Tugas 2: Kasus Dian Hamdani

(Action Control, Personnel Control and Cultural Control)

Nama : Hasna Rosyida

No. Urut : 12
Kelas : 7-02
Program Studi : D-IV Akuntansi (Reguler)

FAKTA:
 Gian Hamdani mengakuisisi PT Indokeramika, perusahaan yang begerak di
bidang peralatan makan. Bidang usaha tersebut merupakan bidang usaha baru
bagi beliau.
 Pengelolaan PT Indokeramika lebih didasarkan pada kekeluargaan yang erat.
Budaya tersebut yang membuat perusahaan berkembang seperti sekarang.
 Total pekerja 103 orang termasuk 4 orang yang merupakan kepala bagian.
Adapun rincian jumlah pegawai di tiap-tiap bagian sebagai berikut:
1. Bagian Produksi sebanyak 60 orang, berikut rincian jumlah pegawai untuk
masing-masing subbagian di dalamnya:
a. sub bagian penyiapan bahan sebanyak 15 orang;
b. sub bagian pencetakan bahan sebanyak 30 orang;
c. sub bagian finishing dan pengemasan sebanyak 15 orang.
2. Bagian pemasaran dan pengiriman 20 orang;
3. Bagian pengadaan 10 orang;
4. Bagian administrasi 9 orang.
 Para pekerja telah bekerja di perusahaan minimal 10 tahun.
 Pengendalian terhadap kegiatan pekerja hanya didasarkan pada perencanaan
kegiatan dan anggaran yang disusun pada awal tahun. Penyusunan
perencanaan kegiatan dan anggaran dilakukan oleh pimpinan sekaligus pemilik
dibantu oleh kepala-kepala bagian dan beberapa orang pekerja mewakili setiap
bagian. Penyusunan perencanaan kegiatan, tahapannya:
1. penentuan target penjualan yang didasarkan atas realisasi penjualan tahun
berjalan ditambah 10%
2. dibuat rencana kebutuhan bahan, rencana produksi*, serta rencana
pembiayaan. *rencana produksi dibuat rata setiap bulan sesuai dengan
rencana produksi setahun namun apabila permintaan pasar tidak sesuai
dengan prediksi maka produksi dikurangi agar tidak terdapat persediaan yang
banyak.
 Pekerja dibayar gaji bulanan sebesar UMR sesuai dengan tingkat senioritas
pekerja dan hadiah lebaran sebesar 1 kali gaji dibayarkan menjelang lebaran.
 Pekerja tidak mengenal bonus, dan bekerja sesuai dengan perencanaan
kegiatan yang telah ditetapkan. Kemungkinan ada uang lembur apabila harus
memproduksi melebihi kapasitas produksi bulanan.
 Para pekerja telah hafal campuran/resep yang dibutuhkan untuk menyiapkan
bahan guna memproduksi peralatan makan. Tidak ada SOP tertulis untuk
pelaksanaan kegiatan terkait dengan proses produksi dan kegiatan lainnya.
 Informasi dari survei kegiatan pabrik PT Indokeramika:
1. Untuk penanganan bahan masih belum efisien dan efektif, masih banyak
bahan yang tercecer dan gagal sehingga akhirnya terbuang.
2. Kegiatan proses produksi masih perlu diatur lebh baik lagi sehingga tidak
akan terjadi banyak persediaan dan penggunaan bahan akan menjadi lebih
efisien, tidak seperti yang terjadi sekarang masih banyak bahan yang
tercecer di area pabrik, dan banyak produk gagal karena penyiapan bahan
yang tidak memadai
3. Untuk pemasaran sebenarnya masih bisa mengambil pangsa pasar yang
lebih besar, kalau usaha pemasaran lebih agresif tidak pasif seperti sekarang
karena kondisi persaingan masih belum ketat/konvensional. Dengan
demikian menurut hasil survey tersebut bahwa pangsa pasar yang bisa
diambil oleh perusahaan masih bisa dinaikkan sampai dengan 40% dan profit
bisa dinaikkan sampai dengan 15 s.d. 20% dari penjualan.
Berdasarkan informasi tersebut di atas pak Gian Hamdani berencana untuk
melakukan perubahan dalam pengelolaan perusahaan termasuk di dalam menyiapkan
seperangkat mekanisme pengendalian yang akan diimplementasikan agar perusahan
dapat lebih maksimal dan mencapai volume penjualan dan profit seperti hasil survey.
PERTANYAAN:
1. Bagaimanakah pendapat anda terkait dengan pengendalian manajemen yang
diterapkan di PT Indokeramika sebelum diakuisisi oleh pak Gian Hamdani?
Jelaskan
2. Alternative pengendalian apakah yang menurut anda perlu dan tepat untuk
diimplementasikan di perusahaan tersebut agar kegiatan perusahaan dapat
memenuhi harapan Pak Gian Hamdani sebagai pemilik yang baru? Jelaskan
JAWABAN:
1. Menurut saya, PT Indokeramika ini sebenarnya sudah mempraktikkan sejumlah
konsep-konsep pengendalian manajemen. Namun praktik tersebut tadi masih
sangat minim, masih banyak fungsi atau area dalam perusahaan tersebut yang
belum “tersentuh” konsep pengendalian manajemen. Sebagai sebuah
perusahaan yang berusia sudah lebih dari 10 tahun (terindikasi dari fakta bahwa
pegawai di perusahaan tersebut minimal sudah bekerja selama jangka waktu
tersebut), adalah sebuah kritik yang pas apabila dikatakan perusahaan masih
tertinggal dalam urusan pengendalian manajemen. Sehingga tidak mengejutkan
bahwa ditemukan sejumlah informasi bahwa ada sejumlah hal yang “kurang
beres” pada fungsi-fungsi di perusahaan tersebut, baik fungsi penanganan
bahan, produksi, maupun pemasaran. Berikut yang dapat saya komentari atas
pengendalian manajemen yang diterapkan di PT Indokeramikan, saya jabarkan
dalam sejumlah poin sebagai berikut:
 Belum adanya tujuan perusahaan jangka pendek maupun jangka panjang
yang menjadi acuan dalam mengarahkan sumber daya perusahaan. Jika
tidak ada tujuan maka tidak ada indikator atau tolak ukur untuk mengetahui
apakah perusahaan berhasil atau tidak. Kemudian tidak adanya tujuan
mengakibatkan pegawai tidak tahu apakah kegiatan yang dilakukannya
sudah merupakan yang terbaik atau sudah sesuai dengan tujuan
perusahaan. Meskipun sudah ada rencana kegiatan dan anggaran yang
dibuat tiap awal tahun, dan pegawai berpedoman pada itu untuk melakukan
kegiatannya—namun sebaiknya rencana kegiatan dan anggaran tesebut
dibuat mengacu pada tujuan perusahaan. Selain itu, jika tidak ada tujuan
maka tidak dapat disusun strategi perusahaan. Strategi menentukan
bagaimana organisasi sebaiknya menggunakan sumber daya untuk
mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.
 Disebutkan bahwa: “Pengelolaan PT Indokeramika lebih didasarkan pada
kekeluargaan yang erat. Budaya tersebut yang membuat perusahaan
berkembang seperti sekarang.”
Adanya budaya kekeluargaan yang mendasari pengelolaan atau manajemen
di PT Indokeramika dapat menjadi nilai lebih bagi perusahaan tersebut,
terbukti bahwa budaya itulah yang mengantarkan perusahaan hingga terus
bisa berkembang hingga saat ini. Akan tetapi budaya kekeluargaan yang
terlalu dominan bisa menjadi faktor penyebab munculnya masalah-masalah
dalam organisasi, misalnya adalah: Sikap terlalu percaya pimpinan kepada
employee sehingga kurang ada kewaspadaan apabila employee bisa jadi
melakukan kegiatan yang menyimpang. Kemudian adanya rasa ketidak-
enakan untuk saling mengingatkan antar pekerja sehingga apabila ada
individu yang menyimpang atau tidak melaksanakan kegiatan sesuai dengan
yang diharapkan oleh perusahaan maka dibiarkan saja atau tidak ada yang
menegur dan membenarkan.
 Sudah ada jenis pengendalian yaitu action control. Dalam hal ini yang saya
maksudkan adalah adanya perencanaan kegiatan dan anggaran, ini
merupakan contoh action control yang berupa preaction review.
Yang sudah baik dalam praktik penyusunan rencana kegiatan dan
anggaran di PT Indokeramika, yakni:
Tidak hanya melibatkan pimpinan dan pemilik saja namun penyusunan
rencana kegiatan dan anggaran juga dibahas bersama kepala dan
perwakilan dari setiap bagian. Di sini, kepala dan perwakilan dari setiap
bagian bisa mengusulkan kebutuhan anggaran untuk bagiannya masing-
masing untuk kemudian dirundingkan bersama oleh pimpinan dan pemilik
perusahaan. Pelibatan kepala dan perwakilan bagian ini, bisa mengatasi tiga
masalah pengendalian, antara lain:
a. Mengurangi lack of direction
Dengan tatap muka bersama kepala dan perwakilan bagian. Pimpinan
dapat menyampaikan apa yang diinginkan oleh organisasi untuk
dituangkan dalam rencana kegiatan dan anggaran. Jika misalkan ada
employee yang mengajukan perencanaan yang tidak sesuai dengan
tujuan organisasi maka saat itu juga disampaikan bahwa usulan tersebut
perlu dimodifikasi. Namun di kasus ini sayangnya tidak ada tujuan yang
ditetapkan oleh PT Indokeramika.
b. Memberikan motivasi
Dengan dibicarakan bersama antara perwakilan bagian dan pimpinan
maka employee mendapat rasa kepastian bahwa kegiatan yang akan
dilakukannya sudah mendapat approval atau persetujuan pimpinan, ini
memotivasi employee dalam mengeksekusi rencana kegiatan tersebut,
karena rencana yang ia usulkan mendapat approval maka dia harus
bertanggung jawab dengan memberikan kinerja terbaiknya.
c. Mengurangi masalah personal limitation
Pimpinan memberikan masukan kepada employee yg mengusulkan
rencana. Apabila ada hal-hal yang tidak sejalan, pimpinan dapat
memberikan arahan dan pengetahuan sebagai mentor. Sehingga
employee yang tidak mengerti tadi dengan adanya review bersama dia
akan mendapatkan tambahan wawasan. Ini mengurangi masalah
personal limitation. Pemahaman employee akan meningkat terkait
kegiatan yang akan dilakukannya.
Adapun yang menjadi kekurangan dalam praktik penyusunan rencana
kegiatan dan anggaran di PT Indokeramika, antara lain:
a. Penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tidak berdasarkan
tujuan organisasi
Tidak adanya tujuan dan strategi organisasi yang ditetapkan sehinga
tidak ada pedaman dalam menyusun rencana kegiatan dan anggaran ini.
Tentunya hal ini tidak boleh sebab tanpa adanya tujuan dan strategi
organisasi sebagai pedoman, rencana kegiatan dan anggaran menjadi
kurang terarah dan tidak menuju pada pencapaian keberhasilan
organisasi.
b. Penyusunan rencana kegiatan dan anggaran disusun pada awal
tahun
 Menurut saya, proses penyusunan rencana kegiatan dan anggaran
seharusnya dimulai 1 tahun sebelum memasuki tahun anggaran yang
baru atau paling tidak beberapa bulan sebelumnya. Penyusunan rencana
kegiatan dan anggaran tidak cukup apabila hanya melalui waktu 1 atau 2
bulan saja di awal tahun anggaan baru dan lagi seharusnya rencana
tersebut harus sudah siap sejak dimulainya tahun anggaran baru
sehingga otomatis penyusunannya sudah harus selesai pada tahun
anggaran sebelumnya.
c. Penentuan target penjualan yang didasarkan atas realisasi
penjualan tahun berjalan ditambah 10%
Target penjualan yang seperti ini menurut saya kurang bagus, sebab
meskipun mendorong pegawai pemasaran untuk berperforma lebih baik
setiap tahunnya dengan menambah 10% dari penjualan tahun
sebelunya. Namun pematokan pada angka persentase 10% tersebut
menurut saya terkesan kurang menantang sehingga tidak memotivasi
pegawai yang seharusnya bisa berkinerja lebih baik dari itu. Target
penjualan seharusnya tidak stagnan pada "penjualan tahun berjalan
ditambah 10%" namun apabila diperkirakan penjualan tahun berikutnya
sanggup lebih baik daripada itu, tidak salah apabila mencoba menaikkan
ke persentase yang lebih besar, misalnya penjualan tahun berjalan
ditambah 12% atau bahkan hingga 15%.
d. Rencana produksi dibuat rata setiap bulan sesuai dengan rencana
produksi setahun, namun apabila permintaan pasar tidak sesuai
prediksi maka produksi dikurangi
Ini menurut saya juga kurang ideal, karena seharusnya rencana produksi
tidak semudah dengan di sama-ratakan setiap bulan seperti itu. Untuk
setiap bulannya rencana produksi harus dibuat dengan pertimbangan:
kapasitas mesin dan peralatan, tenaga kerja, kemampuan pengadaan
dan penyediaan, dan perkiraan permintaan pasar pada bulan tsb.
Adanya penyama-rataan seperti itu dapat mengakibatkan under-
production atau over-production yang kemudian mengakibatkan
persediaan yang berlebihan dan menambah biaya penyimpanan hasil
produksi di gudang.
 Disebutkan bahwa: “Pekerja dibayar gaji bulanan sebesar UMR sesuai
dengan tingkat senioritas pekerja dan hadiah lebaran sebesar 1 kali gaji
dibayarkan menjelang lebaran. Pekerja tidak mengenal bonus, dan bekerja
sesuai dengan perencanaan kegiatan yang telah ditetapkan. Kemungkinan
ada uang lembur apabila harus memproduksi melebihi kapasitas produksi
bulanan.”
 Sistem remunerasi yang seperti ini menurut saya kurang memperhatikan
konsep result control. Menurut Octa (2020), komponen sistem remunerasi
terdiri dari fixed income (pendapatan tetap), allowance (tunjangan) dan
reward (insentif, komisi, dan bonus). Adapun sistem remunerasi yang baik
harus memenuhi beberapa syarat, yaitu:
a. Adil: artinya pemberian remunerasi harus berdasar kinerja, effort yang
dikerjakan dan tanggung jawab yang diembannya.
b. Menarik dan Menantang: pemberian gaji harus menarik dan kompetitif,
dibandingkan perusahaan lain atau rata-rata gaji perusahaan sejenis, Ini
penting karena jaman sekarang informasi gaji di perusahaan kompetitor
dapat dengan mudah diperoleh pegawai kita.
c. Sesuai UU Ketenagakerjaan: pemberian gaji harus memenuhi ketentuan
peraturan perundangan pemerintah / UU ketenagakerjaan.
d. Layak: sistem remunerasi ini harus layak bagi penerimanya, hal ini
disesuaikan dengan kemampuan perusahaan, kompensasi kurang layak,
akan menurunkan produktivitas pegawai.
Di sini, PT Indokeramika paling tidak sudah memberikan remunerasi
pendapatan tetap berupa gaji yang sesuai UU Ketenagakerjaan atau sebesar
UMR. Serta besar gaji juga mempertimbangkan faktor lamanya berkerja, hal
ini menurut saya bagus karena pekerja yang lebih senior harus dihargai
pengabdiannya sehingga sangat wajar sekali jika diberikan gaji yang lebih
besar. Namun tentunya tetap harus ada pengawasan bagiamana kinerja
pekerja senior itu, akan tidak adil bagi pekerja yang lain apabila ada pekerja
yang performanya tidak terlalu bagus namun faktanya diberikan gaji yang
lebih besar. Kemudian adanya tunjangan hari raya itu juga merupakan nilai
tambah bagi sistem remunerasi yang ada di PT Indokeramika.
Kritik saya untuk PT Indokeramika adalah perusahaan ini nyaris tidak
mengenal reward system, berupa pemberian bonus, insentif, maupun komisi.
Padahal dalam result control penting agar sistem remunerasi ini dibuat
menarik dan menantang untuk memotivasi pekerja untuk memberikan hasil
kerja yang terbaik. Maka tak heran apabila ada under-performance di PT
Indokeramika lebih-lebih di bagian pemasaran yang seharusnya
penghargaan kinerjanya harus dominan pada reward-based-system. Alih-alih
menerapkan reward control, PT Indokeramika justru sekadar menerapkan
action control terbukti dari kalimat “Pekerja tidak mengenal bonus, dan
bekerja sesuai dengan perencanaan kegiatan yang telah ditetapkan”
meskipun action control ini bisa cocok untuk fungsi-fungsi tertentu, namun
action control yang mendikte agar pegawai saklek untuk mengerjakan hanya
yang diinstruksikan dalam rencana kegiatan ini menurut saya kurang cocok
bila diterapkan di fungsi pemasaran, yang lagi-lagi lebih baik kinerjanya
 dimotivasi berdasarkan bonus yang dijanjikan apabila mampu memberikan
hasil yang ditargetkan oleh perusahaan.

2. Berikut rekomendasi alternatif pengendalian (control alternatives) yang menurut

saya dapat diterapkan di PT Indokeramika:
a. Result control: yaitu dengan sistem remunerasi yang lebih baik berupa
pemberian reward bagi karyawan terutama untuk karyawan bagian pemasaran.
Dari informasi yang disebutkan, perusahaan nyaris tidak mengenal yang
namanya reward system. Padahal bonus, insentif, dan komisi bisa menjadi
motivasi bagi karyawan untuk memberikan hasil kerja yang terbaik atau yang
diinginkan oleh perusahaan. Reward ini perlu diberikan baik pada karyawan yang
bekerja di bagian produksi, pemasaran, pengadaan, maupun administrasi. Akan
tetapi, menurut saya pemberian bonus utamanya harus kepada bagian
pemasaran. Sebab dari informasi yang diberikan pemasaran PT Indokeramika ini
masih kurang agresif sehingga belum bisa mengambil pangsa pasar yang lebih
besar dan belum bisa mencapai target penjualan yang padahal mampu bila
diusahakan.
Adapun dalam mengimplementasikan result control, diperlukan 4 (empat)
langkah, antara lain:
1) Menentukan dimensi hasil/results atau kinerja yang yang diinginkan
(atau yang tidak diinginkan)
Dimensi kinerja yang ditetapkan harus selaras dengan tujuan atau strategi
organisasi. Misalnya: untuk pegawai bagian pemasaran yang bergerak
langsung di lapangan, target yang dibebankan kepadanya adalah breakdown
dari target bagian pemasaran, yang seharusnya merupakan turunan dari
business plan perusahaan. Itu artinya target ini harus sejalan dengan strategi
dan tujuan yang sedang dijalankan perusahaan.
2) Mengukur kinerja dimensi tersebut
Misalnya: untuk pegawai bagian pemasaran ukuran kinerja yang dipakai,
yakni ukuran financial-nya adalah sales sedangkan ukuran non-financialnya
adalah unit sales atau market share..
3) Menetapkan target kinerja untuk employee
Dalam hal ini, misalnya untuk pekerja bagian pemasaran ditetapkan berapa
target yang ingin dicapai. Menurut Octa (2020), dalam menentukan target
sales, harus ditetapkan target tertinggi yang bisa dicapai. Target memang
harus tinggi, tetapi target haruslah achievable. Oleh karenanya sangat
penting untuk mengetahui potensi suatu area dan mengetahui berapa
besarnya sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai potensi area
tersebut.
4) Menyediakan reward /imbalan untuk mendorong perilaku menuju hasil
yang diharapkan
 Harus diperhatikan lebih dahulu alokasi budget untuk reward/imbalan ini.
Kemudian skema reward atau skema insentif, komisi dan bonus haruslah
transparan dan dapat dihitung oleh tim pemasaran.
b. Action control, action control yang direkomendasikan agar diterapkan oleh PT
Indokeramika, adalah:
1) Action accountability:
Melihat fakta, bahwa:
“Para pekerja telah hafal campuran/resep yang dibutuhkan untuk
menyiapkan bahan guna memproduksi peralatan makan. Tidak ada SOP
tertulis untuk pelaksanaan kegiatan terkait dengan proses produksi dan
kegiatan lainnya.”
dan
“1. Untuk penanganan bahan masih belum efisien dan efektif, masih banyak
bahan yang tercecer dan gagal sehingga akhirnya terbuang.
2. Kegiatan proses produksi masih perlu diatur lebih baik lagi sehingga tidak
akan terjadi banyak persediaan dan penggunaan bahan akan menjadi lebih
efisien, tidak seperti yang terjadi sekarang masih banyak bahan yang
tercecer di area pabrik, dan banyak produk gagal karena penyiapan bahan
yang tidak memadai.”
Indikasinya di sini adalah: bahwa ada masalah pengendalian pada bagian
produksi, yang paling menonjol di sini menurut saya adalah personal
limitation yaitu ketidak kompetenan pekerja di bagian produksi, terkhusus
pada sub bagian penyiapan bahan. Di sini kegiatan penyiapan bahan tidak
berjalan efisien dan efektif akibatnya banyak bahan yang tercecer dan
terbuang. Kita tahu bahwa perusahaan ini tidak memiliki SOP sama sekali
untuk setiap kegiatan-kegiatan utamanya, tak terkecuali untuk kegiatan
penyiapan bahan. Melihat ketidak efisienan yang ketidak efektifan yang
terjadi pada kegiatan ini saya mengusulkan perlu ada action accountability
atau adanya SOP yang diberlakukan untuk kegiatan ini. Action accountability
meliputi membuat employee bertanggung jawab atas tindakan/kegiatan yang
diambilnya. Adapun penerapan action accountability, ini memerlukan:
a) Penentuan tindakan yang bisa diterima dan tidak bisa diterima
Kalau perusahaan menginginkan agar pegawai melakukan kegiatan yg
terbaik, yaitu yang sesuai dengan yangg diharapkan perusahaan,
organisasi harus bisa menentukan bagaimana pekerjaan harus
dilaksanakan, apa tindakan yang bisa diterima dan tidak bisa diterima.
Contoh: untuk kegiatan penyiapan bahan, tidakan yang bisa/tidak bisa
diterima, misalnya:
I. Dilarang menumpuk kardus berisi bahan melebihi ketinggian
tertentu;
 II. Suhu, kelembapan, dan pencahayaan ruang penyimpanan harus
pada ukuran tertentu;
III. Meletakkan kardus berisi bahan harus dengan hati-hati, dsb.
b) Mengkomunikasikan tindakan-tindakan tersebut kepada para
employee baik secara administratif maupun secara sosialisasi
Jika sudah ditentukan tindakan yang bisa diterima dan tidak bisa diterima,
organisasi mengomunikasikan tindakan-tindakan yang diharapkan oleh
perusahaan tadi ke employee baik secara administratif maupun sosial.
Melalui pengumuman atau bisa dituangkan dalam bentuk kebijakan dan
SOP yang isinya, misalnya: menyampaikan bahwa untuk melakukan
kegiatan penyiapan bahan, yang terbaik yaitu menggunakan
tindakan/cara-cara berikut, prosedur mulai dari A s.d. Z dijelaskan dalam
SOP.
c) Tracking atau observasi terhadap pelaksanaan kegiatan
Tidak cukup hanya dengan menginformasikan SOP tentang bagaimana
kegiatan tersebut dilakukan agar sesuai dengan yang diharapkan oleh
organisasi tetapi harus diikuti pelaksanaan dari kegiatan tersebut. Agar
kita memperoleh keyakinan bahwa kegiatan sesuai dengan yg
diharapkan. Contoh: Penjaminan agar pelaksanaan kegiatan sesuai
dengan SOP dilakukan oleh satuan kepatuhan internal.
d) Rewarding or punishing untuk kegiatan yang menyimpang, biasanya
lebih banyak menggunakan punishing
Jika kita berbicara mengenai action accountability, yang lebih banyak atau
penekanan justru lebih kepada punishing. Karena kita sudah memberikan
aturan atau pedoman bagaimana kegiatan itu harus dilakukan dalam SOP
kalau kemudian ada yang pegawai menyimpang berarti ia sudah
melanggar aturan. Sehingga konsekuensinya dia harus memperoleh
punishment. Misalnya: hukuman berupa potong gaji untuk pegawai
penyiapan bahan yang merusakkan bahan karena meletakkan kardus
berisi bahan secara sembrono.
2) Preaction review (sudah ada namun masih perlu sejumlah perbaikan):
Adanya perencanaan kegiatan dan anggaran di PT Indokeramika merupakan
contoh action control yang berupa preaction review. Berikut yang perlu
diperbaiki dalam praktik penyusunan rencana kegiatan dan anggaran di PT
Indokeramika, antara lain:
a) Penyusunan rencana kegiatan dan anggaran seharusnya
berdasarkan tujuan organisasi
Tidak adanya tujuan dan strategi organisasi yang ditetapkan sehinga tidak
ada podaman dalam menyusun rencana kegiatan dan anggaran. Rencana
kegiatan dan anggaran harus bedasarkan pada tujuan organisasi, supara
 rencana tersebut menjadi terarah dan menuju pada pencapaian
keberhasilan organisasi.
b) Waktu penyusunan rencana kegiatan dan anggaran
Menurut saya, proses penyusunan rencana kegiatan dan anggaran
seharusnya dimulai 1 tahun sebelum memasuki tahun anggaran yang
baru atau paling tidak beberapa bulan sebelumnya. Penyusunan rencana
kegiatan dan anggaran tidak cukup apabila hanya melalui waktu 1 atau 2
bulan saja di awal tahun anggaan baru dan lagi seharusnya rencana
tersebut harus sudah siap sejak dimulainya tahun anggaran baru
sehingga otomatis penyusunannya sudah harus selesai pada tahun
anggaran sebelumnya.
c) Penentuan target penjualan
Pematokan pada angka persentase 10% menurut saya terkesan kurang
menantang sehingga tidak memotivasi pegawai yang seharusnya bisa
berkinerja lebih baik dari itu. Target penjualan seharusnya tidak stagnan
pada "penjualan tahun berjalan ditambah 10%" namun apabila
diperkirakan penjualan tahun berikutnya sanggup lebih baik daripada itu,
tidak salah apabila mencoba menaikkan ke persentase yang lebih besar,
misalnya penjualan tahun berjalan ditambah 12% atau bahkan hingga
15%.
d) Rencana produksi
Seharusnya rencana produksi tidak semudah dengan di sama-ratakan
setiap bulan seperti itu. Untuk setiap bulannya rencana produksi harus
dibuat dengan pertimbangan: kapasitas mesin dan peralatan, tenaga
kerja, kemampuan pengadaan dan penyediaan, dan perkiraan permintaan
pasar pada bulan tsb. Adanya penyama-rataan seperti itu dapat
mengakibatkan under-production atau over-production yang kemudian
mengakibatkan persediaan yang berlebihan dan menambah biaya
penyimpanan hasil produksi di gudang.
c. Personnel control
Personnel control umumnya tentang mendapatkan orang yang tepat/benar,
memberinya lingkungan kerja yang baik, dan sumber daya yang diperlukan.
Berikut adalah tiga mehode utama dalam menerapkan personnel control yang
bisa diimplementasikan di PT Indokeramika:
1) Selection and placement of employee
Dalam hal PT Indokeramika ingin merekrut pegawai baru untuk memperbesar
kapasitas produksi perusahaan. Dalam menyeleksi pegawai, perusahaan
perlu membandingkan antara job requirement dengn job applicants skill,
disamping interview untuk menggali lebih dalam pengalaman dan karakter
para kandidat.
2) Training
 Training adalah cara yang biasa digunakan untuk membantu menjamin
bahwa employee akan mengerjakan perkerjaan dengn baik (profesional).
Dalam hal ini perusahaan perlu melakukan training terutama pada pegawai
bagian penyiapan bahan dan bagian pemasaran untuk mengatasi yakni
masalah motivational problem dan personal limitation atau ketidak
kompetenan dari segi kurangnya pengetahuan dan keahlian dalam
menjalankan fungsi di bagiannya.
3) job design and provision of necessary resources
yaitu penyediaan fasilitas dan sumber daya yang diperlukan untuk
pelaksanaan pekerjaan
d. Cultural control
Cultural control memastikan terciptanya mutual monitoring (saling memonitor),
sehingga bisa menjadi group pressure bagi employee yang menyimpang dari
norma dan nilai organisasi. Dalam kasus PT Indokeramika ini terdapat fakta
bahwa organisasi sudah memiliki budaya organisasi yang kuat, yakni budaya
kekeluargaan. Adanya budaya kekeluargaan bisa menjadi nilai tambah bagi
organisasi, namun di sisi lain, budaya kekeluargaan yang terlalu dominan bisa
menjadi faktor penyebab munculnya masalah-masalah dalam organisasi,
misalnya adalah:
1) Sikap terlalu percaya pimpinan kepada employee sehingga kurang ada
kewaspadaan apabila employee bisa jadi melakukan kegiatan yang
menyimpang.
2) Kemudian adanya rasa ketidak-enakan untuk saling mengingatkan antar
pekerja sehingga apabila ada individu yang menyimpang atau tidak
melaksanakan kegiatan sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan
maka dibiarkan saja atau tidak ada yang menegur dan membenarkan.
Pembentukan ulang budaya (reshaping culture) dengan melakukan cultural
control yang direkomendasikan di sini tidak serta merta ingin meruntuhkan
budaya kekeluargaan yang sudah dibangun sehingga mematikan nilai-nilai positif
yang ada pada budaya kekeluargaan tersebut. Pembentukan ulang budaya yang
saya rekomendasikan untuk PT Indokeramika, antara lain, sebagai berikut:
1) Kode etik
Dokumen resmi tertulis berisi pernyataan mengenai nilai-nilai perusahaan,
komitmen pemamgku kepentingan, cara-cara top management mengokohkan
kode etik tersebut.
2) Intra-organizational transfers
Membantu menularkan culture dengan sosialisasi employee ke seluruh
organisasi atau tiap-tiap bagian organisasi sehingga akan mengurangi ego
sectoral, employee akan memahami masalah yang dihadapi oleh employee dari
bagian lain, dan juga dapat mengurangi fraud.
3) Tone at the top
 Pernyataan top manajemen harus konsisten dengan culture yang akan
dibangun dan yang penting adalah perilaku harus konsisten dengan
pernyataannya serta ada whistle blowing syatem
4) group rewards
Berupa mutual monitoring yaitu menyerahkan monitoring kegiatan/aktivitas
employee kepada rekan employee, sehingga tercipta budaya saling menegur
bilamana ada yang menyimpang.

DAFTAR RUJUKAN
Merchant, K.A. & W.A. Van der Stede (2009), Management Control Systems:
Performnace Measurement, Evaluation and Incentives, 3 rd ed., Harlow: Pearson
Education/Prentice-Hall
Octa, Agus. (2020). Remuneration System yang Mendongkrak Penjualan Anda. Diambil
dari https://distribusi pemasaran.com/remuneration-system-yang-mendongkrak-
penjualan-anda/.