PENGEMBANGAN ORGANISASI PADA

PT. PLN(PERSERO)
Analisis Menggunakan Teori Resouces-Based View on the Firm
dari Jay Barney (1991)

Oleh
Inas Qori Aina
170110170055

Ditulis Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah:

PENGEMBANGAN ORGANISASI
Dosen: DR. DEDI SUKARNO, S.IP., M.SI.

UNIVERSITAS PADJADJARAN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
PROGRAM STUDI SARJANA(S1) ADMINISTRASI PUBLIK
JATINANGOR – SUMEDANG
2019
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI........................................................................................................................... 2
BAB I.................................................................................................................................... 3
PENDAHULUAN ................................................................................................................... 3
A. Latar Belakang ......................................................................................................... 3
A. Rumusan Masalah ................................................................................................... 6
B. Tujuan dan Manfaat ................................................................................................ 7
BAB II................................................................................................................................... 8
TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................................ 8
A. Pengertian Pengembangan Organisasi .................................................................... 8
B. Kegiatan Pengembangan Organisasi .................................................................... 8
C. Teori Resources-Based Review On The Firm .................................................... 8
BAB III................................................................................................................................ 15
PEMBAHASAN ................................................................................................................... 15
A. Profil Singkat PLN .................................................................................................. 15
B. Visi dan Misi PLN ................................................................................................ 16
C. Strategi PLN.................................................................................................... 16
D. Profil SDM pada PLN .................................................................................. 18
E. Pengelolaan Intangible Asset PLN sebagai Bagian dari Resources-Based
View ............................................................................................................... 18
BAB IV ............................................................................................................................... 30
KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................................................. 30
A. Kesimpulan ............................................................................................................ 30
B. Saran .................................................................................................................. 34
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 35

2
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Listrik saat ini merupakan salah satu sumber energi yang memiliki arti penting bagi
kehidupan masyarakat. Peraturan mengenai penyediaan tenaga listrik di Indonesia
saat ini diatur dalam UU Nomor 30 Tahun 2009 Tentang Ketenagalistrikan. Undang-
Undang tersebut merupakan pembaharuan atas UU No 15 Tahun 1985 Tentang
Ketenagalistrikan yang dianggap sudah tidak relevan lagi dengan perkembangan dan
perubahan dalam kehidupan masyarakat. Peraturan mengenai ketenagalistrikan
tentu harus diatur oleh pemerintah karena selain itu, tenaga listrik memiliki peranan
serta aspek penting dalam rangka pencapaian tujuan pembangunan nasional yaitu
bertujuan untuk mewujudkan masyarakat adil dan makmur yang merata materiil dan
spiritual berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik
Indonesia Tahun 1945.
Penyediaan tenaga listrik di Indonesia bersifat padat modal dan teknologi.
Indonesia sebagai negara yang menjalankan asas desentralisasi pada daerahnya
maka perlu menerapkan prinsip otonomi daerah dan demokratisasi dalam
menjalankan kehidupan berbangsa dan bernegara. Salah satunya adalah melalui
peningkatan peran pemerintah daerah dan masyarakat dalam penyediaan tenaga
listrik. Masyarakat menggunakan energi listrik untuk berbagai kepentingan.
Pengguna energi listrik sangat beragam, dimulai dari perumahan khususnya
penggunaan rumah tangga, perkantoran, hingga industri-industri yang
keberadannya akan sangat bergantung pada pasokan listrik yang harus memadai
setiap saat. Saat ini, listrik menjadi kebutuhan primer bagi hampir seluruh
masyarakat di Indonesia.
3
 Selain bermanfaat, tenaga listrik pun dapat berbahaya jika tidak dikelola dengan
baik. Penyediaan dan pemanfaatan tenaga listrik harus memperhatikan ketentuan
keselamatan ketenagalistrikan. Atas hal tersebut, maka saat ini penyediaan tenaga
listrik dikuasai oleh negara dan negara harus dapat menjamin ketersediaan dan
keterjangkauan listrik yang cukup, merata dan bermutu bagi seluruh masyarakat
Indonesia. Saat ini, perusahaan BUMN yang berhak untuk menyuplai serta memasok
pasokan listrik di Indonesia adalah PT. PLN(Persero).

Terbentuknya PLN tentunya melalui proses yang cukup panjang hingga singkatnya
pada 27 Oktober 1945, Presiden Soekarno membentuk Jawatan Listrik dan Gas di
bawah Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga dengan kapasitas pembangkit
tenaga listrik sebesar 157,5 MW. Pada tanggal 1 januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas
diubah menjadi BPU-PLN (Bada Pemimpin Umum Perusahaan Listrik Negara) yang
bergerak di bidang listrik, gas dan kokas yang dibubarkan pada tanggal 1 Januari 1965.
Pada saat yang sama, 2 (dua) perusahaan negara yaitu Perusahaan Listrik Negara
(PLN) sebagai pengelola tenaga listrik milik negara dan Perusahaan Gas Negara (PGN)
sebagai pengelola gas diresmikan. Hingga pada tahun 1972 sesuai dengan Peraturan
Pemerintah Nomor 17, status Perusahaan Listrik Negara (PLN) ditetapkan sebagai
Perusahaan Umum Listrik Negara dan sebagai Pemegang Kuasa Usaha
Ketenagalistrikan (PKUK) dengan tugas menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan
umum. Seiring dengan kebijakan Pemerintah yang memberikan kesempatan kepada
sektor swasta untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, maka sejak tahun 1994
status PLN beralih dari Perusahaan Umum menjadi Perusahaan Perseroan (Persero)
dan juga sebagai PKUK dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga
saat ini. Namun dengan terbitnya UU No 30 Tahun 2009 status PLN pun berubah
bukan lagi PKUK tetapi menjadi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dengan tugas
menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum.

Sebagai organisasi publik satu-satunya yang memiliki hak atas penjualan

monopoli listrik di Indonesia, PLN selama perkembangannya menghadapi berbagai
tekanan serta perubahan baik dari internal maupun eksternal. (Woods 2010)

4
menguraikan perubahan internal berkaitan dengan struktur organisasi, proses, dan
kebutuhan sumber daya manusia, sedangkan perubahan eksternal meliputi undang-
undang dari pemerintah, pergerakan pesaing, dan permintaan konsumen. Adanya
tekanan tersebut mendorong PLN untuk senantiasa melakukan pengembangan
organisasi. Sesuai dengan maksud dan tujuan dibentuknya PLN yaitu untuk
menyelenggarakan usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum dalam
jumlah dan mutu yang memadai serta memupuk keuntungan dan melaksanakan
penugasan Pemerintah di bidang ketenagalistrikan dalam rangka menunjang
pembangunan dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Secara
operasional, tujuan organisasi mencakup pada tujuan masyarakat (societal
objective); tujuan organisasi (organization objective); tujuan fungsi (functional
objective); dan tujuan personal (personal objective). Maka dari itu, suatu departemen
sumber daya manusia harus memiliki kemampuan untuk mengembangkan,
mempergunakan, dan memelihara sumber daya manusia supaya fungsi organisasi
dapat berjalan dengan seimbang (Sedamaryanti 2009).
Dengan visi “Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang,
Unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani” maka PLN memiliki
tujuan strategis perusahaan yang akan dicapai dengan menyusun delapan strategi
utama perusahaan yang salah satu strateginya adalah meningkatkan keunggulan
organisasi dan SDM. PLN menyadari betul bahwa SDM merupakan faktor utama dan
tangible asset dalam keberlanjutan perusahaan. Sebagai organisasi yang terus
bertumbuh, PLN membutuhkan pegawai yang siap dan mampu dikembangkan
sebagai portofolio organisasi untuk menghadapi perkembangan industri
ketenagalistrikan yang semakin kompleks dan semakin kompetitif.Menurut
(Mangkunegara 2009, 7) sumber daya manusia diperusahaan perlu dikelola secara
profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan
tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan. Keseimbangan tersebut
merupakan kunci utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif dan
wajar.

5
 Hingga tahun 2018, tahun 2018, jumlah pegawai PLN berjumlah 54.124 orang
yang terdiri dari 45.497 pegawai holding dan 8.627 pegawai anak perusahaan. Jumlah
pegawai (holding) tersebut terdiri dari 37.335 pegawai laki-laki (82%) dan 8.272
pegawai perempuan (18%). Untuk terus mengelola SDM sesuai dengan visi PLN yang
bertumpu pada potensi insani maka PLN memiliki strategi dalam pengelolaan SDM.
Dalam strategi pengelolaan SDM di tahun 2019, PLN masih mengacu pada road map
SDM 2010-2019. Road map tersebut menjadi acuan bagi PLN untuk melakukan
review dan perencanaan pembaruan pengelolaan yang dilakukan secara berkala dan
menyesuaikan dengan perubahan pada kondisi perusahaan. Dengan lokasi
operasional yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia maka PLN terus melakukan
penyesuaian untuk penambahan ataupun pengurangan pegawai serta terus
meningkatkan kualitas dan kompetensi pegawai yang sesuai dengan kebutuhan baik
jangka pendek, menengah ataupun jangka panjang.

Dengan banyaknya lokasi operasional tersebut, ketersediaan pegawai yang

sesuai dengan kompetensi akan mendukung tercapainya pengembangan organisasi.
(Tjutju dan Suwatno 2009, 22) menyatakan bahwa “dalam kegiatan operasional
perusahaan harus mempunyai sumber daya manusia yang berkompetensi sangat
baik, baik dari segi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan sikap
(attitude) serta kemampuan berkomunikasi yang baik dengan masyarakat luas dan
juga dengan lembaga-lembaga terkait (Tjutju dan Suwatno 2009).

Sumber daya manusia merupakan salah satu dari sekian aset berharga yang
dikelola dengan semaksimal mungkin. Beberapa sumber daya lain dalam perusahaan
jika dikelola dengan baik maka akan membuat perusahaan mampu bersaing dalam
menghadapi berbagai persoalan baik internal maupun eksternal sehingga akan
mampu meraih keuntungan kompetitif yang akan mampu mendapatkan kinerja
unngul.

A. Rumusan Masalah
Dari latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam makalah ini adalah:

6
 1. Bagaimana manajemen strategi organisasi PT.PLN?
2. Bagaimana strategi pengelolaan Sumber Daya di PLN melalui analisis teori
Resouces Based View on the Firm?

B. Tujuan dan Manfaat

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui bagaimana
strategi organisasi PT. PLN dan bagaimana strategi pengelolaan Sumber Daya melalui
analisis teori Resources-Based View on the Firm.

Adapun manfaat dari penulisan makalah ini adalah manfaat teoritis dan manfaat
praktis. Hasil dari makalah ini yaitu untuk menjadi landasan dalam pengembangan
organisasi, khususnya organisasi publik. Selain itu, makalah ini dapat menjadi nilai
tambah bagi pengetahuan pembaca.

Manfaat praktis dari penulisan makalah ini yaitu:

1. Bagi akademik, dapat menjadi referensi untuk pengembangan ilmu

pengetahuan khususnya mengenai pengembangan organisasi melalui
pengelolaan resources.
2. Bagi PLN, dapat menjadi masukan untuk terus melakukan perbaikan dalam
melakukan pengembangan organisasi.
3. Bagi pembaca, menjadi sumber referensi dan informasi supaya mengetahui
dan lebih mendalami bagaimana strategi pengelolaan resources di PT. PLN.

7
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (Organization development) merupakan sebuah

pendekatan komprehensif terhadap perubahan yang direncanakan, yang didesain
untuk memperbaiki efektivitas organisasi secara menyeluruh. Pengembangan
organisasi merupakan penerapan pengetahuan ilmu tentang perilaku (behavioral
science knowledge) dalam suatu upaya jangka panjang untuk memperbaiki
kemampuan sebuah organisasi dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan
eksternal dan untuk meningkatkan kemampuan-kemampuan pemecahan masalah-
masalah internalnya (Cummings and Worley 2005).

B. Kegiatan Pengembangan Organisasi

The Asia Foundation (Foundation 2011) menghasilkan sistem kategori yang

sangat membantu kegiatan PO. Sistem kategori ini membagi kegiatan dalam:
(i) kapasitas teknis (untuk membantu organisasi dengan fungsi inti mereka – bagi
think tank berarti produksi riset);
(ii) kapasitas advokasi (kemampuan mereka untuk mengkomunikasikan dan
menerjemahkan penelitian kepada pemangku kepentingan kunci); dan
(iii) kapasitas organisasi (sistem administrasi dan korporasi yang membuat organisasi
berfungsi lebih efektif, seperti sumber daya manusia).

C. Teori Resources-Based Review On The Firm

Teori Review-Based view of the firm (untuk selanjutnya disingkat sebagai teori
RBV) adalah teori yang mengemuka menjelang tahun 1990an dalam bidang

8
manajemen strategis. Teori RBV ini mencoba untuk menjelaskan mengapa dalam
industri yang sama ada perusahaan yang sukses sementara banyak yang tidak sukses.
Menurut Barney (1991), sukses tidaknya sebuah perusahaan akan sangat ditentukan
oleh kekuatan dan kelemahan yang ada dalam internal perusahaan, bukan
lingkungan eksternalnya, dengan asumsi
1. adanya heterogenitas sumber daya dalam perusahaan; dan
2. beberapa sumber daya yang ada dalam perusahaan bersifat sulit untuk dikopi atau
tidak elastik dalam pasokannya (Ferreira, Azevedo and Fernandez 2011, 99-100)
Heterogenitas sumber daya perusahaan memiliki arti bahwa dalam sebuah
industri tidak mungkin semua perusahaan mampu memiliki sumber daya yang persis.
Setiap perusahaan memiliki kemampuan yang berbeda-beda, termasuk kemampuan
finansial dan bagaimana masa lalu perusahaan tersebut.
Salah satu hal mendasar bagi sebuah perusahaan adalah mengenai ketersediaan
sumber daya alam yang dapat membuat perusahaan tersebut akan sulit dikopi oleh
pesaingnya. Keberadaaan sumber daya manusia misalnya, akan sangat menentukan
keberhasilan perusahaan apabila sumber daya yang ada dapat diubah sehingga dapat
menghasilkan keuntungan ekonomi(Olalla, 1999,h.84-5; Ismail et al., 2012,h.152; Ferreira
et al., 2011, h.99).
Inti dari teori RBV adalah competitive advantage, ketika perusahaan memiliki
sumber daya yang unik dan sulit ditiru oleh para pesaingnya - atau menurut Powers
& Hahn (Powers and Hahn 2004, 44) merupakan superior resources - yang kemudian
diolah melalui kapabilitas perusahaan yang baik, maka perusahaan akan mampu
meraih competitive advantage yang kemudian akan mengarah kepada kinerja unggul
( (Ferreira, Azevedo and Fernandez 2011, 99); (Fahy 2000, 94); (Foss 2011, 5) (Olalla
1999, 85); (Carmeli and Tishler 2004, 300).

Pegertian Resources
Resources (sumber daya) diartikan Wernerfelt (1984) sebagai those tangible and

9
intangible assets tied semi-permanently to the firm (Lo 2012, 151). Pengertian
resources menurut Wernerfelt (1984) di atas dapat dikategorikan menjadi dua hal,
yaitu:
1. merupakan aset, baik yang berwujud maupun tidak berwujud. Artinya resources
merupakan ’harta’ perusahaan, baik yang berwujud - seperti pabrik, kendaraan,
mesin - dan tidak berwujud - seperti merk perusahaan, reputasi perusahaan, keahlian
yang dimiliki karyawan,
2. yang terikat semi permanen kepada perusahaan. Arti terikat secara semi permanen
adalah sebagian besar resources itu secara umum dapat berpindah ke pihak lain,
terutama resources yang akan diubah wujudnya menjadi produk perusahaan.

Jenis Resources
Secara umum firm resources terdiri dari dua kategori, yaitu tangible resources
yang terdiri dari sumber daya berwujud yang umumnya masuk ke dalam pembukuan
perusahaan, seperti pabrik, tanah, kendaraan, bahan baku, dan mesin - dan
intangible resources - yang terdiri dari sumber daya yang tidak berwujud dan agak
sulit untuk dimasukan ke dalam pembukuan perusahaan, antara lain seperti keahlian
karyawan, budaya perusahaan, struktur organisasi, persepsi seluruh anggota
organisasi dan proses yang terjadi dalam organisasi (Carmeli and Tishler, 303);
(Eikelenboom 2005, 16); (Lo 2012, 151-2) (Jardon dan Martos 2012, 463).

Intangible Asset
Terdapat beberapa perbedaan pendapat para ahli mengenai jenis-jenis asset
tidak berwujud, setelah melakukan pengkajian maka dalam penulisan ini asset tidak
bewujud berupa:
1. Human capital.
2. Relational capital
3. Structural/organizational capital.
Pemilihan elemen intellectual capital ini juga didasarkan kepada rumusan Intellectual
capital = human capital + structural capital + relational capital (Ngah dan Ibrahim
2009, 5).
10
Human Capital
Human capital secara umum didefinisikan sebagai aset yang lebih mengarah kepada
keahlian, pengetahuan, talenta, kompetensi maupun pengalaman yang dimiliki oleh
karyawan maupun manajer yang diperlukan untuk melakukan aktivitas dalam pekerjaannya
(Longo & Mura, 2007, h.550; St-Pierre & Audet, 2011, h.203; de Pablos, 2004, h.636).
Dimensi human capital jika dilihat berdasarkan teori Barat cukup beragam,
misalnya menurut Aryee et al. (1994) human capital memiliki tiga dimensi (Carmeli &
Tishler, 2004, h.303), yaitu : pendidikan, pengalaman kerja dan kompetensi.
Sedangkan menurut Bontis & Fitz-enz (2002), human capital terdiri dari employee
satisfaction, employee commitment company, education, employee motivation,
value alignment, retention of key people, management leadership, process execution,
knowledge generation, knowledge sharing and knowledge integration (Bozbura,
2004, h.360-1).

Relational Capital
Relational Capital didefinisikan secara umum sebagai kapital ini merupakan
hubungan yang mampu dijalin perusahaan dengan pihak-pihak eksternal
perusahaan, seperti pelanggan, pemasok, partner, dan regulator (de Castro et al.,
2004, h.577; Bozbura, 2004, h.358; Srivihok & Intrapairote, 2004, h.5).
Beberapa aktor yang perlu dijalin hubungannya oleh perusahaan dalam kaitannya
dengan relational capital adalah (de Castro et al., 2004, h.579)
1. Pelanggan, adalah pihak eksternal perusahaan yang terlibat dalam hubungan
sehari-hari ketika mereka membeli produk perusahaan. Pelanggan adalah aktor
yang paling penting dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan dalam
industrinya.
2. Pemasok, adalah pihak yang dapat mempengaruhi stabilitas proses produksi
perusahaan, apakah perusahaan berupa manufaktur atau jasa.
Dalam kaitannya dengan pemasok, perusahaan perlu menitikberatkan beberapa
hal, seperti :
− Struktur pasokan.
− Proses hubungan dengan pemasok.
11
− Outcome dari hubungan dengan pemasok.
− Resiko individual dari masing-masing pemasok pada saat-saat tertentu.
3. Musuh (allies). Musuh dalam hal ini menurut de Castro et al. bisa siapa saja, seperti
pesaing, pemasok, pusat penelitian. Mereka dapat memberikan nilai tambah kepada
perusahaan ketika perusahaan mampu melakukan kerja sama dengan ’musuh’ ini.
4. Pemegang saham. Pemegang saham sebagai pihak yang dapat memberikan nilai
tambah kepada perusahaan secara umum berlaku untuk perusahaan besar.
5. Pemerintah atau regulator pasar. Nilai tambah yang dapat diperoleh perusahaan
dari pemerintah atau regulator pasar dapat berbentuk kualitas, kompetensi atau
masalah pelanggan.

Structural Capital
Pemahaman structural capital secara umum dapat dinyatakan sebagai pedoman
formal dan tertulis yang berlaku bagi karyawan dalam melakukan tugasnya, sehingga
karyawan mengetahui tanggung jawab dan wewenangnya dengan baik, termasuk
berkomunikasi dengan pihak lain secara internal (Cater & Cater, 2009, h.191; St-
Pierre & Audet, 2011, h.204; Longo & Mura, 2007, h.551; Uadiale & Uwuigbe, 2011,
h.50). Benevene & Cortini (2010, h.125) menyatakan bahwa structural capital
merupakan infrastruktur pendukung bagi human capital. Dengan kata lain eksistensi
structural capital ini yang membuat human capital dalam organisasi berkembang.
Dengan adanya struktur organisasi, maka wewenang dan tanggung jawab semua
individu dalam perusahaan menjadi jelas. Cabrita & Vas (2006, h. 12) menyatakan
bahwa structural capital mencakup infrastruktur, sistem informasi, rutinitas,
prosedur dan budaya organisasi.

Karakteristik Firm Resources

Agar perusahaan mampu memenangkan persaingan, dalam arti mampu
menciptakan competitive advantage, maka menurut Barney (2002) sumber daya
perlu memiliki beberapa karakteristik yang terkenal dengan akronim VRIO (Jugdev,
2005, h.6-7)

12
1. Valuable. Untuk mengetahui apakah resouces yang ada valuable atau tidak,
menurut Barney perlu dipertanyakan
”do a firm’s resources enable the firm to respond to environmental threats or
opportunities?”.
Jika jawabannya ya, maka resources itu valuable. Artinya resources itu mampu
mengeksploitasi peluang dan menetralkan ancaman yang ada di lingkungan
perusahaan. Resources yang valuable akan mendatangkan return yang lebih kepada
perusahaan. Tetapi resources yang valuable belum tentu mendatangkan competitive
advantage. Jika resources hanya bersifat valuable, maka menurut Barney, resources
ini hanya akan memunculkan competitive parity.
2. Rareness. Valuable resources saja menurut Barney belum memenuhi syarat
menjadikan perusahaan memenangkan persaingan. Ia harus disertai dengan sifat
lainnya, yaitu rareness. Pertanyaan penting menurut Barney (2002) yang perlu
diajukan berkenaan dengan langka tidaknya resources perusahaan adalah
”Is a resource currently controlled by only a small number of competing firms?”
Jika jawabanya ya, maka resources itu bersifat langka, artinya resources seperti
ini tidak banyak dimiliki oleh perusahaan lainnya.
Rare resources menurut Barney (2002) merupakan pertanda didapatkannya
competitive advantage temporer.
3. Inimitability. Agar perusahaan mendapatkan competitive advantage, maka
valuable dan rare resourcesnya perlu ditambah dengan sifat inimitability, yaitu
resources yang sulit untuk ditiru perusahaan lain dalam jangka panjang.
Pertanyaan penting yang berkenaan dengan sifat sumber daya ini menurut Barney
(2002) adalah
”Do firms without a resource face a cost disadvantage in obtaining or developing it?”.
Jika jawabannya adalah ya, maka resources ini sulit diimitasi pesaingnya, sehingga
perusahaan bisa mendapatkan competitive advantage.
4. Organizational Focus. Agar perusahaan mampu mendapatkan sustainable
competitive advantage melalui resourcesnya, maka pertanyaan penting yang patut
diajukan perusahaan adalah

13
”Are a firm’s other policies and procedures organized to support the exploitation of
its valuable, rare, and costly to imitate resources?”
Jika jawabannya ya, maka artinya aktivitas perusahaan - seperti rutinitas, leadership,
proses formal dan fungsi-fungsi manajemen - memungkinkan perusahaan melindungi
asetnya melalui praktek bisnisnya.

14
 BAB III

PEMBAHASAN

A. Profil Singkat PLN

PT Perusahaan Listrik Negara (PLN)Persero merupakan organisasi yang bergerak
di bidang usaha Pembangkitan, Distribusi, Transmisi dan Jasa Lain Terkait Kelistrikan
yang kepemilikannya merupakan 100% milik Pemerintah Indonesia. Didirikan sejak
27 Oktober 1945, dengan nama Jawatan Listrik dan Gas di lingkungan Kementerian
Pekerjaan Umum dan Tenaga. Pada tanggal 1 Januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas
berubah nama menjadi BPU-PLN (Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik Negara)
yang bergerak di bidang usaha listrik, gas dan kokas. Pada tanggal 1 Januari 1965
BPUPLN dibubarkan dan Pemerintah membentuk dua perusahaan negara yaitu
Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagai pengelola tenaga listrik dan Perusahaan Gas
Negara (PGN) sebagai pengelola gas.
Dasar hukum didirikannya PLN yaitu:
1. Peraturan Pemerintah No. 1 s/d tanggal 27 Oktober 1945 berdiri sebagai
Jawatan Listrik dan Gas.
2. Peraturan Pemerintah No. 67 Tahun 1961, diganti sebagai Perusahaan
Negara, disebut sebagai Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik Negara.
3. Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 1965, dibentuk sebagai Perusahaan
Listrik Negara.
4. Peraturan Pemerintah No. 18 Tahun 1972, tanggal 3 Juni 1972, ditegaskan
menjadi Perum Perusahaan Listrik Negara.
5. Akta 169, 30 Juli 1994 dari Sutjipto, Notaris, Perum PLN diubah menjadi
Perseroan Terbatas dengan nama PT PLN (Persero).

Struktur PLN terdiri dari 1 Direktur Utama, 12 Direktur memimpin Direktorat, 2

Senior Executive Vice President (SEVP) memimpin Departemen, 1 Corporate Secretary
(CRS), 1 Chief Audit Executive (CAE) memimpin SPI, 1 Senior Vice President (SVP)

15
memimpin Divisi Hukum Korporat, 55 Executive Vice President (EVP) memimpin
Divisi, dan 56 GM memimpin Unit Induk.

B. Visi dan Misi PLN

PLN memiliki visi yaitu diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh
kembang, unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani.

Adapun misi yang dilakukan PLN untuk mencapai visi tersebut adalah:

1.Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada
kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham.

2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan

masyarakat.

3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.

4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

C. Strategi PLN

Setiap organisasi sudah tentu memiliki tujuan. PLN sebagai salah satu organisasi
publik memiki strategi dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan. PLN memiliki 8
strategi utama yang terbagi pada empat strategi yang berkaitan dengan fungsi bisnis
inti, tiga strategi enablers dan satu strategi sebagai ultimate result dari strategi
lainnya.
8 strategi tersebut yaitu:
1. Optimalisasi kapasitas infrastruktur ketenagalistrikan
a.Meningkatkan kapasitas infrastruktur ketenagalistrikan yang optimal dan efisien
(pembangkit, transmisi, distribusi)
b. Meningkatkan efektivitas manajemen proyek terintegrasi
c. Memastikan penambahan kapasitas IPP yang optimal dan efisien

16
2. Menyempurnakan Pengelolaan Energi Primer
a. Mengamankan pasokan dan harga batubara yang optimal
b. Mengamankan pasokan dan harga gas dan BBM yang
optimal
c. Mengembangkan pembangkit energi baru terbarukan (EBT) yang efisien dan harga
yang optimal.

3.Meningkatkan Kinerja Operasional

a.Meningkatkan keandalan dan efisiensi operasi pembangkitan
b. Meningkatkan keandalan dan efisiensi operasi transmisi
c. Meningkatkan keandalan dan efisiensi operasi distribusi
d. Meningkatkan pengelolaan keamanan, kesehatan kerja, keselamatan dan
lingkungan (K3L)
e. Peningkatan efisiensi dan efektivitas supply chain management (SCM)

4. Memberikan Layanan Melebihi Ekspektasi Pelanggan

a. Meningkatkan kepuasan dan keterikatan pelanggan
b. Meningkatkan penjualan tenaga listrik
c. Mendorong penetapan harga jual yang optimal.

5.Mengembangkan Usaha dan Portofolio

a.Mengembangkan model bisnis baru untuk sektor ketenagalistrikan
b. Mengoptimalkan pengelolaan portofolio
c. Menangkap peluang dan memanfaatkan tantangan disruptive technology dan
perkembangan teknologi informasi

6. Meningkatkan Kemampuan Keuangan

a. Meningkatkan pendapatan dan kesehatan keuangan
b. Meningkatkan pengelolaan pembiayaan untuk optimalisasi BPP

7. Meningkatkan Keunggulan Organisasi dan SDM

17
a. Mengembangkan organisasi PLN yang lean, clean, agile dan adaptive
b. Menyempurnakan perencanaan tenaga kerja dan sistem rekrutmen untuk
mendapatkan talenta terbaik yang berdasarkan base capacity dan core competency
c. Menyempurnakan program training and education dan sertifikasi kompetensi
d. Mengembangkan kemampuan kepemimpinan yang unggul
e. Optimalisasi dan pengembangan program retensi
f. Menyempurnakan sistem pengembangan Karir (Career Path)
g. Mengembangkan budaya perusahaan yang unggul
h. Mengoptimalkan implementasi knowledge management (KM)

8. Menyempurnakan Manajemen Stakeholder dan Regulasi

a.Peningkatan Manajemen Stakeholder
b. Peningkatan Manajemen Regulasi

D. Profil SDM pada PLN

Berdasarkan Laporan Tahunan PLN 2018,hingga tahun 2018 jumlah pegawai PLN
berjumlah 54.124 orang yang terdiri dari 45.497 pegawai holding dan 8.627 pegawai
anak perusahaan. Jumlah pegawai (holding) tersebut terdiri dari 37.335 pegawai laki-
laki (82%) dan 8.272 pegawai perempuan (18%). Jumlah karyawan pada level
organisasi PLN yang ditempatkan pada unit bisnis sebanyak 42.377 karyawan dan
pada PLN Kantor Pusat sebanyak 2.910 karyawan. Berdasarkan tingkat pendidikan,
karyawan dengan tingkat pendidikan kurang dari D3 berjumlah 21.012 karyawan,
tingkat pendidikan D3 berjumlah 9.224 karyawan, tingkat pendidikan S1 berjumlah
14.300 karyawan, tingkat pendidikan S2 berjumlah 1.153 karyawan dan tingkat
pendidikan S3 berjumlah 8 karyawan.

E. Pengelolaan Intangible Asset PLN sebagai Bagian dari Resources-Based

View
1. Pengelolaan Human Capital

Sesuai dengan visi dari PLN yang pointnya menitikbertakan potensi insani sebagai
langkah untuk mencapai tujuan, PLN memiliki stategi dalam pengelolaan Human
18
Capital. Human capital dalam PLN menjadi aset penting dalam pencapaian
peningkatan kinerja perusahaan secara berkesinambungan. Dalam 20 tahun
terakhir, PLN telah mengelola inovasi pegawai secara sistematis serta mengelola
pembelajaran pegawai melalui knowledge management (KM) antara lain dengan
kegiatan knowledge sharing dan community of practice. Sebagai bentuk komitmen
manajemen pada pengetahuan, pada tahun 2018 bagi pegawai yang menjalankan
pengembangan pengetahuan dan inovasi baik pada level perusahaan, nasional
sampai internasional dapat menerima tambahan penilaian di Sistem Manajemen
Kinerja Pegawai (SIMKP) melalui PDP lain.
PLN telah berupaya membangun kompetensi SDM melalui PLN Corporate
University sebagai center of exellence yang menyediakan berbagai pendidikan dan
pelatihan bidang ketenagalistrikan kepada pegawai PLN di seluruh Indonesia. Untuk
memastikan bahwa proses pembelajaran pegawai PLN dapat ditransformasikan
menjadi kinerja unggul dan berdampak pada peningkatan kinerja korporat, PLN
CorpU telah menetapkan visi 2018 – 2022 untuk menjadi pusat pengembangan
kompetensi ketenagalistrikan setara kelas dunia dalam menyiapkan tenaga kerja
sektor ketenagalistrikan yang profesional guna mendukung penciptaan nilai
korporasi yang berkelanjutan. PLN Corporate University memiliki Unit Pendidikan dan
Pelatihan yang tersebar di berbagai kota di seluruh Indonesia, yaitu: Medan, Padang,
Palembang, Suralaya, Jakarta, Bogor, Semarang, Pandaan, Banjarbaru, dan Makassar.

Pada tahun 2018 PLN Corporate University-Unit Pelaksana Assessment Centre

(UPAC) sukses meraih Statement of Compliance ISO 10667-2:2011 yang merupakan
standar internasional dalam pelaksanaan kegiatan asesmen yang mengatur
mengenai prosedur dan metode untuk mengases sumber daya manusia dalam
konteks pekerjaan dan organisasi. Untuk mendukung arah pengembangan
Perseroan, PLN Corpu telah mengembangkan program pembelajaran berjenjang
sesuai dengan kebutuhan operasional dan manajerial Perseroan. Program tersebut
disusun dalam rangkaian pendidikan dan pelatihan yaitu:

i.Pembelajaran Calon Pegawai Baru

19
Program Pembelajaran yang dilaksanakan untuk memberikan pembekalan kepada
seorang calon pegawai baru, yang terdiri dari:
a. Program Pembelajaran Prajabatan

b. Program Kerja Sama Pendidikan (cooperative education)

c. Program Kerja Sama dengan Lembaga Pendidikan tinggi

ii. Program Pembelajaran Profesi dan Sertifikasi

Merupakan program pembelajaran untuk memenuhi kompetensi bidang yang
dipersyaratkan pada setiap jabatan dan profesi

di Perseroan, program pembelajaran ini terdiri dari:

a. Program pembelajaran profesi wajib (mandatory)

b. Program pembelajaran profesi pengayaan (enhancement)

c. Program pembelajaran profesi dirancang untuk selaras dengan program sertifikasi

personel/kompetensi yang diakui secara nasional/internasional.

Salah satu kompetensi yang harus dimiliki oleh para pegawai adalah
kepemimpinan. PLN memiliki program terkait dengan pengembangan kepemimpinan
untuk menciptakan kader pimpinan baru. Program tersebut dinamakan dengan
Program Executive Education, terdiri dari: Executive Education I untuk level
manajemen atas, Executive Education II untuk level manajemen menengah, dan
Executive Education III untuk level manajemen dasar. Pada tahun 2018 program
Executive Education I,II,III diikuti oleh 401 pegawai sesuai dengan kebutuhan jabatan
saat itu. Selain itu, ada pula program lain seperti Strategic Specialist Education,
Leadership Web Based Training dan Leadership Capability Development Program.
Adanya Program Pembelajaran Kepemimpinan merupakan program pembelajaran
untuk memenuhi kompetensi peran, termasuk juga kompetensi utama dan
kompetensi bidang yang dipersyaratkan pada setiap jenjang jabatan struktural dan
fungsional di Perseroan.

20
 Untuk korporat tertentu, PLN menyelenggarakan sebuah program yang
dinamakan program Korporat yang merupakan program pembelajaran untuk
meningkatkan kinerja unit/korporat dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Program ini hanya ditujukan untuk unit/pegawai tertentu. PLN juga menambahkan
program pembelajaran menunjang. Program ini merupakan program pembelajaran
yang dibutuhkan oleh Perseroan, namun belum menjadi program pembelajaran
profesi dan sertifikasi maupun program pembelajaran kepemimpinan. Jenis program
ini antara lain:

a. Pendidikan formal

b. Workshop/lokakarya/seminar

c. Pengelolaan pengetahuan

Selain itu pada tahun 2018, Divisi Manajemen Risiko bersama Pusdiklat (sesuai
Program Pembelajaran berbasis LNA) mengadakan kegiatan peningkatan kapasitas
SDM Perseroan dengan menyelenggarakan pelatihan dan sertifikasi manajemen
risiko. 47 Angkatan Diklat Manajemen Risiko, meliputi:

• Tingkat Pelaksana sebanyak 38 angkatan

• Tingkat Manajer sebanyak 5 angkatan

• Diklat Teknis Assesmen Risiko 1 angkatan

• Diklat Pengantar Fraud Risk Management sebanyak 3 Angkatan

Sepanjang tahun 2018, Perusahaan telah melaksanakan program-program

pelatihan baik yang berasal dari internal PLN, anak perusahaan, maupun pihak
eksternal, dengan realisasi anggaran diklat sebesar Rp778,90 miliar.

2. Pengelolaan Relational Capital PLN

a. Pelanggan

Sebagai perusahaan listrik satu-satunya milik negara yang menyediakan layanan

listrik bagi masyarakat, maka keberadaan PLN sangat dibutuhkan oleh masyarakat.

21
Pada tahun 2018, jumlah pelanggan PLN mencapai 71,92 juta pelanggan, tumbuh
5,7% dibandingkan 68,07 juta pelanggan pada tahun 2017. Pelanggan PLN terbagi
pada beberapa segmen yaitu segmen rumah tangga, bisnis dan industri. Penambahan
pelanggan terbesar terjadi pada Segmen Rumah Tangga sebanyak 3,30 juta
pelanggan baru, meningkat 5,6% menjadi 66,07 juta pelanggan. Secara persentase,
segmen Industri mencatat pertumbuhan tertinggi sebesar 14,8% dari 76,8 ribu
pelanggan pada tahun 2017 menjadi 88,2 ribu pelanggan. Sedangkan segmen Bisnis
meningkat 4,8% dari 3,58 juta pelanggan pada tahun 2017 menjadi 3,75 juta
pelanggan.

Penggolongan pelanggan berdasarkan wilayah, Jumlah pelanggan di Jawa, Bali &

Nusa Tenggara tetap mendominasi sebanyak 47,67 juta pelanggan dengan kontribusi
sebesar 66,29% dari jumlah pelanggan PLN secara nasional. Jika pelanggan Jawa, Bali
& Nusa Tenggara ini diperinci lebih jauh, maka jumlah pelanggan di regional Jawa
Bagian Tengah sebanyak 25,21 juta (35,05% dari total pelanggan), Jawa Bagian Timur,
Bali & Nusa Tenggara sebanyak 14,93 juta (20,76% dari total pelanggan) dan Jawa
Bagian Barat sebanyak 7,54 juta (10,48% dari total pelanggan). Setelah Pelanggan
Jawa, Bali, dan Nusa Tenggara; jumlah pelanggan yang terbesar selanjutnya berada
di wilayah regional Sumatera, yakni 14,50 juta (20,17% dari total pelanggan).

Pada tahun 2018, volume penjualan listrik nasional mencapai 234.618 GWh, naik
5,15% atau 11.484 GWh dari 223.134 GWh pada tahun 2017. Kontribusi penjualan
terbesar berasal dari wilayah regional Jawa Bagian Tengah, yakni sebesar 32,28% dari
penjualan tenaga listrik tahun 2018. Sedangkan regional Jawa Bagian Barat
menyumbang 23,84% dan Jawa Bagian Timur, Bali & Nusa Tenggara 18,68%. Secara
total, ketiga regional Jawa menyumbang 74,80% dari keseluruhan penjualan listrik
PLN tahun 2018.

b. Pemasok

PLN memiliki beberapa pemasok lain terkait penyediaan listrik. Pemasok tersebut
berupa pemasok bahan bakar, batubara, bahan bakar minyak dan uap panas bumi.

c. Musuh(allies)
22
PLN tidak memiliki musuh. Lebih tepatnya, PLN hanya memiliki saingan usaha yang
bisa berupa Perusahaan Listrik Daerah ataupun dari IPP(Independent Power
Producer) dan juga perusahaan-perusahaan yang membentuk layanan listrik
sendiri(captive power).

d. Pemegang Saham

Sebagai perusahaan BUMN, kepemilikan saham di PLN sepenuhnya milik

Pemerintah Republik Indonesia sebesar 100% dan tidak/belum pernah
memperdagangkan sahamnya di bursa efek. Laba tahun berjalan diatribusikan
kepada pemilik entitas induk sebesar Rp11,57 triliun dan diatribusikan kepada
kepentingan non pengendali sebesar Rp7,47 miliar. Sedangkan laba per saham pada
tahun 2018 menjadi sebesar Rp105.332, naik dibandingkan tahun 2017 sebesar
Rp50.541.

e. Pemerintah/Regulator Pasar

Sejalan dengan program Pemerintah untuk menggunakan energi baru terbarukan

dan mengurangi pemakaian BBM, PLN telah meningkatkan penggunaan bahan bakar
biodiesel dalam memproduksi tenaga listrik, terutama di daerah-daerah yang
memiliki area perkebunan kelapa sawit skala besar seperti di Kalimantan dan
Sumatera. Produksi dari pembangkit berbahan bakar biodiesel naik signifikan sebesar
96% dari 239 GWh pada tahun 2017 menjadi 468 GWh.
Pada tahun 2018, Pemerintah menerbitkan Keputusan Menteri (Kepmen) ESDM
Nomor: 1395.K/30/MEM/2018 dan perubahannya yaitu No. Kepmen ESDM
No.1410K/30/MEM/2018 tentang Harga Jual Batubara untuk Penyediaan Tenaga
Listrik untuk Kepentingan Umum atau Domestic Market Obligation, sehingga harga
pembelian batubara relatif terkendali. Efisiensi yang diperoleh dari terkendalinya
harga batubara, biaya pemeliharaan, sewa pembangkit, beban bunga, dan indicator
lainnya mencapai nilai Rp4 triliun.

23
 3. Pengelolaan Structural Capital

PLN membutuhkan beberapa infrastruktur, misalnya infrastruktur kelistrikan

seperti jaringan transmisi/ distribusi dan gardu induk. Pembangunan infrastruktur
tersebut berasal dari modal yang terdiri dari dua struktur modal yaitu struktur modal
liabilitas dan ekuitas. Struktur modal PLN di tahun 2018 terdiri dari 38% liabilitas dan
62% ekuitas. Liabilitas PLN sebagian besar digunakan untuk membiayai modal
investasi pembangunan infrastruktur ketenagalistrikan berupa pembangkit, jaringan
transmisi dan distribusi serta gardu induk, dan sebagian lainnya digunakan untuk
memenuhi modal kerja. Sedangkan ekuitas seluruhnya digunakan untuk membiayai
modal investasi pembangunan infrastruktur ketenagalistrikan dan risiko usaha.
Dalam penerapan Sistem Informasi, PLN mengembangkan aplikasi sistem
manajemen risiko berbasis web yang disebut dengan ERM Software Implementation
(Qradar/eRMAP). Aplikasi eRMAP digunakan antara lain untuk kegiatan pemantauan
serta update status pengelolaan risiko dan pelaporan untuk Direksi dalam bentuk
dashboard executive summary secara real time. Aplikasi eRMAP berbasis web based
client server yang aman untuk menyimpan basis data risiko dan mitigasi. Aplikasi ini
dapat memantau dan melaporkan pelaksanaan mitigasi risiko dari divisi/satuan dan
unit per triwulan dan semester. Dalam eRMAP terdapat fungsi risk analytics yang
memanfaatkan basis data risiko yang ada untuk pengambilan keputusan manajemen
(Decision Support System - DSS).

Sistem Informasi lainnya terkait dengan corporate, PLN memiliki Finance (Sistem
Informasi Perencanaan Pengendalian Anggaran).Sejak tahun 2017 telah
dikembangkan Aplikasi e-budgeting atau Sistem Informasi Perencanaan
Pengendalian Anggaran (SIP2A) untuk melakukan perencanaan RKAP secara
terintegrasi dan teragregasi di level korporasi baik dari unit-unit PLN maupun Anak
Perusahaan PLN. Seluruh data RKAP 2018 telah termigrasi ke dalam SIP2A.

Dalam hal audit, PLN telah mengembangkan sebuah sistem informasi yaitu Sistem
Informasi Aplikasi Audit. Sejak tahun 2015 SPI telah menggunakan aplikasi electronic
Risk Base Audit System (eRBAS) yang berfungsi sebagai kertas kerja elektronik bagi

24
auditor mulai dari tahap perencanaan sampai dengan tahap pemantauan tindak
lanjut. Aplikasi eRBAS memiliki 5 menu yaitu:

1. Menu 1 TeamRisk yang berfungsi sebagai media untuk menginput risiko dan
kontrol yang di adopsi dari profil risiko unit.

2. Menu 2 TeamSchedule berfungsi untuk melakukan input schedule pemeriksaan

selama satu tahun.

3. Menu 3 TeamEWP berfungsi sebagai proses perencanaan audit sampai dengan

pelaporan untuk setiap project audit.

4. Menu 4 TeamCentral merupakan menu untuk proses pemantauan tindak lanjut

audit.

5. Menu 5 TeamTEC merupakan menu untuk memantau jam kerja auditor.

Budaya dan nilai organisasi menjadi salah satu cakupan dalam structural capital
yang tak kalah penting dengan aspek lainnya. Budaya organisasi memiliki peranan
penting dalam mengelola Human Capital Management guna mencapai visi, misi, dan
target perusahaan. Budaya organisasi pada PLN dibuat melalui Program unggul yang
terus digalakkan PLN untuk mendukung program strategis PLN untuk menjadikan
mindset, values, dan beliefs PLN menjadi standar & identitas bagi perusahaan serta
professional bagi pegawainya. Setiap tahunnya, PLN melakukan revitalisasi budaya
perusahaan agar dapat terus meningkatkan engagement pada pegawainya. Pada
tahun 2018 fokus program pada PLN terdiri dari 3 bagian utama yaitu:

1. Change Agent Enrichment. Change Agent adalah peserta yang mempelopori

dan mengawal program PLN Berintegritas khususnya di Unit Kerja masing-
masing dan juga sekaligus sebagai kepanjangan tangan manajemen dalam
melakukan internalisasi & memastikan baik kebijakan maupun produk PLN
tersampaikan ke seluruh pegawai yang ada di Unit kerjanya masing-masing.
2. Festival Budaya(Culture Festival). Festival Budaya merupakan program
penguatan Change Agent dengan mengangkat program budaya unit untuk
menjadi program nasional yang akan menjadi sebuah identitas perusahaan
25
 yang mana fokus program budaya di tahun 2018 adalah perubahan perilaku
yang berdampak kepada peningkatan engagement pegawai.
3. Engagement Survey. Seluruh kegiatan Program budaya Unggul Unit akan
dilakukan evaluasi secara periodik dengan menggunakan media survey yang
dilaksanakan dengan bekerja sama dengan pihak independen yang bertujuan
untuk mengetahui sejauh mana efektivitas dan implementasi program
budaya Unggul tersebut di Unit.

Pada nilai organisasi, PLN menerapkan lima nilai utama yaitu kelas dunia, tumbuh
kembang, unggul, terpercaya dan potensi insani. Dengan tujuan:
-kelas dunia: perusahaan mampu memberikan pelayanan dengan standar kualitas
pelayanan kelas dunia, memiliki cakrawala pemikiran yang mutakhir, terdepan dalam
pemanfaatan teknologi, haus akan kesempurnaan kerja dan perilaku, serta
merupakan perusahaan idaman bagi pencari kerja. Pelayanan kelas dunia yang
dimaksud diharapkan dapat diwujudkan pada tahun 2025 dimana perusahaan
menjadi 25% terbaik dunia dengan sasaran antara 35% terbaik dunia di tahun 2022.
-tumbuh kembang: Perusahaan mampu mengantisipasi berbagai peluang dan
tantangan usaha, serta konsisten dalam pengembangan standar kerja.
-unggul: Perusahaan menjadi yang terbaik, terkemuka dan mutakhir dalam bisnis
kelistrikan, fokus dalam usaha mengoptimalkan potensi insani, serta mampu
meningkatkan kualitas input, proses, dan output produk dan jasa pelayanan secara
berkesinambungan.
-terpercaya: Perusahaan mampu memegang teguh etika bisnis, konsisten memenuhi
standar layanan yang dijanjikan, serta menjadi perusahaan favorit para pihak yang
berkepentingan.
-potensi insani: Perusahaan mampu mengembangkan insan yang kompeten,
profesional dan berpengalaman, serta memenuhi standar etika dan kualitas.

26
Analisis Karakteristrik Resources Firm PLN

1. Resources pada PLN cukup valuable. Hal tersebut dapat dilihat dari
pencapaian PLN pada tahun 2018 dari upaya PLN bersama Pemerintah untuk
mencapai rasio elektrifikasi nasional 100% pada tahun 2020 terus menunjukkan hasil
yang cukup memuaskan. Di tahun 2018, rasio elektrifikasi telah mencapai 98,3%,
melampaui target sebesar 97,5%. Nilai Indeks Kepuasan Pelanggan (IKP) terus
meningkat dari tahun ke tahun. Pada tahun 2018, IKP mencapai 89,16%, meningkat
dari 88,52% pada tahun 2017Pencapaian tersebut ditopang oleh rasio elektrifikasi
pelanggan PLN yang berhasil mencapai 97,05%, non-PLN 2,48%, dan program pra-
elektrifikasi lampu tenaga surya hemat energi (LTSHE) 0,37%. Pencapaian ini
merupakan buah dari keberhasilan PLN menjaga konsistensi penyelesaian
proyekproyek pembangkit, gardu induk, serta jaringan transmisi jaringan distribusi ke
wilayah-wilayah yang sebelumnya belum terjangkau listrik. PLN masih berupaya
berupaya memperkuat manajemen proyek dan supervisi konstruksi, meningkatkan
akurasi feasibility study, melakukan kolaborasi antara Unit Induk Pembangunan (UIP)
dengan Unit Operasi untuk pengurusan izin dan pengadaan lahan, hingga melakukan
rerouting jalur transmisi dengan menggunakan analisis yang akurat demi mencapai
penyelesaian proyek tepat waktu. Pada tahun 2018, untuk kedua kalinya PLN
mengikuti kegiatan Corporate Governance Performance Index (CGPI) yang
diselenggarakan oleh Indonesian Institute of Corporate Governance (IICG) bekerja
sama dengan majalah SWA untuk menilai implementasi GCG di PT PLN (Persero)
sepanjang tahun 2017. Tema CGPI tahun ini adalah “Transformasi Model Bisnis dalam
Kerangka Good Corporate Governance”. Pada tahun 2018 PLN mendapat predikat
sebagai perusahaan yang Terpercaya (Trusted) dengan skor 84,52, lebih baik dari
tahun sebelumnya yaitu 84,35. Selain itu di tahun 2018 PLN juga mampu menaikkan
skor Assessment GCG dari 87,40 di tahun 2017 menjadi 87,956 di tahun 2018, sama-
sama pada kategori Sangat Baik.

27
 2. Resources pada PLN cukup rareness. PLN ikut memberikan kontribusi
bermakna bagi perbaikan iklim investasi Indonesia melalui upaya yang konsisten
memperbaiki indeks kemudahan mendapatkan listrik (getting electricity). Menurut
survei peringkat kemudahan berbisnis (Ease of Doing Business/EoDB) dari World
Bank, peringkat getting electricity Indonesia terus meningkat dari peringkat 78 pada
survei tahun 2014 (untuk tahun 2015) menjadi 33 pada survei tahun 2018 (untuk
tahun 2019). Kontribusi getting electricity membuat peringkat Indonesia dalam
survey EoDB pada tahun 2018 menempati peringkat 73 dari 190 negara. PLN
memberikan kontribusi terhadap peningkatan Indeks Getting Electricity EoDB adalah
dalam bentuk inovasi dan kualitas pelayanan pada proses penyambungan seperti
kemudahan mendapatkan Sertifikasi Laik Operasi (SLO), percepatan waktu
pengajuan aplikasi penyambungan listrik, percepatan waktu pekerjaan
penyambungan, dan transparansi harga penyambungan listrik PLN yang semakin
membaik.

3. Resources pada PLN cukup inimitabiility. PLN terus berinovasi dalam

pengelolaan resources salah satunya adalah adanya Stasiun Penyediaan Listrik
Umum (SPLU) berfungsi melayani kebutuhan listrik masyarakat secara mudah dan
aman di tempat umum, seperti untuk pelaku usaha mikro, kecil dan menengah
(UMKM) atau pedagang kaki lima (PKL). Selain itu SPLU merupakan rintisan PLN untuk
menyambut era kendaraan listrik seperti sepeda listrik, skuter listrik, motor listrik dan
kedepannya untuk mobil listrik. Hingga akhir tahun 2018, PLN telah menyediakan
lebih dari 3000 SPLU dimana 1797 unit diantaranya tersebar di Jakarta. Penggunaan
SPLU sangat mudah. Pengguna cukup mencatat nomor meter pada SPLU, kemudian
membeli token listrik melalui payment points, mobile banking, atau internet banking.
Setelah mendapatkan kode voucher, angka voucher tersebut dimasukkan ke dalam
meter listrik, tekan “Enter” dan SPLU siap digunakan. Ada pula PLN Mobile sebagai
sarana pelayanan tanpa batas bagi pelanggan. PLN Mobile adalah aplikasi Mobile
Customer Self Service yang terintegrasi dengan Aplikasi Pengaduan dan Keluhan
Terpadu (APKT) dan Aplikasi Pelayanan Pelanggan Terpusat (AP2T). Melalui aplikasi
PLN Mobile, pelanggan dapat memperoleh berbagai informasi mulai dari tagihan
28
rekening listrik, transaksi token, riwayat pemakaian kWh listrik, lokasi pembayaran
melalui banking terdekat serta info status permohonan dan pengaduan. Aplikasi ini
juga dapat memberikan informasi kepada pelanggan terkait status pekerjaan
perbaikan yang sedang dilakukan PLN. Petugas pelayanan teknik telah dilengkapi
dengan aplikasi mobile APKT (Aplikasi Pengaduan dan Keluhan Terpadu) yang dapat
memberikan informasi ke Command Center Pelayanan Teknik dan Pelanggan
berdasarkan kegiatan di lapangan dan lokasi koordinat petugas. Dengan demikian,
status tracking regu pelayanan teknik dapat dilihat secara realtime.

4. Resources pada PLN sudah organizational focus dengan menjalankan aspek

bisnisnya melalui rutinitas, leadersip dan fungsi-fungsi manajemennya. tahun 2018,
PLN berhasil memberikan kontribusi besar serta patuh terhadap peraturan
perpajakan dari Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Kementerian Keuangan. Kontribusi
pajak PLN ke Negara pada tahun 2018 tercatat mencapai Rp27,4 Triliun. Oleh
karenanya, PLN memperoleh apresiasi dan penghargaan Wajib Pajak Kanwil DJP
Wajib Pajak Besar Tahun 2019. Selain itu, pada tahun 2018, PLN berhasil menambah
raihan PROPER Emas menjadi 2 (dua), yaitu untuk PLTU Paiton yang dikelola oleh PT
Pembangkitan Jawa Bali (PT PJB) dan PLTDG Pesanggaran yang dikelola oleh PT
Indonesia Power. PROPER Emas merupakan penilaian tertinggi atas kinerja
perusahaan beyond compliance dalam pengelolaan lingkungan terutama dalam
aspek efisiensi pemanfaatan sumber daya alam dan peningkatan keanekaragaman
hayati, serta praktik pemberdayaan masyarakat melalui program CSR. Selain PROPER
Emas, raihan peringkat PROPER Pembangkit PLN dan anak perusahaan juga
meningkat yaitu peringkat Hijau (dari 15 menjadi 16) dan Biru (dari 81 menjadi 82).
Tidak ada unit Perusahaan yang mendapat peringkat Merah dan Hitam.

29
 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Pencapaian tujuan organisasi dalam rangka pengembangan organisasi akan

dipengaruhi oleh bagaimana manajemen organisasi yang diterapkan. Manajemen
dalam sebuah organisasi akan dipengaruhi oleh beberapa faktor baik internal
maupun eksternal. Salah satu aspek internal dan keberadaannya sangat penting
untuk dikelola dengan baik adalah aspek sumber daya baik yang berupa tangible
ataupun intangible.
Pentingnya peran sumber daya - yang terdiri dari human capital, structural
capital, relational capital dan customer capital sebagaimana diuraikan di atas - bagi
pencapaian sustainable competitive advantage perusahaan disyaratkan oleh
beberapa hal, seperti mampu menciptakan nilai yang bermanfaat bagi konsumennya,
hanya dimiliki oleh sedikit perusahaan, sulit untuk ditiru para pesaingnya dan
didukung oleh manajemen perusahaan. Dengan diraihnya sustainable competitive
advantage, maka pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang akan aman karena
dalam satu industri hanya ada satu pemegang sustainable competitive advantage.
Dasar utama pemikiran Resourcebased view adalah sumberdaya yang bernilai,
langka atau unik, sulit ditiru dan tidak ada penggantinya dapat menciptakan
keunggulan bersaing bagi perusahaan dengan asumsi dasar heterogenitas dan
immobility sumberdaya tersebut. Namun demikian, masih dibutuhkan
pengembangan lebih lanjut agar resource-based view dapat mudah diaplikasikan
dalam riset empiris maupun praktek di dunia nyata. Selain itu, perlu dilakukan usaha-
usaha untuk melakukan integrasi resource-based view dengan “pesaingnya” yaitu
pendekatan analisis industri yang berangkat dari perspektif industrial organization.
PLN sebagai organisasi publik milik negara yang bergerak dalam pengelolaan dan
penyediaan listrik bagi masyarakat telah melakukan berbagai langkah dalam
pengelolaan sumber daya. Hingga saat ini, PLN telah memiliki kinerja yang unggul

30
secara berkelanjutan, hal tersebut dapat dilihat melalui pengembangan produk, jasa,
proses, dan pasar baru yang telah dilakukan oleh PLN.
Dengan jumlah pegawai PLN mencapai 54.124 orang yang terdiri dari 45.497
pegawai holding dan 8.627 pegawai anak perusahaan. Jumlah pegawai (holding)
tersebut terdiri dari 37.335 pegawai laki-laki (82%) dan 8.272 pegawai perempuan
(18%). Perusahaan menerapkan prinsip kesetaraan gender sebagai bagian dari
kebijakan non-diskriminasi. Komposisi pegawai laki-laki yang lebih banyak daripada
pegawai perempuan semata-mata karena mayoritas bidang pekerjaan di Perusahaan
berlangsung di lapangan yang membuat kebutuhan pegawai laki-laki menjadi lebih
dominan.
Pemberdayaan PLN Corporate University (PLN CorpU) sebagai center of
excellence. PLN CorpU diproyeksikan untuk menjadi pusat pengembangan
kompetensi ketenagalistrikan setara kelas dunia dalam menyiapkan tenaga kerja
sektor ketenagalistrikan yang professional guna mendukung penciptaan nilai
korporasi yang berkesinambungan. Berbagai program yang dilakukan oleh PLN CorpU
mampu menghasilkan pegawai yang berkualitas dan professional sehingga dapat
meningkatkan kinerja unggul perusahaan. Program terkait kompetensi seperti
kepemimpinan dan pelatihan akan sangat mendukung keberlangsungan pencapaian
tujuan perusahaan.
Relational capital memberi kontribusi besar pula pada pencapaian tujuan PLN.
Dimensi relational capital tersebut terdiri dari pelanggan, pemasok, pemegang
saham, musuh dan pemerintah. Masing-masing dimensi tersebut memiliki peran
tersendiri dalam pencapaian tujuan PLN. Pada pelanggan, PLN akan sangat
bergantung pada keberadaannya karena pelanggan lah yang menjadi pengguna
utama barang dan layanan yang disediakan oleh PLN. Apalagi, PLN merupakan satu-
satunya perusahaan yang dapat memonopoli ketersediaan listrik di Indonesia. Peran
pemasok yaitu menjadi penyedia berbagai kebutuhan PLN terkait proses produksi
dan distribusi layanan. PLN tidak dapat bekerja sendiri dan akan selalu membutuhkan
bantuan dari pemasok. Karena itu pula, PLN tidak memiliki saingan dalam monopoli

31
listrik karena merupakan satu-satunya perusahaan yang dapat melakukan hal
tersebut.
Peran pemerintah sebagai regulator bagi PLN akan sangat menentukan pada
bagaimana langkah PLN dalam menyediakan layanan listrik yang dapat diakses bagi
seluruh masyarakat. PLN menyediakan tenaga listrik kepada seluruh lapisan
masyarakat, yang terbagi atas golongan tarif sebagai berikut: sosial, rumah tangga,
bisnis, industri, pemerintah, traksi, curah dan layanan khusus. Maka dari itu,
penentuan tarif oleh PLN harus bergantung pada regulasi yang digulirkan oleh
pemerintah. PLN harus senantiasa mendukung program yang diberlakukan oleh
pemerintah.

Dengan status perusahaan 100% milik pemerintah membuat saham PLN 100%
dimiliki oleh pemerintah. Hanya saja untuk obligasi dan surat utang, PLN masih
memiliki kewajiban membayar kepada pihak lain. Kepemilikan saham oleh
pemerintah merupakan langkah yang cukup bagus agar tidak ada intervensi dari
pihak yang lain yang mungkin saja dapat menimbulkan permasalahan dalam
pengelolaannya.

Pengelolaan infrastruktur juga terus dilakukan secara menyeluruh oleh PLN.

Pembangunan modal investasi dilakukan menggunakan modal liablitas dan ekuitas.
Pembangunan infrastruktur terus ditingkatkan mengingat Kebutuhan tenaga listrik
tersebut tidak dapat seluruhnya dipenuhi oleh PLN karena keterbatasan kemampuan
pendanaan. Penyediaan tenaga listrik membutuhkan dana yang sangat besar untuk
investasi infrastruktur ketenagalistrikan, mulai dari pembangunan pembangkit,
jaringan transmisi, hingga jaringan distribusi, agar listrik dapat disalurkan hingga ke
konsumen dengan mutu dan keandalan yang baik. Peningkatan daya tersambung
yang tinggi pada Segmen Rumah Tangga dan Segmen Lainnya merupakan dampak
positif pembangunan infrastruktur yang berlangsung di seluruh wilayah Indonesia
termasuk pembangunan infrastruktur pendukung transportasi.
Dalam penerapan nilai dan budaya organisasi, PLN terus melakukan sosialisasi
Standar Etika Perusahaan untuk memberikan pemahaman dan menumbuhkan
kesadaran seluruh insan PLN agar senantiasa menegakkan Standar Etika Perusahaan.
32
Sepanjang tahun 2018, sosialisasi dilakukan baik secara langsung ke unit bisnis
maupun melalui situs web PLN yang dikenal dengan website KOMANDO
(budaya.pln.co.id). Penyampaian Standar Etika Perusahaan telah menjadi bagian
dalam Key Performance Indicator (KPI) masing-masing divisi/ unit/unit bisnis. Hal ini
diimplementasikan dengan mengadakan sharing session Code of Conduct rutin setiap
minggu.
Berbagai pencapaian serta penghargaan yang telah didapatkan oleh PLN
menunjukkan bahwa PLN telah melakukan pengelolaan resources dengan baik. Hal
tersebut dapat dilihat dari karakteristik resources pada PLN yang dinilai telah sesuai
dengan karakteristrik resources firm yang terdapat 4 indikator yaitu valuable,
rareness, inimitability dan organizational focus. Keempat indikator tersebut saling
terkait dan berkesinambungan. Hingga tahun 2018 PLN masih menghadapi berbagai
tekanan eksternal usaha seperti kenaikan harga energi primer dan penurunan nilai
tukar mata uang Rupiah. Meskipun begitu, PLN mampu menghadapi setiap tantangan
dan menjadikan hal tersebut sebagai motivasi untuk lebih tangguh, lebih kapabel,
dan lebih mumpuni lagi dalam mengemban komitmen menyediakan listrik ke seluruh
penjuru nusantara dan meningkatkan keandalan layanan dengan tarif terjangkau.
Pencapaian tersebut berupa adanya perbaikan pada indeks kemudahan
mendapatkan listrik dengan Sumbangsih PLN terhadap peningkatan Indeks Getting
Electricity EoDB adalah dalam bentuk inovasi dan kualitas pelayanan pada proses
penyambungan seperti kemudahan mendapatkan Sertifikasi Laik Operasi (SLO),
percepatan waktu pengajuan aplikasi penyambungan listrik, percepatan waktu
pekerjaan penyambungan, dan transparansi harga penyambungan listrik PLN yang
semakin membaik. PLN juga berupaya agar tarif listrik terjangkau bagi masyarakat
dan kompetitif bagi industri agar dapat mendorong perekonomian nasional.
Dibandingkan dengan tarif listrik beberapa negara ASEAN lainnya, Tarif Bisnis Besar
& Industri Menengah masih relative lebih murah. Keputusan Pemerintah untuk tidak
meningkatkan tarif listrik PLN pada tahun 2017 dan 2018 diambil agar tidak terjadi
pelemahan daya beli masyarakat dan daya saing industri dalam negeri

33
 B. Saran

Berdasarkan pencapaian yang telah dicapai oleh PLN di tahun 2018, maka PLN
harus dapat mempertahankan pencapaian tersebut. Pengelolaan sumber daya baik
tangible maupun intangible harus dapat dilakukan sebaik mungkin agar PLN dapat
terus meningkatkan mutu dan kinerja perusahaan sehingga akan dapat memberikan
layanan khusunya ketenagalistrikan dengan prima dan optimal.

34
 DAFTAR PUSTAKA

Carmeli, Abraham, dan Ashler Tishler. 2004. “Resources, Capabilities, and the Performance
of Industrial Firms: A Multivariate Analysis.” Managerial and Decision Economics,
25 (6-7) 299-315.

Cummings, T.G., dan C.G., Worley. 2005. Organization and Development and Change”, 8th
edition. New York, South Western: Thmoson Corp.

Eikelenboom, B.L. 2005. Organizational capabilities and bottom line performance. Delft:
Eburon.

Fahy, John. 2000. “The Resource-based view of the Firm : some stumbling-blocks on the
road to understanding sustainable competitive advantage.” Journal of European
Industrial Training 94-104.

Ferreira, J.J., G.S. Azevedo, dan R Fernandez. 2011. “Contribution of Resource-Based View
and Entrepreunerial Orientation on A Small Firm Growth.” Cuadernos de Gestin 96-
116.

Foss, Nicolai J. January. 2011. “Entrepreneurship in the Context of the Resource-based on

the firm.” 1-26.

Foundation, The Asia. 2011. “Enhancing Knowledge on the Knowledge Sector: Report to
AusAID.”

Hasibuan. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Hasibuan, Sayuti. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pendekatan Non Sekuler.
Muhammadiyah University Press.

Jardon, Carlos M., dan Maria Susana Martos. 2012. “Intellectual capital as competitive
advantage in emerging clusters in Latin America.” Journal of Intellectual Capital Vol.
13 Iss: 4 462-481.

Lo, Yin-Hsi. 2012. “Managerial Capabilities, Organizational Culture and Organizational

Performance: The resource-based perspective in Chinese lodging Industry.” The
Journal of International Management Studies, Volume 7 Number 1 151-157.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Mathis, L. R, and H. J. Jackson. 2011. Human Resource Management. South Western

Cengage Learning.

35
Nawawi, Hadari. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif.
Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Ngah, Rohana, dan Abdul Razak Ibrahim. 2009. “The Relationship of Intellectual Capital,
Innovation and Organizational Performance: a Preliminary Study in Malaysian
SMEs.” International Journal of Management Innovation Systems Vol. 1, No. 1:E1 1-
13.

Olalla, Marta Fossas. 1999. “The Resource-Based Theory and Human Resources.” IAER, VOL.
5, NO. 1 84-92.

Powers, Thomas L., dan William Hahn. 2004. “Critical competitive methods, generic
strategies and firm performance.” The International Journal of Bank Marketing 43-
44.

Rhodes, D, dan E. Antoine. 2013. Practitioners’ Handbook for Capacity Development: A

cross cultural approach. Victoria: Leadership Strategies Publication.

Sanghi. 2007. The Handbook of Competency Mapping: Understanding, Designing and

Implementing Competency Models In Organization. Sage Publication Pve, Ltd.

Sedamaryanti. 2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV.
MandarMaju.

Siagian, Sondang P. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Tjutju, Yuniarsih, dan Suwatno. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Teori, Aplikasi dan
Isu Penelitian. Bandung: CV. Alfabeta.

Tunggal, Amin Widjaya. 1995. Activity Based Costing: Untuk Manufacturing dan Pemasaran.
Jakarta: Harvarindo.

Woods. 2010. “Memetakan Konteks Organisasi.” Dalam Studi Pengembangan Organisasi,

oleh Jessica Mackenzie dan Rebecca Gordon, 8.

36