Mata Kuliah Dosen Pengampu

Manajemen Strategik Eni Noviarni, SE., M.SiAk.CA

PERUMUSAN STRATEGI

Disusun Oleh :
KELOMPOK 4

1. Indah Wulandari (11773201219)

2. Jufri Zarli (11970315385)
3. Maimunah (11773201504)
4. Meysa Khalifa (11773201122)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM RIAU
PEKANBARU
2020
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb.

Syukur Alhamdulillah penulis ucapkan kehadirat Allah SWT., yang telah
melimpahkan rahmat, karunia dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan makalah dengan judul “Strategi Unit Bisnis” dengan baik dan
Insya’Allah bermanfaat bagi pembaca.
Sholawat serta salam semoga senantiasa Allah limpahkan kepada nabi
Muhammad SAW sebagai pembawa syari’atislam untuk diimani, dipelajari,
dihayati serta diamalkan oleh manusia dalam kehidupan sehari-hari
Dengan menyadari kemampuan dan keterbatasan yang ada, penulis sadar
bahwa dalam penyusunan tugas makalah ini, tidak lepas dari bantuan dan
dorongan dari berbagai pihak hingga terselesaikanya tugas ini. Oleh karena itu
penulis dengan kerendahan hatinya ingin mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang telah membantu dalam proses penyelesaian makalah iniserta
yang tidak dapat disebutkan.
Semoga yang memberikan bantuan pada penulis makalah ini selalu
mendapatkan limpahan berkah, anugrah serta inayah-Nya dari Allah SWT. Amin.
Akhirnya penulis berharap, mudah-mudahan makalah ini bermanfaat bagi
perkembangan ilmu pengetahuan pada umumnya, dan bagi pembaca pada
khususnya.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Pekanbaru, 22 Maret 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................i

DAFTAR ISI.........................................................................................................ii

DAFTAR GAMBAR.............................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN.....................................................................................1

1.1 Latar Belakang Masalah............................................................................1

1.2 Rumusan Masalah......................................................................................2
1.3 Tujuan Penulisan.......................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN.......................................................................................3
1. Proses Perumusan Strategi.........................................................................3
2. Strategi Dasar Induk..................................................................................4
3. Metode Perumusan Strategi: Strategi Metriks SWOT...............................15
4. Metode Perumusan Strategi: Matriks Strategi Dasar.................................24

BAB III PENUTUP...............................................................................................28

1. Kesimpulan...............................................................................................28
2. Saran.........................................................................................................28

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................29
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 26. Metriks Posisi Perusahaan Sekarang ini................................4

Gambar 27. Integrasi Vertikal dan Horzontal...........................................8

Gambar 28. Model dari Proses Putar Haluan.............................................11

Gambar 29. Diagram Analisis SWOT.......................................................18

Gambar 30. Strategi Matriks SWOT.........................................................21

Gambar 31. Strategi Matriks TOWS Suatu Perusahaan............................24

Gambar 32. Matriks Strategi Dasar...........................................................25

Gambar 33. Matriks Strategi Dasar............................................................27

 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat
memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi
merupakan proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan
perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari
berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang

biasanya disusun oleh Dewan Direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim
eksekutif organisasai tersebut. Manajemen strategi memberikan arahan
menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku
organisasi.

Manajemen strategi saat ini harus memberikan pondasi dasar atau

pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses
yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategi organisasi
merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.
Bahkan mungkin perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya
yang terus harus dimodifikasi, seiring dengan adanya informasi baru telah
tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi

adalah serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang
menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut
terdiri dari perumusan/perencanaan strategi, pelaksanaan/implementasi, dan
evaluasi.

1
 Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategi, batas-
batas negara diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari
perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis.
Dengan demikian, perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang
disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada
disekitar sehingga perlu adanya manajemen strategi. Menopang manajemen
strategi tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing,
pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan
pelanggan diseluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana tahapan dalam Proses Perumusan Strategi.
2. Apa saja termasuk Strategi Dasar Induk.
3. Apa saja Metode Perumusan Strategi Matriks Swot.
4. Apa saja Metode Perumusan Strategi Matriks Strategi Dasar.
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk dapat mengetahui tahapan dalam Proses Perumusan Strategi.
2. Untuk dapat mengetahui Strategi Dasar Induk.
3. Untuk dapat mengetahui Metode Perumusan Strategi Matriks Swot.
4. Untuk dapat mengetahui Metode Perumusan Strategi Dasar.
 BAB II

PEMBAHASAN

1. Proses Perumusan Strategi

Berdasarkan hasil Analisis Stratejik yang telah diutarakan terdahulu, maka
selanjutnya akan diuraikan tentang perumusan stratejik. Dalam proses
perumusan strategi, terdapat 3 (tiga) hal yang perlu diperhatikan, yaitu:

a) Di mana posisi perusahaan sekarang ini?

b) Ke mana arah posisi perusahaan yang akan dituju?
c) Bagaimana kita berupaya untuk mencapai posisi tersebut?

Di mana posisi perusahaan pada saat sekarang ini, telah dapat kita peroleh
melalui Analisis Stratejik yang telah dilakukan, yaitu Analisis Internal
Organisasi Perusahaan serta Analisis Eksternal dan Industri. Dengan
pengkajian dari analisis internal organisasi perusahaan dapat diketahui kinerja
perusahaan, yang menggambarkan posisi keunggulan dan kelemahan
perusahaan itu. Sedangkan dengan pengkajian dari analisis eksternal dan
industri dapat didalami pengidintefikasian kecendrungan yang lebih luas,
dengan penggambaran peluang bisnis yang ada atau dihadapi sekarang, dan
ancaman atau hambatan operasional perusahaan. Dari kedua pengkajian
analisis diatas akan dapat diketahui posisi perusahaan sekarang dalam metriks,
seperti diilustrasikan pada Gambar 26.

Untuk mengetahui kemana arah posisi yang akan dituju perusahaan, maka
perlu diketahui rancangan yang dihasilkan serta diteliti opsi atau alternative
stratejik, dimana penentuannya didasarkan pada arah jawaban dari hal atau
pertanyaan pertama yang terdahulu. Dengan tantangan opsi atau alternative
stratejik, perusahaan harus siap menghadapi masa depannya, kemana arah
posisi yang dituju. Dalam menghadapi tantangan, perusahaan harus siap
menentukan konsentrasi kemana arah bisnis yang dijalankan dengan fokus
peningkatan nilai tambah bagi pelanggan dan sekaligus bagi pemegang saham.
 Bagaimana perusahaan berupaya untuk mencapai posisi yang ditujunya,
maka perusahaan harus dapat mengkaji terdapatnya celah atau gap
kemampuan, sehingga dibutuhkan jembatan bagi mengatasi celah kemampuan
atau capability gap. Guna mengatasi jarak atau celah tersebut diperlukan
upaya pengembangan keahlian atau keterampilan yang dikenal dengan skills,
yang difokuskan pada penekanan stratejik atau strategic intent. Dengan
penekanan stratejik ini diharapkan kompetensi inti dan dapat dikembangkan
untuk menjadi faktor kunci bagi keberhasilan perusahaan.

Gambar 26.Metriks Posisi Perusahaan Sekarang ini

Sumber : Diolah oleh Penulis

2. Strategi Dasar Induk

Guna mengarahkan strategi yang diambil untuk dijalankan perusahaan,
kita harus memahami peran Strategi Dasar Induk, atau lebih dikenal dengan
Grand Strategies. Strategi Dasar Induk ini disebut sebagai Master Strategies
yang memberikan arah mendasar untuk tindakan stratejik. Strategi Dasar
Induk menjadi dasar upaya pengkoordinasian dan sekaligus untuk
mempertahankan arah bagi pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.

Terdapat 14 (empat belas) Strategi Dasar Induk yang dapat dipilih sebagai
pendekatan dasar untuk pencapaian tujuan tersebut. Keempat belas strategi
tersebut adalah sebagai berikut:

1. Strategi Pengembangan Pasar

2. Strategi Pengembangan Produk
3. Strategi Inovasi
4. Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi
5. Strategi Integrasi Horizontal
6. Strategi Integrasi Vertikal
7. Strategi Diversifikasi Terkonsentrasi
8. Strategi Diversifikasi Konglomerasi
9. Strategi Putar Haluan (Turn Around)
10. Strategi Divestasi
11. Strategi Likuidasi
12. Strategi Bankruptcy
13. Strategi Joint Venture
14. Strategi Aliansi Stratejik

2.1. Strategi Pengembangan Pasar

Strategi ini dipilih untuk dijalankan dengan pertimbangan dapat
dilakukannya pengkoordinasian, sehingga akan dapat dicapai biaya
pengorbanan yang lebih rendah dan resiko yang dihadapi lebih kecil.
Penekanan dari strategi ini adalah pada pemasaran produk yang sekarang
dijalankan dengan pertimbangan telah dimilikinya keahlian dan keterampilan
dalam pengoperasian pemasaran baik untuk pelanggan yang ada, maupun
untuk pelanggan baru. Dalam hal ini kegiatan yang ditingkatkan adalah
penambahan saluran distribusi dan cabang perusahaan, serta mengubah dan
meningkatkan program advertensi dan promosi.
2.2.Strategi Pengembangan Produk
Strategi ini dipilih untuk dijalankan oleh suatu perusahaan dalam rangka
memodifikasi produk yang ada sekarang atau penciptaan produk baru yang
masih terkait dengan produk yang sekarang. Dengan demikian produk baru
atau yang dimodifikasi tersebut, dapat dipasarkan kepada pelanggan yang ada
sekarang melalui saluran pemasaran yang ada. Gagasan strategi ini dipilih
untuk dijalankan dengan tujuan untuk dapat memberikan kepuasan kepada
pelanggan. Di samping itu sekaligus melakukan pengembangan produk, bagi
upaya mendalami pengaruh dari siklus produk yang dikenal sebagai life cycle.

2.3. Strategi Inovasi

Strategi ini menjadi perhatian bagi suatu perusahaan, karena dalam banyak
industry apabila tidak dilakukan inovasi akan dapat meningkatkan timbulnya
risiko yang dihadapi perusahaan itu. Strategi Inovasi selalu dibutuhkan
perusahaan baik untuk produk-produk industri, maupun untuk barang-barang
konsumsi, karena selalu diharapkan adanya perubahan atau kemajuan dari
produk yang ditawarkan.
Didalam era persaingan, kompetensi suatu perusahaan ditentukan oleh
kemampuan perusahaan itu melakukan inovasi, baik yang terkait dengan
inovasi produk untuk menemukan produk baru atau produk modifikasi,
maupun inovasi proses yang dapat menghasilkan produk yang sama dengan
biaya yang murah, sebagai akibat digunakannya teknologi baru yang lebih
maju.

2.4. Strategi Pengembangan yang Terkonsentrasi

Strategi Pengembangan yang Terkonsentrasi diarahkan untuk

mempertinggi kinerja perusahaan. Dimungkinkannya hal ini, karena didukung
oleh kemampuan menilai kebutuhan pasar, pengetahuan tentang perilaku
pembeli, sensitivitas harga pelanggan dan efektivitas dari advertensi dan
promosi. Suatu perusahaan menjalankan strategi pertumbuhan yang
terkonsentrasi secara berhasil, bila didukung oleh pengembangan keterampilan
atau skill, dan kompetensi bagi upaya pencapaian keberhasilan bersaing.

2.5. Strategi Integrasi Horizontal

Perusahaan akan menjalankan Strategi Integrasi Horizontal bila dalam

menjalankan strategi jangka panjangnya, perusahaan melakukan
pengakuisisian satu atau lebih perusahaan yang beroperasi dalam rantai
produksi-pemasaran pada tingkat yang sama. Dengan pengakuisisian seperti
ini, akan dapat menghilangkan pesaing-pesaing yang ada dan memberikan
kesempatan perusahaan mempunyai akses langsung kedalam pasar yang baru.
Salah satu contoh dalam kenyataan adalah PT Unilever Indonesia telah
mengakuisisi perusahaan yang memproduksi dan memasarkan produk kecap
cap Bangau, serta perusahaan yang memeproduksi dan memasarkan produk
the Sariwangi.

2.6. Strategi Integrasi Vertikal

Strategi Induk yang dijalankan oleh suatu perusahaan yang mendapatkan

perusahaan-perusahaan yang memasok input seperti bahan baku atau
pelanggan yang mencari output seperti pedagang besar untuk produk hasil jadi
adalah memilih stategi integrasi vertical. Sebagai contoh adalah perusahaan
manufaktur mie instan membutuhkan tepung terigu dengan pengadaan untuk
persediaan, membeli menjadi asetnya, atau mempertukarkan kepemilikannya,
maka strategi seperti ini adalah strategi integrasi vertikal yang ke belakang
atau backward integration. Strategi ini difokuskan pada tingkat yang lebih
awal dari proses produksi-pemasaran.

Strategi Integrasi Vertikal terlihat sangat berbeda penekanannya dengan

Strategi Integrasi Horizontal seperti diilustrasikan pada Gambar 27. Daya tarik
dari Strategi Induk yang berupa Integrasi Horizontal dapat terlihat nyata, pada
upaya yang memungkinkan perusahaan dapat segera melakukan ekspansi
dalam operasinya, sehingga dengan demikian dapat diperoleh share pasar yang
lebih besar. Ekspansi yang dilakukan juga sekaligus dapat memperbaiki
pencapaian tingkat skala ekonomis, yang dalam hal ini dapat meningkatkan
efisiensi dalam penggunaan modal. Di samping itu, manfaat yang didapat
adalah dicapainya peningkatan risiko yang layak terbatas atau moderat.

Gambar 27. Integrasi Vertikal dan Horizontal

Sumber : Diolah oleh Penulis

Dasar dari pemilihan Strategi Induk yang Integritas Vertikal lebih

bersifat variatif dan sering kurang jelas atau tegas alasannya. Alasan utama
dari integrasi vertikal ke belakang adalah untuk menampung keinginan
meningkatkan ketergantungan dari pasokan, dan kualitas bahan baku yang
digunakan sebagai input produksi. Keinginan untuk melakukan integrasi
vertikal ke belakang semakin besar, apabila jumlah pemasok tidak banyak,
sedangkan pesaing yang membutuhkan pasokan yang sama jumlahnya
banyak. Sehingga dengan menggunakan strategi ini perusahaan kemungkinan
dapat mengendalikan biaya akan lebih besar, dan karena itu perusahaan akan
dapat meningkatkan margin keuntungan dengan cara memperluas sistem
produksi-pemasarannya.
 Sedangkan strategi induk integrasi vertikal ke depan lebih disenangi, bila
manfaat yang lebih besar dapat ditekankan pada produksi yang stabil. Hal ini
terjadi karena perusahaan akan dapat meningkatkan kemampuan perusahaan
memprediksi permintaan akan output melalui integrasi ke depan dengan
dimilikinya tingkat atau tahap berikutnya dari rantai produksi pemasaran.
Kedua jenis integrasi, baik yang horizontal maupun yang vertikal, tetap
terdapat risiko yang menambah beban manajer stratejiknya, sehingga
akibatnya dibutuhkan kompetensi yang lebih besar.

2.7. Diversifikasi Terkonsentrasi

Strategi Induk Diversifikasi menunjukkan telah dimulainya kebiasaan
baru dari suatu perusahaan yang ada, yang mengembangkan usahanya
berdasarkan operasi atas dasar jenisnya, yaitu pengakuisisian atau
membangkitkan usaha turunan internal, atau dikenal dengan spin-off dari suatu
bisnis yang terpisah, dengan kemungkinan terdapatnya sinergi untuk meng-
counter keseimbangan keunggulan dan kelemahan dari dua bsinis yang
ditangani. Diversifikasi kadang-kadang dilakukan sebagai investasi yang tidak
berhubungan atau terkait, karena laba potensialnya tinggi dan sebaliknya
kebutuhan sumber dayanya minimal.

Strategi Diversifikasi yang Terkonsentrasi mencakup pengakuisisian

bisnis yang berhubungan atau terkait dengan perusahaan semula, yang
menyangkut teknologi, pasar atau produknya. Dengan strategi induk ini
dilakukan pemilihan bisnis baru, yang mempunyai tingkat kecocokan atau
kesesuaian yang tinggi dengan bisnis perusahaan yang sekarang. Diversifikasi
Terkonsentrasi yang ideal dapat terjadi, bila laba perusahaan yang
dikombinasikan dapat meningkatkan keunggulan, serta dapat menciptakan
peluang dan mmengurangi kelemahan dan risiko. Untuk mendapatkan
perusahaan baru seperti ini, dibutuhkan penelitian dan pengkajian yang
mendalam, sehingga dapat menghasilkan sinergi.
2.8. Diversifikasi Konglomerasi
Adakalanya pada suatu perusahaan, terutama perusahaan yang sangat
besar, perencanaan untuk memperoleh atau mendapatkan suatu bisnis harus
dilakukan dengan penuh kehati-hatian, agar berhasil mendapatkan peluang
investasi yang benar-benar menjanjikan. Strategi Induk seperti ini umumnya
dikenal sebagai Strategi Diversifikasi Konglomerasi. Hal penting yang harus
diperhatikan adalah upaya untuk dapat diperolehnya perusahaan dengan pola
keuntungan ventura.

Bila Diversifikasi Terkonsentrasi kurang disenangi, maka Diversifikasi

Konglomerasi dapat memberikan perhatian tentang penciptaan sinergi produk-
pasar dari bisnis yang ada. Sebagai contoh dari pengembangan Diversifikasi
Konglomerasi adalah terbentuknya Grup Indocement-Indofood, dan Grup
Astra Internasional yang mencakup Otomotif, Keuangan, Pendanaan,
Asuransi, dan Agro-Industri.

Perbedaaan yang mendasar di antara dua jenis diversifikasi yaitu

Diversifikasi Konsentrasi dan Diversifikasi Konglomerasi adalah Diversifikasi
Konsentrasi memfokuskan pada beberapa kesamaan di pasar, produk atau
teknologi, sedangkan Diversifikasi Konglomerasi penekanan prinsip dasarnya
adalah pada pertimbangan keuntungan atau laba.

2.9. Srtrategi Putar Haluan

Strategi Induk Putar Haluan yang dikenal sebagai Turn around Strategy
adalah strategi yang memfokuskan upaya untuk memperkuat pertahanan
perusahaan yang dilakukan dengan upaya bersama-sama mengadakan
penghematan atau penciutan. Perusahaan yang memilih untuk menjalankan
strategi ini, terutama karena perusahaan sedang menghadapi penurunan laba
atau keuntungan, yang diakibatkan oleh terdapatnya keadaan resesi ekonomi,
inefisiensi produksi dan terobosan inovasi para pesaing. Upaya penghematan
atau penciutan dilakukan terutama pada pemangkasan biayan dan/atau
penciutan aset perusahaan.
 Dalam keadaan resesi, terlihat bahwa perusahaan penerbangan atau
airlines sering melakukan upaya penciutan usaha atau aset perusahaan. Upaya
ini dilakukan oleh Manajer Stratejik untuk menjaga agar perusahaan dapat
mempunyai kelangsungan usahanya. Proses terjadinya aksi ini, tidaklah dapat
sekaligus dilakukan, tetapi merupakan suatu rangkaian usaha, seperti
diilustrasikan pada Gambar 28.

Gambar 28. Model dari Proses Putar Haluan

Sumber : Pearce&Robinson;Strategic Management hlm.174

2.10. Strategi Divestasi

Strategi Dasar Induk Divestasi adalah strategi yang mencakup
penjualan suatu perusahaan atau komponen utama dari suatu perusahaan. Bila
penciutan atau retrenchment untuk menyelesaikan putar haluan yang
diinginkan, manajer stratejik dapat mengambil langkah untuk menjual
perusahaannya yang menghadapi keadaan keadaan bisnis yang tidak
terintegrasi. Dalam hal ini manajer stratejik itu dapat mengambil langkah
untuk mencapai penjualan perusahaan tersebut dengan nilai pasar yang tinggi.
 Penjualan perusahaan yang dilakukan oleh manajer stratejik terjadi
karena tidak sinkronnya perusahaan itu dengan perusahaan induknya. Di
samping itu, alasan lain adalah karena terdapatnya permasalahan aksi antitrust
yang dijalankan oleh pemerintah. Hal ini pernah dihadapi oleh perusahaan PT
Indofood Sukses Makmur Tbk, yang telah melepas anak perusahaannya yaitu
PT Indomart, dengandivestasi.

2.11. Strategi Likuidasi

Strategi Dasar Induk Likuidasi dilakukan oleh suatu perusahaan dengan
menjual keseluruhannya, terutama yang terkait dengan aset berwujud
perusahaan, dan bukan perusahaan yang sedang beroperasi atau going
concern. Di dalam pelaksanaan strategi likuidasi dari suatu perusahaan, pada
dasarnya para pemilik dan manjaer stratejik perusahaan yang gagal itu tidak
mengetahui akibat dari aksi yang diambilnya, yaitu akan mengakibatkan
kesulitan bagi dirinya dan para pegawai dari perusahaan tersebut. Dengan
alasan ini, strategi likuidasi umumnya terlihhat kurang menarik dibandingkan
dengan strategi dasar induk lainnya.

Walaupun demikian, sebagai suatu strategi jangka panjang, strategi

likuidasi ini dapat mencoba meminimalisasi kerugian dari seluruh pemegang
saham perusahaan. Dibandingkan dengan strategi bankruptcy perusahaan yang
melakukan likuidaisi biasanya berupaya mencoba untuk mengembangkan
perencanaan dan sistem yang tersusun rapi, untuk menghasilkan kemungkinan
keuntungan atau return yang terbesar dan konversi kas sebagai sebagai
pelepasan secara perlahan-lahan share pasar perusahaan. Dalam kaitan ini,
biasanya pelaksanaan likuidasi yang terencana akan dapat lebih berharga.

2.12. Strategi Bankruptcy

Pada kondisi akhir ini kegagalan bisnis sering memainkan peran
penting. Dengan strategi Bankruptcy, akan dilakukan pendistribusian aset
yang lengkap dan menyeluruh kepada kreditor, di mana sebagian dari mereka
hanya mendapatkan sebagian kecil saja dari yang diutangkan. Para pengusaha
atau pebisnis pada dasarnya tidaklah membayar utangnya, tetapi yang
dilakukan adalah mereka menutup atau menyelesaikan utang piutangnya.
Dalam kondisi likuidasi, investor telah kehilangan uangnya, pekerja
kehilangan pekerjaan atau job-nya, dan para manajer telah kehilangan
kredibilitasnya, serta para pemilik yang memanaje perusahaan telah
kehilangan yang ada ditangannya.

Perusahaan dalam hal ini mencoba meyakinkan kreditornya, bahwa

sewaktu-waktu akan dapat memenuhi kewajibannya dan akan membangun
kembali pengoperasian perusahaann yang menguntungkan. Daya tarik yang
ditampilkan dari perusahaan yang bangkrut yang kemudian direorganisasi,
didasarkan pada adanya harapan kemampuan perusahaan dengan meyakinkan
kreditor, terutama perusahaan akan berhasil di pasar untuk
mengimplementasikan suatu rencana stratejik yang baru. Keyakinan yang
diberikan tersebut haruslah pula dapat menunjukkan kemungkinan bahwa
rencana stratejik tersebut, bila diimplementasikan dengan efektif akan dapat
menghasilkan keuntungan dan perusahaan akan mampu untuk membayar
kembali kepada kreditor secara penuh.

Dalam hal ini perusahaan menawarkan kepada para kreditor, rancangan

yang sangat hati-hati untuk berupaya menyegerakan dalam pembayaran
kepada para kreditor. Dengan demikian diharapkan bahwa perusahaan yang
telah direorganisasi dari kebangkrutannya, akan dapat menawarkan
pembayaran kembali utang-utangnya kepada para kreditor secara maksimum,
dalam periode waktu tertentu di masa depan bila suatu rencana stratejik baru
tersebut dapat berhasil.

2.13. Strategi Joint Venture

Strategi Dasar Induk Joint Venture merupakan kombinasi dari dua atau
lebih perusahaan yang mempunyai kemampuan, tetapi juga mempunyai
kekurangan komponen yang dibutuhkan bagi keberhasilan dalam suatu
lingkungan bersaing tertentu. Sebagai contoh, dalam pembangunan proyek
jalan tol di Indonesia umumnya dibangun oleh beberapa perusahaan yang
membentuk suatu joint venture. Dalam proyek pembangunan jalan tol,
terdapat satu perusahaan yang bertanggung jawab dalam teknik
pembangunannya, satu perusahaan lainnya bertanggung jawab dalam
pengoperasian pemasarannya, dan semua perusahaan dalam joint venture
mempunyai kepemilikan dari induk perusahaan masing-masing. Dengan
perjanjian bersama untuk penyiapan pendanaan yang dibutuhkan untuk
membangun sebuah jalan tol, proses pembangunan serta pengoperasian
pemasaran ditangani secara bersama, agar dapat menghasilkan keuntungan.

Ada beberapa hal yang perlu menjadi catatan penting yang oleh para
manajer stratejik perlu dipahami, dimengerti dan dijalankan dengan penuh
kehati-hatian dalam usaha yang berbentuk joint venture. Dengan bentuk joint
venture terdapat peluang baru, dengan risiko yang dapat di-shared. Di lain
pihak joint venture terdapat pembatasan dalam keleluasaan atau kewenangan,
dan pengendalian serta laba potensial dari partner. Sedangkan perhatian dari
manajerial sangat dibutuhkan serta sumber-sumber daya lainnya yang
diperlukan bagi kegiatan utama perusahaan.

2.14. Strategi Aliansi Stratejik

Pada dasarnya Aliansi Stratejik dibedakan dengan Joint Ventures,
karena perusahaan-perusahaan yang ikut serta, tidak menyerahkan posisi
ekuitas dari satu pihak kepada pihak lainnya. Dalam banyak contoh Aliansi
Stratejik adalah Partnership yang berlaku untuk waktu tertentu, selama
partner berkontribusi bagi keterampilan dan kemampuan manufacturing untuk
suatu proyek bersama. Sebagai contoh, satu partner memberikan kemampuan
manufacturing, sedangkan partner kedua memberikan keterampilan dan
kemampuan pemasaran.

Di Indonesia terdapat pola Aliansi Stratejik pada bebera tahun lalu,

yaitu antara perusahaan PT Semen Gersik dengan perusahaan Cemex (Cement
Mexico). Perusahaan Semen Gersik berperan kemampuan dan keterampilan
produksi semennya, sedangan perusahaan Cemex memberikan kemampuan
dan keterampilan pemasarannya, terutama untuk pasar luar negeri.

3. Metode Perumusan Strategi: Strategi Metriks SWOT

Pembahasan dari penetapan rumusan strategi selanjutnya ditekankan pada
2 (dua) metode, yaitu 1) SWOT Matrix Strategies, dan 2) Grand Strategy
Matrix. Selanjutnya dalam penguraian untuk sub-bab ini adalah Strategi
Metriks ULPA atau SWOT Matrix Strategies.

3.1. Analisis SWOT

Dalam proses perumusan strategi yang tepat dan jitu, maka dilakukan
pengintegrasian kedua analisis, yaitu analisis internal perusahaan untuk
mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan perusahaan, serta analisis
lingkungan eksternal dan industri untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal. Dengan pengintegrasian kedua analisis tersebut, maka
diperoleh Analisis ULPA, yaitu Keunggulan, Kelemahan, Peluang dan
Ancaman, atau kita sebut dengan Analisis ULPA. Analisis bagi perumusan
strategi ini umumnya dikenal dengan Analisis SWOT, yaitu Strengths,
Weakness, Opportunities, dan Threats. Selanjutnya dalam uraian atau
pembahasan berikutnya dipergunakan istilah Analisis SWOT.

Seperti telah diutarakan, bahwa Analisis SWOT merupakan ringkasan

dari keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang
dan ancaman lingkungan. Dengan memikirkan tentang keunggulan dan
kelemahan organisasi perusahaan, diharapkan akan dapat membantu manajer
stratejik untuk melihat organisasinya relatif terhadap para pesaingnya.
Kerangka Analisis SWOT berupaya mengembangkan wawasan atau
pandangan, bahwa suatu perusahaan hanya dapat meningkatkan kinerjanya,
bila perusahaan itu dapat mengolah pemanfaatan peluang sekaligus
meminimalisasi ancaman lingkungannya. Analisis SWOT hanya dapat
dipergunakan di dalam pandangan statis, yang kurang memperhatikan adanya
perubahan lingkungan dalam perkembangan waktu, dan terdapatnya keadaan
yang baru di dalam perusahaan.

Analisis SWOT merupakan suatu kerangka penganalisasian yang

terintegrasi antara internal perusahaan lingkungan eksternal, dengan
membangun pendekatan SWOT. Pendekatan Analisis SWOT merupakan
peralatan analisis tradisional yang mengintegrasikan perspektif internal
dengan eksternal. Seperti diketahui Analisis SWOT ini sebagai teknik atau
peralatan analisis yang telah dipergunakan secara luas melalui kreasi manajer
stratejik untuk mendapatkan gambaran secara singkat, tepat, dan cepat
mengenai keadaan stratejik perusahaan.

Dengan pendekatan Analisis SWOT, akan dapat diperoleh gambaran

ikhtisar singkat tentang keseluruhan keadaan perusahaan yang mendasar,
terkait dengan permasalahan sehat tidaknya perusahaan tersebut. Walaupun
Analisis SWOT merupakan peralatan analisis sederhana, tetapi sangat penting
bagi manajer stratejik, teruutama dalam upaya untuk mengembangkan atau
membangun keunggulan sumber daya dan kapabilitas perusahaan. Di samping
itu dapat pula dilakukan pemotretan kelemahan perusahaan dalam menghadapi
para pesaing dalam persaingan pasar, serta kemampuan untuk menghadapi
ancaman lingkungan eksternal pada masa depan perusahaan.

Analisis SWOT ini sebenarnya juga merupakan alat untuk

mengidentifikasi, apakah keputusan stratejik yang telah diambil atau
ditetapkan sudah tepat atau tidak. Untuk itu, maka di dalam pelaksanaan
penganalisisannya dimulai dari mengkaji keberhasilan perusahaan yang telah
dicapai pada masa lalu. Dengan proses penganalisisan seperti ini, maka kita
dapat mengidentifikasi mengapa perusahaan tersebut telahdapat berhasil dan
bagaimana pola keberhasilan tersebut dapat dicapai.

Dari hasil Analisis SWOT, perusahaan haruslah berupaya untuk dapat

meningkatkan kompetensi sumber daya dan kapabilitas perusahaan, yang
semuanya harus diarahkan dalam rangka strategi bersaing. Analisis SWOT ini
pada dasarnya dapat memberikan gambaran, bagaimana upaya yang harus
dilakukan dalam membangun pandangan mendasar bagi pengembangan
kapabilitas dan kompetensi sumber daya perusahaan. Pandangan mendasar
bagi pengembangan sumber daya perusahaan tersebut dikenal dengan
Resource Based View atau RBV.

RBV merupakan pandangan Manajer Stratejik yang penting dalam

mendukung penyusunan Analisis Stratejik. Kunci dari Analisis Stratejik
tersebut adalah peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal harus didalami
atau diperbandingkan secara sistematik dengan sumber daya dan kompetensi
internal, yang berupa keunggulan dan kelemahan perusahaan, dalam suatu
pendekatan yang terstruktur. Dengan pendekatan ini, maka hasil Analisis
SWOT dapat diidentifikasi dalam 4 (empat) kuadran yang dievaluasi dengan
pola yang berbeda, seperti dapat dilihat pada Gambar 29.

Pola pendekatan yang dilakukan, seperti telah diutarakan di atas,

didasarkan pada Sumber Daya atau dikenal sebagai Resource-Based View
(RBV), sangat membantu bagi perspektif dalam memahami Manajemen
Stratejik, dan juga dalam beraktivitas untuk menjalankan proses Manajemen
Stratejik. RBV dari suatu perusahaan mengkombinasikan 2 (dua) perspektif,
yaitu : (1) Analisis Internal dari gejala di dalam perusahaan, (2) Analisis
Eksternal dari Lingkungan bersaing dari industri.

Seperti diketahui bahwa Analisis SWOT adalah suatu alat yang

dipergunakan untuk mengevaluasi keadaan dari suatu perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada asumsi, bahwa strategi yang efektif mendorong kegiatan
organisasi perusahaan dapat berjalan dengan baik dan secara tepat,
diantaranya adalah sumber-sumber daya internal perusahaan (dengan
memperhatikan keunggulan dan kelemahan), dan
 Gambar 29. Diagram analsisi SWOT
Sumber: Pearce & Robinson: Strategic Management, hlm. 136.

keadaan lingkungan eksternal (dengan melihat peluang dan ancaman).

Ketepatan keputusan yang baik adalah memaksimalkan keunggulan
perusahaan dengan memperhatikan peluang eksternal, dan meminimalkan
kelemahan perusahaan dan anaman eksternal. Penerapan yang akurat dari
asumsi yang sederhana, akan mempunyai implikasi yang kuat dalam
merancang strategi yang sukses atau berhasil. Kita perlu menyadari, bahwa
pada kenyataannya atribut perusahaan haruslah dapat bernilai guna dengan
mempertimbangkan sumber-sumber daya, seperti sumber daya potensial dari
keunggulan bersaing. Dengan demikian dapatlah diharapkan suatu hubungan
komplementer yang penting di antara model-model lingkungan, seperti
Analisis SWOT dan Lima Kekuatan Porter, serta Resource-Based View
(RBV). Seperti diketahui bahwa jenis atau tipe keunggulan sumber daya,
kapabilitas bersaing, dan kompetensi perusahaan perlu diperhatikan bagi
pelaksanaan kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan.
 Suatu hal yang penting dari Analisis SWOT pada tingkat pertama
adalah memberikan dasar untuk suatu keahlian dalam perencanaan strategi,
keahlian yang dapat dikapitalisasi di dalam keunggulan perusahaan. Hal ini
perlu dilakukan untuk tujuan mencocokkan atau menyesuaikan dengan
peluang-peluang, baik yang dapat ditangkap perusahaan maupun sekaligus
dapat bertahan dalam menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal. Dari
hasil Analisis SWOT ini diperoleh hasil :

1) Pengidentifikasian keunggulan sumber-sumber daya perusahaan,

kapabilitas bersaing, dan kompetensi perusahaan.
2) Pengidentifikasian kelemahan sumber daya perusahaan dan kelemahan
dalam menghadapi persaingan.
3) Pengidentifikasian peluang pasar perusahaan.
4) Pengidentifikasian ancaman terhadap keuntungan perusahaan pada
masa depan.
Di samping hasil analisis tersebut, dapat pula diperoleh nilai dari hasil
Analisis SWOT, yaitu :

a) Penggambaran konklusi secara ringkas mengenai hasil Analisis

SWOT, terutama tentang keadaan perusahaan secara keseluruhan.
b) Pencocokan strategi perusahaan yang tepat atau baik, dalam upaya
memperkuat sumber daya dan peluang pasar, sert upaya untuk
memperbaiki masalah kelemahan yang ada dan mempertahankannya
guna menghadapi ancaman eksternal yang membahayakan.

3.2. Matriks Strategi SWOT

Dari bahasan hasil analisis internal yang terkait dengan sumber daya
dan kapabilitas perusahaan, dan juga hasil analisis eksternal yang mencakup
peluang dan ancaman lingkungan eksternal, dalam analisis SWOT yang
dituangkan seperti pada Gambar 29, selanjutnya dapat dilakukan perumusan
strategi yang tepat dan jitu, dengan mempertimbangkan, di kuadran mana
suatu perusahaan yang dikaji berada. Setelah mendapatkan gambaran tersebut,
perusahaan sebaiknya menetapkan strateginya sesuai dengan posisi pada
kuadrannya, yaitu pada kuadran pertama adalah Strategi Pertumbuhan Agresif,
sedangkan pada kuadran kedua adalah Strategi Diversifikasi, dan untuk
kuadran ketiga adalah Strategi Putar Haluan, serta pada kuadran keempat
adalah Strategi Bertahan atau Defensif. Dari bahasan di atas, dapatlah disusun
SWOT Matrix Strategies seperti diilustrasikan pada Gambar 30.

Perusahaan yang mempunyai keunggulan internal dengan peluang

lingkungan eksternal, berada pada kuadran pertama dengan penekanan pada
pertumbuhan. Dalam hal ini pilihan strategi yang sebaiknya ditetapkan adalah
salah satu dari yang berikut, yaitu Strategi Pengembangan Pasar, Strategi
Pengembangan Produk, Strategi Penetrasi Pasar, Strategi Pertumbuhan
Konglomerasi, Strategi Integrasi Horizontal, dan Strategi Integrasi Ke Depan
atau Forward.

Strategi Pengembangan Pasar merupakan strategi memperkenalkan

produk baru atau produk yang ada di daerah atau segmen pasar yang baru.
Strategi Pengembangan Produk adalah strategi peningkatan penjualan dengan
menekankan perbaikan dari produk yang ada atau pengembangan produk baru.
Strategi Penetrasi Pasar merupakan strategi peningkatan share pasar untuk
produk yang ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih intensif dan
optimal. Strategi Pertumbuhan Konglomerasi adalah strategi ekspansi aktivitas
bisnis perusahaan, yang dapat berupa ekspansi secara internal, maupun
ekspansi secara eksternal, melalui merger atau akusisi.
 Gambar 30. Strategi Matri SWOT
Sumber: Diolah oleh Penulis

Strategi Integrasi Horizontal merupakan upaya untuk mencari

kepemilikan atau meningkatkan kendali di atas para pesaing, dengan
melakukan pengakuisisian satu atau lebih perusahaan, yang beroperasi sama,
pada tahap rantai pemasaran- produk yang merupakan grand strategy-nya.
Strategi Integrasi Ke Depan adalah upaya untuk mendapatkan kepemilikan
atau peningkatan pengendalian atas distributor dan pengecer.

Strategi Inovasi merupakan strategi perusahaan yang berorientasi pada

pertumbuhan dengan mengembangkan produk baru untuk meningkatkan
kompetensi produksi dan pemasaran.

Perusahaan yang mempunyai keunggulan internal dengan menghadapi

ancaman lingkungan eksternal, beradapada kuadran kedua. Dalam hal ini
pilihan strategi yang dapat ditetapkan adalah Strategi Diversifikasi yang
terkait (Related Diversification), Diversifikasi yang tidak terkait (Unrelated
Diversification), Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification),
Integrasi Vertikal dan Integrasi Ke Belakang (Backward Integration).

Strategi Diversifikasi yang terkait merupakan strategi menambah

lingkup bisnis baru, tetapi masih berhubungan dengan produk atau jasa yang
sedang dioperasikan. Strategi Diversifikasi yang tidak terkait merupakan
strategi menambah lingkup bisnis baru, tetapi tidak berhubungan dengan
produk atau jasa yang sedang dioperasikan. Strategi Diversifikasi
Konglomerasi adalah strategi menambah lingkup bisnis baru yang
menjanjikan bagi pengembangan investasi yang masih berpeluang, guna
menunjang penciptaan sinergi produk-pasar. Strategi Integrasi Vertikal
merupakan strategi mencari peluang, dengan berupaya untuk beroperasi
secara vertikal pada beberapa lokasi di dalam suatu rantai nilai. Strategi
Integrasi KeBelakang adalah strategi mengintegrasikan operasi ke belakang
dalam suatu rantai nilai industri.

Perusahaan yang mempunyai peluang lingkungan eksternal, tetapi

dengan lingkungan internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas
perusahaan yang lemah, berada pada kuadran ketiga. Dalam hal ini pilihan
strategi perusahaan yang dapat dilakukan adalah Strategi Penciutan
(Retrenchement), Strategi Putar Haluan (Turn around), Strategi Aliansi dan
Strategi Ventura Bersama (Joint Venture).

Strategi Penciutan atau Retrenchment merupakan strategi menghadapi

tekanan untuk meningkatkan kinerja dengan mencoba menghilangkan
kelemahan, melalui pengelompokan biaya dan aset yang sedang menurun,
dan sekaligus menghambat penurunan penjualan dan laba. Strategi Putar
Haluan atau Turn around merupakan strategi yang menekankan perbaikan
efisiensi operasi perusahaan, sehingga dapat menembus dari batas-batas
kritis. Strategi Aliansi adalah strategi partnership, di mana partner
berkontribusi keterampilan atau skills dan pengalaman mereka bagi suatu
pengembangan bisnis bersama. Strategi Ventura Bersama (joint venture)
 merupakan strategi untuk meningkatkan kemampuan dari komponen
keberhasilan utama dalam keberhasilan bersaing.

Perusahaan yang menghadapi ancaman lingkungan eksternal, dengan

lingkungan internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas yang lemah,
maka perusahaan sangat rumit menghadapi kondisi ini, dan berada pada
kuadran keempat. Dalam keadaan seperti ini, pilihan strategi perusahaan
adalah Strategi Divestasi, Strategi Likuidasi dan Strategi Bankruptcy. Strategi
Divestasi merupakan strategi menjual satu divisi atau bagian organisasi
perusahaan. Strategi Likuidasi adalah strategi menjual seluruh aset
perusahaan atau sebagian, tetapi hanya berupa nilai aset berwujud. Strategi
Bankruptcy merupakan strategi pembangkrutan akibat terjadinya kegagalan
bisnis, yang menyebabkan pendistribusian seluruh aset kreditor.

Sebagai contoh dari Perumusan Strategi Matriks SWOT adalah

perusahaan yang bergerak dalam produk kesehatan, obat resep dan nutrisi
Indonesia, yaitu PT Kalbe Parma Tbk. Perusahaan ini menghadapi pusar yang
terus berkembang dalam peningkatan kesehatan untuk kehidupan yang lebih
baik di Indonesia, dan peningkatan kemampuan kapabilitas serta kompetensi
perusahaan melalui pengembangan manajemen, ilmu, dan teknologi yang
unggul. Perusahaan ini terdapat pada kuadran pertama, dengan pilihan strategi
yang telah diambil adalah Strategi Pertumbuhan yang Terkonglomerasi,
melaui merger dan pengakuisisian, seperti dengan PT Dankos Laboratories
Tbk, PT Enseval Putera Megatrading Tbk, dan PT Sanghiang Perkasa.

3.3. Strategi Metriks TOWS

Setelah mendalami penggunaan Analisis SWOT oleh suatu perusahaan
untuk penilaian keadaan yang dihadapi perusahaan, kita dapat merumuskan
alternatifstrategi perusahaan yang dapat diambil, seperti yang dapat dilihat
pada Gambar 30. Disamping itu, alternatif strategi yang dapat diambil, dapat
pula dituangkan dalam bentuk Strategi Metriks TOWS, seperti diilustrasikan
pada Gambar 31. TOWS hanyalah bentuk penyajian lain dari apa yang telah
diutarakan yaitu SWOT. Dalam Strategi Metriks TOWS, digambarkan
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh suatu
perusahaan tertentu dapat disandingkan dengan keunggulan dan kelemahan
perusahaan itu, sehingga menghasilkan kemungkinan strategi alternatif yang
dapat dipilih untuk ditetapkan, seperti dapat dilihat pada Gambar 31.

Gambar 31.StrategiMetriks Tows suatu perusahaan.

Sumber:Whellen& Hunger: Strategic Management; hlm. 230.

4. Metode Perumusan Strategi: Matriks Strategi Dasar

Untuk perumusan strategi yang tepat dan jitu, terdapat metode lain di
samping Matrikd Strategi SWOT, yaitu Matriks Strategi Dasar yang lebih
dikenal dengan “Grand Strategi Metrix”

Gagasan Matriks Strategi Dasar didasarkan pada 2 (dua) variabel yang

menekankan pada proses penyeleksian strategi, yaitu: (1) Maksud Utama dari
Strategi Dasar, dan (2) Pilihan dari Dasar penekanan internal dan eksternal,
untuk pertumbuhan dan keuntungan. Grand Strategy Metrix ini menjadi
peralatan yang cukup terkenal untuk perumusan alternatif strategi. Umumnya
perusahaan dapat memposisikan salah satu dari 4 (empat) kuadran dari metriks
ini, seperti dapat dilihat pada Gambar 32.

Dengan mengetahui posisinya, suatu perusahaan dapat memilih alternatif

strategi yang tepat dan jitu yang akan diambil. Perusahaan yang berada pada
kuadran pertama, punya kedudukan strategis yang terbaik, dengan pilihan
strategi yang

Gambar32.MetriksStrategiDasar.
Sumber:Diolahdari Fred R. David: Strategic Management; hlm. 237.

dapat diambil adalah: Strategi Pengembangan Pasar, Penetrasi Pasar,

Pengembangan Produk, Integrasi Ke Depan, Integrasi Ke Belakang, Integrasi
Horizontal, dan Diversifikasi Terkait. Sedangkan Perusahaan yang berada
pada kuadran kedua punya kedudukan dukungan untuk diversifikasi, pilihan
strategi yang dapat diambil adalah: Strategi Diversifikasi Terkait,
Diversifikasi Tidak Terkait, dan Joint Venture. Perusahaan yang berada pada
kuadran ketiga, pilihan strategi yang dapat diambil adalah Strategi
Pengembangan Pasar, Penetrasi Pasar, Pengembangan Produk, Integrasi
Horizontal, Divestasi, dan Likuidasi. Akhirnya Perusahaan yang berada pada
kuadran keempat, pilihan strategi yang dapat diambil adalah Strategi-strategi
Putar Haluan, Diversifikasi Terkait, Diversifikasi Tidak Terkait, Divestasi,
dan Likuidasi.

Pendekatan yang lebih konservatif adalah kelemahan perusahaan yang

terdapat pada kuadran III. Perusahaan sering memilih sumber daya yang tidak
langsung dan aktivitas bisnis internal untuk yang lain. Pendekatan perusahaan
untuk komitmen dasar misi, keberhasilan perusahaan dan kemampuan
pengembangan dalam keunggulan bersaing. Bila untuk memecahkan
pengembangan, perusahaan harus memangkas aktivitas bisnis yang ada. Jadi
kelemahan bisnis yang terdapat dari inefisiensi, dilakukan penciutan atau
"retrenchment" sebagai bagian dari suatu strategi putar haluan atau
turnaround. Jika tidak dapat diatasi lagi, maka strategi yang diambil adalah
divestasi atau likuidasi seperti terlihat pada Gambar 33.

Pendekatan yang lebih konservatif adalah kelemahan yang terdapat pada

perusahaan yang berada pada Kuadran II. Perusahaan sering memilih sumber
daya kang tidak langsung dan aktivitas bisnis internal untuk yang lain,
Pendekatan perusahaan diutamakan untuk komitmen dasar misi, keberhasilan
imbalan (rewards).
 Gambar 33.Metriks Strategi Dasar.
Sumber:Diolah dari Pearce & Robinson: Strategic Management; hlm. 208.

dan kemampuan pengembangan dalam keunggulan bersaing. Untuk

memecahkan masalah pengembangan, perusahaan sering kali harus
memangkas aktivitas bisnis yang ada. Dalam kuadran pengembangan,
perusahaan harus memangkas aktivitas bisnis yang ada. Jika kelemahan bisnis
terdapat dari inefisiensi, penciutan (retrenchment) dapat dilakukan sebagai
suatu strategi putar haluan, sehingga bisnis dapat kekuatan (strength) baru
untuk arah operasi dengan menghilangkan pemborosan. Bila kelemahan tidak
dapat diatasi lagi bagi keberhasilan industri dan biaya yang terjadi tidak dapat
dilikuidasi maka strategi yang timbul adalah divestasi atau likuidasi.
 BAB III
PENUTUP
1. Kesimpulan

Perumusan strategi merupakan salah satu bagian penting dalam

management stratejik. Dalam perumusan strategi terdapat 3 (tiga) hal yang
perlu diperhatikan diantaranya yaitu posisi sekarang ini, arah posisi perusahaan
yang akan dituju serta bagaimana upaya untuk mencapai posisi tersebut.
Guna mengarahkan strategi yang akan diambil untuk dijalankan
perusahaan maka harus memahami peran strategi dasar induk atau lebih
dikenal dengan grand strategies yaitu strategi yang memeberi arah mendasar
utuk tindakan stratejik yang menjadi dasar upaya pengkoordinasian dan
sekaligus untuk mempertahankan arah bagi pencapaian tujuan jangka panjang
perusahaan.
Terdapat 14 Strategi Dasar Induk yang dapat dipilih sebagai pendekatan
dasar untuk pencapaian tujuan tersebut antara lain: Strategi Pengembangan
Pasar, Strategi Pengembangan Produk, Strategi Inovasi, Strategi Pertumbuhan
Terkonsentrasi, Strategi Integrasi Horizontal, Strategi Integrasi Vertikal,
Strategi Diversifikasi Terkonsentrasi, Strategi Diversifikasi Konglomerasi,
Strategi Putar Haluan,Strategi Divestasi, Strategi Likuidasi, Strategi
Bankruptcy, Strategi Joint Ventur, Strategi Aliansi Stratejik
Dalam penetapan strategi juga diperlukan metode perumusan strategi:
strategi metriks SWOT. Penetapan rumusan strategi ditekankan pada dua
metode yaitu SWOT Matrix Strategies dan Grand Strategy Matrix.

2. Saran
Pentingnya perumusan strategi dalam manajemen stratejik untuk
menjalankan suatu usaha diharapkan memberi pengetahuan yang baik bagi
pembaca serta dapat mempraktekkannya pada dunia usaha.
 DAFTAR PUSTAKA

Assauri, Sofjan. 2013. Strategic Management: Sustainable

Competitive Advantages. Jakarta: RajaGrafindo Persada.