TUGASAN MODUL 3.

1
MEMIMPIN PEMBELAJARAN

ZALINA BINTI BIDIN

IABCGH20A1/SRGH4

PENYELIA : DR. NAZERI BIN MOHAMMAD

PENSYARAH: PN. SA’ADIAH BT. SHUIB
PN.MARIANI BT. IBRAHIN

INSTITUT AMINUDDIN BAKI

CAWANGAN GENTING HIGHLANDS
TUGASAN e – P1
PEMIMPIN INSTRUKSIONAL

Instruksional bererti ‘pengajaran’ atau ‘proses mengajar sesuatu’. (Abdul Ghani 2011),
Pengetua berperanan sebagai pembimbing, penyelia, penilai dan pembekal sumber bagi
menggalakkan dan membaiki pengajaran dan pembelajaran (P&P) di sekolah. “setiap
tindakan yang menumpukan sumber-sumber ke arah matlamat yang benar-benar
bermanfaat”. Tindakan: pergerakan dan inisiatif.

Kepimpinan instruksional merupakan gabungan penyeliaan, pembangunan staf dan

perkembangan kurikulum.Kepimpinan instruksional melaksanakan pelbagai tugas seperti
pencerapan di dalam bilik darjah, pembangunan staf dan pembangunan kurikulum. (Smith
dan Andrews, 1989).Kepimpinan instruksional mementingkan inovasi kurikulum untuk
memperkembang PdPc dengan tujuan menjayakan matlamat sekolah. (Hussein, 1989).
Kepimpinan instruksional ialah pemimpin sekolah yang mengambil peduli (cakna) terhadap
pengajaran guru dan pembelajaran pelajar serta perkembangannya dan sentiasa membina
suasana dan iklim pembelajaran yang kondusif di sekolahnya bagi memacu kecemerlangan
sekolah.

Menurut Nor Azni, Foo, Soaib & Aminuddin (2015) menjelaskan bahawa seorang pemimpin
mesti mewujudkan kesediaan ke arah perubahan dalam kalangan para pekerja masing-
masing dalam usaha untuk menjayakan perubahan. Dalam Surat Pekeliling Bil. 3/1987:
Penyediaan Pengajaran-Pembelajaran Di Dalam Kelas Oleh Pengetua atau Guru Besar
Sekolah turut menjelaskan bahawa pengetua perlu membantu guru-guru menjalankan
tugas harian dengan lebih berkesan dan membentuk sikap guru ke arah yang lebih positif.
Pemimpin organisasi perlu memahami cara untuk memupuk kesediaan ini supaya pekerja
akan lebih komited terhadap perubahan yang dilaksanakan.

(i) Model Alig-Mielcarek (2003)

Alig-Mielcarek (2003) mengadaptasikan modelnya bersandarkan kepada model

kepemimpinan instruksional yang dikemukakan oleh kerangka kepemimpinan
instruksional Hallinger & Murphy (1985), kerangka kepemimpinan instruksional
Murphy (1990), dan kerangka kepemimpinan instruksional Weber (1996). Model
Kepemimpinan Instruksional Alig-Mielcarek (2003) dirumuskan seperti dalam Jadual
1.1 berikut:

Jadual 1.1. Model Kepemimpinan Instruksional Alig-Mielcarek (2003)

Kepemimpinan
Instruksional
Mengenal pasti dan Mengawal dan memberi Mewujudkan
menyebar matlamat maklum balas terhadap pembangunan profesional
bersama-sama proses pengajaran dan sekolah secara meluas
pembelajaran
Bekerjasama secara Dimensi ini menjelaskan Amalan yang konsisten
kolaboratif dengan staf aktiviti yang dilakukan terhadap pembelajaran
untuk mengenal pasti dan oleh pemimpin sepanjang hayat.
menjelaskan matlamat instruksional dalam Pemimpin instruksional
sekolah. Matlamat bidang akademik. Ini meminta guru belajar lebih
digunakan untuk dijadikan termasuklah sentiasa tentang pencapaian murid
panduan membuat kelihatan di sekolah, berdasarkan analisa data,
keputusan organisasi, berbincang dengan murid menyediakan
menentukan amalan dan guru, memberi pujian pembangunan profesional
pengajaran, pembelian dan makluman balas yang sejajar dengan
bahan kurikulum, dan kepada guru, murid dan matlamat sekolah, dan
membina sasaran untuk komuniti dalam hal menyediakan bahan dan
kemajuan. Matlamat ini prestasi akademik dan sumber guru.
akan menjadi fokus utama akhirnya memastikan
untuk dicapai. waktu pengajaran di
sekolah tidak terganggu.
Sumber: Alig-Mielcarek (2003)

Dalam model ini, kepemimpinan instruksional Alig-Mielcarek(2003) dijelaskan

bahawa seorang pemimpin perlu mengenal pasti dan menyebar matlamat bersama-
sama, mengawal dan memberi maklum balas terhadap proses pengajaran dan
pembelajaran serta mewujudkan pembangunan profesional sekolah secara meluas.
Dalam dimensi ini, pembentukan visi dan misi ialah asas kepada pembentukan
matlamat bersama-sama dan menjalin segala usaha di sekolah. Penetapan visi dan
misi sekolah merupakan tanggungjawab pengetua untuk mencapai matlamat
sekolah tersebut. Perkongsian visi dan misi sekolah dengan kerap, baik secara
rasmi dan tidak rasmi kepada ibu bapa dan masyarakat setempat membolehkan visi
dan misi ini difahami dan dihayati dan dicapai sepenuhnya. Oleh itu, setelah
pengetua dan guru besar merangka matlamat maka guru perlu menyampaikan
matlamat itu melalui segala aktiviti yang berlangsung di sekolah.

Sub dimensi mengenal pasti dan menyebar matlamat bersama-sama

merupakan elemen utama dalam model ini. Seorang pemimpin dikehendaki
bekerjasama secara kolaboratif dengan staf untuk mengenal pasti dan menjelaskan
matlamat sekolah. Matlamat ini dijadikan panduan untuk membuat keputusan
organisasi, menentukan amalan pengajaran, pembelian bahan kurikulum, dan
membina sasaran untuk peningkatan akademik mahupun prestasi organisasi secara
keseluruhan.

Sub dimensi mengawal dan memberi maklum balas terhadap proses

pengajaran dan pembelajaran menjelaskan bahawa aktiviti yang dilakukan oleh
pemimpin instruksional dalam bidang akademik. Hal ini termasuklah keberadaan
pemimpin di sekolah, perbincangan antara pengetua dengan guru, memberi pujian
dan maklum balas kepada guru dan murid dan komuniti dalam hal prestasi akademik
dan akhirnya memastikan waktu pengajaran di sekolah tidak terganggu.

Akhirnya, dalam sub dimensi mewujudkan pembangunan profesional sekolah

secara meluas menerangkan bahawa amalan yang konsisten terhadap
pembelajaran perlu dilakukan sepanjang hayat. Pemimpin instruksional meminta
guru menyelia, memantau dan menilai pencapaian murid berdasarkan analisis data,
menyediakan pembangunan profesional yang sejajar dengan matlamat sekolah, dan
menyediakan bahan serta sumber guru. Aspek penting dalam model ini ialah
 penekanan terhadap data oleh pemimpin sekolah untuk melakukan analisis prestasi
murid.

(ii) Model Hallinger (2000)

Hallinger (2000) telah melakukan pengubahsuaian semula model dan konsep

kepemimpinan instruksional daripada model sebelum ini yang dibangunkan
bersama-sama oleh beliau sendiri dan Murphy pada tahun 1985. Dalam model ini,
kepemimpinan instruksional dijelaskan sebagai pemimpin yang mengutamakan
pentakrifan matlamat sekolah, mengurus program instruksional dan menggalakkan
iklim sekolah malahan Hallinger telah menggugurkan sub-dimensi menguatkuasakan
piawaian akademik yang terkandung di dalam dimensi menggalakkan iklim sekolah.
Oleh itu, dalam model kepemimpinan instruksional Hallinger (2000) ini masih
mempunyai tiga dimensi iaitu mentakrif matlamat sekolah, mengurus program
instruksional dan menggalakkan iklim sekolah. Terdapat sepuluh sub dimensi yang
dikekalkan iaitu merangka matlamat sekolah, menjelaskan matlamat sekolah,
menyelia dan menilai instruksional, menyelaras kurikulum, memantau
perkembangan murid, menjaga masa pengajaran, menggalakkan perkembangan
profesional, mengekalkan sokongan pembelajaran, menyediakan insentif kepada
guru dan murid. Model kepemimpinan instruksional Hallinger (2000) dirumuskan
seperti dalam Jadual 1.2 berikut:

Jadual 1.2. Model Kepemimpinan Instruksional Hallinger (2000)

Mentakrifkan Mengurus Membentuk Iklim Sekolah

Misi Program
Sekolah Instruksional
• Merangka • Menyelia • Menjaga masa instruksional
matlamat dan • menggalakkan perkembangan
sekolah menilai profesional
• Menyampaik instruksio • Mengekalkan sokongan
an matlamat nal pembelajaran
sekolah • Menyela • Menyediakan insentif kepada
ras guru
kurikulu • Menyediakan insentif kepada
m murid
• Memantau
perkembangan
murid
Sumber: A Review Of Two Decades Of Research On The Principalship Using The
Principal Instructional Management Rating Scale (2000).

Dimensi yang pertama ialah mentakrifkan misi sekolah. Dua fungsi dalam dimensi ini ialah

(i) merangka matlamat sekolah dan (ii) menyampaikan matlamat sekolah. Fungsi
merangka matlamat sekolah merupakan satu langkah penting dilakukan oleh pengetua
sebagai pemimpin instruksional. Pemimpin instruksional perlu untuk menentukan dan
berkomunikasi tentang misi sekolah untuk mencapai matlamat tersebut. Menurut Krug
(1992) sekolah yang tidak menetapkan matlamat sekolah serta hala tuju tidak mempunyai
ciri-ciri untuk menilai kejayaan sekolah dalam melaksanakan proses pendidikan.
Sehubungan dengan itu, Snyder (1983) menerangkan bahawa matlamat ini merangkumi
matlamat kurikulum atau akademik dan matlamat kemajuan sekolah. Oleh itu, menentukan,
menetapkan dan mendefinisikan misi sekolah melibatkan komunikasi yang disampaikan
kepada kakitangan dan murid agar dapat dikongsi serta dihubungjalinkan bersama-sama
pelbagai aktiviti yang berlaku di bilik darjah mahupun di seluruh sekolah. Pengetua
berperanan dalam menentukan misi dan merangka matlamat sekolah serta menyampaikan
matlamat ini dengan cara yang berterusan dan dikongsi kepada guru, murid, ibu bapa, dan
masyarakat melalui saluran komunikasi yang rasmi dan tidak rasmi seperti seminar
keibubapaan, mesyuarat guru, perhimpunan mingguan, mesyuarat pagi, perbualan dengan
guru atau murid, papan buletin sekolah, mesyuarat Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG),
laman sesawang sekolah dan sebagainya.

Jelasnya, hal ini disokong dengan pandangan Supian & Khadijah (2014) menyatakan
bahawa pemimpin sekolah biasanya mempengaruhi sikap guru-guru terhadap usaha
mencapai visi dan misi sekolah. Dalam fungsi menyampaikan matlamat merujuk kepada
peranan pengetua dalam menentukan bahawa sekolah akan menumpukan perhatian dan
sumber sepanjang tahun persekolahan yang diberikan. Sekolah instruksional berkesan
mempunyai matlamat yang jelas bagi memberi tumpuan kepada pencapaian murid.
Matlamat harus menggabungkan data mengenai prestasi murid yang lalu dan semasa dan
termasuk tanggungjawab kakitangan untuk mencapai matlamat.

Dalam dimensi mengurus program instruksional terdiri daripada fungsi (iii) menyelia dan
menilai instruksional, (iv) menyelaras kurikulum dan (v) memantau perkembangan murid.
Fungsi menyelia dan menilai instruksional merupakan satu tugas utama pengetua untuk
memastikan matlamat sekolah diterjemahkan kepada amalan bilik darjah. Hal ini melibatkan
penyelarasan objektif bilik darjah guru dengan sekolah, menyediakan sokongan pengajaran
kepada guru-guru, dan memantau pengajaran bilik darjah melalui pencerapan ke dalam
kelas. Maklum balas disampaikan kepada guru-guru untuk tujuan penyeliaan dan penilaian
yang berkaitan dengan amalan pengajaran yang dijalankan oleh guru.

Oleh itu, pengetua perlu aktif dalam penyeliaan dan penilaian guru untuk tujuan
penambahbaikan. Fungsi menyelaras kurikulum merupakan satu ciri yang menonjol di
sekolah berkesan kerana tahapnya yang tinggi dalam penyelarasan kurikulum. Sekolah
yang mempunyai objektif kurikulum jelas adalah selari dengan kedua-dua kandungan yang
diajar dalam kelas dan dengan ujian pencapaian. Aspek penyelarasan kurikulum biasanya
disokong oleh interaksi dalam kalangan guru-guru mengenai isu-isu pengajaran dan
kurikulum. Seterusnya, pengetua perlu sentiasa memantau pencapaian murid dengan
menggunakan data penilaian supaya matlamat dan cara penyampaian dapat dilakukan
penambahbaikan. Lebih-lebih lagi dalam era akauntabiliti yang menuntut masyarakat agar
menilai tahap keberkesanan sesebuah sekolah melalui pentaksiran pembelajaran (Barber
dan Fullan, 2005). Misalnya, tahap kecemerlangan sesebuah sekolah diukur berdasarkan
Gred Purata Sekolah(GPS) dan peratusan kelulusan murid dalam peperiksaan awam seperti Ujian
Pencapaian Sekolah Rendah (UPSR), Pentaksiran Tingkatan Tiga (PT3), Sijil Pelajaran Malaysia
(SPM) dan Sijil Tinggi Persekolahan Malaysia (STPM).

Dimensi membentuk iklim sekolah terdiri daripada enam fungsi iaitu (vi) menjaga masa
instruksional, (vii) menggalakkan perkembangan profesional, (viii) mengekalkan sokongan
pembelajaran, (ix) menyediakan insentif kepada guru dan (x) menyediakan insentif kepada
murid.
Dalam fungsi menjaga masa instruksional, penyelidikan yang dijalankan pada tahun 1970-
an dan 1980-an menunjukkan terdapat perubahan ke atas pembelajaran murid.
Pengurusan bilik darjah dan kemahiran berstruktur guru tidak digunakan secara optimum
jika arahan sering diganggu oleh pengumuman, murid terlambat, dan permintaan dari
pejabat. Pengetua boleh mengawal keadaan ini melalui penguatkuasaan dasar sekolah.
Pengetua yang berjaya melaksanakan dasar-dasar yang mengehadkan gangguan masa
kelas pembelajaran boleh meningkatkan peruntukkan masa pembelajaran dan berpotensi
meningkatkan pencapaian murid. Murid diperuntukkan masa yang cukup agar penyampaian
ilmu dapat diterima sepenuhnya oleh murid. Bagi fungsi menggalakkan perkembangan
profesional, pengetua mempunyai beberapa cara untuk menyokong usaha-usaha guru
untuk meningkatkan pengajaran. Mereka boleh memaklumkan kepada guru peluang untuk
pembangunan kakitangan dan mengetuai aktiviti latihan dalam perkhidmatan. Mereka boleh
memastikan aktiviti perkembangan staf berkait rapat dengan matlamat sekolah dan
penyertaan sama ada seluruh sekolah atau berpusat pada kumpulan. Fungsi ini juga
melibatkan guru mengintegrasikan kemahiran yang dipelajari semasa pembangunan
kakitangan program dan membantu dalam pelaksanaan bilik.

Selanjutnya, fungsi mengekalkan sokongan pembelajaran, standard yang tinggi

mengukuhkan harapan yang tinggi perlu untuk meningkatkan pembelajaran murid. Satu
kajian yang membandingkan sekolah yang berjaya dan kurang berjaya membuktikan
bahawa sekolah akademik berjaya cenderung untuk memerlukan penguasaan set yang
ditakrifkan kemahiran sebelum memasuki tingkat berikutnya. Standard yang tinggi juga
digalakkan apabila semakin banyak murid menguasai kemahiran asas. Fungsi seterusnya
dalam model Hallinger ini ialah fungsi penyediaan insentif kepada guru. Fungsi ini
menerangkan bahawa sistem ganjaran kepada guru untuk menghargai pencapaian,
kebolehan, kemahiran dan inovasi guru. Jenis insentif boleh berbentuk penghargaan dalam
majlis apresiasi, kenaikan pangkat, sagu hati atau wang dan sijil.

Akhirnya, fungsi menyediakan insentif kepada murid menjelaskan bahawa sistem ganjaran
kepada murid bertujuan mengukuhkan pencapaian murid dari aspek akademik dan
kokurikulum mahupun pembentukan sahsiah murid yang cemerlang. Fatanah (2010)
mengulas bahawa penggunaan pengukuhan luaran (external rewards) secara adil dan
prihatin atas segala usaha yang dilakukan oleh murid dapat meningkatkan kecemerlangan
murid. Penghargaan ini boleh diraikan melalui majlis anugerah cemerlang murid,
pemberian sijil dan wang atau hadiah ataupun dalam bentuk pujian. Hal ini mampu
mewujudkan iklim pembelajaran yang sihat sekolah apabila pihak sekolah menghargai
pencapaian akademik murid. Ganjaran tidak semestinya mewah atau mahal malahan
pengiktirafan guru-guru dan rakan-rakan ialah kunci penghargaan. Murid harus mempunyai
peluang untuk diiktiraf atas pencapaian mereka sama ada di dalam bilik darjah atau di luar
bilik darjah. Oleh itu, pengetua memainkan peranan penting dalam menghubungkan bilik
darjah dan sistem ganjaran sekolah, memastikan bahawa mereka adalah saling
menyokong.

(iii) Model Weber (1996)

James Weber membincangkan tentang tanggungjawab pemimpin instruksional atau

pengetua di sekolah sebagai penghubung dan peneraju proses pengajaran dan
pembelajaran. Konsep kolaborasi yang diamalkan oleh pengetua dalam pengurusan amat
penting khususnya dalam perkongsian kepemimpinan dan pengurusan di tempat kerja
tanpa terikat dengan struktur organisasi sesebuah sekolah. Model Weber (1996)
menjelaskan lima dimensi dalam kerangka kepemimpinan instruksionalnya seperti dalam
Jadual 1.3 berikut:
 Jadual 1.3: Model Kepemimpinan Instruksional Weber (1996)

Mendefinisikan Mengurus Menggalakkan Memerhati dan Menilai Program

Misi Sekolah Kurikulum dan Iklim Meningkatkan Pengajaran
Pengajaran Pembelajaran Pengajaran
yang Positif
• Pemimpin •Pemimpin • Pemimpin • Pemimpin • Pemimpin
instruksion instruksional instruksional instruksional instruksional
al membina memantau menggalakka memerhati dan menyumbang
secara amalan bilik n iklim mempertingkat- kepada
kolaboratif darjah dengan pembelajaran kan pengajaran usaha
visi dan misi sekolah yang positif melalui usaha perancangan,
matlamat dan dengan pencerapan mereka
bersama- menyediakan menyampaika dan bentuk,
sama sumber dan n matlamat, mewujudkan mengurus
sekolah sokongan menetapkan peluang-peluang dan
dengan untuk amalan jangkaan dan pembangunan menganalisis
pihak model dan mewujudkan profesional hasil
berkepentin teknik suasana penilaian
gan pengajaran pembelajaran yang menilai
terbaik serta yang teratur keberkesana
menyokong n kurikulum
usaha
penggunaan
data bagi
memacu
pengajaran
Sumber: James dan Balansandran (2013)

Dalam dimensi mendefinisikan misi sekolah, Weber menerangkan bahawa dimensi ini
sebagai proses yang dinamik yang memerlukan kerjasama dan pemikiran reflektif demi
menghasilkan suatu visi dan misi yang jelas dan jujur. Matlamat sekolah seharusnya
mampu mencanai usaha kesemua guru dan kakitangan sokongan, murid dan ibu bapa
untuk mencapai matlamat secara bersama-sama. Sehubungan dengan itu, pemimpin
instruksional perlu menyediakan peluang kepada pihak berkepentingan untuk
membincangkan nilai dan harapan untuk menyediakan matlamat sekolah bersama-sama.
Dalam dimensi mengurus bidang kurikulum dan instruksional, pengetua seharusnya
mengurus kurikulum selaras dengan misi sekolah. Pengetua harus memiliki keterampilan
untuk membimbing guru dari segi amalan pengajaran dan pembelajaran dan pengurusan
bilik darjah agar menyediakan peluang terbaik untuk kejayaan dan kecemerlangan murid.
Pengetua ini juga harus membantu guru melaksanakan amalan terbaik dari kajian-kajian
semasa dan mengatur strategi pengajaran yang berkesan untuk membolehkan murid
mencapai prestasi akademik atau Key Performance Indikator (KPI) yang ditetapkan oleh
pihak sekolah.

Dalam dimensi menggalakkan iklim pembelajaran yang positif, Weber menjelaskan bahawa
dimensi ini melibatkan sikap dan jangkaan seluruh warga sekolah. Beliau mengatakan
pelbagai punca pembelajaran murid dan punca terpenting yang mempengaruhi ialah
kepercayaan, nilai dan sikap yang dipegang oleh pentadbir, guru dan murid. Pengetua
menggalakkan suasana pembelajaran yang positif melalui usaha berkongsi matlamat
pengajaran, menetapkan pencapaian yang tinggi, menetapkan suasana pembelajaran yang
kondusif dengan jangkaan disiplin yang jelas dan berusaha ke arah meningkatkan
komitmen guru kepada sekolah.

Dalam dimensi memerhati dan meningkatkan pengajaran bermula apabila pengetua

membina hubungan yang saling mempercayai dan menghormati dengan guru-guru.
Pemerhatian berupa aktiviti pencerapan guru sebagai peluang interaksi profesional kepada
kedua-dua belah pihak. Melalui hubungan dua hala ini, kedua-dua belah pihak mendapat
maklumat dan kemahiran yang berguna dan tidak diperoleh melalui pembacaan. Pengetua
dapat mengamalkan pengalaman ini dengan mengemukakan hasil-hasil kajian yang
berkaitan dengan strategi pengajaran, pemulihan dan perbezaan antara murid.

Dimensi terakhir dalam kerangka kepemimpinan instruksional Weber (1996) iaitu menilai
program pengajaran merujuk kepada keperluan terpenting dalam usaha peningkatan
program instruksional. Pemimpin instruksional ialah pencetus dan penyumbang kepada
usaha merancang, mereka bentuk pentadbiran dan menganalisis bentuk-bentuk penilaian
bagi menilai keberkesanan kurikulum. Penelitian berterusan ke atas program kurikulum
membolehkan guru menilai keperluan murid secara berkesan dan penambahbaikan dapat
dilaksanakan. Oleh itu, guru boleh menggunakan pelbagai jenis penilaian untuk mengukur
tahap kefahaman murid terhadap sesuatu topik. Menurut Popham (2006) penilaian formatif
merupakan suatu proses yang dirancang oleh guru untuk menilai perkembangan murid
yang mana bukti penilaian dan maklumat tentang pembelajaran murid dikumpul dan
digunakan oleh guru untuk menyesuaikan program pengajaran mereka secara berterusan
manakala murid dapat menyesuaikan strategi pembelajaran semasa mereka.

Kesimpulannya, ketiga-tiga model yang dinyatakan menjelaskan tindakan yang perlu

diambil oleh pengetua ke arah memimpin sekolah dengan lebih berkesan dan
memperlihatkan kemampuan pengetua itu mengubah organisasi yang dipimpinnya. Ketiga-
tiga model menekankan beberapa fungsi utama kepemimpinan instruksional iaitu
perancangan matlamat, pengurusan pengajaran, dan menggalakkan iklim sekolah.
Tugas dan tanggungjawab amat sukar dipisahkan. Dalam organisasi sekolah, kedudukan
saya sebagai Guru Besar Berprestasi Tinggi merupakan insan yang terpenting maka saya
mempunyai pengaruh ke atas sekolah yang saya pimpin itu secara keseluruhannya.
Sehubungan dengan itu, saya sebagai Guru Besar Berprestasi Tinggi telah menggunakan
sembilan aspek pengurusan kepemimpinan pendidikan ini telah dikenal pasti oleh pakar
pendidikan, yang perlu dikuasai oleh setiap Guru Besar yang akan mengurus dan
mentadbir sekolah iaitu:

(1) Pengurusan dan Kepemimpinan Organisasi

Guru Besar berperanan sebagai pemimpin dalam semua aktiviti pengurusan yang
bertujuan untuk menentukan hala tuju sekolah seperti merancang, mengagih tugasan,
melaksanakan, memantau dan menilai. Saya turut memupuk hubungan kerjasama dalam
kalangan sumber manusia seperti melatih, memberi motivasi, membimbing,
menasihatkan, mendorong, menegur dan memarahi dan menyelaras penggunaan dan
pengagihan sumber kewangan serta peralatan.

(2) Pengurusan Kurikulum

Tugas saya sebagai Guru Besar dalam pengurusan kurikulum mencakupi (i)
Melaksanakan peruntukan “Kursus Pengajian Sekolah”; (ii) Mengawal dan memimpin
jawatankuasa atau panitia mata pelajaran; (iii) Menyediakan peralatan pengajaran-
pembelajaran dan pusat sumber; (iv) Menyediakan penggunaan dan penyelenggaraan
bahan sumber pendidikan; (v) Merancang dan menyelaras hal-hal yang berkaitan dengan
rancangan pengajaran, ujian dan penilaian; (vi) Menyelia dan menilai kecekapan guru
mengajar dan membimbing mereka melalui pencerapan dan perbincangan; (vii)
Menggalakkan perkembangan pengajaran dan pembelajaran yang berkesan: (viii)
Menyemak dan menandatangani buku rekod mengajar; (ix) Mengadakan program
pembangunan staf; (x) Menyelaras program kurikulum yang dianjurkan oleh sekolah,
Pejabat Pendidikan atau Jabatan Pendidikan Negeri dan Kementerian Pendidikan serta
pihak yang diiktiraf; (xi) Menyemak atau memeriksa kerja-kerja murid dan (xii) mengajar.

(3) Pengurusan Kokurikulum

Saya sebagai Guru Besar juga terlibat dalam kokurikulum seperti merancang kegiatan
kokurikulum, memajukan kegiatan sukan dan permainan di peringkat sekolah serta
mengawal dan meningkatkan mutu persatuan atau kelab di sekolah.

(4) Pengurusan Hal-ehwal Murid

Antara tugas saya sebagai Guru Besar dalam bidang pengurusan hal ehwal murid iaitu (1)
Mengurus dan mengemas kini rekod kemasukan, pentadbiran, pertukaran dan
pemberhentian murid, (2) Menguruskan surat akuan, sijil-sijil, pengesahan dan pengedaran
sijil-sijil murid dan (3) Mengurus dan menyelaras hal-hal yang berkaitan dengan (i) Kantin,
(ii) Asrama, (iii) Biasiswa, (iv) Kebajikan, (v) Disiplin murid, (vi) Kepemimpinan murid, (vii)
Bimbingan dan kaunseling murid, (vii) Skim Pinjaman Buku Teks (SPBT), dan (vii)
Rancangan Makanan Tambahan (RMT). Kecemerlangan kurikulum dan kokurikulum sukar
dicapai jika kemudahan asas yang diperlukan tidak mencukupi apabila murid cenderung
merosakkan kemudahan yang disediakan oleh pihak sekolah. Sehubungan dengan itu,
program peningkatan disiplin perlu diterapkan seperti pembentukan jawatankuasa
perancangan membentuk disiplin murid, sistem merit dan demerit, Borang kawalan kelas,
kursus kesedaran dan peningkatan kendiri, perkhemahan dan ceramah motivasi serta kelas
fardu Ain.
(5) Pengurusan Kewangan
Pengurusan kewangan yang perlu diatur oleh saya sebagai Guru Besar dengan cekap dan
efisien. Saya perlu merancang belanjawan dan mengurus perbelanjaan sekolah,
menyelenggarakan segala jenis akuan penerimaan dan pembayaran. Selain itu, Saya perlu
mengurus penerimaan dan perbelanjaan, biasiswa, tuntutan, pembelian, pesanan, tender
dan pembekalan kelengkapan atau peralatan. Di samping itu juga, saya dihendaki
menyelenggarakan dan mengawas pengurusan serta penyimpanan rekod kewangan
sekolah supaya kemas, terkini dan teratur. Selanjutnya, saya mengendalikan hal gaji guru
dan staf sokongan sekolah serta menyediakan laporan kewangan tahunan sekolah untuk
tujuan audit.

(6) Pengurusan Pentadbiran Pejabat

Dari aspek pengurusan pentadbiran pejabat, saya perlu mengurus hal-hal perkhidmatan,
perjawatan dan kebajikan guru dan staf sokongan sekolah selain menjadi Pengerusi
Lembaga Tatatertib Sekolah. Tanggungjawab SAYA SEBAGAI Guru Besar (1) Memastikan
rekod guru, staf sokongan dan murid diselenggara secara sistematik, terkini, mudah
dikesan dan disimpan di tempat yang selamat untuk urusan penambahbaikan;(2)
Menentukan urusan surat-menyurat dilaksanakan dengan cekap dan sistematik, (3)
Memastikan pengurusan fail pejabat diselenggara secara sistematik, terkini mudah dikesan
dan disimpan di tempat yang selamat untuk urusan penambahbaikan; (4) Memastikan buku
maklumat aktiviti persekolahan disediakan dengan lengkap pada awal tahun dan sentiasa
dikemas kini;(5) Menyelaras tugas guru dan staf sokongan; (6) Memastikan utiliti diurus
dengan cekap;(7) Memastikan kemudahan fizikal sekolah digunakan secara optimum; dan
(8) Memastikan suasana pejabat ceria, bersih dan selamat.

(7) Pengurusan Persekitaran dan Kemudahan Fizikal

Iklim dan persekitaran sekolah akan membawa pengaruh yang utama terhadap
pembentukan tingkah laku, imej mental, aspirasi dan interaksi sosial anggotanya.
Tambahan beliau, mengikut kajian pakar penyelidikan, suasana fizikal sekolah yang
kondusif dengan tema-tema seperti “Sekolahku Syurgaku”, “Sekolah Gemilang, Murid
Cemerlang”, “Sekolah Dalam Taman” menjadi faktor utama untuk meningkatkan
keberkesanan pengajaran dan pembelajaran. Oleh itu, saya memainkan peranan yang
penting untuk melahirkan suasana sekolah yang ceria. Pejabat sekolah ialah tempat
perhubungan antara sekolah dengan pihak luar dan antara staf sekolah dengan murid.
Justeru, pejabat am perlu disusun agar memberikan keselesaan kepada kakitangan
sekolah dan seelok-eloknya berada di tengah-tengah kawasan bangunan dan berhampiran
dengan bilik guru.

(8) Pengurusan dan Pembangunan Sumber Manusia

Tugas saya dalam pengurusan dan pembangunan sumber manusia mencakupi (1)
Merancang dan melaksanakan program pembangunan staf; (2) Memberi motivasi,
bimbingan dan kaunseling kepada staf, (3)Meningkatkan kecekapan dalam mengurus
sumber manusia; (4) Membuat penilaian program latihan; (5) Menjalankan tindakan
susulan; (6) Menyediakan maklumat dokumentasi dan (7) Memberi latihan dan pendedahan
kepada guru yang baharu dilantik, bertukar ke sekolah baharu, bertukar opsyen dan Guru
Sandaran Tidak Terlatih (GSTT).

(9) Pengurusan Perhubungan Luar

Saya sebagai Guru Besar ialah ejen sekolah yang memainkan peranan yang berkesan
menggalakkan penglibatan ibu bapa secara giat dalam hal ehwal sekolah. Kelazimannya,
perhubungan harian pihak luar akan melalui pengetua. Oleh itu, pengetua perlu
mewujudkan dan memajukan keberkesanan perhubungan di sekolah dan antara sekolah,
dengan ibu bapa dan masyarakat setempat. Selain itu, pengetua juga perlu menyelaraskan
dan mengawal semua jenis penerbitan yang dikeluarkan dan diedarkan di sekolah

Skala yang digunakan untuk mengukur kepemimpinan ialah Principal Instructional

Management Rating Scale (PIMRS), The Leader Behavior Description Questionnaire
(LBDQ) dan National Association of Secondary School Principals (NASSP).

1.Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS)

Saya menggunakan skala ini untuk mendapatkan maklumat tentang pola amalan
kepemimpinan di sekolah saya.
Untuk setiap item, penilaian yang tidak adil ketika menilai kekerapan tingkah laku
atau amalan pengetua yang berkaitan dengan fungsi kepemimpinan pengajaran tersebut
telah dibuang. Item yang dinilai pada skala Likert terdiri daripada (1) hampir tidak pernah
hingga (5) hampir selalu. Instrumen ini diperoleh dengan mengira min bagi item yang
terdiri daripada setiap sub skala atau fungsi kerja. Hal ini memperlihatkan profil yang
menghasilkan data mengenai persepsi prestasi utama pada setiap satu daripada 10
fungsi kepemimpinan instruksional. Instrumen ini bertujuan untuk mengukur tahap
kepemimpinan instruksional pengetua atau guru besar. Instrumen ini mempunyai 3
dimensi dan 1 fungsi seperti jadual di bawah.

Jadual 1.4. Instrumen PIMRS

Dimensi Fungsi Bilangan Item

Mentakrif Misi Merangka matlamat sekolah 5
5
Sekolah • Menyampaikan matlamat sekolah
Mengurus Program • Menyelia dan menilai pengajaran 5
5
Instruksional • Menyelaras kurikulum
5
• Memantau kemajuan murid
Membentuk Iklim • Melindungi masa pengajaran 5
5
Sekolah • Menggalakkan perkembangan
• 5
profesional
5
• Mengekalkan sokongan pembelajaran 5
• Menyediakan insentif kepada guru 5
• Menyediakan insentif kepada murid
Jumlah Item 50
2.The Leader Behavior Description Questionaire (LBDQ)
Instrumen ini menerangkan tingkah laku pemimpin, dalam apa-apa jenis kumpulan
atau organisasi, dengan syarat bahawa pengikut mempunyai peluang untuk melihat
pemimpin bertindak sebagai pemimpin kumpulan mereka. Definisi sub skala ialah Setiap
sub skala terdiri daripada sama ada lima atau sepuluh item. Sub skala A ditakrifkan oleh
komponen item dan mewakili corak tingkah laku yang agak kompleks.
Jadual Subskala LBDQ

Subskala Definisi Bilangan item

Perwakilan • Bercakap dan bertindak sebagai wakil 5
kumpulan.
Permintaan Perdamaian • Mendamaikan tuntutan yang bercanggah dan 5
mengurangkan gangguan kepada sistem.

dan penangguhan tanpa kebimbangan atau kecewa.

Pujukan • Menggunakan pujukan dan hujah berkesan, 10
pameran keyakinan yang kuat.
Memulakan Struktur • Jelas mentakrifkan peranan sendiri, dan 10
membolehkan pengikut tahu apa yang diharapkan.
Toleransi Dan • Membolehkan pengikut ruang untuk inisiatif, 10
Kebebasan keputusan dan tindakan.
Peranan Andaian • Aktif menjalankan peranan kepemimpinan 10
sebaliknya menyerahkan kepemimpinan kepada orang lain.
Pertimbangan • Berkenaan dengan keselesaan, kesejahteraan, 10
status, dan sumbangan pengikut.
Pengeluaran Penekanan • Tekanan untuk output produktif. 10
Ketepatan Ramalan • Pandangan jauh terhadap pameran dan 5
keupayaan untuk meramalkan hasil dengan tepat.
Integrasi • Mengekalkan organisasi 5
Orientasi Penyeliaan • Mengekalkan hubungan baik dengan pihak 10
atasan; mempunyai pengaruh dengan mereka dan sedang
berusaha untuk kedudukan yang lebih tinggi.

Toleransi Ketidakpastian • Mampu bertolak ansur dengan ketidakpastian 10

Jumlah Item 100
3.National Association of Secondary School Principals (NASSP)
Instrumen ini digunakan untuk memahami jenis kemahiran kepemimpinan
instruksional. Insturmen ini digunakan di Amerika Syarikat. Instrumen Kemahiran-kemahiran
Pentadbir Sekolah Abad ke-21 ini diguna pakai untuk membolehkan saya sebagai guru
besar menilai kemahiran kepemimpinan instruksional masing-masing. Kemahiran ini
merangkumi empat bidang kemahiran dan sepuluh dimensi kemahiran.

Bidang kemahiran Dimensi Kemahiran Bilangan Item

Kepemimpinan Pendidikan Menetapkan hala tuju instruksional 9
Kerja Berpasukan 7
Sensitiviti 9
Menyelesaikan Masalah-masalah Kompleks Penghakiman 10
Berorientasikan keputusan 5
Kebolehan mengorganisasi 7
Komunikasi Komunikasi lisan 7
Komunikasi bertulis 4
Membangunkan Diri Sendiri dan Orang Membangunkan orang lain 6
Lain Memahami kekuatan dan kelemahan diri sendiri 3
Jumlah Item 67

RUMUSAN

Berdasarkan huraian dan perbincangan maka dirumuskan beberapa aspek penting sebagai
penggulung.

(1) Kepemimpinan instruksional merujuk sebarang usaha ke arah

menggalakkan dan menyokong pihak-pihak yang terlibat dalam proses pengajaran dan
pembelajaran untuk mencapai matlamat sekolah dan pembentukan satu sistem sosial
sekolah yang efektif.
(2) Tiga kerangka utama kepemimpinan instruksional ialah model Alig-
Mielcarek, model Hallinger dan model Weber.
(3) Terdapat sembilan aspek pengurusan kepemimpinan pendidikan ini telah
dikenal pasti oleh pakar pendidikan, yang perlu dikuasai oleh setiap pengetua yang akan
mengurus dan mentadbir sekolah iaitu pengurusan dan kepemimpinan organisasi,
pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusan hal-ehwal murid, pengurusan
kewangan, pengurusan pentadbiran pejabat, pengurusan persekitaran dan kemudahan
fizikal, pengurusan dan pembangunan sumber manusia, pengurusan perhubungan luar.
(4) Skala yang digunakan untuk mengukur kepemimpinan ialah Principal
Instructional Management Rating Scale (PIMRS), The Leader Behavior Description
Questionnaire (LBDQ) dan National Association of Secondary School Principals (NASSP).
 TUGASAN e – P2
BIMBINGAN DAN PENYELIAAN

KONSEP BIMBINGAN

Bimbingan merujuk kepada proses untuk membantu individu meningkatkan dan

pemahaman kemahiran bagi menangani isu-isu dab cabaran-cabaran dalam
kehidupan secaran berkesan.

Ada beberapa konsep penting dalam bimbingan antaranya bimbingan ialah suatu proses
proses menolong dan proses pengajaran.

DEFINISI BIMBINGAN

Othman Mohamed (2000), bimbingan merupakan sebahagian daripada proses menolong.

Ia melibatkan usaha memberi arahan secara teratur serta mengandungi maklumat sesuai
bagi menentukan agar sesuatu matlamat tercapai oleh orang yang menerimanya. Lazimnya
bagi penentuan kebajikan dan perkembangan dirinya.

Prinsip-prinsip bimbingan

• Bimbingan adalah untuk semua murid, untuk perkembangan diri mereka.

• fokus utama bimbingan ialah pencegahan masalah sementara ia masih boleh dikawal.
• Ia mesti dilakukan secara kolaboratif dengan kakitangan lain di sekolah.
• murid-murid perlu menyertai bimbingan secara sukarela.
• guru bimbingan perlu bertingkah laku prosesional untuk mengelakkan perhubungan tidah
sihat.
• perkhidmatan bimbingan merupakan tanggungjawab secara kolektif di antara guru,
murid, guru pmbimbing dan sekolah, rakan sebaya dan ibubapa yang berkenaan.

Hubungan Perbualan Bimbingan (Coaching) dengan

Pembangunan Individu dan Pembangunan Organisasi
Pembangunan Individu

Pengetahuan Coaching

Coach Coachee Komitmen

Kemahiran

Coaching
Tingkah Laku

Pembangunan Organisasi
 PERBEZAAN

Seorang individu dengan pengalaman dan

pengetahuan luas yang komited untuk
memberikan
Mentor sokongan dan saranan kerjaya/pekerjaan
kepada individu lain yang kurang
berpengalaman

Coach Seorang individu yang membantu individu lain

untuk berusaha berterusan dalam
meningkatkan kompetensi/prestasi kerja

Seorang individu yang terlibat dalam proses

memberi sokongan kepada individu lain untuk
Kaunselor mengenalpasti dan mengatasi masalah peribadi
atau kemahiran yang memberi kesan terhadap
prestasi
Coaching memberi peluang untuk mengadakan intervensi awalan dan proaktif demi
meningkatkan prestasi kerja. Memberi peluang untuk melakukan intervensi pra pilihan dan
proaktif untuk meningkatkan prestasi mereka dari segi
Akauntabiliti,Bertanggungjawab,Tidak bergantung, Membina kepercayaan dan
Menggerakkan orang.

Coach memudah cara coachee untuk meningkatkan pembelajaran.Coach tidak memberikan

ilmu, sebaliknya membina kesedaran coachee tentang kemahiran, pengetahuan dan
kepakaran mereka sendiri.

Coach memotivasikan dan membimbing coachee untuk menggunakan kemahiran,

pengetahuan dan kepakaran yang ada pada mereka untuk merealisasikan apa yang mereka
mahu.
• Coach mengeluarkan kepakaran dan resos yang sedia ada dalam diri coachee.
• Mereka boleh memilih arah mereka sendiri dan jalan terbaik untuk meningkatkan
prestasi.
• Misi seseorang coach ialah untuk mencabar pemikiran coachee supaya berfikir
dengan serius untuk menghuraikan kekusutan dalam pemikiran mereka dan
seterusnya menemui jalan yang menuju kepada longgokkan idea dan jalan
penyelesaian.
• Menolong individu belajar dengan lebih mudah.
• Supaya individu dapat membaiki piawaian prestasi (standards of performance).
• Peranan dalam mengenal pasti hasil (outcome) dan menolong supaya mencapainya.
Model GROW

Saya sebagai Guru Besar yang Berprestasi Tinggi menggunakan Model GROW dalam
membuat bimbingan di sekolah saya.

Apabila saya lihat dan perhati betul-betul,Model ini sangat sesuai untuk Proses Mudah bagi
Membangunkan diri sendiri dan seluruh warga sekolah saya dalam membuat bimbingan.

Sebagai guru besar, salah satu peranan terpenting anda adalah melatih orang untuk
melakukan yang terbaik. Dengan melakukan ini, saya akan menolong mereka membuat
keputusan yang lebih baik, menyelesaikan masalah yang menghalangnya, mempelajari
kemahiran baru, dan seterusnya memajukan kerjaya mereka.

Sebilangan orang cukup bernasib baik untuk mendapat latihan formal dalam pembinaan.
Walau bagaimanapun, banyak orang harus mengembangkan kemahiran penting ini sendiri.
Ini mungkin terdengar menakutkan tetapi, jika saya menggunakan teknik, latihan, dan
kepercayaan naluri saya, saya boleh menjadi jurulatih yang hebat.

Model GROW adalah kerangka yang mudah namun kuat untuk menyusun sesi bimbingan
atau bimbingan saya.

GROW bermaksud Tujuan,Realiti Semasa,Pilihan (atau Halangan) dan Akan (atau Jalan
Maju).

Model ini pada awalnya dikembangkan pada tahun 1980-an oleh pelatih perniagaan
Graham Alexander, Alan Fine, dan Sir John Whitmore.

Cara berfikir yang baik mengenai Model GROW adalah dengan memikirkan bagaimana
saya merancang perjalanan. Pertama, saya menentukan ke mana saya menuju (tujuan),
dan menentukan di mana saya berada sekarang (realiti semasa saya). Saya kemudian
meneroka pelbagai laluan (pilihan) ke destinasi saya. Pada langkah terakhir, menetapkan
kehendak, saya memastikan bahawa saya komited untuk melakukan perjalanan, dan
bersedia menghadapi rintangan yang dapat saya hadapi dalam perjalanan.

Dalam aplikasi tradisionalnya, Model GROW menganggap bahawa pelatih bukan pakar
dalam situasi pelanggan. Ini bermaksud bahawa pelatih mesti bertindak sebagai fasilitator,
menolong klien memilih pilihan terbaik, dan tidak memberikan nasihat atau arahan.

Apabila pemimpin melatih ahli pasukan mereka, atau bertindak sebagai mentor kepada
mereka, ini mungkin berlaku atau tidak. Di satu pihak, lebih kuat bagi orang untuk membuat
kesimpulan untuk diri mereka sendiri, daripada membuat kesimpulan ini dilontarkan kepada
mereka. Sebaliknya, sebagai ketua pasukan, saya sering mempunyai pengetahuan pakar
untuk ditawarkan. Juga, adalah tugas saya untuk membimbing ahli pasukan membuat
keputusan yang terbaik untuk organisasi saya.
CARA MENGGUNAKAN ALAT

Untuk menyusun sesi bimbingan atau bimbingan menggunakan Model GROW, saya
lakukan langkah-langkah berikut:

1. Tetapkan Matlamat

Pertama, saya dan ahli pasukan saya perlu melihat tingkah laku yang ingin saya ubah, dan
kemudian susun perubahan ini sebagai tujuan yang ingin dicapai olehnya.

Pastikan bahawa ini adalah matlamat SMART: matlamat yang Khusus, Terukur, Dapat
dicapai, Realistik, dan Terikat pada masa.

Semasa melakukan ini, adalah berguna untuk mengemukakan soalan seperti:

Bagaimana saya akan mengetahui bahawa ahli pasukan saya telah mencapai matlamat ini?
Bagaimana saya akan tahu bahawa masalah atau masalah itu diselesaikan?

Adakah matlamat ini sesuai dengan objektif kerjaya keseluruhannya? Dan adakah ia sesuai
dengan objektif pasukan?

2. Kaji Realiti Semasa

Seterusnya, minta ahli pasukan saya untuk menerangkan kenyataannya sekarang.

Ini adalah langkah penting. Sering kali, orang cuba menyelesaikan masalah atau mencapai
matlamat tanpa mempertimbangkan sepenuhnya titik permulaannya, dan sering kali mereka
kehilangan beberapa maklumat yang mereka perlukan untuk mencapai tujuan mereka
dengan berkesan.

Semasa ahli pasukan saya memberitahu saya tentang realitinya sekarang, jalan keluarnya
mungkin akan muncul.

Soalan bimbingan berguna dalam langkah ini merangkumi yang berikut:

Apa yang sedang berlaku sekarang (apa, siapa, bila dan berapa kerap)? Apakah kesan
atau hasilnya?

Adakah saya sudah mengambil langkah untuk mencapai matlamat saya?

Adakah matlamat ini bertentangan dengan tujuan atau objektif lain?

3. Terokai Pilihan

Setelah saya dan ahli pasukan saya meneroka realiti semasa, sudah tiba masanya untuk
menentukan apa yang mungkin - bermaksud semua pilihan yang mungkin untuk mencapai
objektifnya.

Bantu ahli pasukan saya melakukan percambahan idea sebanyak mungkin. Kemudian,
bincangkan perkara ini dan bantu dia memutuskan yang terbaik.
Soalan biasa yang boleh saya gunakan untuk meneroka pilihan adalah seperti berikut:

Apa lagi yang boleh saya lakukan?

Bagaimana jika kekangan ini atau yang dihapuskan? Adakah itu akan mengubah keadaan?

Apa kelebihan dan kekurangan setiap pilihan?

Faktor atau pertimbangan apa yang akan saya gunakan untuk mempertimbangkan pilihan?

Apa yang saya perlu berhenti lakukan untuk mencapai matlamat ini?

Apa halangan yang menghalangi saya?

4. Menetapkan Wasiat

Dengan meneliti realiti semasa dan meneroka pilihan, ahli pasukan saya sekarang akan
mempunyai idea yang baik tentang bagaimana dia dapat mencapai matlamatnya.

Itu bagus - tetapi dengan sendirinya, ini mungkin tidak mencukupi. Langkah terakhir adalah
membuat ahli pasukan saya memberikan komitmen terhadap tindakan tertentu agar dapat
maju ke arah tujuannya. Dengan melakukan ini, anda akan membantunya menetapkan
kehendaknya dan meningkatkan motivasinya.

Soalan-soalan berguna untuk ditanyakan di sini merangkumi:

Jadi, apa yang saya anda lakukan sekarang, dan bila? Apa lagi yang akan saya lakukan?

Apa yang boleh menghalang saya bergerak maju? Bagaimana anda akan mengatasi ini?

Bagaimana saya dapat membuat diri saya termotivasi?

Bilakah saya perlu menyemak kemajuan? Setiap hari, mingguan, bulanan?

Akhirnya, tentukan tarikh bila saya berdua akan mengkaji perkembangannya. Ini akan
memberikan sedikit pertanggungjawaban, dan memungkinkan dia mengubah
pendekatannya jika rancangan asalnya tidak berfungsi.
DEFINISI PENYELIAAN

Definisi (Milenium) bagi Penyeliaan ialah“aktiviti berasaskan sekolah, amalan, proses yang
membabitkan guru dalam dialog pengajaran yang bermakna semata-mata untuk membaiki PdP”

Glatthorn (1984) mendefinisikan penyeliaan pembelajaran sebagai “ a process designed to improve

instruction by conferring with the teacher on lesson planning, observing the lesson, analyzing the
observation data and giving the teacher feedback about the observation

ISU-ISU DALAM PENYELIAAN

AKAUNTABILITI SEKOLAH TERHADAP
PEMBELAJARAN SEMUA MURID

PENYAMPAIAN (P&P)

PEMBELAJARAN
MURID

PEMIMPIN GURU
Dalam konteks sekolah, penyeliaan bermaksud menyelia proses pengajaran dan pembelajaran
dalam bilik darjah iaitu dengan memfokuskan kepada penyeliaan kurikulum operasi.

Objektif Penyeliaan ialah

• Meningkatkan kualiti pengajaran

• Memastikan kurikulum rasmi dilaksanakan
• Melihat apa yang berlaku dalam bilik darjah
• Memberi motivasi kepada guru
• Memberi maklum balas kepada guru
• Menilai prestasi / kemahiran mengajar

Hayman (1987) menyatakan bahawa:

“ tujuan penyeliaan adalah berkaitan dengan pembangunan insan yang terlibat iaitu
pembangunan diri guru serta kemahirannya dan pembangunan diri pelajar dalam
pembelajarannya ”

Tugas penyeliaan ini boleh dijalankan dengan bantuan Penolong Kanan dan Penyelia Petang. Walau
bagaimanapun,tanggungjawab sepenuhnya terletak di tanganGuru Besar.

Gray ( 1986) menyatakan:

“….. Seseorang penyelia harus mempunyai kualiti seorang pemimpin dan seorang
pemimpin juga harus mempunyai kualiti seorang penyelia yang berkesan dan cekap”

Penghubung

Penilai
Jurulatih

PERANAN
Pembuat PENYELIA
SEBAGAI Penyelia
keputusan PEMIMPIN

Penasihat
Pendengar Teknikal
Profesional
yang
berwibawa
JENIS-JENIS PENYELIAAN

Penyeliaan Pentadbiran ialah Mengutamakan hal-hal pentadbiran kurikulum pengajaran dan operasi
dan Penggunaan peruntukan kewangan dan ruang

Penyeliaan berbeza ialah Konsep guru sebagai insan berbeza termasuk teknik pengajaran dan
pembelajaran
danTahap perkembangan kognitif, teknikal dan kemahiran profesional membezakan prestasi dalam
pengajaran.

Penyeliaan Rakan Sejawat ialah Konsep kerjasama antara rakan sejawat,Menyokong antara satu
sama lain dan Bukan berbentuk penilaian.

Penyeliaan Informal ialah Tidak berstruktur,Kerap dan Ringkas.

Penyeliaan Inkuiri ialah Perlu mengenal pasti masalah dan menyelesaikan masalah berasaskan
penyelidikan tindakan.

Penyeliaan Pandu Kendiri ialah Guru menyelia sendiri dan Bina rancangan untuk membangunkan
kompetensi diri.

Penyeliaan Klinikal ialah Cogan (1973) menyatakan:

“… penyeliaan klinikal amat berguna untuk memperbaiki prestasi guru dalam bilik darjah”.
Saya sebagai Guru Besar yang Berprestasi Tinggi memilih jenis Penyeliaan Klinikal.Jenis Penyeliaan
ini amat berguna kepada saya dalam memperbaiki prestasi guru dalam bilik darjah.

Di klinik, doktor meneliti / memberi perhatian kepada pesakit untuk memberi rawatan yang mujarab/
sesuai.
Manakala di bilik darjah, penyelia meneliti/memberi perhatian kepada guru untuk menambah baik
kemahiran mengajar guru itu.

Penyeliaan di bilik darjah bertujuan:

o Pengumpulan data
o Melihat interaksi

PERKARA ASAS YANG DIBERI PERHATIAN

Pengurusan Bilik Darjah Pengurusan ,waktu menunggu, pertukaran dari aktiviti 1 ke aktiviti 2, kerja
berpasangan/kumpulan

Interaksi di Bilik Darjah G-M, M-M, penglibatan murid, amount of teacher talk

Sikap Sikap G, M, peningkatan keyakinan diri, ambil berat terhadap murid

Penggunaan Sumber Papan hitam,lembaran kerja,buku teks, LCD, komputer, BBM

Teknik Mengajar Memberi arahan, membuat pembetulan, masa menunggu, memberi maklum balas,
teknik penyoalan

Metodologi Kemahiran Membaca, Menulis, Mengira, Menaakul, Komunikasi

• Melindungi Masa Instruksional Amount of learning taking place

Penyeliaan Klinikal
(Model Hoy & Forsyth, 1986) Pra perbincangan / penyeliaan

▪ Pemerhatian dalam kelas

▪ Analisis dan pentafsiran pemerhatian dan memastikan pendekatan perbincangan
▪ Sesi perbincangan selepas bersama guru
 Proses Penyeliaan Klinikal

Cycle of Clinical Supervision, Hoy & Forsyth, 1986

PREOBSERVATION Pra-penyeliaan
1. Wujudkan perhubungan
2. Merancang pembelajaran
(2) 3. Merancang pemerhatian
2 •
4.
Penyeliaan
Pemerhatian
(3) Pasca Penyeliaan
(1)
5. Analisis
6. Merancang perbincangan
7. Perbincangan
(4)Observation
(8) 8. Memperbaharui
perancangan
(5)
(7)

(6)

POST OBSERVATION

Diagnostic Cycle for Improving School Context

Konferensi Sebelum Penyeliaan bertujuan:

• Mewujudkan kerangka tentang objektif, kaedah pengajaran

• Penyelia wujudkan hubungan dan yakinkan guru tujuan membantu aspek profesional
• Menentukan fokus pemerhatian
• Melatih kemahiran membuat refleksi

Menganalisis Data bertujuan:

• Menyusun pendekatan perbincangan dengan guru
Ambil kira:
• Corak tingkah laku guru yang diselia yang dipengaruhi kejayaan/kegagalan P&P – tingkah laku
yang boleh diperbaiki
• Fokus perbincangan kepada perkara pokok –sebab masa penyeliaan terhad

Konferensi selepas penyeliaan bertujuan:

• Mendorong guru membuat semakan faktor kelemahan/kelebihan pengajaran
• Penyelia dan guru boleh berbincang tentang elemen-elemen yang boleh membantu / dikenal
pasti untuk perubahan pada pengajaran akan datang

Kesimpulan Dari Penyeliaan Klinikal

• Penyelia bersifat pembantu – elak beri arahan
– galak guru cari alternatif
• Terima dan timbang pendapat guru
• Kemuka soalan yang boleh cungkil maklumat
• Fokus perbincangan kepada 2/3 isu utama
• Beri guru peluang jelaskan perlakuan pengajarannya
• Penyelia lebih mendengar dari bercakap
KESIMPULAN

Sebagai pemimpin sekolah kita memainkan peranan yang penting untuk mempertingkatkan mutu
pengajaran guru. Jadi sebagai Guru Besar kita mestilah memainkan peranan yang penting dengan
menyelia dan mencari kaedah-kaedah yang memberangsangkan bagi meningkatkan prestasi sekolah
yang kita tadbir supaya mencapai keputusan yang baik dalam semua bidang terutama sekali dalam
pencapaian akademik. Sebagai pemimpin sekolah kita perlu mengingatkan guru-guru bahawa dengan
kemantapan dalam pdpc akan menyebabkan prestasi murid akan meningkat dan inilah yang dikatakan
kemenjadian murid akan berlaku. Saya sebagai Guru Besar juga telah membimbing guru-guru di
bawah saya supaya mereka akan lebih terarah dalam kerja buat mereka.

PENUTUP

Pemimpin Sekolah mempunyai tanggungjawab yang sangat berat kerana kejayaan dan
kecemerlangan sekolah adalah bermula daripada pengurusan yang cemerlang. Pemimpin
pembelajaran adalah merupakan salah satu tugas pemimpin sekolah. Di sini dapat dijelaskan bahawa
kepimpinan yang instruksional dapat memberikan impak yang positif ke arah kemajuan pencapaian
murid. Ianya disokong oleh kerjasama erat di kalangan semua warga sekolah dan ibu bapa serta
komuniti setempat.

Peranan guru besar dan guru adalah faktor utama kecemerlangan sekolah. Guru besar
bertanggungjawab menyediakan keperluan guru dan sentiasa menyokong serta mampun memberikan
nasihat dan bimbingan yang sesuai kepada guru. Manakala guru pula melaksanakan pembelajaran
bersama murid menggunakan kreativiti mereka untuk mencapai KPI yang ditetapkan.

Suasana dan iklim pembelajaran yang baik akan dapat dilaksanakan sekiranya guru besar
mendapat sokongan yang padu daripada semua warga sekolah. Elakkan daripada mewujudkan konflik
dan sentiasa memberikan kepercayaan kepada guru untuk melaksanakan tugas mereka. Penyeliaan
dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan keberkesanan pdpc dan bukan mencari salah guru.
Guru besar juga menunjukkan contoh teladan yang baik kepada guru-guru supaya sentiasa dihormati.

Akhir kata, pemimpin sekolah tidak hanya mengurus sekolah menggunakan teori pengurusan
sahaja tetapi merangkumi semua aspek seperti perbincangan dengan rakan sejawat, membuat
pemerhatian, menggunakan pengalaman dan lain-lain kaedah untuk memastikan misi dan visi sekolah
dapat di capai.
 Rujukan

Abdullah Sani Yahaya. (2003). Mengurus Sekolah. Bentong: PTS Profesional Publishing Sdn. Bhd.

Ayob Jantan. (2005). Pengetua Sekolah Yang Efektif. Siri Perguruan Sekolah. Bentong: PTS
Profesional Publishing Sdn. Bhd.

Alig-Mielcarek, J.M. (2003). A model of school success: Instructional leadership, academic press, and
student achievement. Tesis Doktor Falsafah, The Ohio State University.

Alig-Mielcarek, J., & Hoy, W. K. (2005). Instructional leadership. C. Miskel (Ed.).

Information Age Publishers: Greenwich, CT, USA.

Azlin Norhaini Mansor & Roselan Baki. (2015). Amalan Pengurusan Pengetua. Kuala Lumpur:
Dewan Bahasa dan Puskata.

Bahagian Sekolah. (2004). Senarai Tugas dan Tanggungjawab Pengetua. Putrajaya.

Kementerian Pelajaran Malasyia.

Baharom Mohamad, Mohamad Johdi Salleh, & Che Noraini Hashim. (2009). Kepimpinan Pendidikan
Berkesan. Prosiding Seminar Kepengetuaan Kebangsaan Ke-V1 – Halatuju Kepemimpinan
Sekolah Untuk Penambahbaikan Yang Mapan. Institut Kepengetuaan Kampus Kota, Universiti
Malaya, Kuala Lumpur. (10-12 Mac 2009).

Barber, M., & Fullan, M. (2005). Tri-Level Development: It’s The System. Education Week. 24(25), 32,
pp. 34–35.

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and managerial
applications (10th ed.). New York: The Free Press.

Bity Salwana Alias, Ahmad Basri Md. Yussof, Ramlee Mustapha & Mohammed Sani Ibrahim. (2010).
Analisis Kompetensi Pengetua Berdasarkan Kualiti Peribadi,

Abdul Rahman Abdul Majid, (2011). Penyeliaan Klinikal dari perspektif pengajaran di
sekolah.Selangor:PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.

Glickman, C. D., Gordon, S. P., & Ross-Gordon, J. (2004). Supervision of instruction: A

developmental approach. Boston:Allyn & Bacon.

Hoy, W.K. & Forsyth, P.B. (1986).Effective Supervision:Theory into practice. New York:Random House.
Pajak, E. (2000). Approaches to clinical supervision:Alternatives for improving instruction (2nd.ed.). Norwood,
MA: Christopher Gordon

Sullivan, S., & Glanz, J. (2005). Supervision that improves teaching strategies and techniques (2nd ed.) United
States: Corwin Press.