Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta.

Presentasi PowerPoint oleh Charlie Cook

Tujuan Setelah mempelajari bab

ini, Anda harus dapat:
1. Menjelaskan bagaimana program
pengembangan karir
mengintegrasikan kebutuhan individu dan
organisasi.

2. Jelaskan kondisi yang membantu

membuatkarier
program pengembanganberhasil.

3. Diskusikan bagaimana peluang kerja

dapat diinventarisasi
dan potensi karyawan dinilai.

4. Bandingkan metode yang digunakan

untuk mengidentifikasi dan
mengembangkan bakat manajerial.

5. Sebutkan cara-cara di mana pengusaha

dapat memfasilitasi
pengembangan karier perempuan.

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–2

Tujuan (lanjutan) Setelah

mempelajari bab ini, Anda harus
dapat:
6. Mendiskusikan cara-cara di mana
pengusaha dapat memfasilitasi
pengembangan karir anggotaminoritas
kelompokdan pasangan karier ganda.

7. Jelaskan berbagai aspekkarier pribadi

pengembanganyang harus
dipertimbangkan.

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–3

Pengembangan Karir:
MenciptakanMenguntungkan
Kondisi yang
daya manusia
strategi
• Partisipasi
Manajemen ➢ • Mengubah
Memberikanmanajem Kebijakan SDM
en puncak
➢ Menyediakan rotasi
dukungan ➢ pekerjaankerjakerja
Menyediakan ➢➢➢ Menyediakan
kolaborasi penempatanMenyedia
antara manajer lini kan
dan manajer SDM ➢ penempatanMenyedia
Melatihmanajemen kan penempatan kerja
personil layanan
• Menetapkan
• Pengumuman
Tujuan
Program
➢
➢ Jelaskan filosofinya
Merencanakansumber

Slide Presentasi 7–1

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–4
Pengembangan Karir: Menentukan Po
Karyawan

• Buku Kerja Perencanaan Karir

➢Mendorong pemikiran tentang karir,
kekuatan / keterbatasan, kebutuhan pengemban
• Lokakarya Perencanaan Karir
➢Membahas dan membandingkan sikap,
kekhawatiran, rencana
• Konseling Karir
➢Membahas pekerjaan, minat karir, tujuan

Presentasi Slide 7–2

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–5

Peran SDM dalam Pengembangan Karir

Gambar 7.1
Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–6
3 Slide Presentasi 7–3
INSTITUTEKARIR
INISIATIF PENGEMBANGAN------------------------------------ Karir Inisiatif Pengemba
• Menyediakan buku kerja dan lokakarya.
• Memberikan konseling karir.
• Memberikan pelatihan manajemen diri karier.
• Berikan umpan balik perkembangan.
• Memberikan pendampingan.
TUJUAN:
MEMBUTUHKAN KEBUTUHAN INDIVIDUAL DAN ORGANISASI ----------------------
Tujuan: Mencocokkan
• Mendorong kepemilikan karyawan atas karier.
• Buat konteks yang mendukung.
• Komunikasikan arah perusahaan.
• Menetapkan pengaturan dan perencanaan tujuan bersama
1
4
IDENTIFIKASI PELUANG DAN PERSYARATAN KARIR --------------------------------- P
Persyaratan
• Identifikasi kebutuhan kompetensi di masa depan.
• Menetapkanpekerjaan kemajuan/ jalur karier.
• Seimbangkan promosi, transfer, keluar, dll.
• Tetapkan jalur karier ganda.
GAUGE POTENSI KARYAWAN --------------------------------- Mengukur Potensi Kary
• Mengukur kompetensi (penilaian).
• Menetapkan inventaris bakat.
• Menetapkan rencana suksesi.
• Gunakan pusat penilaian.
2
Tujuan: MenyesuaikanIndividu dan
KebutuhanOrganisasi
• Peran KaryawanPeran
• Organisasi: Membangun Konteks yang
Menguntungkan
• Memadukan Tujuan Individu dan Organisas

Copyright © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–7

Menyeimbangkan Kebutuhan Individu dan

Organisasi
Gambar 7.2
Hak cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–8

Mengidentifikasi Peluang danKarier

Persyaratan

• Analisis Kompetensi
➢Mengukur tiga kompetensi dasar untuk set
pekerjaan: keterampilan, pemecahan masalah,
akuntabilitas.
• Kemajuan Pekerjaan
➢Hirarki pekerjaan yang mungkinkaryawan baru
dialami, mulai dari pekerjaan awal hingga peker
yang membutuhkan lebih banyak pengetahuan
atau keterampilan.
• Jalur Karir
➢Garis kemajuan dalam bidang pekerjaan
dalam suatu organisasi.
Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–9

Garis Umum Kemajuan dalam Manajemen

SDM Gambar 7.3

Hak cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–10

Jalur Karir Colin Powell

1954 Bergabung dengan program ROTC 1957 Mendaftar di City College of New Yo
Tur tugas di Vietnam 1968 Lulusan Sekolah Tinggi Komando Angkatan Darat dan
Umum (CGSC) 1971 Sekolah Pascasarjana di Universitas George Washington 197
Putih Rekan di bawah Presiden Richard Nixon 1974 Komandan Batalyon 1, Infantr
Korea 1977 Kolonel, Komandan Brigade ke-2, Infantri ke-101 1978 Bekerja di Kant
Sekretaris Pertahanan di bawah Presiden Jimmy Carter 1982 Brigadir Jenderal, Ko
Divisi Infanteri ke-4 1982 Wakil Komandan Jenderal Kegiatan Pengembangan Com
Combat Developments 1987 Penasihat Keamanan Nasional di bawah Presiden Ro
Reagan 1989 Ketua, Kepala Staf Gabungan di bawah Presiden George Bush 1992
untuk menjadi pasangan calon wakil presiden Bill Clinton (ditolak) Ketua 1993, Ke
Gabungan di bawah Presiden Bill Clinton 1993 Pensiun dari dinas militer 2000 Sek
Negara di bawah Presiden George W. Bush

HRM 1
Cop yright © 2004 Barat Daya. Seluruh hak cipta. 7–11

Perubahan Karier

• Promosi
➢Perubahan penugasan ke pekerjaan di level ya
lebih tinggi
dalam organisasi. ➢Kriteria utama untuk menen
promosi adalah
prestasi, senioritas, dan potensi.
• Transfer
➢Penempatan seseorang dalam pekerjaan lain
yang tugas, tanggung jawab, status, dan upahn
kira-kira sama dengan pekerjaan sebelumnya.

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–12

Karir Mengubah Bantuan Organisasi

• Layanan relokasi
➢Layanan yang diberikan kepada karyawan yan
dipindahkan ke lokasi baru:
❖ Bantuandalam memindahkan, menjual rumah,
mengorientasikanbaru
budaya, dan / atau mempelajari bahasa baru.

• Layanan outplacement
➢Layanan yang disediakan oleh organisasi untu
membantu
karyawan yang diberhentikan menemukan peke
baru.

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–13

Pergerakan Karir Alternatif

Gambar 7.4
Hak cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–14

Lintasan Karir
Ganda:Sistem
Xenova,
Pemimpin Seksi
Peneliti Asosiasi
IlmuwanIlmuwan

Kepala Departemen
Senior, Ilmuwan Utama

Sumber: Diadaptasi dari Alan Garmonsway dari

Xenova dan Michael Wellin dariPerilaku
Transformasi, “Menciptakan Kimia Kimia yang
Tepat,”Sumber Daya ManajemenManusia 1, no. 19
(21 September 1995): 36–39.
HRM 2
Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–15

Profil Modal Manusia untuk Dua Karier yang

Berbeda Sumber: Scott Snell, Cornell University. Gambar 7.5

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–16

Menggunakan Pusat PenilaianPusat

• Penilaian
➢Suatu proses di mana individu dievaluasi ketik
mereka berpartisipasi dalam serangkaian situas
yang menyerupai apa yang mereka dipanggil un
menangani pekerjaan. ➢Pelatihan dalam keranja
❖ Suatu
proses untuk mengevaluasi peserta pelatihan den
mensimulasikankehidupan nyata
situasi kerja ➢Diskusi kelompok tanpa pemimpin
❖ Suatuproses yang menempatkan peserta pelatihan dala
pengaturan konferensi untuk
membahas topik yang ditugaskan, baik dengan atau tanp
peran kelompok yang ditunjuk.

Copyright © 2004 South -Barat. Seluruh hak cipta. 7–17

Praktik Manajemen Karir yang Berhasi

• Menempatkan harapan yang jelas pada karyaw

• Memberi karyawan kesempatan untuk pindah.

• Memberikan rencana suksesi yang jelas dan
menyeluruh

• Mendorong kinerja melalui penghargaan dan

pengakuan.

• Memberi karyawan waktu dan sumber daya ya

mereka butuhkan untuk mempertimbangkan tuj
karir jangka pendek dan jangka panjang.

• Mendorong karyawan untuk terus menilai

keterampilan dan arah karier mereka.

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–18

Hambatan Internal untuk Peningkatan

Karir

• Kurangnya waktu, anggaran, dan sumber d

bagi karyawan untuk merencanakan karier
mereka dan untuk melakukan pelatihan dan
pengembangan.

• Spesifikasi pekerjaan yang kaku,

kurangnyakepemimpinan dukunganuntuk
manajemen karir, danpendek fokus jangka.

• Kurangnya peluang karir dan jalur dalam

organisasi untuk karyawan.

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–19

Inisiatif Pengembangan Karier

• Buku Kerja Perencanaan Karir

• Lokakarya Perencanaan Karir
• Konseling Karir
➢Proses diskusi dengan karyawan tentangmere
aktivitas dan kinerja pekerjaansaat ini, minat da
tujuan pribadi dan karier, keterampilan pribadi,
sasaran pengembangan karier yang sesuai.

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–20

Pengembangan Karier Individual

• Program Jalur Cepat

➢Program yang mendorong manajer muda deng
potensi tinggi untuk tetap bersama organisasi
dengan memungkinkan mereka untuk maju lebi
cepat daripada mereka yang kurang potensial.
• Pelatihan Manajemen Diri Karir
➢Membantu karyawan belajar untuk terus
mengumpulkan umpan balik dan informasi tenta
karier mereka. ➢Mendorong mereka untuk
mempersiapkan mobilitas.

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–21

Mentoring

• Mentor
➢Eksekutif yang melatih, menasehati, dan
mendorong
individu dengan peringkat yang lebih rendah.
• Fungsi pendampingan
➢Fungsinya terkait dengankarier
kemajuandan aspek psikologis orang yang
dibimbing.
Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–22

Sepuluh Mitos Top tentang Mentor

mentor harus
1. Mentor hanya
memiliki jenis
ada untuk
kelamin dan ras
pengembangan
yang sama
karir. 2. Anda
hanya perlu satu dengan anak
mentor. 3. didiknya.
Pendampingan 6. Hubungan
adalah proses satu mentorbegitu saja
arah . 4. Seorang terjadi. 7. Orang
mentor harus lebih yang berprofil tinggi

menjadi mentor
tua dari anak
terbaik. 8. Sekali
didik. 5. Seorang
seorang mentor,
 didik
selalu seorang
Harapanadalah
mentor. 9.
Pendampingan sama untuk
adalah proses semua orang.

yang rumit.
Gambar 7.6
10.mentor-anak
Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–23

Fungsi
Pendampinga
n
Sumber: Matt Starcevich, Ph.D. dan Fred Friend, Digunakan dengan izin dari Center for Coaching and
“Hubungan Mentoring yang Efektif dari Perspektif Mentoring, Inc., http://coachingandmentoring.com/.
Mentee,” Tenaga Kerja, suplemen (Juli 1999): 2–3. Gambar 7.7.
Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–24

Membentuk Hubungan Mentoring

• Meneliti latar belakang mentor.

• Lakukan kontak dengan mentor.
• Meminta bantuan untuk masalah tertentu.
• Pertimbangkan apa yang dapat Anda tawar
sebagai gantinya.
• Mengatur rapat.
• Tindak lanjut.
• Mintalah untuk bertemu secara berkelanjuta

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–25

Daftar Periksa Mentor

Sumber: Dikutip dengan izin penerbit dari Kathleen Barton; Penerbitan Davis-Black,
Berhubungan dengan Sukses: Cara 800.624.1765.
MembangunAnda untuk Jaringan HRM 5
MentoringMemajukan Cepat Karir Anda, oleh
Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–26

Kontak Jejaring Karier

• Asosiasi alumni perguruan tinggi Anda ataukantor

daftar jejaring
• Keluarga besar Anda sendiri
• Orang tua teman Anda dan anggota keluarga lain
• Profesor, penasihat, pelatih, pembimbing, pendeta
• AndaMantan bos Anda dan teman Anda dankelua

bos anggota
• Anggota klub, kelompok agama, danlain

organisasitempat Anda berada

• Semua organisasi di dekat tempat Anda tinggal at

bersekolah di sini
Copyright © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–27

Pengembangan Karir untuk Wanita

• “Langit-Langit Kaca”
➢Rintangan buatan berdasarkansikap atau
biasorganisasi yang mencegah wanita yang
berkualifikasi untuk naik ke atas dalam organisa
mereka ke posisi level manajemen.
• Menghilangkan Hambatan untuk Kemajuan
➢Pengembangan jaringan wanita ➢E-mentoring
online untuk wanita ➢Mengurangi stereotip wan
➢Kehadiran wanita dalammanajerial yang signif
posisi

Copyright © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–28

Audit Langit-Langit

• KacaFaktor audit langit-langit kaca:

➢Manajemen tingkat atas dan pelatihan eksekutif
➢Penugasan rotasi Penugasan internasional ➢Pelu
untuk promosi ➢Peluang untuk program pengemba
eksekutif di
universitas ➢Paket kompensasi yang diinginkan
➢Peluang untuk berpartisipasi pada profil tinggiproy
tim ➢Penugasan khusus tingkat atas

Copyright © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–29

Sepuluh Wanita Bayaran Tertinggi Tertinggi

Amerika

TAHUNAN JANGKA PANJANG 2000 RANK NAMA EKSEKUTIF / JUDUL / PERUSAHAAN

PERUSAHAAN . COMP. COMP.
JUTAAN

1. HEATHER KILLENPresiden, WakilSenior, Yahoo! $ 0,3 $ 32,5 $ 32,7

2. DAWN G. LEPORE, Wakil-Chmn., Exec. VP & CIO, Charles Schwab 2.1 20.2 22.3

3. M. ZITA COBB, VP Eksekutif, JDS Uniphase 0.4 18.3 18.7

4. SUSAN D. DESMOND-HELLMANN, Wakil Presiden Eksekutif, Genentech 0.9 15.2 16.1

5. TERRI A. DIAL, Group Executive VP , Wells Fargo 2.0 10.7 12.8

6. JANICE M. ROBERTS, VP Senior, 3Com 0.5 11.7 12.2

7. LOIS D. JULIBER, COO, Colgate-Palmolive 1.6 10.6 12.2

8. DONNA S. BINKS, VP & CFO Eksekutif, Adaptif Broadband 0.5 10.0 10.4

9. DEBORAH C. HOPKINS, Wakil Presiden Eksekutif & CFO, Lucent Technologies 5.2 4.3 9.5

10. LESLIE C. TORTORA, CIO, Goldman Sachs Group 7.5 1.9 9.4
Institusional Standard & Poor's, sebuah divisi dari the
McGraw-Hill Companies Sumber: Louis Lavelle,
“Untuk CEO Wanita, Ini Pelit di Puncak,” Business
Week (23 April 2001).
Gambar 7.8

Data: Execucomp, disediakan oleh Layanan Pasar

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–30

Pengembangan Karir untuk Minoritas

• Pengembangan karir untuk kaum minorit

dimajukan oleh:➢Dukungan organisasi unt

kemajuan kaum minoritas ke posisi manajemen

signifikan

➢Penyediaan magang untuk menarik kaum minorita

karir manajemen

➢Organisasi kursus pelatihan untuk mendorong

pengembangan manajerial minoritas keterampilan d
pengetahuan.

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–31

Pasangan Karir

• GandaKemitraan Karir Ganda

➢Pasangan di mana kedua anggota mengikutim
masing-masing
karierdan secara aktif mendukung pengembang
karier masing-masing.
❖ Jadwalkerja fleksibel ❖ Kebijakan cuti adaptif ❖ Bekerja
rumah ❖ Penitipan siang hari di tempat ❖ Berbagi pekerjaa

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–32

Tahapan Pengembangan Karir

Gambar 7.9

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–33

Tahap 1: Persiapan untuk Bekerja (usia 0-25):
Mengembangkan citra diri pekerjaan, menilai pekerjaan alternatif, mengembangka
pekerjaan awal, mengejar pendidikan yang diperlukan.

Slide Presentasi 7–4

Tahap 5: Karir yang Terlambat (usia 55-pensiun):
Tetap produktif dalam pekerjaan, pertahankan harga diri, bersiap untuk pensiun y
efektif.

Tahap 4: Midcareer (usia 40-55):

Menghargai kembali karier awal dan tujuan dewasa awal, menegaskan kembali ata
memodifikasi tujuan, membuat pilihan yang tepat untuk tahun dewasa menengah
produktif.

Tahap 3: Karir Dini (usia 25-40):

Belajar pekerjaan, pelajari aturan dan norma organisasi, cocok dengan pekerjaan
organisasi yang dipilih, tingkatkan kompetensi, kejar tujuan.

Tahap 2: Entri Organisasi (usia 18–25):

Dapatkan tawaran pekerjaan dari organisasi yang diinginkan, pilih pekerjaan yang
berdasarkan informasi yang lengkap dan akurat.
 Mendapatkan Pekerjaan untuk Anda: Pindah,
Nostradamus. Inilah Help- Wanted Dope, ” US News
& World Report 127, no. 17 (1999): 93-102. Lihat
juga Justin Ewers, “ Pekerjaan Panas Baru di
Kampus,” US News & World Report 133, no. 12
(2002): 96.
HRM 8

Sumber: Mindy Charski, “Sudahkah Kami

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–34

Orientasi dan Skala Dasar CISS

pengiklanan

• Mempengaruhi • Pengorganisasian

➢ Kepemimpinan, ➢
hukum / politik, Pengawasan,keuangan
berbicara di depan layanan, praktik kantor
umum, penjualan, • Analisis
➢ Matematika, sains • Memproduksi
• Membantu ➢ Kerajinan
➢ Perkembangan mekanik,kayu
dewasa, konseling,anak pekerja, pertanian /
perkembangan, kegiatan kehutanan, Tanaman /
keagamaan, praktik kebun, perawatan hewan
medis • Berpetualang
• Menciptakan
➢ Atletik / fisik
➢ Seni / desain, seni kebugaran,
pertunjukan, militer / penegakan
menulis,internasional hukum, risiko /
kegiatan, mode, seni petualangan
kuliner

Sumber: © 1992 David Campbell, Ph.D. Seluruh hak cipta. Diterbitkan dan didistribusikan oleh NCS Assessment, PO Box 1416 Minneap
Diproduksi ulang dengan izin. "Campbell Interest and Skill Survey" dan "CISS" adalah merek dagang terdaftar dari David Campbell, Ph.D
Presentasi 7–5
Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–35

Kombinasi Minat dan Keterampilan Ka

Gambar 7.10

Copyright © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7-36

RendahTinggi
Jelajahi Mengembangkan
Mengejar

Hindari

KEPENTINGAN
owHigh
L
 KEMATIAN
S

Presentasi Slide 7-6

The Plateauing Perangkap

• Karir Plateau
➢Situasi di mana untukbaik organisasi maupun
alasanpribadi probabilitas bergerak menaiki tan
karir rendah.
• Jenis-jenis Dataran Tinggi
➢Dataran tinggi struktural: akhir kemajuan ➢Da
tinggi konten: kurangnya tantangan ➢Dataran ti
krisis identitas pribadi

Copyright © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–37

Dua Belas Langkah untuk Memulai Bis

Baru Gambar 7.12
Copyright © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–38
Sumber: Dari Bisnis di Dunia yang Berubah, edisi ke-3, oleh W. Cunningham, R. Aldag, dan S. Block: 139 © 1993. Dicetak ulang denga
Western College Publishing, sebuah divisi dari Thomson Learning. Faks 800-730-2215.

Mempertahankan Karir dalam Perspek

• Mempertahankan Kepentingan di Luar

Pekerjaan
• Memiliki Perkawinan yang Sehat dan / atau
Kehidupan Keluarga
• Perencanaan untuk Pensiun
• Menjaga Keseimbangan yang Sehat

Hak Cipta © 2004 South-Western. Seluruh hak cipta. 7–39