BAB 1: APA MAKNANYA MENJADI PEMIMPIN?

17

jadwal untuk mencapai hasil c spesifik, maka mengalokasikan sumber daya untuk mencapai rencana tersebut. Kepemimpinan
panggilan untuk menciptakan visi yang menarik dari masa depan dan mengembangkan strategi rabun dekat untuk
memproduksi perubahan yang diperlukan untuk mencapai visi tersebut. Sedangkan manajemen panggilan untuk mengawasi
garis bawah dan hasil jangka pendek, kepemimpinan berarti mengawasi cakrawala dan masa depan jangka panjang.

SEBUAH penglihatan adalah gambar ambisius, masa depan yang diinginkan bagi organisasi atau tim. 35 Hal ini dapat Penglihatan

gambar ambisius, masa depan

sebagai tinggi sebagai tujuan Motorola untuk “menjadi perusahaan terkemuka di dunia” atau sebagai down-to-earth sebagai
yang diinginkan bagi organisasi
perusahaan Swedia visi yang sederhana IKEA “untuk menyediakan furnitur terjangkau untuk orang dengan anggaran atau tim
terbatas.”
Untuk menjadi menarik bagi pengikut, visi harus menjadi salah satu mereka dapat berhubungan dengan
dan berbagi. Pertimbangkan bahwa di Nasib Studi majalah dari “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja di
Amerika,” dua dari sifat berulang dari perusahaan besar adalah, pemimpin visioner yang kuat dan rasa tujuan
di luar meningkatkan nilai pemegang saham. 36 Di Google, orang energi oleh imbalan psikis mereka dapatkan
dari bekerja pada masalah teknis intelektual merangsang dan menantang, serta oleh berpotensi benefi
dampak global resmi dari pekerjaan mereka. Pemimpin menekankan visi data pemersatu dan informasi di
seluruh dunia, satu hari benar-benar melenyapkan hambatan bahasa melalui Internet. 37 Demikian pula,
karyawan di perusahaan reksa dana Vanguard termotivasi oleh visi membantu orang membayar untuk
pensiun bahagia. 38

menyelaraskan Pengikut
Manajemen memerlukan pengorganisasian struktur untuk mencapai rencana tersebut; ketenagaan ng struktur dengan
karyawan; dan mengembangkan kebijakan, prosedur, dan sistem untuk mengarahkan karyawan dan memantau
pelaksanaan rencana. Manajer pemikir dan pekerja pelaku. Kepemimpinan yang bersangkutan bukan dengan
mengkomunikasikan visi dan mengembangkan budaya bersama dan menetapkan nilai-nilai inti yang dapat
menyebabkan keadaan masa depan yang diinginkan. Hal ini melibatkan orang lain sebagai pemikir, pelaku, dan
pemimpin itu sendiri, memupuk rasa kepemilikan setiap orang. 39 Sedangkan visi menggambarkan tujuan, budaya dan
nilai-nilai membantu defi ne perjalanan ke arah itu. Kepemimpinan berfokus pada mendapatkan semua orang berbaris
ke arah yang sama. Gertrude Boyle, seorang ibu rumah tangga dan ibu yang mengambil alih Columbia Sportswear
setelah kematian dini suaminya, menciptakan nyaman, budaya perusahaan down-to-earth yang mendorong produsen
pakaian dari penjualan $ 800.000 hanya di bawah $ 300 juta. Dia datang ke perusahaan tanpa pengalaman bisnis,
tetapi mengatakan, “Menjalankan sebuah perusahaan adalah seperti membesarkan anak-anak. Anda semua harus
berada di baris yang sama pemikiran.” 40

Manajemen sering berarti mengorganisir dengan memisahkan orang ke spesialisasi dan fungsi, dengan
batas-batas yang memisahkan mereka dengan departemen dan tingkat hirarki. Pemimpin memecah batas-batas
sehingga orang tahu apa yang orang lain lakukan, dapat mengkoordinasikan dengan mudah, dan merasakan rasa kerja
tim dan equalness untuk mencapai hasil.
Bukan hanya memimpin dan mengendalikan karyawan untuk mencapai hasil c spesifik, pemimpin “align
[orang] dengan ide-ide yang lebih luas dari apa yang perusahaan harus dan mengapa.” 41 Pemimpin mendorong
orang untuk memperluas pikiran dan kemampuan mereka dan untuk memikul tanggung jawab atas tindakan
mereka sendiri. Pikirkan tentang kelas yang Anda telah diambil di perguruan tinggi atau universitas. Dalam
beberapa kelas kuliah, dosen memberitahu siswa apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, dan
banyak siswa berharap semacam ini arah dan kontrol. Apakah Anda pernah memiliki kelas di mana instruktur
bukan terinspirasi dan didorong Anda dan teman sekelas Anda untuk fi nd cara-cara inovatif untuk memenuhi
tujuan? Perbedaan refl Ects ​manajemen rasional versus pendekatan kepemimpinan. Sedangkan proses
komunikasi manajemen umumnya melibatkan memberikan jawaban dan memecahkan masalah, kepemimpinan
memerlukan bertanya, mendengarkan, dan melibatkan orang lain. 42
 18 BAGIAN 1: PENGANTAR KEPEMIMPINAN

kekuatan posisi
tertulis, lisan, maupun tersirat kontrak
dimana orang menerima baik peran atasan
atau bawahan dan melihat penggunaan
paksaan serta perilaku tanpa paksaan
sebagai cara yang dapat diterima untuk
mencapai hasil yang diinginkan
Membangun hubungan
Dalam hal hubungan, manajemen berfokus pada objek seperti mesin dan laporan, untuk mengambil langkah
yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa organisasi. Kepemimpinan, di sisi lain, berfokus pada
orang memotivasi dan menginspirasi.
Sedangkan hubungan manajemen didasarkan pada posisi dan kewenangan formal, kepemimpinan
adalah hubungan berdasarkan pengaruh infl pribadi. Resmi kekuasaan posisi berarti bahwa ada tertulis, lisan,
maupun tersirat kontrak dimana orang menerima baik peran atasan atau bawahan dan melihat penggunaan
paksaan serta perilaku tanpa paksaan sebagai cara yang dapat diterima untuk mencapai hasil yang diinginkan. 43
Sebagai contoh, dalam hubungan otoritas, baik orang menerima bahwa seorang manajer dapat memberitahu
bawahan berada di tempat kerja jam 7:30 atau gajinya akan merapat. Kepemimpinan, di sisi lain, bergantung
pada infl pengaruh, yang kurang cenderung menggunakan paksaan. Pengikut diberdayakan untuk membuat
banyak keputusan sendiri. Kepemimpinan berusaha untuk membuat pekerjaan merangsang dan menantang
dan melibatkan menarik daripada mendorong orang ke arah tujuan. Peran kepemimpinan adalah untuk menarik
dan memberi energi orang, memotivasi mereka melalui kasi identifi daripada imbalan atau hukuman. 44 Posisi
formal otoritas dalam organisasi adalah sumber daya manajemen, tetapi kekuatan kepemimpinan berasal dari
karakter pribadi pemimpin. Kepemimpinan tidak mengharuskan satu memegang posisi formal otoritas, dan
banyak orang yang memegang posisi otoritas tidak memberikan kepemimpinan. Sumber yang berbeda daya
adalah salah satu perbedaan utama antara manajemen dan kepemimpinan. Mengambil posisi resmi manajer
dan akan orang memilih untuk mengikutinya? Itu adalah tanda dari seorang pemimpin. Kepemimpinan
benar-benar tergantung pada siapa Anda bukan pada posisi Anda atau judul.

Mengembangkan Kualitas Kepemimpinan Pribadi

Kepemimpinan lebih dari satu set keterampilan; hal itu bergantung pada sejumlah kualitas pribadi halus yang sulit
untuk melihat, tetapi sangat kuat. Ini termasuk hal-hal seperti antusiasme, integritas, keberanian, dan kerendahan
hati. Pertama-tama, kepemimpinan yang baik muncul dari semangat yang tulus untuk pekerjaan dan perhatian yang
tulus untuk orang lain. pemimpin besar adalah orang-orang yang mencintai apa yang mereka lakukan dan ingin
berbagi cinta itu dengan orang lain. Proses manajemen secara umum mendorong jarak emosional, tapi

eans yang secara emosional terhubung dengan orang lain. Dimana ada kepemimpinan, orang
aksi M menjadi bagian dari komunitas dan merasa bahwa mereka berkontribusi terhadap sesuatu yang
emo
Sebagai
seoran berharga. 45
g pemim
pin, And
kepemim a dapa
pinan A
nda an
t memba
ngkitkan Sedangkan manajemen berarti memberikan jawaban dan memecahkan probems,
tusiasm kualitas
komitm e, integr
en mor itas, ke kepemimpinan membutuhkan keberanian untuk mengakui kesalahan dan keraguan, untuk ake risiko,
al. And beranian
a dapa , dan
pengikut t membu
at kone
nya untu
k meningk ksi emos
ional de
untuk mendengarkan, dan untuk percaya dan belajar dari orang lain. conections emosional dapat
atkan ef ngan
ektivita
s kepem
impinan menjadi tidak nyaman bagi beberapa manajer, tetapi mereka necesry untuk kepemimpinan sejati
Anda.
terjadi. George Sparks, lulusan dari Air rce Academy dan general manager bisnis measuringuipment
Hewlett-Packard, mengatakan ia belajar ini dari seorang pemimpin Pramuka.

Frances Hesselbein dan Pramuka Way

“Dua hari terbaik dalam karir saya” adalah bagaimana George Sparks menjelaskan ia menghabiskan waktu berikut
Frances Hesselbein sekitar. Hesselbein saat ini ketua dewan gubernur dari Leader untuk Leader Institute dan penulis
DI LEAD THE

diakui dan editor lebih dari 20 buku, yang paling terbaru yang berjudul Hesselbein tentang Kepemimpinan. Tapi dia
memulai karirnya lebih dari 40 tahun yang lalu sebagai pemimpin relawan Pramuka. Dia akhirnya naik ke CEO Girl
Scouts, mewarisi sebuah organisasi bermasalah 680.000 orang, hanya 1 persen di antaranya dibayar karyawan.
BAB 1: APA MAKNANYA MENJADI PEMIMPIN? 19

Pada saat ia pensiun pada tahun 1990, Hesselbein telah berbalik keanggotaan menurun, secara dramatis
meningkatkan partisipasi kaum minoritas, dan diganti hirarki rapuh dengan salah satu organisasi yang paling
bersemangat di non-pro fi t atau bisnis dunia.

Hesselbein menjelaskan bagaimana dia bekerja dengan orang lain sebagai sebuah lingkaran di mana setiap
DI LEAD THE

orang disertakan. Sebagai Sparks mengamati dia dalam tindakan, kualitas yang paling menarik ia mencatat adalah
kemampuannya untuk merasakan kebutuhan masyarakat pada tingkat emosional. Dia menjelaskan, “Waktu dan orang
lagi, saya telah melihat menghadapi dua kemungkinan solusi. Salah satunya adalah 20 persen lebih baik, tapi yang
lain memenuhi kebutuhan-dan pribadi mereka itu adalah satu mereka pasti memilih.”Dia menyadari bahwa Hesselbein
akan mendengarkan dengan seksama dan kemudian menghubungkan orang sedemikian rupa bahwa kebutuhan
pribadi mereka bertemu di saat yang sama mereka yang melayani kebutuhan organisasi. Hesselbein mengakui bahwa
satu-satunya cara untuk mencapai kinerja tinggi adalah melalui pekerjaan orang lain, dan dia secara konsisten
memperlakukan orang dengan hati-hati dan rasa hormat. Dalam pembicaraan dan tulisan-tulisan bagi para pemimpin,

Her definisi kepemimpinan, katanya, adalah “sangat sulit untuk tiba di, sangat menyakitkan. . . . [Ini] bukan
keranjang trik atau keterampilan. Ini adalah kualitas dan karakter dan keberanian dari orang yang adalah pemimpin.
Ini masalah etika dan kompas moral, kemauan untuk tetap sangat rentan.” 46

Seperti Frances Hesselbein dicatat, mengembangkan kualitas kepemimpinan kadang-kadang bisa menyakitkan.
Abraham Zaleznik telah disebut pemimpin sebagai “kepribadian lahir dua kali,” yang berjuang untuk mengembangkan diri
mereka melalui perubahan psikologis dan sosial. 47 Untuk kepemimpinan terjadi, para pemimpin harus menjalani perjalanan
penemuan diri dan pemahaman pribadi. 48 ahli kepemimpinan setuju bahwa karakteristik atas pemimpin yang efektif adalah
bahwa mereka tahu siapa mereka dan apa yang mereka perjuangkan. Selain itu, para pemimpin memiliki keberanian untuk
bertindak atas keyakinan mereka. 49 Dengan mengetahui apa yang mereka percaya, pemimpin tetap konstan, sehingga
pengikut tahu apa yang diharapkan. Satu studi menunjukkan bahwa orang lebih suka mengikuti individu mereka dapat
mengandalkan, bahkan ketika mereka tidak setuju dengan pandangan mereka, daripada orang-orang mereka setuju
dengan tetapi yang sering menggeser sudut pandang atau posisi mereka. 50 Satu karyawan menggambarkan jenis orang dia
akan mengikuti karena ini: “. . . itu seperti mereka memiliki tongkat bawah melalui pusat mereka yang berakar di dalam
tanah. Saya dapat memberitahu ketika seseorang memiliki itu. Ketika mereka tidak defensif, tidak egois. Mereka
openminded, mampu bercanda dan tertawa pada diri mereka sendiri. Mereka dapat mengambil situasi yang mudah
menguap dan tetap fokus. Mereka membawa keluar yang terbaik dalam diri saya dengan membuat saya ingin menangani
sendiri dengan cara yang sama. Saya ingin menjadi bagian dari dunia mereka.” 51

Pemimpin sejati menggambar pada sejumlah pasukan halus namun kuat dalam diri mereka. Sebagai contoh, para
pemimpin cenderung memiliki pikiran terbuka yang menyambut ide-ide baru daripada pikiran tertutup yang mengkritik
ide-ide baru. Pemimpin cenderung peduli orang lain dan membangun hubungan pribadi daripada mempertahankan jarak
emosional. Pemimpin mendengarkan dan memahami apa yang orang inginkan dan butuhkan lebih dari yang mereka
berbicara untuk memberikan nasihat dan perintah. Pemimpin bersedia menjadi nonkonformis, untuk tidak setuju dan
mengatakan tidak ketika melayani lebih besar baik, dan menerima ketidaksesuaian dari orang lain daripada mencoba untuk
memeras semua orang ke dalam pola pikir yang sama. Mereka dan lain-lain melangkah di luar zona batas dan
kenyamanan tradisional, mengambil risiko, dan membuat kesalahan untuk belajar dan tumbuh. Selain itu, pemimpin jujur
​dengan diri mereka sendiri dan orang lain ke titik kepercayaan inspirasi. Mereka menetapkan standar moral yang tinggi
dengan melakukan hal yang benar, bukan hanya akan bersama dengan standar yang ditetapkan oleh orang lain. penyebab
kepemimpinan keausan pada individu, karena pemimpin rentan, mengambil risiko, dan memulai perubahan, yang biasanya
menemui hambatan.
20 BAGIAN 1: PENGANTAR KEPEMIMPINAN

membuat Hasil
Perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan membuat dua hasil yang berbeda, seperti yang digambarkan di
bagian bawah pameran 1.3. Manajemen mempertahankan tingkat stabilitas, prediktabilitas, dan ketertiban melalui budaya
efi siensi. manajemen yang baik membantu organisasi secara konsisten mencapai hasil jangka pendek dan
memenuhi harapan berbagai pihak. Kepemimpinan, di sisi lain, menciptakan perubahan, sering perubahan radikal,
dalam budaya integritas yang membantu organisasi berkembang dalam jangka panjang dengan mempromosikan
keterbukaan dan kejujuran, hubungan yang positif, dan fokus jangka panjang. Kepemimpinan memfasilitasi
keberanian yang dibutuhkan untuk membuat kultus diffi dan keputusan konvensional yang terkadang menyakiti hasil
jangka pendek.

Kepemimpinan berarti mempertanyakan dan menantang status quo sehingga norma-norma usang, tidak
produktif, atau sosial tidak bertanggung jawab dapat diganti untuk memenuhi tantangan baru. kepemimpinan yang
baik dapat menyebabkan perubahan sangat berharga, seperti produk atau jasa yang mendapatkan pelanggan baru
atau memperluas pasar baru. Jadi, meskipun manajemen yang baik diperlukan untuk membantu organisasi
memenuhi komitmen saat ini, kepemimpinan yang baik diperlukan untuk menggerakkan organisasi ke masa depan.
Ingat bahwa keduanya harus dikombinasikan untuk organisasi untuk berhasil.

Teori Berkembang Kepemimpinan

Untuk memahami kepemimpinan seperti yang dilihat dan dipraktekkan saat ini, penting untuk mengenali bahwa konsep
kepemimpinan telah berubah dari waktu ke waktu. Kepemimpinan biasanya refl Ects ​masyarakat yang lebih luas, dan
teori-teori telah berkembang sebagai norma-norma, sikap, dan pemahaman dalam dunia yang lebih besar telah berubah.

Sekilas Sejarah Pendekatan Major

Berbagai teori kepemimpinan dapat dikategorikan ke dalam enam pendekatan dasar, yang masing-masing y
briefl dijelaskan di bawah. Banyak ide-ide ini masih berlaku untuk studi kepemimpinan hari ini dan dibahas
dalam berbagai bab dari teks ini.

Teori Man besar Ini adalah kakek dari konsep kepemimpinan. Studi awal kepemimpinan mengadopsi
keyakinan bahwa pemimpin (yang selalu dianggap sebagai laki-laki) lahir dengan sifat kepemimpinan heroik
tertentu dan kemampuan alami kekuasaan dan infl pengaruh. Dalam organisasi, gerakan sosial, agama,
pemerintah, dan militer, kepemimpinan dikonseptualisasikan sebagai tunggal “Man besar” yang meletakkan
segala sesuatu bersama-sama dan infl dipengaruhi orang lain untuk mengikuti berdasarkan kekuatan sifat
diwariskan, kualitas, dan kemampuan.

Teori trait Studi dari para pemimpin lebih besar dari kehidupan mendorong penelitian ke berbagai sifat yang
Defi ned pemimpin. Dimulai pada tahun 1920-an, peneliti melihat untuk melihat apakah pemimpin memiliki
sifat-sifat tertentu atau karakteristik, seperti kecerdasan atau energi, yang membedakan mereka dari
non-pemimpin dan kontribusi bagi keberhasilan. Ia berpikir bahwa jika sifat bisa mengindentifikasi ed, pemimpin
dapat diprediksi, atau bahkan mungkin dilatih. Meskipun penelitian gagal menghasilkan daftar sifat-sifat yang
akan selalu menjamin kesuksesan kepemimpinan, kepentingan dalam karakteristik kepemimpinan terus hari ini.

Teori perilaku Kegagalan untuk mengidentifikasi satu set universal sifat kepemimpinan yang dipimpin peneliti di awal
1950-an untuk mulai melihat apa yang dilakukan seorang pemimpin, bukan siapa dia atau dia. 52 Satu baris penelitian
difokuskan pada apa yang sebenarnya para pemimpin lakukan pada pekerjaan, seperti berbagai kegiatan manajemen,
peran, dan tanggung jawab. Studi ini segera diperluas untuk mencoba untuk menentukan seberapa efektif pemimpin
berbeda dalam
BAB 1: APA MAKNANYA MENJADI PEMIMPIN? 21

perilaku mereka dari yang tidak efektif. Peneliti melihat bagaimana seorang pemimpin bersikap terhadap
pengikut dan bagaimana ini berkorelasi dengan efektivitas kepemimpinan atau ketidakefektifan. Bab 2
membahas sifat dan perilaku teori.

Teori kontingensi Peneliti selanjutnya mulai mempertimbangkan variabel kontekstual dan situasional
yang infl pengaruh apa kepemimpinan perilaku akan efektif. Ide di balik teori kontingensi adalah bahwa para
pemimpin dapat menganalisis situasi mereka dan menyesuaikan perilaku mereka untuk meningkatkan
efektivitas kepemimpinan. variabel situasional utama adalah karakteristik pengikut, karakteristik lingkungan
kerja dan tugas pengikut, dan lingkungan eksternal. teori kontingensi, kadang-kadang disebut teori situasional,
menekankan kepemimpinan yang tidak bisa dipahami dalam vakum terpisah dari berbagai elemen kelompok
atau situasi organisasi. Bab 3 mencakup teori kontingensi.

Teori pengaruh Teori-teori ini meneliti proses infl pengaruh antara pemimpin dan pengikut. Salah satu
topik utama penelitian adalah kepemimpinan karismatik ( Bab 12), yang mengacu pada pengaruh
kepemimpinan infl tidak didasarkan pada posisi atau kewenangan formal, melainkan pada kualitas dan
kepribadian karismatik pemimpin. daerah terkait studi yang visi kepemimpinan ( Bab 13) dan Budaya organisasi

(Bab 14). Pemimpin infl orang pengaruh untuk mengubah dengan memberikan visi yang menginspirasi masa depan dan
membentuk budaya dan nilai-nilai yang diperlukan untuk mencapainya. Beberapa bab dari teks ini berhubungan dengan topik
infl pengaruh karena sangat penting untuk memahami kepemimpinan.

Teori relasional Sejak akhir 1970-an, banyak ide kepemimpinan telah berfokus pada aspek relasional, yaitu,
bagaimana pemimpin dan pengikut berinteraksi dan infl pengaruh satu sama lain. Daripada dilihat sebagai sesuatu
yang dilakukan seorang pemimpin untuk follower, kepemimpinan dipandang sebagai proses relasional yang
bermakna melibatkan semua peserta dan memungkinkan setiap orang untuk berkontribusi untuk mencapai visi.
hubungan interpersonal dipandang sebagai aspek yang paling penting dari efektivitas kepemimpinan. 53

Dua signifi teori relasional tidak bisa berada kepemimpinan transformasional ( Bab 12) dan hamba
kepemimpinan ( Bab 6).
Topik relasional penting lainnya yang tercakup dalam berbagai bab dari teks termasuk kualitas pribadi bahwa
para pemimpin perlu membangun hubungan yang efektif, seperti kecerdasan emosional, pikiran seorang pemimpin,
integritas dan standar moral yang tinggi, dan keberanian pribadi. Selain itu, para pemimpin membangun hubungan
melalui motivasi dan pemberdayaan, komunikasi kepemimpinan, kepemimpinan tim, dan merangkul keberagaman.

Model Kepemimpinan Evolution

Pameran 1.4 menyediakan kerangka kerja untuk memeriksa evolusi kepemimpinan dari teori Man Besar dini
untuk teori relasional hari ini. Setiap sel dalam model merangkum era pemikiran kepemimpinan yang dominan
dalam waktu tetapi mungkin kurang sesuai untuk dunia saat ini.

Era kepemimpinan 1 Era ini dapat dikonseptualisasikan sebagai pra-industri dan prebureaucratic. Sebagian
besar organisasi yang kecil dan dijalankan oleh satu individu yang berkali-kali mempekerjakan pekerja karena
mereka teman atau kerabat, belum tentu karena kemampuan mereka atau kation qualifi. Ukuran dan
kesederhanaan organisasi dan sifat stabil lingkungan membuatnya mudah bagi satu orang untuk memahami
gambaran besar, mengkoordinasikan dan mengendalikan semua kegiatan, dan menjaga hal-hal di jalur. Ini
adalah era kepemimpinan Besar Man dan penekanan pada sifat-sifat pribadi pemimpin. Seorang pemimpin ini
dikonsep sebagai pahlawan tunggal yang melihat gambaran besar dan bagaimana semuanya fi t ke dalam
keseluruhan.
22 BAGIAN 1: PENGANTAR KEPEMIMPINAN

pameran 1.4 Evolusi kepemimpinan

Lingkungan Hidup

Stabil Bergolak

Era 2 Rasional era 3

Manajemen Tim atau Lateral Kepemimpinan TT

• teori perilaku • teori Pengaruh

• teori kontingensi

Individu Konteks: Konteks:

• hirarki vertikal, birokrasi • organisasi horisontal
• manajemen fungsional • tim lintas fungsional

Cakupan

Era 1 Besar Orang Era 4

Kepemimpinan Kepemimpinan Belajar

• teori Man besar • teori Relational

• teori trait • Level 5 kepemimpinan

Organisasi Konteks: Konteks:

• organisasi pra-birokrasi • budaya Formance per tinggi
• prinsip-prinsip administrasi • organisasi Belajar
• visi bersama, keselarasan
• Memfasilitasi perubahan dan
adaptasi

Era kepemimpinan 2 Dalam Era 2, kita melihat munculnya hirarki dan birokrasi. Meskipun dunia tetap stabil,
organisasi telah mulai tumbuh begitu besar sehingga mereka memerlukan aturan dan prosedur standar untuk
memastikan bahwa kegiatan yang dilakukan efi sien dan efektif. Hirarki kewenangan menyediakan mekanisme
yang masuk akal untuk pengawasan dan pengendalian pekerja, dan keputusan sekali berdasarkan aturan praktis
atau tradisi diganti dengan prosedur yang tepat. Era ini melihat munculnya “manajer rasional” yang mengarahkan
dan mengendalikan orang lain menggunakan pendekatan impersonal. Karyawan tidak diharapkan untuk berpikir
sendiri; mereka diharapkan untuk melakukan seperti yang diperintahkan, mengikuti aturan dan prosedur, dan
menyelesaikan tugas-tugas c spesifik. Fokusnya adalah pada detail daripada gambaran besar.

Manajer rasional cocok untuk lingkungan yang stabil. Perilaku dan kontingensi teori bekerja di sini
karena pemimpin bisa menganalisis situasi mereka, mengembangkan rencana-hati, dan mengendalikan apa
yang terjadi. Tetapi manajemen rasional tidak lagi suffi efisien untuk kepemimpinan di dunia saat ini.

Era kepemimpinan 3 Era ini diwakili kejutan luar biasa untuk para manajer di Amerika Utara dan Eropa.
Tiba-tiba, dunia tidak lagi stabil, dan teknik berharga dari manajemen rasional tidak lagi berhasil. Dimulai
dengan embargo minyak OPEC dari 1972-1973 dan berlanjut dengan persaingan global parah dari 1980-an
dan awal 1990-an, banyak manajer melihat bahwa kondisi lingkungan telah menjadi kacau. Jepang mulai
mendominasi perdagangan dunia dengan ide-ide mereka tentang kepemimpinan tim dan kualitas luar biasa.
Ini menjadi era kebingungan besar bagi para pemimpin. Mereka mencoba pendekatan berbasis tim,
perampingan, rekayasa ulang, program kualitas, dan pemberdayaan sebagai cara untuk meningkatkan kinerja
dan mendapatkan motivasi lebih dan komitmen dari karyawan.
BAB 1: APA MAKNANYA MENJADI PEMIMPIN? 23

Ini adalah era pemimpin tim dan pemimpin perubahan. Infl pengaruh penting karena kebutuhan untuk
mengubah struktur dan budaya organisasi. Era ini melihat munculnya kerja pengetahuan, penekanan pada
kerjasama horisontal, dan pergeseran ke infl teori pengaruh. Daripada hamil kepemimpinan sebagai salah satu
orang selalu berada fi tegas “bertanggung jawab,” kepemimpinan sering dibagi di antara pemimpin tim dan anggota,
beralih ke orang dengan pengetahuan sebagian besar atau keahlian dalam masalah yang sedang dihadapi. 54 Banyak
pemimpin telah menjadi nyaman dengan ide-ide kepemimpinan tim, pemberdayaan, keragaman, dan komunikasi unakan
emo t mengg
aksi M
terbuka. Namun, beberapa masih terjebak dalam cara lama berpikir, mencoba untuk menggunakan manajemen pin, And
a dapa
k
orang pe
mim be nar untu
se a yang
Sebagai ng fi t er
yang rasional untuk dunia yang stabil ketika organisasi mereka dan lingkungan sudah pindah. pe m im pinan ya
ng ar uh dan
pilan ke ggunak
an pe
keteram pat men
nda da a.
ni sasi Anda. A ga ni sasi And
orga or
ai untuk
al ya ng sesu
lasion
aspek re

Era kepemimpinan 4 Masukkan era informasi digital. Tampaknya tha semuanya berubah, dan berubah
dengan cepat. Era 4 mewakili pemimpin belajar yang telah membuat lompatan untuk menyerahkan kendali dalam pemimpin belajar

arti tradisional. Pemimpin menekankan hubungan dan jaringan, dan mereka infl lain pengaruh melalui visi dan seorang pemimpin yang terbuka untuk belajar dan

perubahan dan mendorong pertumbuhan dan

nilai-nilai daripada kekuasaan dan kontrol. Mereka terus-menerus bereksperimen, belajar, dan berubah, baik perkembangan orang lain

dalam kehidupan pribadi dan profesional mereka, dan mereka mendorong perkembangan dan pertumbuhan
orang lain. Era 4 membutuhkan ruang lingkup penuh kepemimpinan yang jauh melampaui manajemen rasional
atau bahkan kepemimpinan tim.

Implikasi The mengalir dari kepemimpinan Besar Man untuk manajemen rasional untuk tim dan mengubah
kepemimpinan untuk belajar kepemimpinan menggambarkan tren di dunia yang lebih besar. Implikasinya adalah
bahwa kepemimpinan refl Ects ​era atau konteks organisasi dan masyarakat. Sebagian besar organisasi saat ini dan
pemimpin masih berjuang dengan transisi dari stabil ke lingkungan yang kacau dan keterampilan baru dan kualitas
yang diperlukan dalam keadaan ini. Dengan demikian, isu-isu keragaman, kepemimpinan tim, pemberdayaan, dan
hubungan horizontal yang semakin relevan. Selain itu, banyak pemimpin dengan cepat bergeser ke Era 3 dan 4
kepemimpinan dengan berfokus pada manajemen perubahan dan memfasilitasi visi dan nilai-nilai untuk mengubah
perusahaan mereka menjadi organisasi belajar. Era 3 dan Era 4 kepemimpinan adalah apa yang banyak dari buku ini
adalah tentang.

Kepemimpinan Apakah Tidak Otomatis

Banyak pemimpin terjebak dalam transisi antara praktek dan prinsip-prinsip yang Defi ned era industri dan
realitas baru dari abad pertama dua puluh-fi. Upaya untuk mencapai kolaborasi, pemberdayaan, dan
keanekaragaman dalam organisasi gagal karena keyakinan dan proses berpikir dari pemimpin serta karyawan
terjebak dalam paradigma lama yang menghargai kontrol, stabilitas, dan homogenitas. Kultus transisi diffi
antara yang lama dan baru sebagian menjelaskan krisis saat ini dalam kepemimpinan organisasi. Hal ini
kan
em o mbang
t menge
aksi M
kultus diffi bagi banyak pemimpin melepaskan metode dan praktek yang telah membuat mereka dan
pin, And
a dapa ri
g pe m im ri ke luar da
seoran ghinda
organisasi mereka sukses di masa lalu. Sebagai nd a un tuk men
gA ngan
ang-oran g lain de
pilan or kan oran
keteram perlaku
a da pat mem da ri
nd enghin
kutif. A , dan m
rel ekse hormat
n rasa ik dan
an , bu nga, da ut yang ba
Salah satu aspek yang paling penting dari paradigma baru kepemimpinan adalah kemampuan untuk menggunakan
kebaik ilih peng
ik
de ng an mem
keterampilan manusia untuk membangun budaya kinerja, kepercayaan, dan kolaborasi. Beberapa petunjuk tentang engelola
over-m ektif.
cara ef
sikan se
pentingnya memperoleh keterampilan kepemimpinan baru dibawa ke cahaya oleh Pusat Creativ Leadership di men lega
de

Greensboro, North Carolina. 55 Penelitian tersebut membandingkan 21 tergelincir eksekutif dengan 20 eksekutif yang
berhasil tiba di puncak sebuah perusahaan. manajer The tergelincir adalah orang-orang sukses yang diharapkan untuk
pergi jauh, namun mereka mencapai dataran tinggi, yang dipecat, atau dipaksa untuk pensiun dini. Mereka semua
terang, bekerja keras, dan unggul dalam bidang teknis seperti akuntansi atau rekayasa.
24 BAGIAN 1: PENGANTAR KEPEMIMPINAN

pameran 1,5 Top Tujuh Alasan untuk keluar dari rel Executive

1. Bertindak dengan tidak sensitif, kasar, mengintimidasi, gaya intimidasi

2. Menjadi dingin, menyendiri, sombong

3. Mengkhianati kepercayaan pribadi

4. Menjadi terlalu ambisius, egois, memikirkan pekerjaan berikutnya, politik bermain

5. Memiliki masalah kinerja tertentu dengan bisnis
6. Overmanaging, tidak mampu untuk mendelegasikan atau membangun sebuah tim

7. Menjadi tidak dapat memilih bawahan yang baik

Perbedaan mencolok antara kedua kelompok adalah kemampuan untuk menggunakan keterampilan manusia.
Hanya 25 persen dari kelompok tergelincir digambarkan sebagai baik dengan orang-orang, sedangkan 75 persen
dari mereka yang tiba di atas memiliki keterampilan orang. Bukti 1,5 daftar tujuh puncak alasan kegagalan. manajer
yang gagal tidak sensitif terhadap orang lain, kasar, dingin, arogan, tidak dapat dipercaya, terlalu ambisius dan Selfi
sh, dapat mendelegasikan atau membangun tim, dan tidak mampu memperoleh staf yang sesuai untuk bekerja untuk
mereka.

aksi M terestingly, bahkan orang-orang yang membuat ke atas organisasi kadang-kadang gagal dalam peran
emo
Pemim CEO karena kemampuan manusia yang buruk. Sebagai contoh, Philip Purcell dipaksa keluar sebagai
pin Sel
f-Insigh
mengu
t 1.3 m
emberik CEO Morgan Stanley terutama karena ia adalah seorang pemimpin tirani jarak jauh yang diperlakukan
ji kemam an And
puan or a kesem
daerah
ang-oran patan un
tuk banyak mployees dengan penghinaan dan gagal membangun hubungan yang positif dengan ada
g Anda
yang A da n melihat
nda bu
tuhkan
untuk be
apakah
ada manajer atau klien. kurangnya keterampilan manusia meninggalkan Purcell dengan sedikit oodwill
kerja pa
da.
untuk mendukung dia ketika hal-hal mulai terjadi terhadap dirinya. 56

Ketidakmampuan untuk mengelilingi diri dengan orang-orang baik dan membantu mereka belajar
dan berkontribusi dapat azab seorang pemimpin puncak. Para pemimpin terbaik, di semua tingkatan, adalah mereka
yang benar-benar tertarik pada orang lain dan cara fi nd untuk membawa keluar yang terbaik dalam diri mereka. 57 Selain
itu, pemimpin yang sukses hari ini menghargai perubahan dari stabilitas, pemberdayaan atas kontrol, kolaborasi
persaingan, keragaman lebih keseragaman, dan integritas lebih kepentingan, seperti yang dibahas sebelumnya. Industri
baru pelatihan eksekutif telah muncul sebagian untuk membantu orang melalui tran- yang
g
sition ke paradigma baru kepemimpinan. Sedangkan konsultan manajemen biasanya membantu eksekutif melihat ke luar, di
operasi perusahaan dan isu-isu strategis, pelatih eksekutif membantu mereka mencari ke dalam. pelatih eksekutif mendorong
para pemimpin untuk menghadapi aws fl mereka sendiri dan hang-up yang menghambat kepemimpinan yang efektif, kemudian
membantu mereka mengembangkan keterampilan emosional yang lebih kuat dan interpersonal.

Hal ini membawa sebuah pertanyaan menarik: Bagaimana orang menjadi pemimpin yang baik? Sebagai
Kembrel Jones, dekan program MBA penuh waktu di Emory University Goizueta Business School mengatakan,
“Jika unsur pimpinan yang mudah. . . kita tidak akan melihat masalah yang kita lihat sekarang ini.” 58 Tapi bisa
kepemimpinan diajarkan? Banyak orang tidak berpikir begitu, karena begitu banyak kepemimpinan tergantung
pada selfdiscovery. Tapi itu bisa dipelajari.

Belajar Seni dan Ilmu Kepemimpinan

Sebagaimana telah kita bahas dalam bab ini, konsep kepemimpinan telah berkembang melalui banyak perspektif dan
terus berubah. kenyataan hari ini adalah bahwa cara-cara lama tidak lagi bekerja, tapi cara-cara baru hanya muncul. Di
mana-mana, kita mendengar teriakan untuk kepemimpinan sebagai dunia di sekitar kita diguncang oleh peristiwa besar
dan sering menyakitkan.
Bagaimana bisa sebuah buku atau kursus tentang kepemimpinan bantuan Anda untuk menjadi pemimpin yang lebih baik? Hal ini

penting untuk diingat bahwa kepemimpinan adalah baik seni dan ilmu. Ini adalah seni
Pemimpin Self-Insight 1.3
Apakah Anda pada Fast Track to Nowhere?

Gambar tty
Banyak cepat-pelacak menemukan diri mereka tiba-tiba tergelincir dan tidak tahu mengapa. 8. Ketika orang-orang senior meminta pendapat saya,

Banyak kali, kurangnya keterampilan orang yang harus disalahkan. Untuk membantu Anda mereka tahu bahwa saya akan merespon dengan

menentukan apakah Anda perlu untuk bekerja pada keterampilan orang-orang Anda, keterusterangan. _______ _______
mengambil kuis berikut menjawab setiap item sebagai Sebagian Palsu atau Sebagian Benar.

Pikirkan tentang pekerjaan atau relawan posisi yang Anda miliki sekarang atau telah diadakan di NETWORKING
masa lalu sebagai Anda menjawab item berikut. 9. Saya menghabiskan setidaknya bagian dari setiap

minggu jaringan dengan rekan-rekan.

_______ _______
KETERAMPILAN ORANG 10. Saya milik organisasi mana saya bisa

sebagian kebanyakan
membuat kontak profesional.

besar False Benar

_______ _______

11. Beberapa kali setiap bulan, saya diundang untuk

1. Orang lain menggambarkan saya sebagai nyata
bergabung anggota kunci tim atau organisasi
“orang orang.” _______ _______
saya untuk makan siang.
2. Saya menghabiskan bagian dari setiap hari
_______ _______
berbasa-basi dengan rekan kerja (atau rekan

atau teman sekelas). _______ _______ 12. Saya sering berinteraksi dengan rekan-rekan di

organisasi lain. _______ _______

3. Aku melihat beberapa rekan kerja saya (atau rekan

atau teman sekelas) di luar pekerjaan, dan saya

Scoring dan Interpretasi
tahu banyak dari mereka secara sosial.
Menghitung jumlah “Kebanyakan Trues” diperiksa untuk setiap set pertanyaan.
_______ _______

4. Karena saya memiliki hubungan kerja yang baik,

Keterampilan orang: _____; Bekerja dengan Otoritas: _____; Jaringan:
saya sering berhasil di mana orang lain gagal.
_____
_______ _______
Jika Anda mencetak 4 di daerah, kau benar di jalur. Terus bertindak

dengan cara yang sama.

BEKERJA DENGAN OTORITAS
Jika skor Anda adalah 2-3, Anda dapat fine tune keahlian Anda di daerah itu. Tinjau
5. Ketika saya memiliki alasan yang baik untuk
pertanyaan di mana Anda mengatakan Kebanyakan Palsu dan bekerja untuk menambah
melakukannya, saya akan mengungkapkan
kemampuan mereka untuk seperangkat keterampilan kepemimpinan Anda.
pandangan yang berbeda dari para pemimpin dalam

organisasi. _______ _______

6. Jika saya melihat seorang pemimpin membuat
keputusan yang tampaknya berbahaya bagi
organisasi, saya berbicara.
Skor 0-1 menunjukkan bahwa Anda nyaris keluar dari rel. Anda harus
meluangkan waktu untuk melakukan kajian mendalam penilaian diri dan menemukan
cara untuk memperluas keterampilan interpersonal Anda.
_______ _______

7. Orang-orang melihat saya sebagai seseorang

Sumber: Diadaptasi dari “yang anda Mengetuk Out Sendiri Karir Anda?”
yang secara independen dapat menilai Fast Company ( Meiy 1999), p. 230, berdasarkan Lois P. Frankel Melompat-

Mulai Karir Anda ( New York:

r Three Rivers Press).
keputusan eksekutif dan, bila sesuai,

menawarkan perspektif alternatif.

_______ _______

karena banyak keterampilan kepemimpinan dan kualitas tidak dapat dipelajari dari buku teks. Kepemimpinan
membutuhkan latihan dan pengalaman, serta eksplorasi pribadi yang intens dan pengembangan. Namun,
kepemimpinan adalah juga ilmu karena pertumbuhan tubuh pengetahuan dan fakta-fakta objektif menjelaskan
proses kepemimpinan dan bagaimana menggunakan keterampilan kepemimpinan untuk mencapai tujuan
organisasi.
Mengetahui tentang penelitian kepemimpinan membantu orang menganalisis situasi dari berbagai perspektif dan
belajar bagaimana menjadi lebih efektif sebagai pemimpin. Dengan mengeksplorasi kepemimpinan dalam bisnis dan
masyarakat, siswa memperoleh pemahaman tentang
25
26 BAGIAN 1: PENGANTAR KEPEMIMPINAN

pentingnya kepemimpinan untuk kesuksesan organisasi, serta kesulitan-diffi dan tantangan yang terlibat dalam
menjadi seorang pemimpin. Mempelajari kepemimpinan juga dapat menyebabkan penemuan kemampuan Anda
tidak pernah tahu kau punya. Ketika siswa dalam seminar kepemimpinan di Wharton diminta untuk memilih salah
satu pemimpin untuk mewakili kelas, seorang wanita terkejut ketika dia outpolled semua siswa lainnya.
kepemimpinannya ditarik keluar tidak dalam praktek kepemimpinan dalam pemerintahan mahasiswa, kegiatan
sukarela, atau atletik, tapi di ruang kelas. 59

Mempelajari kepemimpinan memberikan keterampilan yang dapat diterapkan dalam praktek kepemimpinan dalam
kehidupan sehari-hari Anda. Banyak orang belum pernah mencoba untuk menjadi pemimpin karena mereka tidak memiliki
pemahaman tentang apa yang sebenarnya pemimpin lakukan. Bab-bab dalam buku ini dirancang untuk membantu Anda
mendapatkan suatu perusahaan pengetahuan tentang apa kepemimpinan berarti dan beberapa keterampilan dan kualitas yang
membuat seorang pemimpin yang baik. Anda dapat membangun kompetensi di kedua seni dan ilmu kepemimpinan dengan
menyelesaikan latihan Self-Insight dalam buku ini, dengan bekerja pada kegiatan dan kasus di akhir setiap bab, dan dengan
menerapkan konsep-konsep yang Anda pelajari di kelas, di Anda hubungan dengan orang lain, dalam kelompok-kelompok
mahasiswa, di tempat kerja, dan organisasi sukarela. Meskipun buku ini dan instruktur Anda dapat memandu Anda dalam
perkembangan Anda, hanya Anda yang dapat menerapkan konsep dan prinsip-prinsip kepemimpinan dalam kehidupan sehari-hari
Anda. Belajar menjadi seorang pemimpin dimulai sekarang, dengan Anda. Apakah Anda sampai tantangan?

Organisasi Istirahat Buku

Rencana untuk buku ini refl Ects ​pergeseran paradigma baru dirangkum dalam pameran 1.2 dan pembahasan
manajemen terhadap kepemimpinan diringkas dalam pameran 1.3. Kerangka di pameran 1,6 menggambarkan
organisasi dari buku. Bagian 1 memperkenalkan kepemimpinan, pentingnya, dan transisi ke paradigma
kepemimpinan baru.

pameran 1,6 Kerangka Buku

Bagian 1: Pengantar Kepemimpinan

Bab 1 Apa Artinya Menjadi Pemimpin?

Bagian 2: Perspektif Penelitian Kepemimpinan

Bab 2 Traits, Perilaku,

TT dan Hubungan
Pendekatan Bab 3 Contingency

Bagian 3: The Personal Side of Leadership Bagian 4: The Leader sebagai Relationship Builder

Bab 4 Pemimpin sebagai individu Bab 5 Kepemimpinan Bab 8 Motivasi dan Pemberdayaan Bab 9 Kepemimpinan
Pikiran dan Hati Bab 6 Keberanian dan Moral Komunikasi Bab 10 LeadingTeams
Kepemimpinan Bab 7 Followership TT

Bab 11 Mengembangkan Keanekaragaman Kepemimpinan Bab

12 Kepemimpinan Power dan Pengaruh

Bagian 5: The Leader sebagai Architect Sosial

Bab 13 Membuat Visi dan Arah Bab Strategis 14 Shaping Budaya dan
Nilai VV

Bab 15 Leading Perubahan

BAB 1: APA MAKNANYA MENJADI PEMIMPIN? 27

Bagian 2 mengeksplorasi perspektif penelitian dasar yang berkembang selama waktu yang lebih stabil ketika
pendekatan manajemen rasional yang efektif. perspektif ini dasar, termasuk Great Man dan teori-teori sifat,
teori perilaku, dan teori kontingensi, relevan dengan berurusan dengan spesifik c tugas dan individu dan
didasarkan pada premis bahwa para pemimpin dapat memprediksi dan mengontrol berbagai aspek lingkungan
untuk menjaga organisasi berjalan lancar.

Bagian 3, 4, dan 5 beralih ke perspektif kepemimpinan yang refl dll pergeseran paradigma ke kacau,
sifat tak terduga dari lingkungan dan kebutuhan untuk pendekatan pemimpin segar. Bagian 3 berfokus pada
sisi pribadi kepemimpinan dan melihat beberapa kualitas dan kekuatan yang diperlukan untuk menjadi efektif
dalam realitas baru. Bab-bab ini menekankan pentingnya kesadaran diri dan selfunderstanding,
pengembangan pikiran kepemimpinan sendiri dan jantung, kepemimpinan moral dan keberanian, dan
menghargai peran followership. Bagian 4 adalah tentang membangun hubungan yang efektif, termasuk
memotivasi dan memberdayakan orang lain, berkomunikasi sebagai seorang pemimpin, tim terkemuka,
merangkul keragaman dunia sekarang ini, dan menggunakan kekuasaan dan infl pengaruh.

Bagian 5 menyatukan semua ide-ide ini untuk memeriksa pemimpin sebagai pembangun arsitektur sosial yang
dapat membantu organisasi menciptakan masa depan yang lebih cerah. Bab-bab ini berurusan dengan menciptakan
visi dan arah strategis, menyelaraskan budaya dan nilai-nilai untuk mencapai visi, dan memimpin perubahan.

Secara bersama-sama, bagian dan bab melukis potret lengkap dari pengalaman kepemimpinan seperti
yang telah berevolusi untuk hari ini dan menekankan keterampilan paradigma baru dan kualitas yang relevan dari
hari ini dan ke masa depan. Buku ini memadukan bukti penelitian yang sistematis dengan pengalaman dunia
nyata dan dampaknya.

Ringkasan dan Interpretasi

Bab ini memperkenalkan konsep kepemimpinan dan menjelaskan bagaimana individu dapat tumbuh sebagai pemimpin.
Kepemimpinan adalah defi ned sebagai hubungan infl pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang berniat perubahan
yang nyata dan hasil yang refl dll tujuan bersama mereka. Dengan demikian kepemimpinan melibatkan orang dalam suatu
hubungan, pengaruh infl, perubahan, tujuan bersama, dan mengambil tanggung jawab pribadi untuk membuat sesuatu
terjadi. Kebanyakan dari kita menyadari pemimpin terkenal, tetapi kebanyakan kepemimpinan yang mengubah dunia mulai
kecil dan mungkin mulai dengan frustrasi pribadi tentang peristiwa yang mendorong orang untuk memulai perubahan dan
menginspirasi orang lain untuk mengikuti mereka. kepemimpinan Anda dapat dinyatakan dalam kelas, lingkungan Anda,
komunitas, atau organisasi relawan.

Konsep kepemimpinan telah berevolusi dari waktu ke waktu. Pendekatan penelitian utama meliputi
teori-teori besar Man, teori sifat, teori perilaku, teori kontingensi, teori pengaruh infl, dan teori-teori relasional.
Elemen semua pendekatan ini masih berlaku untuk studi kepemimpinan.

Tantangan terbesar yang dihadapi para pemimpin saat ini adalah mengubah dunia yang ingin paradigma baru
kepemimpinan. Realitas baru melibatkan pergeseran dari stabilitas untuk mengubah dan manajemen krisis, dari
kontrol untuk pemberdayaan, dari kompetisi untuk kolaborasi, dari keseragaman keragaman, dan dari fokus egois
untuk tujuan etis yang lebih tinggi. Selain itu, konsep pemimpin sebagai pahlawan adalah memberikan cara untuk
itu pemimpin yang rendah hati yang mengembangkan orang lain dan saham kredit untuk prestasi. Perubahan
dramatis menunjukkan bahwa filosofi berdasarkan kontrol dan ambisi pribadi mungkin akan gagal di era baru.
Tantangan bagi para pemimpin adalah untuk berkembang ke pola pikir baru yang mengandalkan keterampilan
manusia, integritas, dan kerja sama tim.

“Lunak” keterampilan kepemimpinan melengkapi “keras” keterampilan manajemen, dan keduanya diperlukan
untuk secara efektif membimbing organisasi. Meskipun kepemimpinan sering
 BAGIAN 1: PENGANTAR KEPEMIMPINAN

disamakan dengan manajemen yang baik, kepemimpinan dan manajemen proses yang berbeda. Manajemen
berusaha untuk menjaga stabilitas dan meningkatkan efi siensi. Kepemimpinan, di sisi lain, adalah tentang
menciptakan visi untuk masa depan, merancang arsitektur sosial yang membentuk budaya dan nilai-nilai,
pengikut inspirasi dan memotivasi, mengembangkan kualitas pribadi, dan menciptakan perubahan dalam budaya
integritas. Kepemimpinan dapat diintegrasikan dengan manajemen untuk mencapai hasil sebesar mungkin.
Organisasi harus baik dikelola dan dipimpin, khususnya di lingkungan yang bergejolak saat ini. Banyak manajer
yang sudah memiliki kualitas yang diperlukan untuk menjadi pemimpin yang efektif, tetapi mereka mungkin tidak
telah melalui proses yang diperlukan untuk membawa sifat-sifat ini untuk hidup. Penting untuk diingat bahwa
kebanyakan orang tidak dilahirkan dengan keterampilan kepemimpinan alam dan kualitas,

Pertanyaan Diskusi

1. Apa yang Anda anggap kekuatan dan kelemahan Anda sendiri untuk kepemimpinan? Diskusikan jawaban Anda
dengan siswa lain.

2. Bagaimana perasaan Anda tentang mengubah diri Anda terlebih dahulu agar menjadi seorang pemimpin yang dapat mengubah sebuah

organisasi?

3. Dari unsur-unsur dalam definisi kepemimpinan sebagai diilustrasikan dalam Exhibit 1.1, yang paling mudah untuk Anda? Yang
paling sulit? Menjelaskan.

4. Apa pergeseran paradigma dari kontrol untuk pemberdayaan artinya bagi Anda? Membahas.

5. Jelaskan pemimpin terbaik yang telah dikenal. Bagaimana pemimpin ini memperoleh kemampuan nya?

6. Menurut Anda, mengapa ada begitu sedikit orang yang berhasil di kedua manajemen dan kepemimpinan? Apakah masuk
akal untuk percaya seseorang bisa menjadi baik di kedua? Membahas.

7. Diskusikan beberapa peristiwa baru-baru ini dan perubahan sosial yang mungkin telah berkontribusi untuk pergeseran “dari pahlawan menjadi rendah hati.”

Apakah Anda setuju atau tidak setuju bahwa kerendahan hati adalah penting bagi kepemimpinan yang baik?

8. “Kepemimpinan adalah lebih peduli dengan orang-orang dari manajemen.” Apakah Anda setuju? Membahas.

9. Apa kapasitas pribadi seseorang harus mengembangkan untuk menjadi pemimpin yang baik dibandingkan yang dikembangkan untuk menjadi

manajer yang baik?

10. Mengapa kepemimpinan dianggap baik seni dan ilmu?

Kepemimpinan di Tempat Kerja

Kepemimpinan kanan Salah

Pemimpin Salah. Pikirkan situasi tertentu di mana Anda bekerja dengan seseorang yang berada di posisi kepemimpinan
atas Anda, dan orang yang melakukan sesuatu yang salah untuk Anda. Orang ini mungkin pelatih, guru, pemimpin tim,
majikan, atasan langsung, anggota keluarga, atau siapa saja yang memiliki posisi kepemimpinan atas Anda. “Salah untuk
Anda” berarti bahwa perilaku seseorang berkurang efektivitas Anda, membuat Anda dan / atau rekan kerja Anda kurang
produktif, dan de-memotivasi Anda dan / atau kolega Anda. Menulis beberapa kata di bawah ini yang menggambarkan apa
pemimpin itu melakukan yang salah untuk Anda.
BAB 1: APA MAKNANYA MENJADI PEMIMPIN?

Pikirkan situasi kedua di mana seseorang dalam posisi kepemimpinan melakukan sesuatu yang salah untuk Anda. Menulis
beberapa kata di bawah ini yang menggambarkan apa pemimpin itu melakukan yang salah untuk Anda.

Pemimpin kanan. Pikirkan situasi tertentu di mana Anda bekerja dengan seseorang yang berada di posisi kepemimpinan
atas Anda, dan orang yang melakukan sesuatu yang kanan untukmu. Orang ini mungkin pelatih, guru, pemimpin tim,
majikan, t
atasan langsung, anggota keluarga, atau siapa saja yang memiliki posisi kepemimpinan atas Anda. “Tepat untuk Anda” berarti
bahwa perilaku seseorang membuat Anda dan / atau rekan kerja Anda lebih produktif, sangat termotivasi Anda dan / atau orang lain,
dan dihapus hambatan untuk membuat Anda lebih sukses. Menulis beberapa kata di bawah ini yang menggambarkan apa pemimpin
itu melakukan yang tepat untuk Anda.

Pikirkan situasi kedua di mana seseorang dalam posisi kepemimpinan melakukan sesuatu yang tepat untuk Anda. Menulis
beberapa kata di bawah ini yang menggambarkan apa pemimpin itu melakukan yang tepat untuk Anda.

Jawaban sebelumnya adalah titik data yang dapat membantu Anda memahami dampak dari perilaku pemimpin. Menganalisis
empat insiden-apa Anda adalah kualitas yang mendasari kepemimpinan yang memungkinkan Anda untuk menjadi seorang
pemain yang efektif? Diskusikan jawaban Anda dengan siswa lain. Apa tema kepemimpinan yang hadir dalam delapan insiden
gabungan? Apa tanggapan ini memberitahu Anda tentang kualitas yang Anda berdua inginkan dan tidak inginkan dalam pemimpin
Anda?

Di kelas: Cara yang menarik untuk menggunakan latihan ini di kelas adalah memiliki siswa menulis (lima kata maksimum) mereka
pemimpin “hak” pada satu papan dan pemimpin mereka “kesalahan” di papan lain. Instruktur dapat meminta kelompok-kelompok
kecil untuk mengidentifikasi tema yang mendasari di set kolektif poin pemimpin data pada papan untuk menentukan apa yang
membuat seorang pemimpin yang efektif. Setelah siswa membangun empat atau lima tema utama, mereka bisa ditantang untuk
mengidentifikasi satu tema kunci yang membedakan pemimpin yang efektif dengan bawahan dari mereka yang tidak.

Sumber: Berdasarkan Melvin R. McKnight, “Perilaku Organisasi sebagai fenomenologis, Free-Will Centered Science,” Kertas Kerja, College of Business
Administration, Northern Arizona University, 1997.

Pengembangan Kepemimpinan: Kasus untuk Analisis

Penjualan Divisi Teknik

Ketika DGL International, produsen peralatan kilang, membawa John Terrill untuk mengelola divisi Teknik Penjualan,
eksekutif perusahaan memberitahukan situasi yang mendesak. Teknik penjualan, dengan 20 insinyur, adalah bayaran
tertinggi, terbaik berpendidikan, dan
 BAGIAN 1: PENGANTAR KEPEMIMPINAN

divisi paling produktif di perusahaan. Petunjuk untuk Terrill: Aktifkan sekitar. Terrill disebut pertemuan para insinyur. Dia
menunjukkan perhatian besar untuk kesejahteraan pribadi mereka dan bertanya titik kosong: “Apa masalahnya? Mengapa
kita tidak bisa menghasilkan? Mengapa divisi ini memiliki omset seperti itu?”

Tanpa ragu-ragu, karyawan meluncurkan hujan keluhan. “Saya dipekerjakan sebagai seorang insinyur, bukan pensil pendorong.”
“Kami menghabiskan lebih dari setengah dari waktu kita menulis laporan bodoh dalam rangkap tiga untuk manajemen puncak, dan tidak
ada yang membaca laporan.” “Kita harus memperhitungkan setiap sen, yang doesn 't memberikan kami waktu untuk bekerja dengan
pelanggan atau perkembangan baru.”
Setelah diskusi dua jam, Terrill mulai membayangkan masa depan di mana insinyur bebas untuk bekerja dengan
pelanggan dan bergabung dengan tim mandiri untuk perbaikan produk. Terrill menyimpulkan ia harus mendapatkan
manajemen puncak dari punggung para insinyur. Dia berjanji insinyur, “Pekerjaan saya adalah untuk tetap keluar dari cara
Anda sehingga Anda dapat melakukan pekerjaan Anda, dan saya akan mencoba untuk menjaga manajemen puncak dari
punggung Anda juga.” Dia menyerukan laporan hari dan mengeluarkan perintah efektif dengan segera bahwa aslinya
berubah setiap hari ke kantornya daripada dikirim ke kantor pusat. Selama tiga minggu, laporan teknis menumpuk di
mejanya. Pada akhir bulan, tumpukan itu hampir tiga kaki tinggi. Selama waktu itu tidak ada yang disebut untuk laporan.
Ketika manajer lain memasuki kantornya dan melihat tumpukan, mereka biasanya bertanya, “Ada apa ini?” Terrill menjawab,
“laporan Teknis.

Akhirnya, di akhir bulan, sekretaris dari keuangan menelepon dan meminta perjalanan dan biaya laporan bulanan.
Terrill menjawab, “Temui aku di kantor besok pagi presiden.”

Keesokan paginya para insinyur bersorak sebagai Terrill berjalan melalui departemen mendorong gerobak sarat
dengan tumpukan besar laporan. Mereka tahu showdown datang.
Terrill memasuki kantor presiden dan ditempatkan tumpukan laporan di mejanya. Presiden dan para eksekutif senior
lainnya tampak bingung.
“Ini,” Terrill mengumumkan, “adalah alasan untuk kurangnya produktivitas di divisi Sales Engineering. Ini adalah laporan
orang-orang Anda membutuhkan setiap bulan. Fakta bahwa mereka duduk di meja saya semua bulan menunjukkan bahwa
tidak ada yang membaca materi ini. Saya menyarankan bahwa waktu insinyur dapat digunakan dengan cara yang lebih
produktif, dan bahwa laporan satu singkat bulanan dari kantor saya akan memenuhi kebutuhan departemen lain.”

PERTANYAAN

1. Apakah gaya kepemimpinan John Terrill ini sesuai dengan definisi kepemimpinan dalam Exhibit 1.1? Menjelaskan.

2. Sehubungan dengan Bukti 1.4, dalam apa era kepemimpinan adalah Terrill? Dalam apa era markas?

3. Pendekatan apa yang akan Anda ambil dalam situasi ini?

Airstar, Inc.
Airstar, Inc memproduksi, perbaikan, dan merombak piston dan mesin jet untuk lebih kecil, pesawat sering milik pribadi.
Perusahaan ini memiliki niche yang solid, dan sebagian besar manajer telah dengan pendiri selama lebih dari 20 tahun.
Dengan kematian pendiri lima tahun yang lalu, Roy Morgan mengambil alih sebagai presiden pada Airstar. Mr Morgan telah
memanggil kamu sebagai konsultan.
Penelitian Anda menunjukkan bahwa industri ini berubah dengan cepat. Airstar merasa perambahan konglomerat
besar seperti General Electric dan Pratt & Whitney, dan backlog pesanan adalah yang terendah dalam beberapa tahun.
Perusahaan selalu dikenal untuk kualitas superior, keamanan, dan layanan pelanggan. Namun, itu tidak pernah di bawah
ancaman sebelumnya, dan manajer senior tidak yakin arah mana untuk mengambil. Mereka telah dianggap potensial
akuisisi, impor dan ekspor, penelitian lebih lanjut, dan garis perbaikan tambahan. Organisasi ini menjadi lebih kacau, yang
frustasi Morgan dan wakil presiden-nya.

Sebelum pertemuan dengan timnya, ia mengaku kepada Anda, “Organizing seharusnya mudah. Untuk efisiensi
maksimum, pekerjaan harus dibagi menjadi sederhana, logis, tugas-tugas rutin. tugas-tugas bisnis ini dapat dikelompokkan
berdasarkan jenis yang sama dari karakteristik pekerjaan dan diatur dalam sebuah organisasi di bawah eksekutif sangat
cocok. Jadi mengapa kita memiliki begitu banyak masalah dengan eksekutif kami?”

Morgan bertemu dengan beberapa pejabat perusahaan yang terpercaya di ruang makan eksekutif untuk membahas
apa yang terjadi dengan kepemimpinan perusahaan pada Airstar. morgan pergi
BAB 1: APA MAKNANYA MENJADI PEMIMPIN? 31

menjelaskan bahwa ia benar-benar menjadi prihatin dengan situasi. Ada konflik langsung antara wakil presiden pemasaran
dan pengendali atas merger dan akuisisi peluang. Ada banyak contoh dari duplikasi pekerjaan, dengan pejabat perusahaan
mencoba untuk mengatasi manuver satu sama lain.

“Komunikasi yang mengerikan,” kata Morgan kepada orang lain. “Kenapa, aku bahkan tidak mendapatkan salinan
laporan keuangan ekspor sampai sekretaris saya membuat upaya untuk menemukan satu untuk saya. dasar saya untuk
evaluasi dan penilaian kinerja eksekutif perusahaan cepat menjadi usang. Semua orang telah bekerja sampai deskripsi
pekerjaan mereka sendiri, dan mereka semua termasuk tanggung jawab yang tumpang tindih. Perubahan dan keputusan
dibuat atas dasar kemanfaatan dan mengabadikan terlalu banyak kesalahan. Kita harus mengambil baik melihat realitas
organisasi dan memperbaiki situasi segera.”

Jim Robinson, wakil presiden manufaktur, menunjukkan kepada Morgan yang Airstar tidak benar-benar mengikuti
“prinsip-prinsip organisasi yang baik.” “Misalnya,” jelas Robinson, “mari kita tinjau apa yang kita harus berlatih sebagai
administrator.” Robinson percaya bahwa mereka harus mengikuti enam prinsip:

1. Tentukan tujuan, kebijakan, program, dan rencana yang terbaik akan mencapai hasil yang diinginkan untuk
perusahaan kami.

2. Tentukan berbagai tugas bisnis yang akan dilakukan.

3. Bagilah tugas-tugas bisnis ke dalam struktur organisasi logis dan dimengerti.

4. Tentukan personil yang cocok untuk menempati posisi dalam struktur organisasi.

5. Tentukan tanggung jawab dan kewenangan masing-masing pengawas jelas tertulis.

6. Jaga jumlah jenis dan tingkat otoritas minimal.

Robinson mengusulkan bahwa kelompok mempelajari bagan organisasi perusahaan, serta berbagai tugas bisnis
perusahaan. Setelah meninjau bagan organisasi perusahaan, Robinson, Morgan, dan yang lainnya sepakat bahwa jumlah
dan jenis otoritas perusahaan formal logis dan tidak jauh berbeda dari perusahaan lain. Kelompok ini kemudian terdaftar
berbagai tugas bisnis perusahaan yang berlangsung dalam Airstar.

Robinson melanjutkan, “Bagaimana kita pernah memutuskan siapa yang harus menangani merger atau akuisisi?”
Morgan menjawab, “Saya kira itu hanya terjadi dari waktu ke waktu bahwa wakil presiden pemasaran harus memiliki tanggung
jawab.” “Tapi,” Robinson bertanya, “mana itu ditulis? Bagaimana controller akan tahu itu?”‘Aha!’Seru Morgan. “Sepertinya aku
bagian dari masalah. Tidak ada sesuatu yang tertulis. Tugas ditugaskan dangkal, karena mereka menjadi masalah. Ini semua
telah agak informal. Aku akan mendirikan sebuah kelompok untuk memutuskan siapa yang harus bertanggung jawab untuk
apa sehingga hal-hal dapat kembali ke tingkat sebelumnya efisiensi.”

Sumber: Diadaptasi dari Bernard A. Deitzer dan Karl A. Shilliff, Manajemen Kontemporer Insiden (Columbus, OH: Grid, Inc., 1977), pp, 43-46. Hak cipta © 1997 oleh
John Wiley & Sons, Inc Bahan ini digunakan dengan izin dari John Wiley & Sons, Inc.

PERTANYAAN

1. Apa reaksi Anda untuk percakapan ini? Apa yang akan Anda katakan kepada Morgan untuk membantu dia memimpin
organisasi?

2. Sejauh mana Anda menilai baik Morgan dan Robinson sebagai manajer yang baik versus pemimpin yang baik menurut
dimensi dalam pameran 1.3?

3. Jika Anda adalah untuk mengambil alih sebagai presiden Airstar, apa yang akan Anda lakukan pertama? Kedua? Ketiga?

Referensi

1 Nikitta A. Foston, “Komandan Brad Lee Membawa Charge,” Kayu hitam
(September 2006), p. 52ff. 2 Warren Bennis dan Burt Nanus, Pemimpin: Strategi untuk Mengambil
biaya ( New York: Harper & Row, 1985), 4; James MacGregor Burns, kepemimpinan ( New
York: Harper & Row, 1978), p. 2.
3 J. Meindl, S. Ehrlich, dan J. Dukerich, “The Romance of Leadership,”
Administrasi Science Quarterly 30 (1985), hlm. 78-102. 4 Rakesh Khurana, “Kutukan dari
CEO Superstar,” Harvard
Ulasan Bisnis ( September 2002), hlm. 60-66. 5 Khurana, “Kutukan dari CEO Superstar”; Joseph A.
Raelin, “The
32
Mitos Pemimpin Karismatik,” Pelatihan dan pengembangan ( Maret
2003), p. 46; dan Betsy Morris, “The New Rules,” fortune ( 24 Juli
2006), hlm. 70-87.
6 Joseph C. Rost, Kepemimpinan untuk Abad Twenty-First ( Westport,
CT: Praeger, 1993), p. 102; dan Joseph C. Rost dan Richard A. Barker, “Pendidikan
Kepemimpinan di Sekolah Tinggi: Menuju Abad 21 Paradigma,” The Journal of Studies
Kepemimpinan 7, tidak ada. 1 (2000), hlm. 3-12.
7 Peter B. Smith dan Mark F. Peterson, Kepemimpinan, Organisasi, dan
Budaya: Sebuah Model Manajemen Acara ( London: Sage Publications,
1988), p. 14.
8 Robert E. Kelley, “In Praise of Followers,” Ulasan Bisnis Harvard,
(November-Desember 1988), hlm. 142-148. 9 Kevin Fedarki. “Dia Perkelahian Teror
dengan Buku,” Majalah parade
(6 April, 2003), hlm 4-6.; Richard Halicks, “Sekolah untuk Pakistan dan Afghanistan: Moving
Mountains,” The Atlanta Journal-Constitution
(16 April, 2006), p. F1; dan http://www.ikat.org/projects.html; cerita yang luar biasa Mortenson
diceritakan dalam Greg Mortenson dan David Oliver Relin, Three Cups of Tea; Misi One Man untuk
Memerangi Terorisme dan Membangun Bangsa. . . Satu Sekolah di Time ( New York: Penguin, 2006).
10 Tara Parker Pope, “Kondisi kronis Inspire Dua Remaja untuk Membantu
Lain dengan Masalah serupa,” The Wall Street Journal ( 22 Agustus
2006), p. D1.
11 Robin Wright dan Doyle McManus, Flashpoint: Promise dan Peril
dalam Dunia Baru ( New York: Alfred A. Knopf, 1991), hlm 107-110.. 12 Scott R. Schmedel,
“Membuat Perbedaan,” The Wall Street Journal
(21 Agustus 2006), pp. R5, R12.
13 Pembahasan transformasi ini didasarkan sebagian pada Daniel
C. Kielson, “Kepemimpinan: Menciptakan Realitas Baru,” The Journal of Studies Kepemimpinan 3,
No. 4 (1996), hlm 104-116.; dan Mark A. Abramson, “Kepemimpinan untuk Masa Depan: Perilaku
Baru, Peran Baru, dan Sikap Baru,” Manajer Umum ( Musim semi 1997). Lihat juga
Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, dan Richard Beckhard, eds.
Pemimpin Masa Depan: Visions Baru, Strategi, dan Praktik Era Berikutnya ( San Francisco:
Jossey-Bass, 1996).
14 Marvin J. Cetron dan Owen Davies, “The Dragon vs Tiger,” Itu
Futurist ( Juli-Agustus 2006), p. 38ff.
15 Greg Ip, “Mind Over Materi-Menghilang Kisah: The Cepat Naik
dan Kejatuhan Intangible Asset,” The Wall Street Journal ( 4 April
2002), hlm. A1, A6.
16 Charles Handy, The Age of Paradox ( Bisnis Harvard: Boston
School Press, 1994), hlm. 146-147. 17 Richard L. Daft, Teori Organisasi dan Desain, ed-6.
(Cincinnati, OH: Selatan-Western College Publishing, 1998), p. 523. 18 Cyrus F. Friedheim Jr., The
Triliun Dolar Perusahaan: Bagaimana
Aliansi Revolusi Akan Transform Global Business ( Reading, MA: Perseus Books, 1999).
19 Jerry Useem, “Tiran, Negarawan, dan Destroyers (Sejarah Singkat
CEO),” Fortune, ( November 18, 2002), hlm 82-90.; Joann S. Lublin dan Scott Thurm, “Aturan Uang;
Di balik Soaring Executive Pay, Dekade Pengekangan Gagal,” The Wall Street Journal ( Oktober
12, 2006), p. A1.
20 Bethany McLean, “Mengapa Enron Pergi Bust,” fortune ( 24 Desember
2001), hlm 58-68.; dan John A. Byrne dengan Mike Perancis dan Wendy Zellner, “The
Environment Apakah Ripe untuk Penyalahgunaan,” Minggu Bisnis
(25 Februari, 2002), hlm. 118-120. 21 Mark Gimein, “Anda Membeli, Mereka Terjual,” fortune ( 2
September
2002), hlm. 64-74.
22 Patricia Penjual, “The New Breed,” fortune ( November 18, 2002),
pp. 66-76.
23 Nanette Byrnes dengan John A. Byrne, Cliff Edwards, Louise Lee,
Stanley Holmes, dan Joann Muller, “The CEO yang baik,” Minggu Bisnis
(23 September, 2002), hlm. 80-88. 24 See James Collins, Good to Great: Mengapa Beberapa
Perusahaan Membuat
lompatan . . . Dan lain Jangan ( New York: HarperCollins, 2001); Charles A. O'Reilly III dan Jeffrey
Pfeffer, Nilai tersembunyi: Bagaimana Perusahaan Besar Mencapai Hasil Luar Biasa dengan
Orang Biasa ( Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000); Rakesh Khurana, Mencari
Juruselamat Perusahaan: The irrasional Quest
BAGIAN 1: PENGANTAR KEPEMIMPINAN
untuk CEO Karismatik ( Princeton University Press, 2002); Joseph Badaracco, Memimpin Diam-diam ( Boston,
MA: Harvard Business School Press, 2002); Jason Jennings, Think Big, UU Kecil: Bagaimana
Perusahaan Terbaik Amerika Pertunjukan Jauhkan Startup Roh Hidup ( New York: Portofolio /
Penguin, 2005); Ryan Underwood, “The CEO Next Door,”
Fast Company ( September 2005), hlm 64-66.; dan Linda Tischler, “The CEO Pakaian Baru,” Fast
Company ( September 2005), hlm. 27-28,
25 Useem, “Tiran, Negarawan, dan Destroyers” dan Rakesh Khurana,
“Kutukan dari CEO Superstar,” ulasan Bisnis Harvard
(September 2002), hlm. 60-66. 26 Ibid.
27 “The Best Saran saya pernah Got,” fortune ( 21 Maret 2005), p. 90ff. 28 Jim Collins, “Level 5
Leadership: The Triumph of Humility dan
Fierce Resolve,” Ulasan Bisnis Harvard ( Januari 2001), hlm 67-76.; Collins, “Good to
Great,” Fast Company ( Oktober
2001), hlm 90-104.; Edward Prewitt, “The Utility Kerendahan hati,”
CIO ( 1 Desember 2002), hlm 104-110.; AJ Vogl, “Onward dan ke atas” (wawancara dengan
Jim Collins), Di Dewan ( September-Oktober 2001), hlm 29-34.; dan Jerry Useem, “Batas
Conquering Vertikal,” fortune ( 19 Februari 2001), hlm. 84-96. 29 Collins, “Level 5 Leadership.”
30 James Lardner, “In Praise of CEO Anonymous,” Bisnis 2.0
(September 2002), hlm 104-108.; dan Byrnes, et al., “The CEO Baik.” 31 Martha H. Puncak,
“Anti-Manager Dinamakan Manajer of the Year,”
Ulasan Manajemen ( Oktober 1991), p. 7. 32 Gary Yukl dan Richard Lepsinger, “Mengapa
Mengintegrasikan Leading
dan Mengelola Peran Apakah penting untuk Efektivitas Organisasi,”
Dinamika organisasi 34, tidak ada. 4 (2005), hlm. 361-375.
33 Sonia Alleyne, “The Turnaround Raja,” hitam Kewirausahaan
(September 2006), p. 96ff. 34 Bagian ini sebagian besar didasarkan pada John P. Kotter, Angkatan
untuk Perubahan:
Bagaimana Kepemimpinan berbeda dari Manajemen ( New York: The Free Press, 1990), hlm 3-18..
35 Kepemimpinan, Sebuah Laporan Khusus Forum Masalah ( Boston, MA: The Forum
Corporation, 1990), p. 13.
36 Lihat Geoff Colvin, “The 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja Untuk 2006,”
fortune ( 23 Januari 2006), hlm 71-74.; “2004 Laporan Khusus: 100 Perusahaan Terbaik untuk
Bekerja,” fortune ( 12 Januari 2004), hlm 56-80.; dan Kevin E. Joyce, “Pelajaran untuk Pengusaha
dari Fortune 100 Terbaik,” Horizons Bisnis ( Maret-April 2003), hlm. 77-84. 37 Alan Deutschman,
“Bisakah Google Tetap Google?” fast Company
(Agustus 2005), hlm. 62-68. 38 Colvin, “The 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja 2006.” 39 Kepemimpinan:
Sebuah Laporan Khusus Forum Masalah ( Boston, MA: The Forum
Corporation, 1990), p. 15. 40 James Kaplan, “Jam Amatir ini,” Kerja Wanita ( Oktober 1997),
pp. 28-33.
41 John P. Kotter, dikutip dalam Thomas A. Stewart, “Mengapa Kepemimpinan
Matters,” fortune ( 2 Maret 1998), hlm. 71-82. 42 John P. Kotter, Leading Change ( Boston, MA:
Harvard Business
School Press, 1996), p. 26. 43 Joseph C. Rost, Kepemimpinan untuk Abad Twenty-First ( Westport,
CT: Praeger, 1993), hlm 145-146.. 44 Warren Bennis, Mengapa Pemimpin tidak Bisa Memimpin ( San
Francisco: Jossey-Bass,
1989).
45 Bennis, Mengapa Pemimpin Tidak Memimpin; dan Stewart, “Mengapa Kepemimpinan
Matters.”
46 Stratford Sherman, “Bagaimana Pemimpin Terbaik Besok Apakah Belajar
Stuff mereka,” fortune ( November 27, 1995), hlm 90-102.; Frances Hesselbein, “The Search for
Common Ground,” Pemimpin untuk Pemimpin
tidak. 25 (2002), diakses pada http://www.pfdf.org; dan Frances Hesselbein, Hesselbein tentang
Kepemimpinan ( San Francisco: Jossey-Bass,
2002).
47 Abraham Zaleznik, “Manajer dan Pemimpin: Apakah Mereka Berbeda?”
Ulasan Bisnis Harvard ( Maret-April 1992):. Pp 126-135. 48 David Rooke dan William R.
Torbert, “7 Transformasi dari
Kepemimpinan," Ulasan Bisnis Harvard ( April 2005), hlm 67-76.;
BAB 1: APA MAKNANYA MENJADI PEMIMPIN?
dan Rooke dan Torbert, Tindakan Kirim: Rahasia tepat waktu dan Transforming Leadership ( San
Francisco: Berrett-Koehler, 2004). 49 Tricia Bisoux, “Apa yang Membuat Pemimpin Besar,” BizEd ( September-
Oktober 2005), hlm. 40-45. 50 Bennis, Mengapa
Pemimpin Tidak Memimpin.
51 Sherman, “Bagaimana Pemimpin Terbaik Besok Apakah Belajar Stuff mereka.” 52 Susan R. Komives,
Nance Lucas, Timothy R. McMahon, menjelajahi
Kepemimpinan: Untuk Mahasiswa yang Ingin Membuat Perbedaan
(San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998), p. 38. 53 Berdasarkan Komives, et al., Menjelajahi
Kepemimpinan; dan Shann R. Ferch
dan Matthew M. Mitchell, “Pengampunan Disengaja Kepemimpinan Relational: Sebuah Teknik
untuk Meningkatkan Kepemimpinan Efektif,” The Journal of Studies Kepemimpinan 7, tidak ada. 4
(2001), pp. 70-83.
54 Craig L. Pearce, “The Future of Leadership: Menggabungkan Vertikal dan
Bersama Kepemimpinan untuk Transform Pengetahuan Kerja,” Akademi Manajemen Eksekutif 18,
tidak ada. 1 (2004), hlm. 47-57.
33
55 Morgan W. McCall, Jr., dan Michael M. Lombardo, “Off Track:
Mengapa dan Bagaimana Eksekutif Sukses Dapatkan Keluar Jalur”(Laporan Teknis No 21,
Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, Januari
1983); Carol Hymowitz, “Lima Alasan Utama Mengapa Manajer Gagal,”
The Wall Street Journal ( 2 Mei 1988). 56 Tischler, “The CEO Pakaian Baru”; Joseph Nocera,
“Dalam Bisnis,
Tangguh Pria Finish terakhir,” The New York Times ( 18 Juni 2005),
p. C1; Carol Hymowitz, “Pesaing Menghargai Selama Kolaborator Tak Lagi Masuk Akal”
(Dalam kolom Timbal),
The Wall Street Journal ( 13 Februari 2006), p. B1. 57 Ram Charan dan Geoffrey Colvin, “Mengapa
CEO Gagal,” fortune ( 21 Juni
1999), hlm. 68-78.
58 Bisoux, “Apa yang Membuat Pemimpin Besar.” 59 Russell Palmer, “Bisa Kepemimpinan Dipelajari?” Bisnis
Hari ini ( Jatuh,
1989), hlm. 100-102.
Halaman ini sengaja dikosongkan
 BAGIAN 2
Perspektif penelitian tentang Kepemimpinan
Bab 2
Sifat, Perilaku, dan Hubungan

bagian 3
Pendekatan kontingensi
Getty Images
 Bab 2
Tantangan Kepemimpinan Anda Garis besar bab
Setelah membaca bab ini, Anda harus dapat: 38 The Trait Approach 43

Perilaku Pendekatan 52
• Mengidentifikasi sifat-sifat pribadi dan karakteristik yang berhubungan dengan para pemimpin yang
efektif. Kepemimpinan individual

Dalam Memimpin
• Kenali otokratis terhadap perilaku kepemimpinan demokratis dan dampak masing-masing.
42 Jeff Immelt, General Electric 45 Stephen

McDonnell, Applegate
• Tahu perbedaan antara orang-berorientasi dan perilaku kepemimpinan berorientasi tugas Pertanian 46 Kolonel Joe D. Dowdy dan
dan ketika masing-masing harus digunakan.
Mayjen.
James Mattis, Korps Marinir AS 49
• Memahami bagaimana teori kepemimpinan individual telah memperluas pemahaman hubungan
antara pemimpin dan pengikut. TruServ dan North Jackson
Sekolah Dasar Sekolah
• Kenali bagaimana membangun kemitraan untuk efektivitas yang lebih besar. Umum 56 Universitas

Pemimpin Self-Insight
42 Tingkat Self-Confidence 47 Apa Orientasi

Kepemimpinan Anda? 55 Anda “LMX” Hubungan

Pemimpin Bookshelf
40 Know-How: 8 Keterampilan Itu
Orang-orang yang terpisah Siapa Lakukan Dari Mereka

yang Tidak

Kepemimpinan di Tempat Kerja

58 Pemimpin Ideal Anda Traits

Pengembangan Kepemimpinan: Kasus untuk

Analisis

58 Produk Konsolidasi 59 DL Woodside,

Sunshine Snacks

36
Sifat, Perilaku, dan Hubungan
Bayangkan slogging melalui pembekuan dekat air sampai ke pinggang Anda, atau berjalan bermil-mil dan
kemudian menemukan Anda hanya 100 yard lebih dekat ke tujuan Anda. Itulah yang terjadi ketika Robert
Swan memimpin tim ke Kutub Utara dan topi es mencair di bawah kaki mereka. ekspedisi direncanakan
dengan hati-hati angsa, terdiri dari delapan orang dari tujuh negara, menjadi mimpi buruk ketika tutup es
mulai mencair pada bulan April-empat bulan lebih awal dari biasanya.

Kelompok ini selamat-hampir-karena kerja sama tim dan kepemimpinan yang luar biasa Swan.
kejujuran Swan, serta kemampuannya untuk mempertahankan ketenangan nya, dence diri confi, dan
rasa tujuan di tengah kondisi yang mengancam jiwa dan terus berubah, membantu untuk memelihara
semangat dan motivasi tim. Dengan selesainya perjalanan, Swan menjadi yang pertama orang yang
pernah berjalan baik Utara dan Polandia Selatan. Hari ini, ia menceritakan petualangannya kelompok
di seluruh dunia, termasuk pengusaha lapar untuk belajar apa artinya menjadi pemimpin dalam
lingkungan yang berbahaya dan bermusuhan.

Swan telah bermimpi berjalan ke Kutub Selatan, menelusuri rute yang diambil oleh Robert Falcon
Scott pada tahun 1912, sejak ia masih kecil. Sebagai orang dewasa muda, ia menghabiskan tujuh tahun
bekerja sebagai sopir taksi, pemotong pohon, tukang kebun, dan mesin cuci piring Hotel untuk
mendapatkan uang, sambil menjual mimpi kepada orang lain untuk membantu mengumpulkan dana.
Nya pertama ekspedisi ke Antartika pada tahun 1986 mengubah hidupnya sepenuhnya. Termotivasi oleh
observasi fi rsthand dari kerusakan lapisan ozon dan limbah dan polusi yang ditemuinya, Swan menjadi
sangat berkomitmen untuk isu-isu lingkungan. Dia mengambil tantangan kultus diffi mengumpulkan uang
untuk ekspedisi kedua, ke Kutub Utara, terinspirasi terutama oleh visi membantu menyelamatkan daerah
kutub dari kehancuran manusia.

Dari sudut pandang organisasi, cerita Swan keberanian, petualangan, tekad, dan pengambilan risiko
adalah metafora yang baik untuk apa banyak pemimpin merasa di dunia yang kompleks dan menantang
hari ini. 1

Robert Swan adalah seorang penjelajah terkenal di dunia yang infl uencing orang-orang muda, para
pemimpin dunia, pebisnis, dan organisasi di seluruh dunia. Dia bekerja tanpa lelah untuk apa ia percaya dan
telah menginspirasi orang lain untuk menjadi lebih aktif terlibat. Mereka yang berpartisipasi dalam ekspedisinya
mengambil apa yang mereka pelajari kembali ke organisasi mereka, lebih lanjut memperluas Swan infl
pengaruh. Beberapa atribut pribadi berkontribusi kepemimpinan Swan. Dia memiliki keberanian, dence diri
confi, dan tekad untuk mencoba sesuatu yang semua orang mengatakan kepadanya tidak bisa dilakukan. Dia
memiliki drive dan komitmen untuk bekerja selama bertahun-tahun dalam pekerjaan kasar untuk membuat
mimpinya menjadi kenyataan, dan ia terus mengumpulkan uang untuk penyebab ia percaya. Ketenangan dan
kemampuan untuk mempertahankan sikap positif Nya telah membantu anggota tim bertahan hidup kondisi
mengerikan .

Dalam mempertimbangkan Swan infl pengaruh, tampak jelas bahwa karakteristik seperti keberanian,
rasa percaya diri confi, drive, tekad, dan kemauan untuk mengambil risiko adalah bagian dari kepribadian
yang membuatnya menjadi pemimpin yang baik. Memang, sifat-sifat pribadi adalah apa yang menangkap
imajinasi dari para peneliti kepemimpinan awal. Banyak pemimpin memiliki ciri-ciri yang peneliti percaya
mempengaruhi dampak kepemimpinan mereka. Misalnya, bintang empat Angkatan Darat Jenderal John
Abizaid, yang memimpin pasukan AS di Timur Tengah, dikenal karena kecerdasannya, kejujuran, dan
kemudahan dalam menghadapi ketidakpastian dan kekacauan. 2 Sebuah contoh dari dunia bisnis Julia
Stewart, yang fi pekerjaan pertama melayani makanan pada International House of Pancakes (IHOP) di
San Diego.

37
38
traits
karakteristik pribadi yang membedakan
seorang pemimpin, seperti kecerdasan,
kejujuran, diri kepercayaan diri, dan
penampilan
Pendekatan Man besar
perspektif kepemimpinan yang berusaha untuk
mengidentifikasi pemimpin ciri-ciri yang
diwariskan yang dimiliki yang membedakan
mereka dari orang-orang yang bukan pemimpin
BAGIAN 2: PENELITIAN PERSPEKTIF ON KEPEMIMPINAN
Ciri-ciri seperti ambisi, ketekunan, tanggung jawab, dan antusiasme telah membantu Stewart melalui
serangkaian pekerjaan sejak saat itu, akhirnya mendarat dia di kursi CEO di IHOP. 3
Pemimpin menampilkan ciri-ciri melalui pola dalam perilaku mereka. Akibatnya, banyak peneliti telah
meneliti perilaku pemimpin untuk menentukan apa fitur perilaku terdiri gaya kepemimpinan dan bagaimana
tertentu perilaku berhubungan dengan kepemimpinan yang efektif. Kemudian penelitian perilaku spesifik ed
antara pemimpin dan setiap pengikut yang berbeda, membedakan satu-satu perilaku dari perilaku
pemimpin-to-kelompok.
Bab ini memberikan gambaran tentang penelitian kepemimpinan awal abad kedua puluh. Kami meneliti
evolusi pendekatan sifat dan pendekatan perilaku, dan memperkenalkan teori kepemimpinan individual. Jalan
diterangi oleh penelitian sifat-sifat pemimpin dan perilaku merupakan dasar untuk lapangan studi
kepemimpinan dan masih menikmati dinamisme yang luar biasa untuk menjelaskan keberhasilan atau
kegagalan pemimpin.
The Trait Approach
upaya awal untuk memahami keberhasilan kepemimpinan berfokus pada sifat-sifat pribadi pemimpin. traits adalah
karakteristik pribadi yang membedakan seorang pemimpin, seperti kecerdasan, kejujuran, rasa percaya diri
confi, dan penampilan. Penelitian awal abad kedua puluh diperiksa pemimpin yang telah mencapai tingkat
kebesaran, dan karenanya dikenal sebagai pendekatan Besar Man. Mendasar teori ini adalah gagasan bahwa
beberapa orang dilahirkan dengan sifat-sifat yang membuat mereka pemimpin alami. Itu
Pendekatan Man besar berusaha untuk mengidentifikasi ciri-ciri pemimpin yang dimiliki yang membedakan mereka dari
orang-orang yang bukan pemimpin. Umumnya, penelitian hanya ditemukan hubungan yang lemah antara sifat-sifat
pribadi dan keberhasilan pemimpin. 4 Memang, keragaman sifat-sifat yang memiliki pemimpin yang efektif menunjukkan
bahwa kemampuan kepemimpinan belum tentu anugerah genetik.
Namun demikian, dengan kemajuan lapangan psikologi selama 1940-an dan 1950-an, sifat peneliti
pendekatan memperluas pemeriksaan mereka atribut pribadi dengan menggunakan bakat dan tes psikologi.
Studi-studi awal melihat ciri-ciri kepribadian seperti kreativitas dan dence diri confi, ciri-ciri fisik seperti usia dan
tingkat energi, kemampuan seperti pengetahuan dan fl uency berbicara, karakteristik sosial seperti popularitas
dan sosialisasi, dan karakteristik terkait dengan pekerjaan seperti keinginan untuk unggul dan ketekunan
melawan rintangan. Para pemimpin yang efektif sering teridentifi kasi oleh kinerja pengikut yang luar biasa,
atau dengan posisi status yang tinggi dalam suatu organisasi dan gaji yang melebihi yang dari rekan-rekan. 5
Dalam review 1948 sastra, 6 Stogdill memeriksa lebih dari 100 studi berdasarkan pendekatan sifat. Dia
menemukan beberapa ciri yang muncul konsisten dengan kepemimpinan yang efektif, termasuk kecerdasan
umum, inisiatif, kemampuan interpersonal, dence diri confi, mendorong untuk tanggung jawab, dan integritas
pribadi. Temuan Stogdill juga menunjukkan, bagaimanapun, bahwa pentingnya sifat tertentu sering relatif
terhadap situasi. Inisiatif, misalnya, dapat berkontribusi pada keberhasilan seorang pemimpin dalam satu
situasi, tetapi mungkin tidak relevan dengan pemimpin dalam situasi lain. Dengan demikian, memiliki
karakteristik pribadi tertentu ada jaminan kesuksesan.
Banyak peneliti terhenti upaya mereka untuk mengidentifikasi sifat kepemimpinan dalam terang Stogdill 1948
temuan dan mengalihkan perhatian mereka ke perilaku pemimpin memeriksa
BAB 2: SIFAT-SIFAT, PERILAKU, DAN HUBUNGAN 39

dan situasi kepemimpinan. Namun, yang lain dilanjutkan dengan daftar sifat diperluas dan proyek-proyek
penelitian. ulasan selanjutnya Stogdill ini dari 163 studi sifat yang dilakukan antara tahun 1948 dan 1970
menyimpulkan bahwa beberapa sifat-sifat pribadi tampaknya memang untuk berkontribusi kepemimpinan
yang efektif. 7 Studi identifi ed banyak ciri-ciri yang sama ditemukan dalam survei 1948, bersama dengan
beberapa karakteristik tambahan, termasuk agresivitas, kemandirian, dan toleransi untuk stres. Namun,
Stogdill lagi memperingatkan bahwa nilai suatu sifat tertentu atau set sifat bervariasi dengan situasi
organisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, telah terjadi kebangkitan kepentingan dalam memeriksa sifat kepemimpinan.
Sebuah review oleh Kirkpatrick dan Locke identifi ed sejumlah sifat-sifat pribadi yang membedakan pemimpin dari
non-pemimpin, termasuk beberapa menunjuk oleh Stogdill. 8 Studi-studi lain telah berfokus pada pengikut persepsi
dan menunjukkan bahwa sifat-sifat tertentu yang terkait dengan individu persepsi yang adalah pemimpin. Sebagai
contoh, satu studi menemukan bahwa ciri-ciri kecerdasan, maskulinitas, dan dominasi yang sangat terkait dengan
bagaimana individu dirasakan para pemimpin. 9 Singkatnya, penelitian sifat telah menjadi bagian penting dari studi
kepemimpinan sepanjang abad kedua puluh dan terus ke dua puluh pertama. Banyak peneliti masih berpendapat
bahwa beberapa sifat penting untuk kepemimpinan yang efektif, tetapi hanya dalam kombinasi dengan faktor-faktor
lain. 10 Infl berpengaruh konsultan bisnis Ram Charan mengatakan pemimpin yang sukses adalah mereka yang
menerapkan sifat-sifat pribadi mereka untuk mengembangkan kepemimpinan know-how,

seperti yang dibahas dalam Pemimpin Bookshelf.

Exhibit 2.1 menyajikan beberapa ciri-ciri dan kategori masing-masing yang telah mengindentifikasi ed melalui
penelitian sifat selama bertahun-tahun. Beberapa ciri-ciri yang dianggap penting adalah optimisme dan self-confi
dence, kejujuran dan integritas, dan drive.

Optimisme dan Percaya Diri Muncul poin penelitian untuk pandangan positif sebagai kunci untuk
kepemimpinan yang efektif. 11 Optimisme mengacu pada kecenderungan untuk melihat sisi positif dari hal-hal dan Optimisme

mengharapkan bahwa hal-hal akan berubah baik. Banyak survei menunjukkan bahwa salah satu karakteristik yang kecenderungan untuk melihat sisi positif dari

hal-hal dan mengharapkan bahwa hal-hal akan

paling umum untuk eksekutif puncak, misalnya, adalah sikap optimis. Orang naik ke atas karena mereka memiliki
berubah baik
kemampuan untuk melihat peluang dimana orang lain melihat masalah dan dapat menanamkan pada orang lain rasa
harapan untuk masa depan. Pemimpin di semua tingkatan perlu gelar optimisme untuk melihat kemungkinan bahkan
melalui tebal kabut dan reli-orang di sekitar visi untuk esok yang lebih baik. Salah satu peneliti kepemimpinan telah
pergi begitu jauh dengan mengatakan bahwa “Kebalikan dari seorang pemimpin bukanlah pengikut. Kebalikan dari
seorang pemimpin adalah pesimis.” 12

Karakteristik terkait adalah memiliki sikap positif tentang diri sendiri, yang tidak berarti menjadi arogan dan
sombong. Pemimpin yang tahu diri mengembangkan diri kepercayaan diri . yang jaminan dalam penilaian sendiri,
pengambilan keputusan, ide, dan kemampuan. Seorang pemimpin dengan citra diri yang positif yang Self-kepercayaan diri

jaminan di satu penilaian sendiri,

menampilkan kepastian tentang kemampuan nya sendiri menumbuhkan dence kerahasiaan antara pengikut,
pengambilan keputusan, ide, dan
keuntungan hormat dan kekaguman, dan memenuhi tantangan. The confi dence sebuah display pemimpin dan kemampuan
mengembangkan menciptakan motivasi dan komitmen di antara pengikut untuk misi di tangan.

pemimpin aktif membutuhkan dence diri confi dan optimisme. Berapa banyak dari kita rela mengikuti
seseorang yang letih dan pesimis, atau seseorang yang jelas-jelas tidak percaya pada dirinya sendiri?
Pemimpin memulai perubahan dan mereka sering harus membuat keputusan tanpa informasi yang memadai.
Masalah ini diselesaikan secara terus-menerus. Tanpa dence kerahasiaan untuk bergerak maju dan percaya
hal-hal akan baik-baik saja, bahkan jika keputusan sesekali salah, pemimpin bisa lumpuh dalam bertindak.
Kemunduran harus diatasi. Risiko harus diambil. Bersaing sudut pandang telah menjadi
 Pemimpin Bookshelf
et
Getty Images

oleh Ram Charan

Apa yang dibutuhkan untuk menjadi seorang pemimpin besar? konsultan eksekutif Ram pemimpin, Charan mengatakan, “adalah multiplier besar kemampuan Anda untuk membuat

Charan mengakui bahwa hal itu dapat membantu untuk memiliki sifat-sifat seperti keputusan yang lebih baik dan menyelesaikan sesuatu.”

kecerdasan, kepercayaan diri, energi, dan antusiasme, tetapi dalam bukunya Tahu-Bagaimana: 3. Mengelola sistem sosial. Untuk setiap organisasi untuk
The Keterampilan 8 Itu Orang terpisah Siapa Lakukan Dari Mereka yang Jangan, sukses, orang harus bekerja sama dengan lancar. Pemimpin besar

menginvestasikan waktu dan energi dalam membentuk dan memperkuat

ia menekankan bahwa ciri-ciri saja tidak cukup. “Seseorang mungkin memiliki hubungan kerja kolaboratif. Mereka mengidentifikasi daerah-daerah di mana

seluruh persenjataan lengkap sifat-sifat pribadi bahwa setiap orang mengagumi, tapi interaksi yang dibutuhkan dan pastikan ada mekanisme untuk membawa orang

tanpa know-hows menjalankan bisnis,” Charan berpendapat, “orang yang bisa yang tepat bersama-sama untuk berbagi ide dan informasi.

menjadi resep untuk bencana.” Charan telah menerapkan pemahaman dia yang

diperoleh dari tiga dekade pengalaman dengan para pemimpin di berbagai industri 4. Tetapkan tujuan yang tepat. Buruk tujuan yang dipilihnya adalah com- sebuah

untuk mengidentifikasi keterampilan kunci yang merupakan landasan keberhasilan
kepemimpinan.
MENGEMBANGKAN TAHU-CARA UNTUK MENJADI PEMIMPIN BESAR
Pemimpin yang dibuat, tidak dilahirkan, Charan mengatakan, dan mereka dibuat dengan kerja
keras dan komitmen untuk pengembangan pribadi. Dia menjelaskan delapan keterampilan
masalah mon dalam memperjuangkan organisasi. Terlalu sering, pemimpin
hanya mengambil tujuan tahun lalu dan menambahkan beberapa perbaikan
inkremental untuk itu, daripada mengambil segar melihat kondisi saat ini.
Charan menggunakan contoh General Motors, di mana para pemimpin
berjuang di bawah tujuan sesat memenangkan kembali pangsa pasar AS
daripada melihat realitas kebutuhan penting untuk meningkatkan
profitabilitas.

penting yang berbagi semua pemimpin besar, dan ia menekankan bahwa siapa pun dapat

mengembangkan ini kepemimpinan know-hows, tidak peduli apa ciri-ciri kepribadian mereka. Jangan Biarkan Sifat Dapatkan di Jalan

Berikut adalah beberapa keterampilan kepemimpinan yang penting: Charan mengatakan siapa pun bisa menjadi pemimpin yang lebih baik dengan “sadar

bekerja untuk meningkatkan keterampilan dan menyadari bagaimana kepribadian Anda

sendiri mempengaruhi mereka.” Dia memperingatkan bahwa beberapa ciri-ciri kepribadian

1. Pelajari cara menilai orang secara akurat. timah besar
bisa mendapatkan di jalan. Optimisme bisa menjadi karakteristik positif bagi seorang
ers adalah orang-orang ahli, yang memungkinkan mereka untuk menempatkan orang
pemimpin, misalnya, tetapi jika seorang pemimpin terlalu optimis, nya penilaian dari orang
yang tepat di pekerjaan yang tepat. Pemimpin hati-hati mengamati pola perilaku,
akan terdistorsi, dan tujuan mungkin tidak realistis. Kuncinya, Charan mengatakan, adalah
tindakan, dan keputusan, dan mereka belajar bagaimana mengajukan pertanyaan yang
untuk menjadi sadar diri dan mempertimbangkan ciri-ciri kepribadian yang mungkin
tepat untuk menilai orang kemampuan, kebutuhan, dan kepentingan.
menahan Anda dari sepenuhnya mengembangkan kepemimpinan pengetahuan.

2. Cetakan tim pemimpin. Menilai orang secara akurat

memungkinkan para pemimpin untuk mengumpulkan tim dari orang-orang yang

menenggelamkan agenda mereka sendiri demi tujuan bersama. Tim yang efektif di Tahu-Bagaimana: The Keterampilan 8 Itu Orang terpisah Siapa Lakukan Dari Mereka yang Jangan, oleh
mana setiap orang bertindak seperti Ram Charan, diterbitkan oleh Crown Business.

berhasil, dengan beberapa orang meninggalkan ed unsatisfi. Optimisme dan dence diri confi memungkinkan seorang pemimpin untuk
menghadapi semua tantangan ini. 13
aksi M
emo
Apakah
Anda pe
rcaya ba
Kejujuran dan integritas sikap positif harus marah dengan etika yang kuat atau pemimpin bisa
untuk m hwa And
en a memiliki mendapatkan masalah. Pertimbangkan Jeffrey Skilling, mantan CEO Enron, yang dinyatakan bersalah dan
jadi pem self-
impin ya kepercay
kuesione ng
kuat da aan diri
r di Lead
er Diri In
n efektif
? Menye dikirim ke penjara pada 19 tuduhan kriminal terkait kasus penipuan perusahaan terbesar dalam sejarah.
si gh lesaikan
tingkat t 2.1 pa
self-kepe da hala Sebagai seorang pemimpin, Skilling ditampilkan dence diri confi yang kuat dan optimisme. Masalahnya
rcayaan man 42
diri. untuk m
enilai
adalah bahwa ia tidak memiliki etika yang kuat untuk mencocokkan. Etika mengacu pada kode prinsip dan
nilai-nilai moral yang mengatur perilaku seseorang sehubungan dengan apa yang benar atau salah. Dalam
dunia sekarang ini, pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang etis.

40
BAB 2: SIFAT-SIFAT, PERILAKU, DAN HUBUNGAN 41

pameran 2.1 Karakteristik Personal Pemimpin

Karakteristik pribadi Karakteristik sosial

Energi Sosialisasi, keterampilan interpersonal

stamina fisik Gotong Kemampuan untuk meminta

kerjasama Tact, diplomasi

Intelijen dan Kemampuan

Kecerdasan, kemampuan kognitif

Karakteristik pekerjaan-Terkait
Pengetahuan

Penghakiman, ketegasan Berkendara, keinginan untuk unggul Tanggung Jawab dalam

mengejar tujuan Kegigihan terhadap rintangan, keuletan

Kepribadian

Optimisme Kepercayaan diri

Latar belakang sosial
Kejujuran dan integritas

Antusiasme Keinginan untuk Mobilitas

memimpin Kemerdekaan Pendidikan

sumber: Bass dan Stogdill Handbook of Leadership: Teori, Aplikasi Riset, dan Manajemen,
3rd ed. (New York: The Free Press, 1990)., Hlm 80-81; dan SA Kirkpatrick dan EA Locke, “Kepemimpinan:? Do Sifat Matter” Akademi Manajemen Eksekutif
5, tidak ada. 2 (1991), hlm. 48-60.

Salah satu aspek dari menjadi seorang pemimpin yang etis adalah bersikap jujur ​dengan pengikut, pelanggan,
pemegang saham, dan masyarakat, dan menjaga integritas seseorang. Kejujuran mengacu pada kebenaran dan Kejujuran
kebenaran dan nondeception
non-penipuan. Ini menyiratkan keterbukaan yang pengikut menyambut.
Integritas berarti bahwa karakter seorang pemimpin utuh, terpadu, dan didasarkan pada prinsip-prinsip moral yang kuat,
Integritas
dan ia bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip tersebut. Ketika para pemimpin memodelkan keyakinan mereka melalui kualitas yang utuh, terpadu, dan
bertindak sesuai dengan
tindakan sehari-hari mereka, mereka perintah kekaguman, rasa hormat, dan loyalitas. kebajikan ini adalah dasar
prinsip-prinsip moral yang solid
kepercayaan antara pemimpin dan pengikut.

Dalam bangun dari skandal perusahaan meluas, kepercayaan terasa kurang di banyak organisasi. Para pemimpin perlu
sifat-sifat etika, kejujuran, dan integritas untuk membangun kembali hubungan saling percaya dan produktif. Orang hari ini
waspada terhadap otoritas dan penggunaan menipu kekuasaan, dan mereka lapar untuk pemimpin yang memegang standar
yang tinggi dan memperkuat mereka melalui tindakan sehari-hari. Para pemimpin yang sukses juga telah ditemukan sangat
konsisten, melakukan persis apa yang mereka katakan akan mereka lakukan ketika mereka mengatakan mereka akan
melakukannya. pemimpin yang sukses mudah percaya. Mereka memiliki prinsip-prinsip dasar dan konsisten menerapkannya. ngkan
o gemba
ak si Mem Anda da
pat men
ive,
Salah satu survei dari 1.500 manajer meminta nilai yang paling diinginkan di pemimpin. Integritas adalah karakteristik yang pin, n dr
g pemim itas, da
seoran diri, integr
Sebagai ayaan
paling penting. Para penulis menyimpulkan: ri keperc lam setia
p
i dari di kses da
t pribad yang su
sifat-sifa pi na n p
mim ga sika
tuk kepe k menja
nting un rja untu
yang pe a da pat beke
nd
tuasi. A
si dan si dakan.
organisa n dan tin
da la m keputusa
is da n etis
optim
Kejujuran adalah sangat penting untuk kepemimpinan. Setelah semua, jika kita bersedia mengikuti
seseorang, apakah itu ke dalam pertempuran atau dalam ruang rapat, kami pertama-tama ingin meyakinkan
diri bahwa orang itu layak kepercayaan kami. Kami ingin tahu bahwa ia sedang jujur, beretika, dan
berprinsip. Kami ingin menjadi penyok sepenuhnya kerahasiaan dalam integritas para pemimpin kita. 14

Mendorong Karakteristik lain dianggap penting untuk kepemimpinan yang efektif adalah drive. Pemimpin sering
bertanggung jawab untuk memulai proyek-proyek baru serta membimbing proyek untuk berhasil menyelesaikan. Mendorong mengacu
Mendorong
pada motivasi tinggi yang menciptakan tingkat upaya yang tinggi oleh seorang pemimpin. Pemimpin dengan drive mencari motivasi tinggi yang menciptakan tingkat upaya

prestasi, memiliki energi dan yang tinggi oleh seorang pemimpin