BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tujuan utama yang diharapkan oleh suatu perusahaan dalam kegiatan usahanya
adalah mencapai laba atau nilai yang optimal dengan menggunakan sumberdaya secara efektif
dan efisien untuk kelangsungan hidup perusahaan. Dalam usaha pencapaian tujuan
perusahaan, pihak-pihak yang terlibat paling dominan adalah pihak manajemen dan para
pemegang saham. Guna mencapai tujuan perusahaan tersebut, pihak manajemen memiliki
tujuan untuk mempertahankan keberhasilan yang akan dicapai dengan melihat kelemahan dan
kekuatan yang terdapat dalam perusahaan serta menjalankan kebijaksanaan perusahaan
dengan baik dan tepat. Kebijaksanaan tersebut meliputi bidang Pemasaran, Keuangan,
Sumberdaya Manusia, Produksi dan sebagainya sehingga memerlukan tinjauan manajmen
strategi tertentu.
Mengingat PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk merupakan perusahaan yang cukup
besar, yaitu sebagai perusahaan yang mempelopori usaha air minum dalam kemasan di
Indonesia sejak tahun 1973. Maka dari itu, pengelolaan modal kerja dalam perusahaan sangat
memerlukan perhatian khusus. Perusahaan juga berkepentingan untuk menjaga
profitabilitasnya dengan baik agar kondisi krisis yang dialami Indonesia tidak berimbas pada
perusahaan sehingga perusahaan akan mampu memperoleh laba di dalam menjalankan
usahanya.
Berdasarkan uraian di atas, penulis tertarik untuk menganalisis mengenai modal kerja
serta kekuatan dan kelemahan PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk dalam memperoleh laba atas
penggunaan modalnya, terutama dalam hal ini PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk sebagai
perusahaan air minum dalam kemasan (AMDK) berusaha untuk tetap menjaga merk,
kemasan, dan produknya sebagai kepuasan pelanggan.

PROFIL PERUSAHAAN AQUA.

1. AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30
tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA
menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan
kini, AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume
penjualan AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.
2. Lebih lagi kini group DANONE yang merupakan salah satu produsen terbesar dan
terbaik di dunia untuk minuman menjadi bagian dari AQUA. Keunggulan DANONE dalam
produk makanan dan minuman bernutrisi menjadikan AQUA semakin baik dan kokoh.

1|PROFIL PERUSAHAAN
3. Sistem proses dan kualitas AQUA memenuhi standar yang dibuat oleh Good
Manufacturing Practice dan Good Sanitation-Hygienic Practice sekaligus kualitas produk
akhir sesuai dengan SNI 01-3553-2006 atau “Codex for Bottle Water”.
4. AQUA merupakan merek minuman yang sudah terpercaya hingga puluhan tahun
sebagai merek terbaik. Terbukti AQUA sudah menerima berbagai penghargaan yang
merupakan wujud kepercayaan dan kepuasan konsumen, antara lain: Indonesian Best
Brand Award (penghargaan untuk merek terbaik Indonesia) dari tahun 2003-2004,
Indonesian Customer Satisfaction Award (penghargaan untuk merek yang memberikan
kepuasan tertinggi kepada konsumennya) dari tahun 2003 dan Indonesian Golden Brand
Award di tahun 2005-2007.

1.2 Rumusan Masalah

Sesuai dengan latar belakang makalah ini, maka perumusan masalah yang dihadapi adalah
sebagai berikut :
1. Bagaimana Profil Perusahaan PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPI, Tbk?
2. Strategi apa yang diterapkan dalam menghadapi kelemahan dan kelebihan perusahaan
PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPPI, Tbk?
3. Bagaimana gambaran eksternal dan internal perusahaan dalam tata kelola strategi yang
diterapkan?
4. Sejauh mana perusahaan menerapkan alternatif strategi sebagai kekuatan perusahaan
tersebut?
5. Bagaimana histori of PT. AQUA Golden Mississipi Tbk?

1.3 Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui bagaimana profil Perusahaan PT. AQUA GOLDEN

MISSISSIPI, Tbk
2. Mengetahui strategi apa yang diterapkan dalam menghadapi kelemahan dan
kelebihan perusahaan PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPPI, Tbk
3. Untuk mengetahui gambaran eksternal dan internal perusahaan dalam tata
kelola strategi yang diterapkan
4. Mengetahui sejauh mana perusahaan menerapkan alternatif strategi sebagai
kekuatan perusahaan tersebut
5. Mengetahui Histori of PT. AQUA Golden Mississipi Tbk

2|PROFIL PERUSAHAAN
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN PROFIL PERUSAHAAN

Company profile (Profil perusahaan) adalah laporan yang memberikan gambaran

tentang sejarah, status saat ini, dan tujuan masa depan sebuah bisnis. Setiap jenis laporan
profil perusahaan, informasi kontak selalu disertakan. Informasi kontak mungkin tidak lebih dari
sekedar alamat fisik dan surat untuk kantor pusat perusahaan, atau mungkin termasuk nama
dan alamat dari petugas atau eksekutif tertentu dari perusahaan.

Selain informasi kontak, profil perusahaan biasanya mencakup beberapa informasi tentang
latar belakang dan sejarah dari bisnis yang bersangkutan. Ini termasuk data mengenai kapan
perusahaan itu dibentuk, nama-nama pendiri, dan bagaimana perusahaan tumbuh
berkembang dari pertama kali didirikan.

Profil perusahaan juga bisa memasukkan data mengenai rencana masa depan bisnis. Profil
dapat mendiskusikan rencana untuk ekspansi masa depan dalam hal lokasi, produk atau jasa
baru yang diantisipasi akan ditawarkan dalam waktu dekat, atau rencana untuk
merestrukturisasi operasi sebagai bagian dari strategi untuk memastikan keberhasilan lanjutan
dari bisnis. Namun, profil perusahaan tidak mungkin untuk memasukkan informasi pada setiap
rencana yang belum dibahas dan disetujui oleh pemegang saham dan pemimpin lain di
perusahaan. Semua data yang ditemukan dalam profil perusahaan dianggap dalam domain
publik, dan bebas tersedia untuk siapa saja.

Banyak perusahaan memperbarui profil mereka setidaknya sekali setahun. Hal ini penting,
karena pekerja perusahaan tersebut dapat pensiun atau pemilik bisnis memilih untuk
meninggalkan bisnisnya, atau terkadang lokasi bisnis yang  kapan saja dapat membuka dan
menutup selama beberapa waktu. Dengan menjaga data, profil dapat dimanfaatkan oleh
orang-orang yang mempertimbangkan kerja sama bisnis, transaksi bisinis, atau bahkan untuk
membeli saham yang dikeluarkan oleh perusahaan

2.2 ANALISIS INTERN PERUSAHAAN

Para manager mengukur makna “strategik” dari kompetensi intern poerusahaan

berdasarkan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan persaingan/industri

3|PROFIL PERUSAHAAN
perusahaan. Memang, inti dari strategi yang terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang
tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan.

Landasan yang penting bagi pemahaman anda akan analisis intern adalah pengertian
mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perushaan dengan peluang
dan ancaman yang ada dilingkungan. Memahami pemikiran yang cukup sederhana ini akan
memungkinkan anda melihat peran analisis intern dalam pengembangan strategi yang tepat.
Berikut ini penjelasan tentang analisis SWOT.

2.3 ANALISIS SWOT

Berikut ini mengenain definisi analisis SWOT, manfaat da matriknya :

2.3.1 Definisi Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah suatu bentuk analisis di dalam manajemen perusahaan atau di dalam
organisasi yang secara sistematis dapat membantu dalam usaha penyusunan suatu rencana
yang matang untuk mencapai tujuan, baik itu tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka
panjang. Definisi analisis SWIOT yang lainnya yaitu sebuah bentuk analisa situasi dan juga
kondisi yang bersifat deskriftif (memberi suatu gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan
juga kondisi sebagai factor masukan, lalu kemudian dikelompokan menurut kontribusinya
masing-masing. Satu hal yang perlu diingat baik-baik oleh para pengguna analisa ini.

Penjelasan mengenai 4 (empat) komponen analisis SWOT, yaitu :

1. Strenght (S) yaitu analisis kekuatan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kekuatan
dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini.  Yang perlu di lakukan di dalam
analisis ini adalah setiap perusahaan atau organisasi perlu menilai kekuatan-kekuatan
dan kelemahan di bandingkan dengan para pesaingnya. Misalnya jika kekuatan
perusahaan tersebut unggul di dalam teknologinya, maka keunggulan itu dapat di
manfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan juga
kualitas yang lebih maju.
2. Weaknesses (W) yaitu analisi kelemahan, situasi ataupun kondisi yang merupakan
kelemahan dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. Merupakan cara
menganalisis kelemahan di dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi yang
menjadi kendala yang serius dalam kemajuan suatu perusahaan atau organisasi.

4|PROFIL PERUSAHAAN
 3. Opportunity (O) yaitu analisis peluang, situasi atau kondisi yang merupakan peluang
diluar suatu organisasi atau perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi
organisasi dimasa depan. Cara ini adalah untuk mencari peluang ataupun terobosan
yang memungkinkan suatu perusahaan ataupun organisasi bisa berkembang di masa
yang akan depan atau masa yang akan datang.

4. Threats (T) yaitu analisis ancaman, cara menganalisis tantangan atau ancaman yang
harus dihadapi oleh suatu perusahaan ataupun organisasi untuk menghadapi berbagai
macam faktor lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu perusahaan atau
organisasi yang menyebabkan kemunduran. Jika tidak segera di atasi, ancaman
tersebut akan menjadi penghalang bagi suatu usaha yang bersangkutan baik di masa
sekarang maupun masa yang akan datang.

2.3.2 Manfaat analsis SWOT

Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yangg paling dasar,
yang bermanfaat untuk melihat suatu topik ataupun suatu permasalahan dari 4 empat sisi yang
berbeda. Hasil dari analisa biasanya berupa arahan ataupun rekomendasi untuk
mempertahankan kekuatan dan untuk menambah keuntungan dari segi peluang yang ada,
sambil mengurangi kekurangan dan juga menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar,
analisis ini akan membantu untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini.
Dari pembahasan diatas tadi, analisis SWOT merupakan instrumen yang bermanfaat dalam
melakukan analisis strategi. Analisis ini berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan
yang terdapat dalam suatu perusahaan atau organisasi serta menekan dampak ancaman yang
timbul dan harus dihadapi.

5|PROFIL PERUSAHAAN
 1. Strenght (S)

yaitu analisis kekuatan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kekuatan dari suatu
organisasi atau perusahaan pada saat ini.  Yang perlu di lakukan di dalam analisis ini
adalah setiap perusahaan atau organisasi perlu menilai kekuatan-kekuatan dan
kelemahan di bandingkan dengan para pesaingnya. Misalnya jika kekuatan perusahaan
tersebut unggul di dalam teknologinya, maka keunggulan itu dapat di manfaatkan untuk
mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan juga kualitas yang
lebih maju.

2. Weaknesses (W)

yaitu analisi kelemahan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kelemahan dari suatu
organisasi atau perusahaan pada saat ini. Merupakan cara menganalisis kelemahan di
dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi yang menjadi kendala yang serius dalam
kemajuan suatu perusahaan atau organisasi.

3. Opportunity (O)

yaitu analisis peluang, situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar suatu
organisasi atau perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi
dimasa depan. Cara ini adalah untuk mencari peluang ataupun terobosan yang
memungkinkan suatu perusahaan ataupun organisasi bisa berkembang di masa yang
akan depan atau masa yang akan datang.

4. Threats (T)

yaitu analisis ancaman, cara menganalisis tantangan atau ancaman yang harus
dihadapi oleh suatu perusahaan ataupun organisasi untuk menghadapi berbagai
macam faktor lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu perusahaan atau
organisasi yang menyebabkan kemunduran. Jika tidak segera di atasi, ancaman
tersebut akan menjadi penghalang bagi suatu usaha yang bersangkutan baik di masa
sekarang maupun masa yang akan datang.

Berikut ini merupakan penjelasan dari SWOT menurut (David,Fred R.,2005:47) yaitu :

1. Kekuatan (Strenghts)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang
berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat

6|PROFIL PERUSAHAAN
 dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah kompetisi
khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di pasar

2. Kelemahan (Weakness)
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan,
dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan. Keterbatasan
tersebut daoat berupa fasilitas, sumber daya keuangan,kemampuan manajemen dan
keterampilan pemasaran dapat meruoakan sumber dari kelemahan perusahaan.

3. Peluang (Opportunities)
Peluang adalah situasi penting yang mengguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Kecendrungan – kecendrungan penting merupakan salah satu sumber peluang, seperti
perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara perusahaan dengan pembeli
atau pemasokk merupakan gambaran peluang bagi perusahaan.

1. Ancaman (Threats)
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang
diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-peraturan pemerintah yang baru atau yang
direvisi dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan.

2.3.3 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapatmenggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dankelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan altenatif strategis.

IFAS
KEKUATAN (STRENGHT) KELEMAHAN (WEAKNESS)
EFAS
PELUANG
(OPPORTUNITY) Strategi SO Strategi WO
ciptakan strategi yang ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan untuk
  memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang
ANCAMAN
(THREATS) Strategi ST Strategi WT

7|PROFIL PERUSAHAAN
 ciptakan strategi yang ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan dan
  mengatasi ancaman menghindari ancaman
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :

Strategi SO  (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran
perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar – besarnya.

1. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang

dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
2. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
3. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.

2.4 Langkah-langkah dalam pengembangan profil perusahaan :

Identifikasi faktor-faktor strategic

8|PROFIL PERUSAHAAN
intern dan kegiatan yang penting
 Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingan dengan
persyaratan sukses kunci dalam industry sector pasar yang digarap?

Langkah 1

Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini

Langkah 2
dibandingkan dengan informasi historis dan
standar keunggulan intern

Baik Tidak Baik

Kekuatan yang Kelemahan yang

Memungkinkan Mungkin

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingan dengan

masalah-masalah pokok di tahap-tahap evolusi produk/pasar yang
relevan

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan Langkah 3

kapabilitas dan sumber daya para pesaing kunci?

Memiliki Keahlian yang Keahlian yang

Keunggulan dibutuhkan Dibutuhkan Tidak Ada

Keunggulan Persyaratan Kerentanan

Bersaing Bisnis Pokok Utama

Profil perusahaan menjadi masukan dalam proses formulasi strategi Langkah 4

Langkah ke-1, manajer menelaah aspek-aspek kunci dari operasi perusahaan, membidik
bidang-bidang kunci untuk penilaian lebih lanjut. Bidang-bidang yang menjadi target adalah

9|PROFIL PERUSAHAAN
bidang-bidang yang di anggap penting bagi arah strategik perusahaan. Karenanya, bidang-
bidang ini dinamakan faktor-faktor strategik intern (strategik internal faktor).

identifikasi faktor-faktor strategi intern :

1. Ancangan Fungsi
a. Pemasaran
b. Keuangan dan Akunting
c. Produk, Operasi, dan Teknik
d. Personalia
e. Manajemen Mutu
f. Sistem Informasi
g. Organisasi dan Manajemen Umum

2. Ancangan Rantai Nilai

Rantai nilai memilah-milah sebuah perusahaan kedalam kegiatan-kegiatan penting
secara strategi untuk memahami perilaku biaya perusahaan dan sumber-sumber
diverensiasi yang potensial bagi perusahaan. Menurut michael porter dalam buku
“kompetitif advantage” yaitu Cara memandang secara sistematik serangkaian kegiatan
yang dilakukan perusahaan untuk melayani pelanggannya.

3. Logistik ke luar
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan
pendistribusian secara fisik produk ke pembeli, seperti penyimpanan barang
jadi,penanganan barang, operasi kendaraan pengangkut barang, pemprosesan
pesanan, dan penjadwalan.

4. Pemasaran dan Penjualan

Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan sarana yang memungkinkan
pembeli melakukan pembelian produk dan mempengaruhi pembeli untuk melakukan
pembelian.

5. Layanan
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan layanan untuk memperkuat atau
menjaga nilai produk.

6. Mengidentifikasi kegiatan penunjang

10 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 Kegiatan penunjang dikelompokkan maenjadi 4 kategori dan dapat diidentifikasi dengan
memilah-milah kegiatan yang secara teknologi atau strategik berbeda.
 Pembelian (procurement)
 Pengembangan teknologi
 Logistik kedalam
 Manajemen sumber daya manusia

7. Logistik ke dalam (inboun logistics)

Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, dan diseminasi
masukan-masukan untuk produk, seperti penanganan bahan, pergudangan,
pengendalian sediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian (return) ke
pemasok.

8. Operasi
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pengubahan masukan menjadi produk akhir,
seperti permesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian,
pencetakan, dan operasi fasilitas.

Langkah ke-2, manajer mengevaluasi keadaan perusahaan dalam faktor-faktor ini dengan
membandingkan kondisi mereka sekarang dengan kondisi yang lalu. Disinilah kebanyakan
para manajer mengawali upaya perencanaan mereka.

Langkah ke-3, sangatlah penting. Dalam langkah ini, para manajer mencari pembanding yang
terkait pada kondisi pasar-industri atau produk-pasar agar dapat secara lebih akurat
menentukan apakah kondisi suatu faktor strategik intern merupakan kekuatan atau kelemahan.

Langkah ke-2 dan ke-3 Evaluasi faktor-faktor strategik intern

Ada 4 persepektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi
faktor-faktor strategi intern :

A. Perbandingan dengan Kinerja Masa Lalu Perusahaan

Perancang strategi menggunakan pengalaman histori perusahaan sebagai landasan
untuk mengevaluasi faktor-faktor intern. Para manajer paling mengetahui kemampuan
dan masalah perusahaan mereka karena mereka terlibat dalam kegiatan keuangan,
pemasaran, produksi, dan litbang perusahaan.

B. Tahap dalam Evolusi Industri

11 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 Penyusun strategi dapat memanfaatkan perubahan ini, yang berkaitan dengan berbagai
tahap dalam evolusi industri, sebagai kerangka acuan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Ketika industri melintasi tahap ketidakpastian (shakeout) dan memasuki tahap
kejenuhan (naturiry), industri tetap tumbuh, tetap dengan laju yang makin menurun.
Sedangkan ketika industri memasuki tahap penurunan, faktor yang penting adalah
keunggulan biaya, hubungan baik dangan pemasok atau pelanggan, dan pengendalian
keuangan.

C. Perbandingan dangan Pesaing

Fokus utama dalam menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan adalah
perbandingan dengan pesaing yang ada maupun calon pesaing yang potensial.
Perusahan-perusahaan dalam industri yang sama seringkali memiliki keahlian
pemasaran, sumber daya keuangan, fasilitas dan lokasi operasi, pengetahuan teknis,
citra merek, derajat integrasi, kemampuan manajerial, dan sebagainya yang berbeda.
Kemampuan inter yang berbeda-beda ini dapat menjadi kekuatan atau kelemahan
relatif bergantung pada strategi yang dipilih perusahaan.

D. Perbandingan dengan Faktor-Faktor Sukses Dalam Industri

Faktor-faktor penentu utama keberhasilan dalam industri dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan perusahaan. Dengan menelaah pesaing-
pesaing dalam industri, selain juga kebutuhan pelanggan, struktur industri vertikal,
saluran distribusi, biaya, hambatan masuk, ketersediaan subtitusi, dan pemasok,
penyusun strategi berusaha menentukan apakah kapabilitas perusahaan yang ada
sekarang merupakan kekuatan atau kelemahan dalam arena berssaing yang baru.

Langkah ke-4, profil perusahaan yang dihasilkan dari langkah-langkah sebelumnya menjadi
masukan bagi proses manajemen strategik. Masukkan ini sangat penting selama tahap
formulasi strategi dalam proses manajemen strategik.

12 | P R O F I L P E R U S A H A A N
2.5 ANALISIS KEUANGAN

Salah satu alat penting untuk menilai kekuatan suatu organisasi dalam industrinya
adalah analisis keuangan. Manajer, investor, dan kreditor menggunakan analisis keuangan
dalam bentuk tertentu sebagai titik awal untuk pengambilan keputusan keuangan mereka.
Investor menggunakan analisis keuangan dalam membuat keputusan tentang apakah akan
membeli atau menjual saham, dan kreditor menggunakan analisis ini dalam memutuskan
apakah akan memberikan kredit atau tidak. Analisis keuangan memberikan ukuran bagi
manajer mengenai bagaimana kinerja perusahaan dibandingkan dengan kinerjanya di tahun
tahun yang lampau dan dengan kinerja pesaing.

Ada empat kelompok utama rasio keuangan yaitu :

1. Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas digunakan sebagai indicator kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kewajiban kewajiban jangka pendeknya. Kewajiban ini meliputi utang
lancer, termasuk utang jangka panjang yang telah jatuh tempo. Rasio likuiditas
yang paling di kenal adalah rasio lancar : harta lancar di bagi dengan utang
lancar.
2. Rasio Leverage
Rasio leverage mengidentifikasi sumber modal perusahaan – pemilik atau
kreditor luar. Istilah rasio leverage mengacu pada kenyataan bahwa
menggunakan modal dengan beban tetap akan memperbesar laba atau rugi
dalam kaitannya dengan saham pemilik saham biasa. Rasio yang paling banyak
digunakan adalah utang total di bagi dengan harta total. Rasio ini merupakan
ukuran dalam presentasi dana total yang di peroleh dari pinjaman.
3. Rasio Aktivitas
Rasio aktivitas menunjukkan seberapa efektif suatu perusahaan memanfaatkan
sumber dayanya. Dengan membandingkan pendapatan dengan sumber daya
yang di gunakan untuk menghasilkannya. Rasio perputaran harta di hitung
dengan membagi penjualan dengan harta total. Perputaran harta di hitung :
penjualan di bagi harta total
4. Rasio Profitabilitas
Profitabilitas merupakan hasil bersih dari berbagai kebijakan dan keputusaan
yang diambil oleh manajemen suatu organisasi. Rasio- rasio profitabilitas
menunjukan seberapa efektif pengelolaan keseluruhan perusahaan. Marjin laba
untuk suatu perusahaan dihitung dengan membagi laba bersih dengan
penjualan . rasio ini sering dinamakan laba atas penjualan

13 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 2. 6. KASUS

2.6.1 PROFIL PERUSAHAAN PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPI

1. AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30
tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA
menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini,
AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan
AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.
2. Lebih lagi kini group DANONE yang merupakan salah satu produsen terbesar dan
terbaik di dunia untuk minuman menjadi bagian dari AQUA. Keunggulan DANONE dalam
produk makanan dan minuman bernutrisi menjadikan AQUA semakin baik dan kokoh.
3. Sistem proses dan kualitas AQUA memenuhi standar yang dibuat oleh Good
Manufacturing Practice dan Good Sanitation-Hygienic Practice sekaligus kualitas produk akhir
sesuai dengan SNI 01-3553-2006 atau “Codex for Bottle Water”.
4. AQUA merupakan merek minuman yang sudah terpercaya hingga puluhan tahun
sebagai merek terbaik. Terbukti AQUA sudah menerima berbagai penghargaan yang
merupakan wujud kepercayaan dan kepuasan konsumen, antara lain: Indonesian Best Brand
Award (penghargaan untuk merek terbaik Indonesia) dari tahun 2003-2004, Indonesian
Customer Satisfaction Award (penghargaan untuk merek yang memberikan kepuasan tertinggi
kepada konsumennya) dari tahun 2003 dan Indonesian Golden Brand Award di tahun 2005-
2007.

Lokasi Sumber Mata Air AQUA

1. Brastagi-Lampung (Jabung dan Umbul Cancau)
2. Mekarsari (Kubang)
3. Subang (Cipondoh)
4. Wonosobo (Mangli)
5. Klaten (Sigedang)
6. Pandaan
7. Kebon Candi
8. Mambal
9. Manado (Airmadidi)

14 | P R O F I L P E R U S A H A A N
2.6.2. Histori of PT. AQUA Golden Mississipi Tbk

1973
PT. AQUA Golden Mississipi didirikan sebagai pioneer perusahaan air minum mineral pertama
di Indonesia. Pebrik pertama didirikan di Bekasi.

1974
Produksi pertama AQUA diluncurkan dalam bentuk kemasan botol kaca ukuran 950ml dari
pabrik di Bekasi. Harga per botol adalah Rp 75,-

1984
Pabrik AQUA kedua didirikan di Pandaan di Jawa Timur, sebagai upaya agar lebih mendekat
pada konsumen yang berada di wilayah tersebut

1985
Pengembangan produk AQUA dalam bentuk kemasan PET 220ml. Pengembangan ini
membuat produk AQUA menjadi lebih berkualitas dan lebih aman untuk dikonsumsi.

1993
Menyelenggarakan program AQUA Peduli (AQUA Cares), sebagai langkah pendauran ulang
botol plastic AQUA menjadi materi plastic yang bisa dapat digunakan kembali.

1995
AQUA menjadi pabrik air mineral pertama yang menerapkan system produksi in line di pabrik
Mekarsari. Pemrosesan air dan pembuat kemasan AQUA dilakukan bersamaan. Hasil system
in line ini adalah botol AQUA yang baru dibuat dapat segera diisi air bersih di ujung proses
produksi, sehingga proses produksi menjadi lebih higenis.

1998
Penyatuan AQUA dan grup DANONE pada tanggal 4 September 1998. Langkah ini berdampak
pada peningkatan kualitas produk dan menempatkan AQUA sebagai produsen air mineral
dalam kemasan (AMDK) yang terbesar di Indonesia.

2000
Bertepatan dengan pergantian millennium, AQUA meluncurkan produk berlabel Danone-
AQUA.

15 | P R O F I L P E R U S A H A A N
2001
Danone meningkatkan kepemilikan saham di PT Tirta Investama dari 40% menjadi 74%,
sehingga DANONE kemudian menjadi pemegang saham mayoritas AQUA Group. AQUA
menghadirkan kemasan botol kaca baru 380ml pada 1 November 2001.

2002
Banjir besar yang melanda Jakarta pada awal tahun menggerakkan perusahaan untuk
membantu masyarakat dan juga para karyawan AQUA sendiri yang terkena musibah tersebut.
AQUA menang telak di ajang Indonesia Best Brand Award. Mulai diberlakukannya
Kesepakatan Kerja Bersama (KKB 2002-2004) pada 1 Juni 2002.

2003
Perluasan kegiatan produksi AQUA Group ditindaklanjuti melalui peresmian sebuah pabrik
baru di Klaten pada awal tahun. Upaya mengintegrasikan proses kerja perusahaan melalui
penerapan SAP (system Application and Products for Data Processing) dan HRIS (Human
Resources Information System)

2004
Peluncuran logo baru AQUA. AQUA menghadirkan kemurnian alam baik dari sisi isi maupun
penampilan luarnya. AQUA meluncurkan varian baru AQUA Splash of Fruit, jenis air dalam
kemasan yang diberi esens rasa buah strawberry dan orange-mango. Peluncuran produk ini
memperkuat posisi AQUA sebagai produsen minuman.

2005
DANONE membantu korban tsunami di Aceh. Pada tanggal 27 September, AQUA
memproduksi MIZONE, minuman bernutrisi yang merupakan produk dari DANONE, MIZONE
hadir dengan 2 rasa, orange lime dan passion fruit.

2.6.3 Strategi Pemasaran dengan Marketing Mix

Marketing mix merupakan suatu alat marketing yang digunakan perusahaan untuk
mencapai tujuan marketing dalam pasar target. Mizone sebagai pendatang baru minuman
isotonik menunjukkan eksistensinya dengan mengoptimalkan unsur 4 P marketing mix (Produk,
Harga, Distribusi, Promosi) yang kompetitif . Launching produk pada saat yang tepat, variasi
rasa yang disukai konsumen, harga yang terjangkau semua kalangan, ketersediaannya yang

16 | P R O F I L P E R U S A H A A N
merata hampir di seluruh pelosok, serta strategi promosi yang edukatif dan kreatif mampu
mereduksi pangsa pasar market leader minuman isotonik (Pocari Sweat) sebesar 30% dan
menempati urutan kedua market share kategori minuman isotonik.
Strategi Marketig Mix PT Danone Aqua terhadap Mizone :

1) Produk (product)
Mizone yang diproduksi oleh Danone Aqua merupakan kategori minuman isotonik
bernutrisi. Diluncurkan pertama kali pada 27 September 2005 di Surabaya dengan rasa orange
lime yang menyegarkan, rasa passion fruit yang memanjakan selera, dan pada Juni 2008
meluncurkan varian baru dengan rasa lychee lemon yang sensasional. Mengandung
Hydromaxx yaitu : Vitamin B1, B3, B6, dan B12 untuk membantu metabolisme karbohidrat
menjadi energi, Vitamin C, sebagai antioksidan untuk menjaga kahidupan sel dalam tubuh, dan
elektrolit untuk menggantikan mineral yang hilang akibat pengeluaran keringat. Bahan dasar
Mizone menggunakan air mineral Aqua dan sari buah alami melalui proses kristalisasi. Mizone
sendiri merupakan produk yang sudah terkenal di Australia, New Zealand, dan Cina.
Pada November 2006 Mizone dilanda krisis karena tidak menantumkan salah satu bahan
pengawet (natrium benzoat) dalam kemasannya. BPOM memberikan tenggat waktu hingga
Desember 2006 agar Mizone menarik produknya dari pasaran dan memperbaiki label pada
kemasan. Pada saat itu, Mizone sudah beredar di 30 depo, 50 distributor dan 1 juta outlet di
seluruh Indonesia. Penjualan turun drastis sedikitnya Rp 35 miliar perhari. Untuk
mengembalikan kepercayaan konsumen, Mizone melakukan edukasi kepada konsumen
melalui promosi baik below the line maupun above the line.

2) Harga (Price)
Dari segi harga, Mizone sangat kompetitif sekitar Rp 2.500 untuk isi 500 mL, jika
dibandingkan dengan isotonik dalam kemasan kaleng yang yang harganya sekitar Rp 3.300
untuk isi 330 ml

3) Distribusi (Place)
Distribusi Mizone berorientasi nasional menggunakan jalur distribusi Aqua yang sangat
luas, kuat di pasar tradisional (mudah dijumpai di warung dan toko-toko yang menjual produk
Aqua). Sampai ada suatu istilah di kalangan distributor “di mana ada Aqua, disitu ada Mizone”.

4) Promosi (Promotion)
Target pasar Mizone adalah semua kalangan umur, namun dalam kampanyenya lebih
ditujukan kepada kalangan usia 18-35 tahun dengan aktivtas yang dinamis. Mizone melakukan
kampanye besar-besaran lewat placement iklan di televisi (TV), radio, media cetak, dan media

17 | P R O F I L P E R U S A H A A N
luar ruang. Belanja iklan Mizone sepanjang 2006 paling besar dibandingkan kompetitornya,
yaitu sebesar 46,1 milyar. Pada Agustus 2006, Mizone mengadakan sampling road show di
beberapa kota besar pada pusat keramaian. Mizone memasuki sekolah dengan membuat iklan
dan pembuatan logo Mizone pada lapangan olahraga (lapangan basket) serta di white board
SMA ternama di beberapa kota besar.

2.6.4 ANALISIS SWOT PT AQUA GOLDEN MISSISSIPI TBK, JAKARTA

1. Definisi analisis SWOT

Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari strengths, weaknesses, opportunities,

danthreats) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis.
Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai
tujuan tersebut.
Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas
Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-
perusahaan Fortune 500.
Dalam Pengelolaan dan pengembangan suatu aktifitas memerlukan suatu perencanaan
strategis, yaitu suatu pola atau struktur sasaran yang saling mendukung dan melengkapi
menuju ke arah tujuan yang menyeluruh. Sebagai persiapan perencanaan, agar dapat memilih
dan menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek
yang efektif dan efisien maka diperlukan suatu analisis yang tajam dari para pegiat organisasi.
Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi adalah Analisis SWOT
tersebut.
Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan dilaksanakan
pembuatan rencana program kerja, untuk itu biasanya akan dilakukan sebuah analisis kondisi
mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT biasanya dicantumkan dalam GBHK
(Garis-garis Besar Haluan Kerja) yang menjelaskan tentang kondisi lingkungan organisasi baik
kondisi internal maupun external.

2. Strategi Perusahaan

Dalam era persaingan yang semakin ketat, setiap kali sebuah perusahaan harus
mengevaluasi kinerjanya, serta melakukan serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan
dapat bersaing. Perbaikan ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja

18 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal tetap dapat
bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan
adalah dengan cara restrukturisasi.
Jika kita mendengar istilah atau kata restrukturisasi, yang ada dipikiran kita, seolah-olah
membicarakan perusahaan yang sedang menurun. Hal ini disebabkan oleh definisi
restrukturisasi itu sendiri, yang antara lain sebagai berikut:
1. Restrukturisasi, sering disebut sebagai downsizing atau delayering, melibatkan
pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan
tingkat jabatan dalam struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini
diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas (David,F, 1997:226)
2. Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang
tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri diambang pintu
perubahan yang signifikan. Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit
manajemen, perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan.
Selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi untuk membangun bagian yang kritis, menjual bagian
yang tidak perlu, guna mengurangi biaya akuisisi secara efektif. Hasilnya adalah perusahaan
yang kuat, atau merupakan transformasi industri. Strategi restrukturisasi memerlukan tim
manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan perusahaan berada
pada titik undervalued atau industri pada posisi yang matang untuk transformasi. Wawasan
yang sama diperlukan untuk melakukan turn around pada unit usaha, bahkan pada bisnis yang
tidak familiar (Mintzberg & Quinn, 1996:732).
3. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja
perusahaan (Djohanputro, Bramantyo, 2004:2).
Padahal setiap kali perusahaan melakukan perbaikan, entah dalam skala kecil, atau skala
besar, tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja. Tentu saja perusahaan tak perlu
menunggu terjadi penurunan baru dilakukan perbaikan, karena bisa terlambat, sehingga
perbaikan perlu dilakukan secara terus menerus. Pada umumnya istilah restrukturisasi
digunakan jika perusahaan ingin melakukan perbaikan secara menyeluruh, dan tujuannya
adalah untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan.
Pada saat ini, jika anda membaca di surat kabar, banyak perusahaan yang melakukan aksi
korporasi, yang tujuannya adalah untuk memperkuat, memperbaiki dan memaksimalkan kinerja
perusahaan

3. Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan (bahasa Inggris: corporate governance) adalah rangkaian proses,
kebiasaan, kebijakan, aturan, dan institusi yang mempengaruhi pengarahan, pengelolaan,

19 | P R O F I L P E R U S A H A A N
serta pengontrolan suatu perusahaan atau korporasi. Tata kelola perusahaan juga mencakup
hubungan antara para pemangku kepentingan (stakeholder) yang terlibat serta tujuan
pengelolaan perusahaan. Pihak-pihak utama dalam tata kelola perusahaan adalah pemegang
saham, manajemen, dan dewan direksi. Pemangku kepentingan lainnya termasuk karyawan,
pemasok, pelanggan, bank dan kreditor lain, regulator, lingkungan, serta masyarakat luas.
Tata kelola perusahaan adalah suatu subjek yang memiliki banyak aspek. Salah satu topik
utama dalam tata kelola perusahaan adalah menyangkut masalah akuntabilitas dan tanggung
jawab mandat, khususnya implementasi pedoman dan mekanisme untuk memastikan perilaku
yang baik dan melindungi kepentingan pemegang saham. Fokus utama lain adalah efisiensi
ekonomi yang menyatakan bahwa sistem tata kelola perusahaan harus ditujukan untuk
mengoptimalisasi hasil ekonomi, dengan penekanan kuat pada kesejahteraan para pemegang
saham. Ada pula sisi lain yang merupakan subjek dari tata kelola perusahaan, seperti sudut
pandang pemangku kepentingan, yang menuntuk perhatian dan akuntabilitas lebih terhadap
pihak-pihak lain selain pemegang saham, misalnya karyawan atau lingkungan.
Perhatian terhadap praktik tata kelola perusahaan di perusahaan modern telah meningkat
akhir-akhir ini, terutama sejak keruntuhan perusahaan-perusahaan besar AS seperti Enron
Corporation dan Worldcom. Di Indonesia, perhatian pemerintah terhadap masalah ini
diwujudkan dengan didirikannya Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG) pada akhir
tahun 2004.
Nilai Ekuitas Makanan dan Minuman
Berdasarkan perhitungan Discounted Cash Flow maka pendapatan nilai ekuitas untuk
perusahaan Aqua, yaitu :
Jumlah Saham (dalam
Nama Perusahaan Nilai Ekuitas (dalam Rupiah)
Lembar)
PT. AQUA 539,290,464,951 297.360.000

Nilai ekuitas sama dengan laba (rugi bersih) ditambah penyusutan ditambah penambahan (jika
diarus kas bersih untuk ekuitas bernilai negatip), sedangkan pengurangan (jika diarus kas
bersih untuk ekuitas bernilai positip) aktiva tetap, modal kerja, dan hutang jangka panjang,
sehingga mendapat nilai arus kas bersih bernilai ekuitas.
PT AQUA adalah perusahaan yang berada pada posisi overvalue , maksudnya jika harga
saham lebih besar dari harga wajar saham atau nilai yang sebenarnya. Jika harga saham
berada dalam posisi overvalue, maka para investor dapat mengambil keputusan untuk menjual
sahamnya, dimana untuk mengetahui nilai saham, harga wajar saham tersebut dibandingkan
harga saham.

20 | P R O F I L P E R U S A H A A N
PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPI
PT AQUA Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo,
sebagai produsen pelopor air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di
Bekasi. Setelah beroperasi selama 30 tahun, kini AQUA memiliki 14 pabrik di seluruh
Indonesia.
Pada tahun 1998, AQUA (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama)
melakukan langkah strategis untuk bergabung dengan Group DANONE, yang merupakan
salah satu kelompok perusahaan air minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam
nutrisi. Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk, market share, dan
penerapan teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera DANONE-AQUA, kini AQUA
memiliki lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh
Indonesia.

Analisis Perusahaan :

KEKUATAN
1. Keahlian dalam cita rasa Indonesia
2. Produksi rendah biaya
3. Jangkauan distribusi luas
4. Kecepatan dalam menjangkau konsumen
5. Brand yang sudah terkenal

KELEMAHAN
1. Terlalu banyak Brand yang dikeluarkan
2. Terlalu banyak inovasi rasa yang dibuat oleh DANONE
3. Permintaan pasar yang belum terpenuhi

PELUANG
1. Melakukan ekspansi ke luar negeri
2. Melakukan join dengan perusahaan yang memiliki produk yang sejenis
3. Melakukan diversifikasi terhadap produk lain

ANCAMAN
1. Ketatnya persaingan yang dilakukan pesaing dalam hal iklan maupun inovasi
2. Tidak fokus terhadap satu jenis produk AQUA

21 | P R O F I L P E R U S A H A A N
2.6.5 Strategi Dan Keunggulan Perusahaan.
Seiring dengan perkembangan zaman, khususnya di era globalisasi dan teknologi
informasi, pola manajemen perusahaan di Indonesia harus menyesuaikan sistem dan lebih
terbuka terhadap perubahan. Kebanyakan perusahaan di Indonesia, baik perusahaan besar,
menengah dan kecil, didirikan dan dikembangkan oleh keluarga atau pribadi.
Mengingat tajamnya kompetisi dan luasnya skala persaingan dewasa ini, maka
perusahaan harus dikelola secara modern, terbuka tanpa harus kehilangan sifat dan citra
kekeluargaannya. Salah satu caranya adalah dengan go publik. Pada dasarnya go publik
merupakan suatu proses untuk meningkatkan partisipasi masyarakat melalui permanent capital
formation, yang menuntut adanya transparansi dan disclosure yang wajib dilakukan oleh
perusahaan.
Adapun tujuan dari go publik yaitu memperoleh modal dari masyarakat dengan cara
menjual sedikit mungkin surat berharga dengan harga yang mahal sebab dengan membagi
kepemilikan dengan masyarakat yang tidak terlalu besar, modal yang besar tetap bisa
diperoleh. Selain itu, tujuan terpenting dari go publik lainnya adalah memperbaiki struktur
modal menjadi lebih sehat (Widoatmodjo, 2004: 32).
Dalam situasi persaingan yang tidak lagi berskala nasional, tetapi sudah memasuki
tataran global, maka perusahaan yang masih dikelola privat (keluarga) tidak dapat diandalkan
untuk bersaing. Modal dan jaringan pemasaran yang dimiliki oleh perusahaan privat sangat
terbatas. Di samping itu, kemajuan teknologi informasi telah memaksa masyarakat bersifat
kritis dan dapat menilai bahwa perusahaan yang go publik adalah perusahaan yang lebih
memperhatikan masyarakat.

2.6.6 Penerapan strategi dalam tata kelola perusahaan

AQUA memegang saham lebih dari 62% dari pasar botol di Indonesia, negara
berpenduduk terbanyak kelima didunia. Memegang tampuk pimpinan menjadi sulit. Ada
beberapa rintangan yang effektif untuk masuk dalam industry air dalam botol. Teknologi air
dlam botol tidak terlalu sulit dan kebutuhan modal tidak terlalu berlebihan. Pemasaran
menyediakan keunggulan bersaing yang utama diantara pembuat air dalam botol. Penyaluran
yang efisien dan pengiklananan untuk membedakan dan memproduksi satu kesetiaan pada
merek adalah kunci sukses.
Pembedaan telah menjadi tujuan pertama Tirto. Dalam satu penggelaran pemasaran
yang cemerlang, dia telah memberi nama produknya dengan AQUA (Nama Latin untuk “Air”.
Orang asing di Indonesia, sasaran asli pemasaran , dapat mengerti apa arti kata itu. Lebih dari
300 bahasa dipakai di Indonesia dan kepekaan suku sangat penting. Pemilihan bentuk nama
Latin dalah netral , dan tidak ada kepentingannya dengan kelompok suku tertentu. Sebaga
bonus AQUA adalah kata yang mudah untuk diucapkan untuk pembicara setiap bahasa.

22 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 Strategi pemasaran yang asli tidak ditujukan di Indonesia . Tirto bermaksud untuk
memapankan ceruk pasar kecil memasok air aman dan es pada orang asing di Indonesia. Satu
hal yang mengejutkan, uji pemasaran di Terminal besar di Jakarta dan sepanjang jalan Pantura
membuktikan bahwa orang-orang Indonesia ada kemauan untuk membeli air dalam botol.
Berita tentang AQUA menyebar dari kota besar ke desa-desa kecil diseluruh pelosok tanah air.
Tetapi perkiraan konsumen harus dipikirkan. Sementara perkiraan tersebut AQUA
mengandung mineral sehat, sebenarnya tidak ada apa-apanya selain air dalam botol.Tidak
dikarbonasi dan tidak pula dibumbui. Sejak semula, bagaimanapun, AQUA secara umum
mengacu pada “Air Mineral AQUA” orang Indonesia tidak tahu bagaiman memperkirakan. Pada
awalnya contoh promosi penjualan AQUA dilaksanakan pada pengunjung bioskop.
Untuk memoles citra AQUA Tirto mencoba slogan bersih, bening, bebas bakteriuntuk
empat tahun yang pertama. Penjualan tetap tertahan dibawah dua juta liter per tahun – tidak
cukup apabila perusahaan telah menjadi distributor utama. Dalam tahun 1979 Tirto merubah
slogan secara permanen menjadi air sehat setiap saat, sedikit penedekatan klinis. Berhasil,
Slogan yang baru berpasangan dengan perkenalan dengan kemasan plastik yang baru,
mendorong penjualan AQUA sampai lebih 13 juta liter di tahun 1983.
 
2.6.7 Alternatif Strategi Perusahaan Dalam Menghadapi Persaingan
AQUA menggunakan seluruh media untuk iklannya. Bis, taxi, TV, radio, koran, dan
majalah membawakan logo dan slogan biru AQUA yang berbeda. Dalam menjaga
kesehatannya, mengangkat citra, AQUA secara aktif mendukung penyelenggaraan atletik
internasional seperti pada jalur dan lapangan, mendaki gunung, angkat berat. Pada maraton
yang populer dan balapan 10.000 meter truk-truk AQUA menyediakan pelari yang kelelahan
dengan pancuran air segar. Sebagai bagian dari hubungan masyarakat, AQUA juga membuka
pabriknya untuk dikunjungi masyarakat untuk meyakinkan masyarakat pelanggan bahwa
AQUA diproduksi dengan cara yang higienis dengan fasilitas, personel, dan manajemen yang
utama.
Sementara pengiklanan dan humas “menarik” AQUA melalui saluran-saluran distribusi,
promosi eceran lokal dan potongan harga “mendorong” produksi pada pelanggan. Pelayanan
adalah krusial dalam bisnis air. Ada pusat-pusat distribusi AQUA di Indonesia, dijalankan oleh
PT. Wirabuana Intrent, distributor tunggal produk-produk AQUA. Truk-truk AQUA yang selalu
siap sedia dimana saja kapan saja memastikan pengiriman yang handal pada outlet eceran
dan perusahaan-perusahaan yang menyediakan pendingin air AQUA untuk karyawannya.
Penerbangan besar seperti Garuda Indonesia, Penerbangan Nasional Indonesia, menawarkan
AQUA pada penumpangnya. Pelanggan-pelanggan ini membutuhkan pelayanan yang segera
dan handal. Pendingin air kantoran yang kosong atau rusak menciptakan citra yang buruk dan
penerbangan membutuhkan pengiriman tepat waktu.

23 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 AQUA melanjutkan untuk mengembangkan upaya pemasarannya ke pulau yang lain di
Indonesia. Untuk memotong biaya transportasi, fasilitas produksi dioperasikan dengan lisensi
yang memproduksi air dalam persyaratan AQUA telah dibuka di Manado, Sulawesi Utara, dan
Medan, Sumatera Utara. Satu instalasi kecil mulai berproduksi airl SEHAT dalam botol di
Brunei Darrussalam, satu negara minyak yang merdeka di pantai utara Borneo. Bukan suatu
hal yang kecil.

2.7 FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERN PADA PT. AQUA

1. Analisis pemasaran

Analisis  Kekuatan dan Kelemahan

 STRENGTH  WEAKNESS
 Brand Aqua Danone sangat kuat  Distribusi Produk Menggunakan Pihak

 Distribusi yang efektif ketiga

 Kendali pasokan/stock berada pada

 Periklanan yang yang berbeda dan
distributor utama
lebih menarik
 Jangkauan pemasaran
 Slogan brand

 Promosi produk

 Pelayanan Konsumen

 Agency

 Pencintraan Produk

 Sponsor kegiatan

 Design Kemasan Produk bervariatif

 Menempatkan fasilitas produksi

berlisensi di beberapa daerah

 Perluasan jaringan pemasaran didalam

dan luar negeri.

 OPPORTUNITY  THREAT
 Bisnis air mineral menjanjikan  Lokasi sumber air

 Potensi Pasar  Pemalsuan Produk

24 | P R O F I L P E R U S A H A A N
  Jangkauan Pemasaran  Limbah kemasan

 Bahan Baku untuk wilayah indonesia  Muncul Teknologi Filterisasi air

melimpah  Dukungan masyarakat skitar sumber
 Kesempatan pangsa pasar air
internasional  Intensitas persaingan air minum
 Dukungan pemerintah dalam kemasan

 Respon positif masyarakat

 STRATEGY:
 Meningkatkan  kontrol distribusi produk dan pasokan dari pihak ke tiga dan pemasok
distributor

 Meningkatkan jangkauan pemasaran ke suluh Indonesia dan mancanegara

 Mencari sumber-sumber air di wilayah Indosesia dan International

 Melakukan  lisensi pada setiap produk

 Menigkatkan dukungan dan kepercayaan masyarakat terhadap air  minum dalam 

kemasan

 Memberikan layanan ke masyarakat sekitar sumber air

2. Produksi dan Distribusi

Analisis  Produksi dan Disribusi :

 STRENGTH  WEAKNESS
 Kualitas bahan baku  Ketersedian bahan baku

 Control dan monitoring bahan baku  Produk mudah dipalsukan

 Control dan monitoring produk  Keterlambatan distribusi produk

 Kemudahan distribusi bahan baku  Kemasan tidak ramah lingkungan

 Ukuran Kemasan Produk bervariatif 

 Packaging Produk

 Ketersedian laboratorium modern

 Teknologi mesin pabrik dalam

menghasilkan produk

 License Produk

25 | P R O F I L P E R U S A H A A N
  Distributor Pemasok Bahan Baku
Perusahaan Lain
 OPPORTUNITY  THREAT
 Bisnis air mineral menjanjikan  Lokasi sumber air

 Potensi Pasar  Pemalsuan Produk

 Jangkauan Pemasaran  Limbah kemasan

 Bahan Baku untuk wilayah indonesia  Muncul Teknologi Filterisasi air

melimpah  Dukungan masyarakat skitar sumber air
 Kesempatan pangsa pasar  Intensitas persaingan air minum dalam
internasional kemasan
 Dukungan pemerintah

 Respon positif masyarakat

 STRATEGY:
 Mencari sumber-sumber bahan baku yang berkualitas di Indonesia yang   berlimpah
dengan melakukan kontrol  dan monitoring  di laboratorium modern

 Meningkatkan kualitas produksi dengan produk yang bervariasi,inovatif  dan pemberian

lisensi pada tiap produksinya

 Meningkatkan  teknologi mesin pabrik yang menghasilkan produk ramah lingkungan

3. Persaingan

Analisis  Persaiangan

 STRENGTH  WEAKNESS
 Penerapan harga premium  Existensi brand

 Meciptakan produk bayangan dengan  Kurangnya inovasi produk

brand lain 
 Konsistensi terhadap Brand.

 Menguasai Market Share dalam negeri

 Menjadi Branch Image untuk Produk Air
Mineral

26 | P R O F I L P E R U S A H A A N
  OPPORTUNITY  THREAT
 Bisnis air mineral menjanjikan  Lokasi sumber air

 Potensi Pasar  Pemalsuan Produk

 Jangkauan Pemasaran  Limbah kemasan

 Bahan Baku untuk wilayah indonesia  Muncul Teknologi Filterisasi air

melimpah  Dukungan masyarakat skitar sumber air
 Kesempatan pangsa pasar  Intensitas persaingan air minum dalam
internasional kemasan
 Dukungan pemerintah

 Respon positif masyarakat

 STRATEGY:
 Meningkatkan inovasi produk dengan untuk menunjang potensi pasar dengan jangkaun
pemesaran  dan pangsa pasar internasional

 Menigkatkan konsistensi terhadap Brand  dan branch Image  terhadap mayasarakat

4. Organisasi dan Personalia

Analisis  Organisasi dan Personalia

 STRENGTH  WEAKNESS
 Manajemen perusahaan  Hanya beberapa perusahaan
Terdesentralisasi mendapatkan Sertifikat ISO 9002

 Implementasi Total Quality Control

(TQC)diseluruh organisasi
 Sertifikasi ISO 9002

 Penghargaan tingkat nasional dan

internasional

 Melakukan Go Pucblic di tingkat

investor
 Staf peneliti

 OPPORTUNITY  THREAT

27 | P R O F I L P E R U S A H A A N
  Bisnis air mineral menjanjikan  Lokasi sumber air

 Potensi Pasar  Pemalsuan Produk

 Jangkauan Pemasaran  Limbah kemasan

 Bahan Baku untuk wilayah indonesia  Muncul Teknologi Filterisasi air

melimpah  Dukungan masyarakat skitar sumber air
 Kesempatan pangsa pasar  Intensitas persaingan air minum dalam
internasional kemasan
 Dukungan pemerintah

 Respon positif masyarakat

 STRATEGY:
 Mempercepat proses mendapatkan Sertifikasi ISO9002

 Meninkatkan pelayanan terhadap manajemen

 Memperluas jangkuan  pemasaran

 Membangun image positif masyarakat Indonesia

5. Masa Depan

Analisis  Masa Depan

STRENGTH WEAKNESS
 OPPORTUNITY  THREAT
 Bisnis air mineral menjanjikan  Lokasi sumber air

 Potensi Pasar  Pemalsuan Produk

 Jangkauan Pemasaran  Limbah kemasan

 Bahan Baku untuk wilayah indonesia  Muncul Teknologi Filterisasi air

melimpah  Dukungan masyarakat skitar sumber air
 Kesempatan pangsa pasar  Intensitas persaingan air minum dalam
internasional kemasan
 Dukungan pemerintah

 Respon positif masyarakat

 STRATEGY:

28 | P R O F I L P E R U S A H A A N
  Mecari sumber air yang berkualitas

 Meningkatkan dukungan terhadap masyarakat

 Menigkatkan produksi air minum dalam kemasan

 
6. Keuangan dan Saham

Analisis  Masa Depan

 STRENGTH  WEAKNESS
 Tingkat Kepercayaa Go Public  Harga saham tidak stabil

 Peningkatan keuntungan Perusahaan

 Stabilitas Keuangan

 OPPORTUNITY  THREAT
 Bisnis air mineral menjanjikan  Lokasi sumber air

 Potensi Pasar  Pemalsuan Produk

 Jangkauan Pemasaran  Limbah kemasan

 Bahan Baku untuk wilayah indonesia  Muncul Teknologi Filterisasi air

melimpah  Dukungan masyarakat skitar sumber air
 Kesempatan pangsa pasar  Intensitas persaingan air minum dalam
internasional kemasan
 Dukungan pemerintah

 Respon positif masyarakat

 STRATEGY:
 Menigkatkan  kepercayaan terhadap Go Public

 Menigkatkatkan hubungan dengan pihak luar

 Meningkatkan kestabilan keuangan

2.8 ANALISIS KEUANGAN PT AQUA GOLDEN MISSISSIPI

29 | P R O F I L P E R U S A H A A N
Cara Perhitungan Analisis Laporan Keuangan pada PT AQUA GOLDEN MISSISSIPPI
Tbk

1. RASIO LIKUIDITAS

a. Current Ratio             = Aktiva Lancar

   Hutang Lancar

Tahun 2007         =  554.431.748.632           =  8,61 : 1 atau 861 %

     64.373.492.906

Tahun 2008         =  976.127.808.109           =  9,18 : 1 atau 918 %

                                106.240.208.164

b. Cash Ratio                   =  Kas + Efek

   Hutang lancar

Tahun 2007         =  33.608.766.368 + 104.773.125  =  0,52 : 1 atau 52 %

                                 64.373.492.906

Tahun 2008         =  43.657.941.914 + 80.120.625    =  0,41 : 1 atau 41 %

      106.240.208.164

c.  Quick Ratio =  Cash + Efek + Piutang

    Hutang Lancar

 
Tahun 2007         =  33.608.766.368+104.773.125+453.060.910.008   =  7,56 : 1 atau 756%
                                                              64.373.492.906

Tahun 2008         =  43.657.941.914+80.120.625+512.352.029.935     =  5,23 : 1 atau 523%

                                                            106.240.208.164

2. NET WORKING CAPITAL TO TOTAL ASSETS RATIO    

=  Aktiva Lancar – Utang Lancar

30 | P R O F I L P E R U S A H A A N
        Total Aktiva

Tahun 2007         =  554.431.748.632 – 64.373.492.906         =  0,57 : 1 atau 57 %

                                               855.348.962.888

Tahun 2008         =  644.046159.742 – 106.240.208.164        =  0,55 : 1 atau 55 %

                                                    976.127.808.109

3. RASIO LEVERAGE

a. Total Debt to Total Capital Assets Ratio          =   Total Utang

   Total Aktiva

Tahun 2007         =   356.994.073.634           =  0,41 : 1 atau 41 %

                                     855.348.962.888

Tahun 2008 = 425.089.454.352 = 0,43 : 1 atau 43%

976.127.808.109

b. Total Debt To Equity ratio     = Hutang Lancar + Hutang Jangka Panjang

                Jumlah Modal Sendiri

Tahun 2007         =  64.373.492.906 + 24.926.050.938           =  0,18 : 1 atau 18 492.138.616.040

Tahun 2008         =  106.240.208.164 + 40.097.691.408         =  0,26 : 1 atau 26 %

543.619.461.236

c. Long Term Debt To Equity Ratio         =   Utang Jangka Panjang

         Modal Pemilik

Tahun 2007         =   24.926.050.938             =  0,05 : 1 atau 5 %

                                492.138.616.040

Tahun 2008         =    40.097.691.408            =  0,07 : 1 atau 7 %

543.619.461.230

4. RASIO AKTIVITAS

31 | P R O F I L P E R U S A H A A N
a. Total Assets Turnover           =   Penjualan Netto

     Total Aktiva

Tahun 2007         =    15.604.724.478            =  0,02 : 1 atau 0,02 kali

  855.348.962.888

Tahun 2008         =    14.517.646.558            =  0,01 : 1 atau 0,01 kali

                                 976.127.808.109

b. Receivable Turnover             =   Penjualn Kredit Bersih

     Piutang Dagang Rata-Rata

Tahun 2007         =    15.604.724.478                       =  323,27 : 1 atau 323,27 kali

                                 (453.060.910.008 + 512.352.029.935)/2

Tahun 2008         =     14.517.646.558                         =  300,75 : 1 atau 300,75 kali

(512.352.029.935 + 453.060.910.008)/2

c. Inventory Turnover      =  Harga Pokok Penjualan

                                                 Inventory Rata-Rata

 Tahun 2007         =      38.648.833.655 – 27.678.753.333          =  2,65 : 1 atau 2,65 kali

                                   (44.101.742.139 + 38.648.833.655)/2  

 Tahun 2008         =      44.101.742.139 – 30.452.198.409          =  18,01: 1 atau 18,01 kali

(44.101.742.139+38.648.833.655)/2  

d. Fixed Assets Turnover          =      Penjualan Bersih

     Aktiva Tetap Bersih

 Tahun 2007         =    15.604.724.478            =  0,05 : 1 atau 0,05 kali

                                  300.917.214.256

 Tahun 2008         =    14.517.646.558            =  0,04 : 1 atau 0,04 kali

                                  332.081.648.367

5. RASIO PROFITABILITAS

32 | P R O F I L P E R U S A H A A N
a. Gross Profit Margin =    Laba Kotor
      Penjualan Bersih

Tahun 2007         =  92.357.307.925      =  5,91 : 1 atau 591 %

                          15.604.724.478

Tahun 2008         =  84.707.426.799      =  5,83 : 1 atau 583 %

                                14.517.646.558

b. Operating Income Ratio       =    EBIT

     Penjualan Bersih

Tahun 2007         =  76.131.633.079 =  4,87 : 1 atau 487 %

                                15.604.724.478

Tahun 2007         =  71.026.576.177  =  4,89 : 1 atau 489 %

                                14.517.646.558

c. Earning Power Of Total Investment        =   EBIT

     Jumlah Aktiva Yang Bekerja

Tahun 2007         =   76.131.633.079         =  0,08 : 1 atau 8 %

                               855.348.962.888

Tahun 2008         =   71.026.576.177         =  0,07 : 1 atau 7 %

                                976.127.808.109

33 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 DAN ANAK PERUSAHAAN/AND SUBSIDIARY
ANALISIS LAPORAN KEUANGAN
TAHUN 2007-2008
Tahun

Ratio 2007 2008 Keterangan

 
1. LIKUIDITAS

Kemampuan untuk membayar hutang

yang segera harus dipenuhi dengan
aktiva lancar masing-masing Rp.1 akan
dijamin oleh aktiva lancar. pada tahun
2007 sebesar  Rp. 8,61  sedangkan pada
tahun 2008 sebesar Rp. 9,81, jika di
bandingkan dengan tahun sebelumnya
8,61 : 1 atau 9,18 : 1 perusahaan mengalami paningkatan
861% atau 918% yaitu sebesar Rp. 0,57.
a. Current Ratio

Kemampuan untuk membayar hutang

yang harus segera dibayar oleh kas
yang tersedia dalam perusahaan dan
efek yang dapat segera diuangkan
setiap hutang lancar masing-masing
Rp. 1 dijamin oleh kas dan efek, pada
tahun 2007 sebesar Rp. 0,52 sedangkan
tahun 2008 sebesar Rp. 0,41, jika di
bandingkan dengan tahun sebelumnya
0,52 : 1 atau 0,41 : 1 perusahaan mengalami penurunan yaitu
52% atau 41% sebesar Rp. 0,01
b. Cash Ratio

c. Quick Ratio 7,56 : 1 atau 5,23 : 1 Kemampuan untuk membayar hutang

756% atau 523%yang harus segera dibayar dengan

34 | P R O F I L P E R U S A H A A N

d. Net Working Capital
To Total Assets Ratio
2. LEVERAGE
a. Total Debt To Total
Capital Assets Ratio
b. Total Debt To Equity
Ratio
aktiva lancar yang lebih liquid, setiap
hutaang lancar Rp. 1 dijamin oleh
quick assets Rp. 1.  pada tahun 2007
sebesar Rp. 7,56 sedangkan tahun 2008
sebesar Rp. 5,23, jika di bandingkan
dengan tahun sebelumnya perusahaan
mengalami penurunan yaitu sebesar
Rp. 2,33
Likuiditas dari total aktiva dan posisi
modal kerja (netto) setiap jumlah aktiva
Rp. 1 dijamin oleh working capital, 
pada tahun 2007 sebesar Rp. 0,57
sedangkan tahun 2008 sebesar Rp.
0,55, jika di bandingkan dengan tahun
0,57 : 1 atau 0,55 : 1 sebelumnya perusahaan mengalami
57% atau 55% penurunan yaitu sebesar Rp. 0,02
Beberapa bagian dari keseluruhan
kebutuhan dana yang dibelanjai dengan
hutanh atau beberapa bagian dari aktiva
yang digunakan untuk menjamin
hutang  pada tahun 2007 sebesar Rp.
0,41  dan tahun 2008 sebesar Rp. 0,43,
dari setiap rupiah aktiva digunakan
menjamin hutang.  jika di bandingkan
dengan tahun sebelumnya perusahaan
0,41 : 1 atau 0,43 : 1 mengalami peningkatan yaitu sebesar
41% atau 43% Rp. 0,02.
0,18 : 1 atau 0,26 : 1 Bagiian dari setip modal sendiri yang
18% atau 26% dijadikan jaminan untuk keseluruhan
hutang atau setiap Rupiah  pada tahun
2007 sebesar Rp. 0,18  dan tahun 2008
35 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 sebesar Rp. 0,26, dari setiap rupiah dari
mdal sendiri menjadi jaminan hutang. 
jika di bandingkan dengan tahun
sebelumnya perusahaan mengalami
peningkatan yaitu sebesar Rp. 0,08.

Bagian dari setiap rupiah modal sendiri

yang dijadikan jaminan untuk hutang
jangka panjang  pada tahun 2007
sebesar Rp. 0,05  dan tahun 2008
sebesar Rp. 0,07, dari setiap rupiah
modal sendiri digunakan untuk
menjamin hutang jangka panjang.  jika
di bandingkan dengan tahun
0,07 : 1 sebelumnya perusahaan mengalami
c. Long Term Debt To 0,05 : 1 atau 5% atau 7% peningkatan yaitu sebesar Rp. 0,08.
Equity Ratio

 
3. AKTIVITAS

Kemampuan dana yang tertanam

didalam keseluruhan aktiva berputar
dalam suatu periode tertentu atau
kemampuan modal yang diinvestasikan
untuk menghasilkan revenue dana yang
tertanam dalam keseluruhan aktiva
rata-rata dalam 1 tahun berputar  pada
tahun 2007 sebanyak 0,02 kali dan
tahun 2008 sebanyak 0,01 kali. .  jika di
0,01 : 1 bandingkan dengan tahun sebelumnya
0,02 : 1 atau atau 0,01 perusahaan mengalami penurunan
a. Total Operating Assets 0,02 kali kali perputaran yaitu sebanyak 0,01 kali.
Turn over

b. Receivable Turnover 323,27 : 1 atau 300,75 : 1 Kemampuan dana yang tertanam dalam
323,27 kali atau piutang berputar dalam suatu periode
300,75 tertentu dalam1 tahun rata-rata dana
kali yang tertanam dalam piutang  pada

36 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 tahun 2007 sebanyak 323,27 kali dan
tahun 2008 sebanyak 300,75 kali. .  jika
di bandingkan dengan tahun
sebelumnya perusahaan mengalami
penurunan perputaran yaitu sebanyak
22,52 kali.

Kemampuan dana yang tertanam dalam

inventory berputar dalam suatu periode
tertentu atau likuiditas dari inventory
dan terdensiuntuk adanya over stock
dana yang tertanam dalam inventory
berputar rata-rata  pada tahun 2007
sebanyak 2,65 kali dan tahun 2008
sebanyak 18,01 kali dalam 1 tahun. jika
18,01 : 1 di bandingkan dengan tahun
atau sebelumnya perusahaan mengalami
2,65 : 1 atau peningkatan perputaran yaitu sebanyak
2,65 kali 18,01 kali 15,36 kali.
c. Inventory Turnover

Kemampuan dana yang tertanam dalam

inventory berputar dalam suatu periode
tertentu atau likuiditas dari inventory
dan terdensiuntuk adanya over stock
dana yang tertanam dalam inventory
berputar rata-rata  pada tahun 2007
sebanyak 0,05 kali dan tahun 2008
sebanyak 0,04 kali dalam 1 tahun. jika
di bandingkan dengan tahun
0,04 : 1 sebelumnya perusahaan mengalami
0,05 : 1 atau atau 0,04 peningkatan perputaran yaitu sebanyak
0,05 kali kali 0,01 kali.
d. Fixed Assets Turnover

 
4. PROFITABILITAS

a. Gross Profit Margin 5,91 : 1 atau 5,83 : 1 Kemampuan mengumpulkan laba yang

37 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 diperoleh dari laba kotor di bagi
dengan penjualan bersih. semakin
tinggi gross profit margin akan semakin
menguntukan perusahaan. Jika
dibandingkan pada tahun 2007 sebesar
Rp. 5,91 dan tahun 2008 sebesar Rp.
5,83 dan dijamin masing-masing Rp. 1
oleh aktiva lancar. jika di bandingkan
dengan tahun sebelumnya gross profit
perusahaan rendah karena proporsi
biaya produksinya tinggi dan proporsi
laba kotornya rendah. Sebenarnya
keadaan seperti ini kurang
menguntungkan karena biaya lain
belum tertutup. Dengan penurunan
591% atau 583%sebesar Rp. 0,08.

Kemampuan mengumpulkan laba yang

diperoleh dari laba kotor di bagi
dengan penjualan bersih. semakin
tinggi gross profit margin akan semakin
menguntukan perusahaan. Jika
dibandingkan pada tahun 2007 sebesar
Rp. 4,87 dan tahun 2008 sebesar Rp.
4,89 dan dijamin masing-masing Rp. 1
oleh aktiva lancar. jika di bandingkan
dengan tahun sebelumnya perusahaan
4,87 : 1 atau 4,89 : 1 mengalami keuntungn yaitu sebesar
487% atau 489%Rp. 0,02.
b. Operating Income Ratio

c. Earning Power Of Total 0,08 : 1 atau 8% 0,07 : 1 Kemampuan mengumpulkan laba yang
Investment atau 7% diperoleh dari laba kotor di bagi
dengan penjualan bersih. semakin
tinggi gross profit margin akan semakin
menguntukan perusahaan. Jika
dibandingkan pada tahun 2007 sebesar
Rp. 0,08 dan tahun 2008 sebesar Rp.

38 | P R O F I L P E R U S A H A A N
 0,07 dan dijamin masing-masing Rp. 1
oleh aktiva lancar. jika di bandingkan
dengan tahun sebelumnya perusahaan
untuk tingkat pengembalian dari semua
investasi yang telah ditanamkan
sebelum dikurangi bunga dan pajak
belum efisien, karena modal atau dana
yang ditanamkan mengalami
penurunan yaitu sebesar Rp. 0,01.

BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Dari data di atas dapat disimpulkan bahwa profil perusahaan pada PT.AQUA Golden
Mississippi dapat menerapkan strategi tata kelola perusahaan yang baik dengan memegang
saham lebih dari 62% dari pasar botol di Indonesia, negara berpenduduk terbanyak kelima
didunia. Dari hasil analisis SWOT pada PT AQUA Golden Mississipi dapat dilihat bahwa
perusahaan tersebut memiliki keahlian dalam cita rasa Indonesia, jangkauan distribusi luas
serta kecepatan dalam menjangkau konsumen sehingga produknya tidak diragukan lagi karena

39 | P R O F I L P E R U S A H A A N
memiliki brand yang sudah terkenal. Namun dengan adanya persaingan dari pesaing lain yaitu
dalam hal iklan maupun inovasi yang ketat dapat mengancam kesejahteraan perusahaan ini.
Sedangkan bila dilihat dari analisis keuangan PT. AQUA Golden Mississipi mengalami
peningkatan keuntungan serta keuangan yang stabil, namun PT AQUA Golden Mississipi
memiliki harga saham yang tidak stabil atau berubah-ubah.

3.2 SARAN

Menurut kami seharusnya PT. AQUA Golden Mississipi tidak terlalu banyak
mengeluarkan brand baru, dan juga inovasi rasa yang dibuat oleh DANONE terlalu banyak. PT.
AQUA Golden Mississipi harusnya berfokus pada produk yang lebih efektif sehingga
permintaan pasar yang belum terpenuhi bisa terpenuhi. Melakukan ekspansi ke luar negeri,
join atau bergabung dengan perusahaan yang memiliki produk yang sejenis serta melakukan
diversifikasi terhadap produk lain.

DAFTAR PUSTAKA

http://sevyana-dewi.mhs.narotama.ac.id/2013/03/21/contoh-kasus-manajemen-strategik/
http://www.bukabuku.com/browses/product/9789790101678/manajemen-operasi-analisis-dan-
studi-kasus-%28edisi-keempat%29.html

40 | P R O F I L P E R U S A H A A N