MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“Peran Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia”

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ‘VETERAN’
YOGYAKARTA
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat-Nya kami dapat
menyusun makalah ini. Penyusunan makalah ini dapat terselesaikan berkat dukungan maupun bimbingan semua
pihak yang turut membantu terutama dosen matakuliah Manajemen Sumber Daya Manusia, Bapak Agus Haryadi,
DRS,Msi dan Ibu Istiana Rahatmawati,DRA,Msi, dengan dukungannya sehingga dapat menyelesaikan makalah
ini dengan baik. Kami menyadari keterbatasan dan kemampuan yang kami miliki, makalah ini belum dapat
dikatakan sempurna, kami memohon maaf apabila terdapat kekurangan dalam hal penulisan dan lain hal
sebagainya, namun demikian kami telah berusaha semaksimal mungkin sesuai dengan kemampuan untuk
mewujudkan makalah ini.Besar harapan kami makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis pribadi khususnya dan
bagi siapa saja yang memerlukan pada umumnya.

Yogyakarta, 04 Februari 2020

Tim penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................................................. i

DAFTAR ISI ........................................................................................................................................................... ii
BAB I ...................................................................................................................................................................... 1
PEMBAHASAN ..................................................................................................................................................... 1
A. Peran Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia ................................................................................ 1
1. Pengertian Peran Strategik ....................................................................................................................... 1
2. Manajemen Sumber Daya Strategis ......................................................................................................... 2
3. Alat-alat Manajemen Sumber Daya Strategis .......................................................................................... 3
4. Metrik SDM dan Benchmarking .............................................................................................................. 3
BAB II..................................................................................................................................................................... 6
PENUTUP............................................................................................................................................................... 6
A. Kesimpulan............................................................................................................................................... 6
B. Daftar Pustaka .......................................................................................................................................... 6

ii
 BAB I
PEMBAHASAN

A. Peran Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Peran Strategik
Strategi (strategy) adalah rangkaian tindakan yang dapat dikejar perusahaan untuk mencapai sasaran strateginya.
Sebelum hierarki sasaran dapat ditetapkan atau kebijakan dan praktik dirumuskan, manajer harus membuat
rencana strategis. Rencana strategis adalah rencana keseluruhan perusahaan bagaimana mereka akan
menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan ancaman eksternal yang bertujuan untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif.
Rencana strategis terbaik biasanya berfokus pada pelanggan. Rencana strategis merupakan hal yang serupa tidak
sama dengan model bisnis. Model bisnis adalah metode suatu perusahaan untuk menghasilkan uang dalam
lingkungan bisnis sekarang; menunjukkan siapa yang dilayani oleh perusahaan, produk atau jasa yang mereka
sediakan, apa yang membedakannya, keunggulan kompetitifnya, bagaimana mereka menyediakan barang atau
jasa dan yang paling penting bagaimana mereka menghasilkan uang.
Manajemen strategis (strategic management) adalah proses untuk mengidentifikasi dan mengeksekusi rencana
strategis organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan permintaan lingkungannya. Proses
manajemen strategis meliputi:
1) Dimana posisi bisnis kita berada sekarang? Manajer akan berfokus pada 4 aspek pembeda bisnis saat ini.
a) Pertama, lingkup produk perusahaan, khususnya cakupan sekarang dari produk atau jasa.
b) Kedua, integrasi vertical. Pertanyaan mendasarnya adalah “sejauh mana kita harus mendesain,
memproduksi dan menjual produk kita sendiri?
c) Ketiga, jarak geografis.
d) Keempat, keunggulan kompetitif, yaitu kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan
sumber daya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan
lain pada industri atau pasar yang sama.
Kemudian manajer akan merangkum apa saja yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk bersaing dalam
pasar, dan memberikan kerangka yang memandu manajer dan karyawan sehari-hari. Rangkuman ini
disebut sebagai pernyataan misi.

2) Mengukur situasi: Melakukan audit eksternal dan internal. Apakah kita menuju kea rah yang tepat dengan
adanya tantangan-tantangan yang kita hadapi? Untuk menjawab pertanyaan ini manajer perlu mempelajari
atau “mengaudit” lingkungan perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan internalnya.

3) Menciptakan opsi strategis. Situasi tersebut mungkin mengharuskan manajemen mepertimbangkan opsi-
opsi strategis bagi perusahaan. Misalnya P&G memutuskan untuk menggabungkan penawarannya dalam
sector perawatan & kecantikan. Perusahaan tersebut telah memiliki Oil of Olay, mereka menyimpulkan
mengembangkan penawaran kosmetik mereka termasuk membangun Oil of Olay untuk bersaing dengan
merek yang bekelas lebih tinggi seperti L’Oreal, atau dengan membeli merek kosmetik besar yang telah
ada.

1
 4) Meninjau opsi strategis. Manajer membandingkan opsi-opsi strategisnya untuk melihat opsi mana yang
paling konsisten dengan kesempatan dan ancaman perusahaan, serta kekuatan dan kelemahannya. Untuk
P&G, manajemen harus menilai apakah membangun Oil of Olay miliknya merupakan opsi yang lebih
baik dibandingkan membeli merek kosmetik lain yang lebih terkenal.
5) Membuat pilihan strategis. Di tahap ini manajer harus mematangkan pilihan strategis. Sebagai contoh,
P&G akhirnya memilih strategi untuk membangun Oil of Olay menjadi merek kelas atas dan merek yang
bersaing dengan L’Oreal.
6) Menerjemahkan menjadi sasaran. Manajemen menerjemahkan arah baru yang diinginkan tersebut menjadi
sasaran strategis yang dapat dilaksanakan. Misalnya di P&G, sasaran strategisnya mungkin meliputi
“menghasilkan 20% pendapatan korporat dari merek Oil of Olay dalam 4 tahun,” dan “menangkap 18%
dari pasar perawatan kecantikan kelas atas dalam 3 tahun”
7) Menerapkan strategi, eksekusi strategi berarti menerjemahkan strategi tersebut ke dalam tindakan. Untuk
melakukannya, manajemen menggunakan sasaran strategis tingkat atas baru perusahaan untuk
merumuskan, hierarki sasaran, serta kebijakan dan prosedur.
8) Mengevaluasi kinerja, karena tidak semua hal selalu berjalan sesuai rencana.

2. Manajemen Sumber Daya Strategis

Manajemen Sumber Daya Strategis berarti merumuskan dan melakukan kebijakan dan praktik sumber daya
manusia yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai
sasaran strateginya.
Gagasan dasar dari Manajemen Sumber Daya Strategis yaitu, dalam merumuskan kebijakan dan aktivitas
manajemen sumber daya manusia, manajer harus memiliki tujuan untuk menghasilkan keterampilan dan perilaku
karyawan yang dibutuhkan perusahaan guna mencapai sasaran strategisnya.

Manajer merumuskan
rencana strategis dan sasaran
strategis

Keterampilan dan perilaku

karyawan seperti apa yang
dibutuhkan untuk mencapai
sasaran strategis kita?

Kebijakan dan praktik SDM apa yang akan

membuat kita dapat menghasilkan perilaku dan
keterampilan karyawan yang dibutuhkan?

Gambar 1.1 – Piramida Strategi Perilaku Praktik

2
 3. Alat-alat Manajemen Sumber Daya Strategis
Manajer menggunakan beberapa alat untuk menerjemahkan sasaran strategis perusahaan ke dalam kebijakan dan
praktik manajemen sumber daya manusia.
1) Peta strategi, merangkum bagaimana kinerja setiap departemen berkontirbusi untuk mencapai sasaran
strategis perusahaan secara keseluruhan. Peta strategi ini membantu manajer dan setiap karyawan untuk
memvisualisasikan dan memahami peran yang dimainkan departemennya dalam mencapai rencana
strategis perusahaan.
2) Human Resource Scorecard,yaitu sebuah proses untuk menetapkan sasaran atau metric finansial dan
non-finansial terhadap rantai aktivitas peta strategi yang berkaitan dengan manajemen sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran strategis.

Manajer menggunakan software kartu skor khusus untuk memfasilitasi hal ini. Proses kartu nilai yang
terkomputerisasi membantu manajer untuk mengukur hubungan antara (1) aktivitas SDM (jumlah
pengetesan, pelatihan, dan sebagainya), (2) perilaku karyawan yang dihasilkan (misalnya layanan
pelanggan), dan (3) hasil dan kinerja strategis seluruh perusahaan yang dihasilkannya (missal kepuasan
pelanggan dan profitabilitas)
3) Papan instrument digital, memberi manajer grafik dan bagan di atas meja, yang memperlihatkan gambar
terkomputerisasi mengenai hasil perusahaan pada semua metric dari proses kartu skor SDM.
4. Metrik SDM dan Benchmarking
Manajemen sumber daya manusia strategis berarti merumuskan dan praktik SDM yang menghasilkan kompetensi
dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai sasaran strategisnya. Kemampuan untuk
mengukur hasil merupakan hal yang penting dalam proses ini.
1) Jenis-jenis Metrik
Manajemen sumber daya manusia menggunakan banyak ukuran seperti ini. Sebagai contoh, terdapat
(secara rata-rata) seorang karyawan sumber daya manusia per 100 karyawan perusahaan untuk perusahaan
dengan 100-249 karyawan. Rasio karyawan SDM terhadap karyawan turun hingga sekitar 0,79 untuk
perusahaan dengan 1000-2499 karyawan dan menjadi 0,72 untuk perusahaan dengan lebih dari 7500
karyawan. Gambar 1.2 mengilustrasikan metric manajemen sumber daya manusia lainnya. Metrik tersebut
meliputi masa jabatan karyawan, biaya per perekrutan, dan tingkat perputaran keseluruhan tahunan.

3
 Gambar 1.2 – Metrik untuk Laporan Benchmarking Modal Mansuia Tersesuaikan SHRM 2011-2012
2) Benchmarking dan Analisis Kebutuhan
Mengukur bagaimana kerja seseorang (misalnya, dalam hal produktivitas karyawan) cukup jarang
digunakan untuk memutuskan apa yang harus diubah. Seseorang harus mengetahui "bagaimana kerja
kita?" dalun hubungannya dengan sesuatu. Sebagai contoh, apakah tingkat kecelakaan kita meningkat atau
menurun? Anda mungkin juga ingin melakukan benchmarking terhadap hasil Anda membandingkan
nerusahaan berkinerja tinggi dengan Anda sendiri, untuk memahami apa yang membuat mereka lebih
baik."

Layanan benchmarking Society for Human Resource Management (SHRM) memungkinkan pemberi
kerja membandingkan metrik SDM mereka sendiri dengan perusahaan lain. Pemberi kerja dapat meminia
angka-angka pembanding (hencimark) tidak hanya berdasarkan industry, tetapi berdasarkan aukuran
pemberi kerja, pendapatan perusahaan, dan daerah geografis.

Gambar 1.3 – Laporan Benchmarking Modal Manusia Terkustomisasi SHRM

4
3) Strategi dan Metrik Berbasis Strategi
Benchmarking memberikan hanya salu perspektif mengenai bagaimana sistem manajemen sumber daya
manusia perusahaan Anda bekerja. Benchmarking memperlihatkan bagaimana kinerja sistem manajemen
sumber dayı manusia Anda dibandingkan dengan pesaing. Akan tetapi, cara ini mungkin tidak
mengungkapkan sejauh mana praktik SDM perusahaan Anda mendukung sasaran strategisnya. Sebagai
contoh, jika strategi meminta penggandaan laba dengan meningkatkan layanan pelanggan, sejauh mana
praktik pelatihan kita yang baru dapat membantu meningkatkan layanan pelanggan?
Manajer menggunakan metrik berbasis strategi untuk menjawab pertanyaan seperti ini. Metrik berbasis
strategi (strategy-bused metrics) berfokus untuk nengukur aktivitas yang berkontribusi dalan pencapaian
sasaran strategis perusahaan.
4) Meningkatkan Kinerja Melalui Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
a. Melacak metrik pelamar untuk manajemen bakat yang lebih baik
Mengapa kita harus menggunakan metric? Pertimbangkan bahwa sebagian besar pemberi kerja
mengeluarkan ribuan dolar (atau lebih) untuk merekrut karyawan, tanpa mengukur sumber
prekrutan mana yang menghasilkan kandidat terbaik. Solusi logisnya adalah untuk menilai
efektivitas perekrutan dengan menggunakan ukuran atau metric. Metrik disini dapat meliputi mutu
rekrutan baru dan sumber perekrutan mana yang menghasilkan rekrutan baru terbanyak

Sebuah cara untuk melacak dan menganalisis data tersebut adalah menggunakan system pelacakan
pelamar terkomputerisasi (applicant tracking system-ATS). Analisis efektivitas perekrutan dengan
menggunakan peranti lunak ATS melibatkan dua langkah:
1. Pertama, pemberi kerja (dan vendor) memutuskan cara untuk mengukur kinerja dari
rekrutan baru. Sebagai contoh, dengan system Authoria, manajer perekrut memasukkan
evaluasi mereka untuk setiap rekrutan baru pada akhir dari 90 hari pertama karyawan,
dengan menggunakan skala 1 hingga 5.
2. Kedua, system pelacakan pelamar kemudian melacak sumber perekrutan yang
berhubungan dengan rekrutan atasan. Sistem ini dapat memperlihatkan, misalnya bahwa
karyawan baru dipekerjakan melalui rujukan karyawan tinggal lebih lama dan bekerja lebih
baik dibandingkan dari iklan koran. Sebagian besar system pelacakan pelamar
memungkinkan manajer perekrut untuk melacak metric perekrutan serupa pada papan
instrument di computer.
b. Analitik angkatan kerja/bakat
Data seperti biaya per perekrutan adalah menarik tetapi relatif tidak berguna hingga diubah
menjadi informasi.

Informasi adalah data yang dilhadirkan dalam bentuk yang membuatnya berguna untuk mengambil
keputusan. Mengetahui biaya per perekrutan Anda adalah menarik. Akan tetapi, menghadirkan
data biaya per perekrutan dengan cara yang memperlihatkan kegada Anda apakah biaya tersebut
meimpunyai tren naik atau turun, dan bagaimana biaya itu dibandingkan dengan biaya pesaing
Anda, akan mcmberikan informasi yang benar-benar dapat Anda gunakan untuk mengambil
keputusan.

5
 Manajer menggunakan alat-alat peranti lunak analitik angkatan kerja (atau bakat) khusus untuk
mengubah data angkatan kerja mereka menjadi informasi yang dapat ditindaklanjuti. Sebagai
contoh, perusahaan konsultan sumber daya marusia seperti Aon Hewitt akan menyusun data
karyawan klien. Mesin analitik nereka kemudian menganalisis data ini dan memberikannya kepada
klien rnelalui portal berbasis jejaring. Papan instrumen kemudian memungkinkan manajer untuk
mengidentifikasi tren angkatan kerja, dan untuk menjawab pertanyaan seperti 'Apakah terdapat
tren yang harus kita analisis lebih jauh dalam data perputaran?"

Pemberi kerja menggunakan analitik bakat untuk menjawab enam pertanyaan manajemen bakat:
a. Faktor modal manusia. Contoh, “apa saja indicator kunci dari kesehatan keseluruhan organisasi
saya?” Jetblue menemukan bahwa salah satu indicator kunci tersebut adalah keterlibatan
karyawan, yang terkait dengan kinerja finansial.
b. SDM Analitis. Contoh “Unit,departemen, atau individu mana yang membutuhkan perhatian?”
Lockheed Martin mengumpulkan data kinerja dengan tujuan untuk mengidentifikasi unit yang
membutuhkan perbaikan.
c. Analisis investasi modal manusia. Contoh, “Tindakan manakah yang mempunyai dampak terbesar
pada bisnis saya?” Dengan memantau tingkat kepuasan karyawan. Cisco mampu meningkatkan
tingkat retensi karyawannya dari 65% menjadi 85%, membuat perusahaan menghemat $50 juta
dalam biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan.
d. Ramalan angkatan kerja, Dow Chemical menggunakan sebuah model terkomputerisasi. Model ini
meramalkan jumlah karyawan yang dibutuhkan di masa depan untuk setiap unit bisnis berdasarkan
pada prediksi untuk hal-hal seperti tren penjualan.
e. Model nilai bakat. Sebagai contoh, “mengapa karyawan memilih untuk tinggal dengan atau
meninggalkan perusahaan saya?”
f. Rantai suplai bakat. Contoh “bagaimanakah kebutuhan angkatan kerja saya perlu beradaptasi
dengan perubahan dalam lingkungan bisnis?”

BAB II
PENUTUP
A. Kesimpulan

B. Daftar Pustaka