika produksi naik dan turun dengan penjualan.
Pembahasan kami tentang sistem just-in-tume, outsourcing, dan penjadwalan
produksi semua menunjukkan perlunya koordinasi kebijakan persediaan dengan
kebijakan manufaktur/pengadaan. Perusahaan berusaha meminimalkan total
biaya produksi dan distribusi, dan biaya persediaan hanyalah satu bagian dari total
biaya. Namun, mereka adalah biaya yang penting, dan manajer keuangan harus
mengetahui faktor-faktor penentu biaya persediaan dan bagaimana mereka dapat
diminimalkan.
ACCOUNTING for INVENTORY (AKUNTANSI UNTUK PERSEDIAAN)
Ketika barang jadi dijual, perusahaan harus menetapkan harga pokok penjualan.
Harga pokok penjualan muncul pada laporan laba rugi sebagai beban untuk
periode tersebut, dan akun persediaan neraca dikurangi dengan jumlah yang
sama. Empat metode dapat digunakan untuk menilai harga pokok penjualan, dan
karenanya untuk menilai persediaan yang tersisa: (1) identifikasi spesifik, (2) First-
In, First-Out (FIFO), (3) Last-In, First-Out ( LIFO), dan (4) rata-rata tertimbang
(weighted average).
1. Identifikasi Khusus
Di bawah identifikasi khusus, biaya unik dilampirkan ke setiap item dalam
persediaan. Kemudian, ketika suatu barang dijual, nilai persediaan dikurangi
dengan jumlah tertentu. Metode ini hanya digunakan ketika barang-barang
mahal dan bergerak relatif lambat, seperti mobil untuk dealer mobil.
2. First-In, First-Out (FIFO)
Dalam metode FIFO, unit yang terjual selama periode tertentu diasumsikan
sebagai unit pertama yang ditempatkan dalam persediaan. Akibatnya, harga
pokok penjualan didasarkan pada harga pokok persediaan tertua, dan sisa
persediaan terdiri dari barang terbaru.
3. Last-In, First-Out (LIFO)
LIFO adalah kebalikan dari FIFO. Harga pokok penjualan didasarkan pada unit
terakhir yang ditempatkan dalam persediaan, sedangkan persediaan yang
tersisa terdiri dari barang pertama yang ditempatkan dalam persediaan.
Perhatikan bahwa ini adalah murni konvensi akuntansi – unit fisik aktual yang
dijual dapat berupa unit sebelumnya atau unit selanjutnya yang ditempatkan
dalam persediaan, atau beberapa kombinasi. Sebagai contoh, Del Monte
memiliki dalam akun persediaan LIFO, saus botol dibotolkan pada 1920-an,
tetapi semua saus di gudangnya dibotolkan pada tahun 2006 atau 2007.
4. Rata-rata tertimbang (Weighted Average)
Metode weighted average melibatkan menghitung biaya unit rata-rata barang
yang tersedia untuk dijual dari persediaan, dan rata-rata ini kemudian
digunakan untuk menentukan harga pokok penjualan. Metode ini
menghasilkan harga pokok penjualan dan persediaan akhir yang berada di
antara metode FIFO dan LIFO.
5. Perbandingan Metode Akuntansi Persediaan
Untuk mengilustrasikan metode ini dan pengaruhnya terhadap laporan
keuangan, asumsikan bahwa Custom Furniture Inc. memproduksi lima meja
makan reproduksi antik yang identik selama periode akuntansi satu tahun.
Selama tahun ini, kontrak kerja baru plus kenaikan harga mahoni secara
dramatis menyebabkan biaya produksi menjadi hampir dua kali lipat,
menghasilkan biaya persediaan berikut:

Tabel Jumlah : 1 2 3 4 5 Total

Biaya : $ 10.000 $ 12.000 $ 14.000 $ 16.000 $ 18.000 $ 70.000

Tidak ada tabel dalam persediaan pada awal tahun, dan Tabel 1, 3, dan 5 dijual
selama tahun tersebut. Jika Custom menggunakan metode identifikasi spesifik,
harga pokok penjualan akan dilaporkan sebagai $ 10.000 + $ 14.000 + $
18.000 = $ 42.000, sedangkan nilai persediaan akhir periode akan menjadi $
70.000 - $ 42.000 = $ 28.000. Jika Custom menggunakan metode FIFO, harga
pokok penjualannya adalah $ 10.000 + $ 12.000 + $ 14.000 = $ 36.000, dan
persediaan akhir adalah $ 70.000 - $36.000 = $ 34.000. Jika Custom
menggunakan metode LIFO, harga pokok penjualannya adalah $ 48.000, dan
persediaan akhirnya akan menjadi $ 22.000. Akhirnya, jika Custom
menggunakan metode rata-rata tertimbang, biaya rata-rata per unit persediaan
adalah $ 70.000/5 = $ 14.000, harga pokok penjualannya adalah 3 ($14.000)
= $ 42.000, dan persediaan akhirnya akan menjadi $ 70.000 - $ 42.000 =
$28.000.
Jika pendapatan penjualan aktual Custom dari tabel adalah $ 80.000, atau
rata-rata $ 26.667 per unit terjual, dan jika biaya lainnya minimal, berikut ini
adalah ringkasan efek dari empat metode:

Cost of Goods Reported Ending Inventory

Method Sales Sold Profit Value

Specific identification $80,000 $42,000 $38,000 $28,000

FIFO 80,000 36,000 44,000 34,000
LIFO 80,000 48,000 32,000 22,000
Weighted average 80,000 42,000 38,000 28,000

Mengabaikan pajak, arus kas Custom tidak akan terpengaruh oleh pilihan
metode persediaannya, namun neraca dan laba yang dilaporkan akan berbeda
dengan setiap metode. Dalam periode inflasi seperti dalam contoh kami, FIFO
memberikan harga pokok penjualan terendah dan dengan demikian laba
bersih tertinggi. FIFO juga menunjukkan nilai persediaan tertinggi, sehingga
menghasilkan posisi likuiditas nyata terkuat yang diukur dengan modal kerja
bersih atau rasio saat ini. Di sisi lain, LIFO menghasilkan harga pokok
penjualan tertinggi, laba terendah yang dilaporkan, dan posisi likuiditas
terlemah. Namun, ketika pajak dipertimbangkan, LIFO memberikan
pengurangan pajak terbesar, dan karenanya menghasilkan beban pajak
terendah. Akibatnya, arus kas setelah pajak adalah yang tertinggi jika LIFO
digunakan.
Tentu saja, hasil ini hanya berlaku untuk periode ketika biaya meningkat. Jika
biaya konstan, keempat metode akan menghasilkan harga pokok penjualan
yang sama, persediaan akhir, pajak, dan arus kas. Namun, inflasi telah menjadi
fakta kehidupan dalam beberapa tahun terakhir, sehingga sebagian besar
perusahaan menggunakan LIFO untuk mengambil keuntungan dari manfaat
pajak dan arus kas yang lebih besar.
THE ECONOMIC ORDERING QUANTITY (EOQ) MODEL
Model EOQ pertama menentukan biaya pemesanan dan membawa
persediaan dan kemudian menggabungkan biaya-biaya ini untuk mendapatkan
total biaya yang terkait dengan kepemilikan persediaan. Akhirnya, teknik
optimasi digunakan untuk menemukan kuantitas pesanan, maka tingkat
persediaan, yang meminimalkan total biaya. Perhatikan bahwa kategori ketiga
dari biaya persediaan, biaya kekurangan (biaya persediaan), tidak
dipertimbangkan dalam diskusi awal kami. Biaya-biaya ini ditangani dengan
menambahkan safety stock, seperti yang akan kita bahas nanti. Demikian pula,
kita akan membahas diskon kuantitas di bagian selanjutnya. Biaya yang tetap
menjadi pertimbangan pada tahap ini adalah biaya pengangkutan dan
pemesanan, pengiriman, dan biaya penerimaan.
1. Carrying Cost
Carrying Costs umumnya naik secara langsung dengan jumlah rata-rata
persediaan yang dibawa. Persediaan yang dilakukan, pada gilirannya,
tergantung pada frekuensi penempatan pesanan. Sebagai ilustrasi, jika
perusahaan menjual unit S per tahun, dan jika perusahaan menempatkan
pesanan berukuran sama N kali per tahun, maka unit S/N akan dibeli
dengan setiap pesanan. Jika persediaan digunakan secara merata
sepanjang tahun, dan jika tidak ada safety stock yang dibawa, maka
persediaan rata-rata, A, akan menjadi:
Biaya per pemesanan S / N
A 
2 2
Sebagai contoh, jika S = 120.000 unit dalam setahun, dan N = 4, maka
perusahaan akan memesan 30.000 unit sekaligus, dan persediaan rata-
rata akan menjadi 15.000 unit:

S / N 120,000 / 4 30,000
A    15,000 unit
2 2 2
Tepat setelah pengiriman tiba, persediaan akan menjadi 30.000 unit; tepat
sebelum pengiriman berikutnya tiba, itu akan menjadi nol; dan rata-rata,
15.000 unit akan dibawa. Sekarang asumsikan perusahaan membeli
 persediaannya dengan harga P = $ 2 per unit. Nilai persediaan rata-rata
adalah (P) (A) = $ 2 (15.000) = $ 30.000. Jika perusahaan memiliki biaya
modal 10 persen, itu akan menimbulkan biaya beban $ 3.000 untuk
membawa persediaan selama satu tahun. Lebih jauh, asumsikan bahwa
setiap tahun perusahaan mengeluarkan $ 2.000 biaya penyimpanan
(ruang, utilitas, keamanan, pajak, dan sebagainya), bahwa biaya asuransi
persediaannya adalah $ 500, dan bahwa ia harus menandai persediaan
sebesar $ 1.000 karena depresiasi dan keusangan. Total biaya perusahaan
untuk membawa persediaan rata-rata $ 30.000 adalah $ 3.000 + $ 2.000 +
$ 500 + $ 1.000 = $ 6.500, dan biaya persentase tahunan untuk menyimpan
persediaan adalah $ 6.500/$ 30.000 = 0,217 = 21,7%.
Mendefinisikan persentase biaya pengangkutan tahunan sebagai C, kita
dapat, secara umum, menemukan total biaya pengangkutan tahunan, TCC,
sebagai persentase biaya pengangkutan, C, dikalikan harga per unit, P,
dikalikan jumlah rata-rata unit, A:

TCC = Total Carrying Cost = (C) (P) (A)

Dalam contoh kita,

TCC = (0,217) ($ 2) (15.000) = $ 6.500

2. Ordering Cost
Meskipun kami mengasumsikan bahwa carrying cost seluruhnya variabel
dan naik dalam proporsi langsung dengan ukuran rata-rata persediaan,
biaya pemesanan sering kali tetap. Sebagai contoh, biaya penempatan dan
penerimaan pesanan – memo antar kantor, panggilan telepon jarak jauh,
menyiapkan proses produksi, dan menerima pengiriman – pada dasarnya
tetap terlepas dari ukuran pesanan, sehingga bagian dari biaya persediaan
ini hanyalah yang biaya tetap menempatkan dan menerima pesanan kali
jumlah pesanper tahun. Kami mendefinisikan biaya tetap yang berkaitan
 dengan persediaan pemesanan sebagai F, dan jika kita menempatkan N
pesanan per tahun, biaya pemesanan total diberikan oleh Persamaan :
Total biaya pemesanan = TOC = (F) (N)
Di sini TOC = total biaya pemesanan, F = biaya tetap per pesanan, dan N
= jumlah pesanan yang ditempatkan per tahun. Persamaan di atas dapat
ditulis ulang sebagai N = S/2A, dan kemudian diganti menjadi Persamaan
23-5:

 S 
Total biaya pemesanan = TOC = F  
 2A 
Untuk menggambarkan penggunaan Persamaan 23-6, jika F = $ 100, S =
120.000 unit, dan A = 15.000 unit, maka TOC, total biaya pemesanan
tahunan, adalah $ 400:
 120,000 
TOC  $100   $100(4)  $400
 30,000 
3. Total Inventory Cost
Total Carrying Cost, TCC, sebagaimana didefinisikan dalam Persamaan
Total carrying cost di atas, dan total biaya pemesanan, TOC/ total ordering
cost, sebagaimana didefinisikan dalam Persamaan Total ordering cost
ddijelaskan sebelumnya, dapat digabungkan untuk menemukan total biaya
persediaan (Total Inventory Costs), TIC, sebagai berikut:

Total Biaya Persediaan = TIC = TCC + TOC

 S 
= (C)(P)(A) + F  
 2A 
Diketahui bahwa persediaan rata-rata yang dijalankan adalah A = Q/2, atau
setengah ukuran setiap kuantitas pesanan, Q, kami dapat menulis ulang
Persamaan sebagai berikut:

Total Biaya Persediaan = TIC = TCC + TOC

Q S
= (C)(P)   + F  
2 Q
 Di sini kita melihat bahwa total carrying cost sama dengan persediaan rata-
rata dalam satuan, Q/2, dikalikan dengan harga satuan, P, kali persentase
carrying cost tahunan, C. Total biaya pemesanan sama dengan jumlah
pesanan yang ditempatkan per tahun, S/Q, dikalikan oleh biaya tetap untuk
menempatkan dan menerima pesanan, F. Akhirnya, total biaya persediaan
sama dengan jumlah total carrying cost ditambah total biaya pemesanan.
Kami akan menggunakan persamaan ini di bagian selanjutnya untuk
mengembangkan kuantitas pemesanan persediaan yang optimal.
4. Derivation of the EQQ Model (Penurunan Model EOQ)

Figure 23-3

Costs of Ordering and

Gambar 23-3 mengilustrasikan premis dasar di mana model EOQ

dibangun, yaitu, bahwa beberapa biaya naik dengan persediaan lebih besar
sementara biaya lainnya menurun, dan ada ukuran pesanan yang optimal
(dan terkait persediaan rata-rata) yang meminimalkan total biaya
persediaan. Pertama, seperti yang disebutkan sebelumnya, investasi rata-
rata dalam persediaan tergantung pada seberapa sering pesanan
ditempatkan dan ukuran setiap pesanan – jika kita memesan setiap hari,
persediaan rata-rata akan jauh lebih kecil daripada jika kita memesan
setahun sekali. Selanjutnya, seperti yang ditunjukkan Gambar 23-3,
carrying cost perusahaan naik dengan pesanan lebih besar; pesanan yang
lebih besar berarti persediaan rata-rata yang lebih besar, sehingga bbiaya
pergudangan, bunga dana yang terkait dengan persediaan, asuransi, dan
biaya usang semua akan mmeningkat. Namun, biaya pemesanan menurun
dengan pesanan dan persediaan yang lebih besar; biaya menempatkan
pesanan, biaya setup produksi pemasok, dan ketertiban biaya penanganan
akan semua penurunan jika kita jarang memesan dan akibatnya
memegang jumlah yang lebih besar.
Jika kurva biaya pengangkutan dan pemesanan pada Gambar 23-3
ditambahkan, jumlah tersebut mewakili total biaya persediaan, TIC. Titik di
mana TIC diminimalkan mewakili Economic Ordering Quantity (EOQ), dan
ini, pada gilirannya, menentukan tingkat persediaan rata-rata yang optimal.
EOQ ditemukan dengan membedakan Persamaan 23-8 sehubungan
dengan kuantitas pemesanan , Q, dan menetapkan turunan sama dengan
nol:
d (TIC ) (C )( P) ( F )( S )
  2
dQ 2 Q

Sekarang, pemecahan untuk Q, kita memperoleh:

(C )( P) ( F )( S )

2 Q2
2( F )( S )
Q2 
(C )( P)

2( F )( S )
Q  EOQ 
(C )( P) ( 23-9)

Dimana:
EOQ = Jumlah pemesanan ekonomis, atau jumlah pemesanan optimal
setiap kali pemesanan dilakukan.
F = Biaya tetap untuk menempatkan dan menerima pesanan.
S = Penjualan tahunan dalam satuan.
C = Carrying cost tahunan dinyatakan sebagai persentase dari nilai
persediaan rata-rata .
 P = Harga beli yang harus dibayar perusahaan per unit persediaan.

Persamaan 23-9 adalah model EOQ. Asumsi model meliputi hal;-hal

berikut: (1) penjualan dapat diperkirakan dengan sempurna, (2) penjualan
didistribusikan secara merata sepanjang tahun, dan (3) pesanan diterima
saat diharapkan.
5. EOQ Model Illustration (Ilustrasi Model EOQ)
Untuk mengilustrasikan model EOQ, pertimbangkan data berikut yang
dipasok oleh Cotton Tops Inc., distributor T-shirt dengan harga murah, yang
dirancang khusus yang dijual ke pemegang konsesi di berbagai taman
hiburan di Amerika Serikat:
S = Penjualan tahunan = 26.000 kemeja per tahun.
C = Persentase carrying cost = 25 persen dari nilai persediaan.
P = Harga beli per kemeja = $ 4,92 per kemeja. (Harga penjualan
adalah $ 9, tetapi ini tidak relevan untuk tujuan kita di sini.)
F = Biaya tetap per pesanan = $ 1.000. Cotton Tops mendesain dan
mendistribusikan kaos, tetapi produksi sebenarnya dilakukan oleh
perusahaan lain. Bagian terbesar dari biaya $ 1.000 ini adalah biaya tenaga
kerja untuk menyiapkan peralatan untuk menjalankan produksi, yang
ditagih pabrik secara terpisah dari biaya $ 4,92 per kemeja.
Mengganti data ini menjadi Persamaan 23-9, kami memperoleh EOQ 6.500
unit:

2( F )( S ) 2($1,000)( 26,000)
EOQ = 
(C )( P) (0.25)($4.92)

 42,276,423  6,500 unit

Dengan EOQ 6.500 kemeja dan penggunaan tahunan 26.000 kemeja, Cotton
Tops akan menempatkan 26.000/6.500 = 4 pesanan per tahun. Perhatikan
bahwa kepemilikan persediaan rata-rata bergantung langsung pada EOQ.
Hubungan ini diilustrasikan secara grafis pada Gambar 23-4, di mana kita
melihat bahwa persediaan rata-rata = EOQ/2. Segera setelah pesanan
diterima, 6.500 kemeja tersedia. Tingkat penggunaan, atau tingkat
penjualan, adalah 500 kemeja per minggu (26.000/52 minggu), jadi
persediaan ditarik dengan jumlah ini setiap minggu. Dengan demikian,
jumlah sebenarnya unit yang disimpan dalam persediaan akan bervariasi dari
6.500 kemeja tepat setelah pesanan diterima menjadi nol tepat sebelum
pesanan baru tiba. Dengan 6.500 saldo awal, saldo nol akhir, dan tingkat
penjualan seragam, persediaan akan rata-rata setengah dari EOQ, atau
3.250 kemeja, selama tahun tersebut. Dengan biaya $ 4,92 per kemeja,
investasi rata-rata dalam persediaan adalah (3,250) ($ 4,92) = $ 16.000. Jika
persediaan dibiayai oleh pinjaman bank, pinjaman akan bervariasi dari tinggi
$ 32.000 ke rendah $ 0, tetapi jumlah rata-rata yang beredar selama setahun
adalah $ 16.000.

Perhatikan bahwa EOQ, karenanya kepemilikan persediaan rata-rata, naik

dengan akar kuadrat penjualan. Oleh karena itu, peningkatan penjualan yang
diberikan akan menghasilkan peningkatan persediaan yang kurang
proporsional, sehingga rasio persediaan/penjualan akan cenderung menurun
seiring pertumbuhan perusahaan. Misalnya, Cotton Tops EOQ adalah 6.500
kemeja pada tingkat penjualan tahunan 26.000, dan persediaan rata-rata
adalah 3.250 kemeja, atau $ 16.000. Namun, jika penjualan meningkat 100
persen, menjadi 52.000 kemeja per tahun, EOQ hanya akan naik menjadi
9.195 unit, atau sebesar 41 persen, dan persediaan rata-rata akan naik
dengan persentase yang sama . Ini menunjukkan bahwa ada skala ekonomis
dalam menyimpan persediaan.

Akhirnya, lihat total biaya persediaan Cotton Tops untuk tahun ini, dengan
asumsi bahwa EOQ dipesan setiap kali. Menggunakan Persamaan 23-8,
kami menemukan total biaya persediaan adalah $ 8,000:

TIC = TCC + TOC

Q S
= (C )( P)   ( F ) 
2 Q
  6,500   26,000 
= 0.25($4.92)   ($1,000) s
 2   6,500 
= $ 4,000 + $ 4,000
= $ 8,000
Perhatikan dua poin ini: (1) Total biaya persediaan $ 8.000 mewakili total
carrying cost dan biaya pemesanan, tetapi jumlah ini tidak termasuk 26.000
($ 4.92) = $ 127.920 biaya pembelian tahunan persediaan itu sendiri. (2)
Seperti yang kita lihat pada Gambar 23-3 dan dalam perhitungan di atas,
pada EOQ, Total Carrying Cost (TCC) sama dengan total biaya pemesanan
(TOC). Properti ini tidak unik untuk ilustrasi Cotton Tops kami; selalu
berlaku.
6. Setting the Order Point (Mengatur Titik Pesanan)
Jika lead time dua minggu diperlukan untuk produksi dan pengiriman,
berapakah level titik pemesanan Cotton Tops? Cotton Tops menjual
26.000/52 = 500 kemeja per minggu. Jadi, jika jeda dua minggu terjadi
antara menempatkan pesanan dan menerima barang, Cotton Tops harus
melakukan pemesanan ketika ada 2 (500) = 1.000 kemeja. Selama periode
produksi dan pengiriman dua minggu, saldo persediaan akan terus
menurun pada tingkat 500 kemeja per minggu, dan saldo persediaan akan
mencapai nol sama seperti pesanan kemeja baru tiba.
Jika Cotton Tops tahu dengan pasti bahwa tingkat penjualan dan lead time
pesanan tidak akan pernah bervariasi. Namun, penjualan memang
berubah, dan keterlambatan produksi dan/atau pengiriman terkadang
terjadi. Untuk menjaga dari peristiwa ini, perusahaan harus membawa
persediaan tambahan, atau safety stock, seperti yang dibahas di bagian
selanjutnya.
EOQ MODEL EXTENTION (PERPANJANGAN MODEL EOQ)
Model EOQ dasar diturunkan di bawah beberapa asumsi restriktif. Pada
bagian ini, kami menjelaskan beberapa asumsi ini dan, dalam prosesnya,
memperluas model untuk membuatnya lebih berguna.
1. The Concept of Safety Stocks (Konsep Safety Stock)
Konsep safety stock diilustrasikan pada Gambar 23-5. Pertama,
perhatikan bahwa kemiringan garis penjualan mengukur tingkat
penjualan yang diharapkan. Perusahaan mengharapkan untuk menjual
500 kemeja per minggu, tetapi mari kita asumsikan bahwa kemungkinan
tingkat penjualan maksimum adalah dua kali jumlah ini, atau 1.000 unit
setiap minggu. Lebih jauh, anggap bahwa Cotton Tops menetapkan
safety stock di 1.000 kemeja, jadi awalnya memesan 7.500 kemeja,
EOQ 6.500 ditambah safety stock 1.000 unit. Selanjutnya, itu menata
ulang EOQ setiap kali tingkat persediaan turun menjadi 2.000 kemeja,
safety stock 1.000 kemeja ditambah 1.000 kemeja yang diharapkan
akan digunakan sambil menunggu pengiriman pesanan.
Perhatikan bahwa perusahaan dapat, selama periode pengiriman dua
minggu, menjual 1.000 unit seminggu, atau dua kali lipat dari penjualan
normal yang diharapkan. Tingkat penjualan maksimum ini ditunjukkan
oleh garis putus-putus yang curam pada Gambar 23-5. Kondisi yang
memungkinkan tingkat penjualan yang lebih tinggi ini adalah safety
stock 1.000 kemeja. Safety stock juga berguna untuk mencegah
keterlambatan dalam menerima pesanan. Waktu pengiriman yang
diharapkan adalah dua minggu, tetapi dengan safety stock 1.000 unit,
perusahaan dapat mempertahankan penjualan pada tingkat yang
diharapkan 500 unit per minggu untuk dua minggu tambahan jika ada
sesuatu yang menunda pemesanan.
Namun, membawa safety stock memiliki biaya. Persediaan rata-rata
sekarang adalah EOQ/2 ditambah safety stock, atau 6.500/2 + 1.000 =
 3.250 + 1.000 = 4.250 kemeja, dan nilai persediaan rata-rata sekarang
(4.250) ($ 4,92) = $ 20.910. Peningkatan dalam persediaan rata-rata ini
menyebabkan peningkatan pada persediaan tahunan yang sama
dengan (Safety stock) (P) (C) = 1.000 ($ 4,92) (0,25) = $ 1,230.

Figure 23-5

Units

Average
Sales Rate

Order 2

Safety
Stock
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30

Safety stock optimal bervariasi dari satu situasi ke situasi lain, tetapi,
secara umum, stok meningkat (1) dengan ketidakpastian perkiraan
permintaan, (2) dengan biaya (dalam hal kehilangan penjualan) yang
dihasilkan dari kekurangan persediaan, dan (3) dengan probabilitas
bahwa keterlambatan akan terjadi dalam menerima pengiriman. Safety
stock optimal berkurang karena biaya untuk membawa persediaan
tambahan ini meningkat.
2. Setting the Safety Stock Level (Mengatur Level Safety Stock)
Pertanyaan kritis terkait dengan safety stock adalah: Berapa besar
safety stock seharusnya? Untuk menjawab pertanyaan ini, pertama-
tama periksa Tabel 23-1, yang berisi distribusi probabilitas penjualan
unit Cotton Tops untuk periode dua minggu rata-rata, waktu yang
diperlukan untuk menerima pesanan 6.500 T-shirt. Perhatikan bahwa
penjualan yang diharapkan selama periode dua minggu rata-rata adalah
1.000 unit.

Table 23-1 Two-Week Sales Probability Distribution

Probability Unit Sales

0.1 0
0.2 500
0.4 1,000
0.2 1,500
0.1 2,000
1.0 Expected sales = 1,000

Mengapa kita fokus pada periode dua minggu? Karena kekurangan

hanya dapat terjadi selama dua minggu, dibutuhkan pesanan untuk tiba.
Manajer Cotton Tops memperkirakan bahwa carrying cost tahunan
adalah 25 persen dari nilai persediaan. Karena setiap shirt memiliki nilai
persediaan sebesar $4,92, carrying cost tahunan per unit adalah 0,25
($ 4,92) = $ 1,23, dan carrying cost untuk setiap periode persediaan 13
minggu adalah $ 1,23 (13/52) = $ 0,308 per unit. Meskipun kekurangan
hanya dapat terjadi selama periode pemesanan 2 minggu, safety stock
harus dibawa selama siklus persediaan 13 minggu penuh. Selanjutnya,
manajer Cotton Tops harus memperkirakan biaya kekurangan.
Asumsikan bahwa ketika terjadi kekurangan, 50 persen pembeli Cotton
Tops bersedia menerima pesanan kembali, sementara 50 persen
pelanggan potensial hanya membatalkan pesanan mereka. Ingat bahwa
setiap kemeja dijual seharga $ 9,00, sehingga setiap kekurangan satu
unit menghasilkan keuntungan yang hilang diperkirakan 0,5 ($ 9,00 - $
4,92) = $ 2,04. Dengan informasi ini, perusahaan dapat menghitung
biaya yang diharapkan dari berbagai tingkat safety stock.
Untuk setiap tingkat safety stock, kami menentukan biaya yang
diharapkan dari kekurangan berdasarkan pada distribusi probabilitas
penjualan pada Tabel 23-1. Ada biaya kekurangan yang diharapkan $
 408 jika tidak ada safety stock yang dibawa; $ 102 jika safety stock
ditetapkan 500 unit; dan tidak ada kekurangan yang diharapkan, maka
tidak ada biaya kekurangan, dengan safety stock 1.000 unit. Biaya
membawa setiap tingkat keamanan hanyalah biaya membawa unit
persediaan selama periode persediaan 13 minggu, $ 0,308, dikali stok
safety; misalnya, biaya safety stock 500 unit adalah $ 0,308 (500) = $
154. Akhirnya, kami menjumlahkan biaya kekurangan yang diharapkan
di Kolom 6 dan biaya penyimpanan safety stock di Kolom 7 untuk
mendapatkan angka total biaya yang diberikan dalam Kolom 8. Karena
safety stock 500 unit memiliki total biaya terendah yang diharapkan,
Cotton Tops harus membawa ini tingkat keamanan.
Tentu saja, tingkat keselamatan optimal sangat sensitif terhadap
perkiraan distribusi probabilitas penjualan dan biaya kekurangan.
Kesalahan di sini dapat menyebabkan tingkat persediaan yang salah.
Perhatikan juga bahwa dalam menghitung biaya kekurangan $ 2.04 per
unit, kami secara implisit mengasumsikan bahwa penjualan yang hilang
dalam satu periode tidak akan menghasilkan penjualan yang hilang di
masa mendatang. Jika kekurangan menyebabkan niat buruk
pelanggan, ini dapat menyebabkan pengurangan penjualan permanen.
Maka situasinya akan jauh lebih serius, biaya kehabisan persediaan
akan jauh lebih tinggi, dan perusahaan harus membawa safety stock
yang lebih besar.
Contoh kehabisan persediaan hanyalah salah satu contoh dari banyak
penilaian yang diperlukan dalam manajemen persediaan – mekanika
relatif sederhana, tetapi inputnya bersifat menghakimi dan sulit
diperoleh.
3. Quantity Discounts (Diskon Kuantitas)
Sekarang anggaplah produsen T-shirt yang ditawarkan Cotton Tops
sebuah diskon kuantitas (Quantity Discount) dari 2 persen pada
pesanan besar. Jika diskon kuantitas berlaku untuk pesanan 5.000 atau
lebih, maka Cotton Tops akan terus menempatkan pesanan EOQ 6.500
kemeja dan mengambil diskon kuantitas. Namun, jika diskon kuantitas
membutuhkan pesanan 10.000 atau lebih, maka Cotton Tops harus
membandingkan penghematan dalam harga pembelian yang akan
dihasilkan jika kuantitas pemesanannya meningkat menjadi 10.000 unit
dengan peningkatan total biaya persediaan yang disebabkan oleh
keberangkatan dari 6.500 unit EOQ.
Pertama, pertimbangkan total biaya yang terkait dengan EOQ Cotton
Tops 6.500 unit. Kami menemukan sebelumnya bahwa total biaya
persediaan adalah $8.000:
TIC = TCC + TOC

Q S
= (C )( P)   ( F ) 
2 Q

 6,500   26,000 
= 0.25($4.92)   ($1,000) s
 2   6,500 
= $ 4,000 + $ 4,000
= $ 8,000
Sekarang, berapa total biaya persediaan jika Cotton Tops memesan
10.000 unit, bukan 6.500? Jawabannya adalah $ 8,625:

 10,000   26,000 
TIC = 0.25($4.82)   ($1,000) s
 2   10,000 
= $ 6,025+ $ 2,600
= $ 8,625
Perhatikan bahwa ketika diskon diambil, harga, P, dikurangi dengan
jumlah diskon; harga baru per unit adalah 0,98 ($ 4,92) = $ 4,82. Juga
perhatikan bahwa ketika jumlah pemesanan meningkat, biaya angkut
meningkat karena perusahaan membawa persediaan rata-rata yang
lebih besar, tetapi biaya pemesanan menurun karena jumlah pesanan
 per tahun berkurang. Jika kita menghitung total biaya persediaan pada
jumlah pemesanan kurang dari EOQ, katakanlah, 5.000, kita akan
menemukan bahwa carrying cost akan kurang dari $ 4.000, dan biaya
pemesanan akan lebih dari $ 4.000, tetapi total biaya persediaan akan
lebih dari $ 8.000, karena mereka minimum ketika 6.500 unit dipesan.
Dengan demikian, biaya persediaan akan meningkat $ 8.625 - $ 8.000 =
$ 625 jika Cotton Tops ingin meningkatkan ukuran pesanannya menjadi
10.000 kemeja. Namun, kenaikan biaya ini harus dibandingkan dengan
penghematan Cotton Tops jika perlu diskon. Mengambil diskon akan
menghemat 0,02 ($ 4,92) = $ 0,0984 per unit. Sepanjang tahun, Cotton
Tops memesan 26.000 kemeja, sehingga penghematan tahunan adalah
$ 0,0984 (26.000) = $ 2.558. Berikut ini ringkasannya:
Pengurangan harga pembelian = 0,02 ($ 4,92) (26,000) = $ 2,558
Kenaikan total biaya persediaan = 625
Penghematan bersih dari menerima diskon = $ 1.933
Jelas, perusahaan harus memesan 10.000 unit sekaligus dan
memanfaatkan diskon kuantitas.
4. Inflasion (Inflasi)
Inflasi sedang – katakanlah, 3 persen per tahun — sebagian besar dapat
diabaikan untuk keperluan manajemen persediaan, tetapi tingkat inflasi
yang lebih tinggi harus dipertimbangkan secara eksplisit. Jika tingkat
inflasi dalam jenis barang yang cenderung relatif konstan oleh
perusahaan, hal itu dapat ditangani dengan mudah – cukup kurangi
tingkat inflasi tahunan yang diharapkan dari persentase carrying cost,
C, dalam Persamaan 23-9, dan gunakan versi modifikasi dari model
EOQ ini untuk menetapkan kuantitas pemesanan. Alasan untuk
membuat pengurangan ini adalah bahwa inflasi menyebabkan nilai
persediaan meningkat, sehingga mengimbangi efek dari depresiasi dan
carrying cost lainnya. C sekarang akan lebih kecil, dengan asumsi
 faktor-faktor lain tetap konstan, sehingga EOQ yang dihitung dan
persediaan rata-rata akan meningkat. Namun, tingkat inflasi yang lebih
tinggi biasanya berarti tingkat bunga yang lebih tinggi, dan ini akan
menyebabkan C meningkat, sehingga menurunkan EOQ dan
persediaan rata-rata.
Pada keseimbangan, tidak ada bukti bahwa inflasi meningkatkan atau
menurunkan persediaan optimal perusahaan dalam agregat. Namun,
inflasi harus tetap dipertimbangkan secara eksplisit, karena hal itu akan
meningkatkan kepemilikan optimal masing-masing perusahaan jika
tingkat inflasi untuk persediaannya sendiri di atas rata-rata (dan lebih
besar dari dampak inflasi terhadap suku bunga), dan sebaliknya.
5. Seasonal Demand (Permintaan Musiman)
Bagi sebagian besar perusahaan, tidak realistis untuk mengasumsikan
bahwa permintaan untuk barang persediaan seragam sepanjang tahun.
Apa yang terjadi ketika ada permintaan musiman, seperti yang berlaku
untuk perusahaan es krim? Di sini model EOQ tahunan standar jelas
tidak sesuai. Namun, ini memberikan titik tolak untuk menetapkan
parameter persediaan, yang kemudian dimodifikasi agar sesuai dengan
pola musiman tertentu. Kami membagi tahun menjadi musim di mana
penjualan tahunan relatif konstan, katakanlah, musim panas, musim
semi dan gugur, dan musim dingin. Kemudian, model EOQ diterapkan
secara terpisah untuk setiap periode. Selama transisi antar musim,
persediaan akan habis atau dibangun dengan pesanan musiman
khusus.
6. EOQ Range (Rentang EOQ)
Sejauh ini, kami telah menafsirkan EOQ dan nilai persediaan yang
dihasilkan sebagai estimasi singlepoint. Dapat dengan mudah
ditunjukkan bahwa penyimpangan kecil dari EOQ tidak cukup
mempengaruhi total biaya persediaan, dan, akibatnya, kuantitas
pemesanan optimal harus dilihat lebih sebagai rentang daripada
sebagai nilai tunggal.