PERTEMUAN 1 – INTRODUCTION - PUBLIC SECTOR FINANCIAL MANAGEMENT

• Siklus manajemen sektor publik yang melibatkan manajemen keuangan

Arah kebijakan, barang

publik yg diinginkan,
proses kebijakan (policy)

Mengelola (resourcing)
(final) Akuntansi, tujuan kebijakan: proses
evaluasi, pelaporan penganggaran (budget
cycle)
Uang, uang, dan uang

Penyaluran (delivering)
barang publik:
operasional, manajemen,
pengendalian

• Sektor publik melibatkan:

1. Pemerintah, dalam segala level
2. Near government: agencies, crowns, (to a limited extent), special entities
3. Entitas sektor publik yang lebih luas, misalnya kesehatan dan pendidikan
4. Organisasi volunteer non profit

• Sebaliknya, sektor publik memiliki batasan sebagai berikut.

1. Tidak ada entitas publik yang menggunakan basis akuntansi sektor privat atau
beroperasi secara penuh dengan basis komersial
2. Mengadopsi secara umum atas sektor publik secara umum, dan beberapa penyesuaian
atas standar akuntansi (misalnya GAAP atau standar akuntansi CICA), tapi tidak bisa
selain keduanya, dan
3. Waktu dan ruang lingkup tidak dapat mengakomodasi semua variasi, terutama di bidang-
bidang tersebut seperti pengelolaan dana, penggalangan dana, dll.
Ps. Ngatau gais gambarnya uda burem dari pptnya ;;;;

• Mengapa Manajemen Keuangan Pemerintah perlu dipelajari?

1. Pemerintahan tidak dapat berjalan dengan baik bila tidak memiliki uang yang cukup
untuk mendanai kebijakan atau program yang telah dibuat
2. Uang adalah barang langka (scarce commodity). Selain itu, persaingan untuk
mendapatkan uang itu cukup kuat, sehingga manajemen yang efektif terhadap uang
itu sendiri dirasa sangat krusial.
3. Uang adalah barang publik dan dikelola secara demokratis, sehingga seolah-olah
menciptakan kepemilikan bersama yang luas dengan kepentingan yang juga luas.
4. Prosedur penganggaran dan manajemen keuangan sebenarnya adalah manifestasi
akuntansi dari kebijakan publik.

• Jadi, apakah manajemen keuangan itu?

Menurut Flinker, manajemen keuangan adalah bagian dari manajemen yang berfokus dalam
menghasilkan informasi keuangan yang dirasa mampu digunakan untuk meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan.
• Isu dan diskusi tentang manajemen keuangan
1. Fokus pada informasi sempit tetapi informasi keuangan yang baik menjadi key element-
nya.
2. Fokus pada informasi mencerminkan perspektif akuntansi yang melayani para pembuat
kebijakan
3. Manajemen keuangan itu dua arah gais, (bukan cinta bertepuk sebelah tangan :”) ), yakni
melayani kebutuhan manajer sekaligus melayani kebutuhan akuntansi sektor publik.
4. Harus mengenali bahwa praktik manajemen keuangan yang sebenarnya juga melibatkan
elemen sebagai berikut
a. mengalokasikan sumber daya,
b. memantau keuangan dan program kinerja,
c. memantau penggunaan dana dalam anggaran yang ditetapkan
d. menetapkan penyesuaian belanja atau biaya sebagai hasil dari info keuangan, dan
e. akuntansi untuk semua hal di atas
5. Lebih dari sekadar menerima laporan dan menanggapinya
6. Manajemen keuangan terlibat dalam pembuatan sound policy melalui akuntansi dari
kinerja masa lalu
7. Sangat krusial dalam area penyaluran, di maan barang atau supply langka sementara
demand tinggi, sehingga pengelolaannya harus dilaksanakan seefektif mungkin.
8. Manajemen sumber daya keuangan dan akuntansi adalah metafor yang sangat kuat atas
kinerja pemerintah
9. Seringkali informasi keuangan berfungsi sebagai pengganti untuk informasi kinerja

• Framework
• Memposisikan manajemen keuangan

• Definisi alternatif dari Finkler

Manajemen Keuangan adalah bagian dari proses manajemen dan kebijakan yang berfokus
pada sumber daya keuangan dan informasi untuk memberikan layanan dan mendukung
pengambilan keputusan manajerial.

• Framework dari Manajemen Keuangan

• Basic Element dari Manajemen Keuangan Sektor Publik
1. Anggaran dan kebijakan fiskal
2. Pemerintah sebagai pelaku ekonomi
3. Anggaran dan perencanaan proses dalam pemerintahan
4. Akuntansi sektor publik praktik, standar, dan aturan
5. Mengelola anggaran
6. Pengendalian
7. Memahami laporan keuangan
8. Manajemen kas dan peramalan kas
9. Akuntabilitas dan pelaporan

• Apa yang menyebabkan manajemen keuangan pemerintah berbeda?

1. Tujuan pemerintah adalah untuk menyediakan layanan, peraturan, dan kebijakan,
bukan meraup keuntungan
2. Sumber utama pendapatan berasal dari pajak.
3. Biasanya, pemerintah beroperasi dalam lingkungan yang non-kompetitif
4. Anggaran pemerintah menggambarkan kebijakan publik, menetapkan estimasi
pendapatan, persyaratan pengeluaran dan pembiayaan, dan penting dalam siklus
akuntansi pemerintah
5. Pemerintah meredistribusi kekayaan
6. Pemerintah terdahulu memiliki batas kapasitas utang yang tidak tertandingi oleh
organisasi lain mana pun
7. Pengeluaran modal pemerintah mungkin tidak berfokus pada memaksimalkan
pengembalian karena tujuan pemerintah lebih luas
8. Pemerintah memiliki standar akuntabilitas eksternal dan pengawasan yang lebih
tinggi daripada bisnis dan organisasi nirlaba

• Apa saja kesamaan manajemen keuangan publik dan swasta?

1. Menggunakan acuan GAAP
2. Keduanya menggunakan berbagai laporan keuangan untuk stakeholder atau
pemangku kepentingan informasi (pemilik, stok pemegang, pemilih) pada kinerja
keuangan
3. Keduanya menggunakan sistem manajemen keuangan seperti Oracle, SAP, dll untuk
mendukung transaksi mereka dan kebutuhan akuntansi mereka.
• Struktur organisasi pengelola keuangan negara

• Siapa saja pengelola anggaran (PA)?

1. Pengguna Anggaran
2. Kuasa Pengguna Anggaran
3. Pejabat Pemungut Penerimaan Negara
4. Pejabat Pengeluaran Anggaran Belanja;
5. Pejabat Penguji dan Penerbit SPM;
6. Bendaharawan Penerimaan;
7. Bendaharawan Pengeluaran;
8. Tim Pelaksana Pengadaan Barang dan jasa
9. Unit Akuntansi Instansi
10. Pengawas Pelaksanaan anggaran

• Apa saja tugas pengelola anggaran (PA)?

1. Pengguna Anggaran (Menteri/Pim.Lembaga)
Selaku Pengguna anggaran di Instansi Pemerintah yang berdasarkan DIPA melakukan
pembinaan terhadap pengelola anggaran:
a. Kuasa Pengguna anggaran
 b. Pembuatan Komitment
c. Bendaharawan
d. Penguji SPM
e. Unit Akuntansi dll.

2. Kuasa Pengguna Anggaran

a. Menetapkan Juklak/ROP sebagai penjabaran secara rinci alokasi anggaran;
b. Mengesahkan RPPA dan RAB;
c. Melakukan pembinaan pengarahan dan pengawasan terhadap kelancaran
pelaksanaan DIPA;
d. Menanda tangani berita acara serahterima pelaksanaan anggaran;
e. Melaporkan hasil pelaksanaan (fisik maupun keuangan) setiap 3 bulan sekali kepada
Pengguna Anggaran;
f. Menanda tangani berita acara serah terima asset berupa barang inventaris
g. Menanda tangan LMBT setiap 3 bulan sekali yang dibuat oleh Unit akuntansi
h. Mengadakan pengawasan dan pemeriksaan terhadap penata usahaan/pembukuan
Bendaharawan Pengeluaran setiap bulan dan triwulanan serta menanda tangani
berita acara pemeriksaan
i. Mengadakan pengawasan dan bertanggung jawab atas penyampaian laporan-
laporan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan dan sesuai dengan ketentuan
dan peraturan yang berlaku;
j. Dalam melaksanakan tugasnya memperhatikan arahan Pengguna Anggaran;
k. Bertanggung jawab kepada Penguna Anggaran.

3. Pejabat Pemungut Penerimaan Negara

a. Mengelola penerimaan negara dalam sistem APBN;
b. Mengintensifkan perolehan pendapatan yang menjadi wewenang dan tanggung
jawabnya;
c. Melaksanakan pengawasan penerimaan pelayanan jasa;
d. Melaksanakan koordinasi dan pengendalian penyelenggaraan pelayanan jasa;
e. Melaporkan hasil penerimaan negara setiap akhir bulan kepada Penguna anggaran;
f. Melaksanakan tertib administrasi keuangan sesuai peraturan perundang-undangan
yang berlaku
g. Dalam melaksanakan tugasnya memperhatikan arahan Pengguna Anggaran;
h. Bertanggung jawab kepada Kuasa Pengguna Anggaran

4. Pejabat Pengeluaran Anggaran Belanja

a. Menetapkan organisasi pelakskana anggaran yang berada di bawah wewenangnya
untuk membantu dan bertanggung jawab atas pelaksanaan program/kegiatan yang
ada di bawahnya;
b. Menyusun rencana dan jadwal pelaksanaan program bersangkutan;
c. Menyusun dan menetapkan Rencana Operasional Kegiatan (ROK) yang berisi
rincian paket-paket kegiatan beserta jadwal pelakskanaan sesuai ketentuan yang
berlaku dengan memperhatikan DIPA, Juklak dan Rencana Operasional Program
(ROP);
d. Menetapkan paket-paket pekerjaan serta ketentuan mengenai kewajiban
penggunaan produksi dalam negeri dan perluasan kesempatan berusaha bagi Usaha
Kecil dan Koperasi Kecil, Lembaga Swadaya Masyarakat serta Masyarakat setempat;
e. Menetapkan Panitia Pengadaan Barang/Jasa
f. Menetapkan Tim Pelaksana
g. Menetapkan dan mengesahkan Harga Perkiraan Sendiri (HPS), jadual, tata cara
pelaksanaan dan alokasi pengadaan yang disusun panitia anggaran;
h. Menetapkan dan mengesahkan penetapan pemenang penyedia barang dan jasa,
Surat Perintah Kerja,Surat Perjanjian Kerja, Berita Acara Kemajuan Pekerjaan,
Berita Acara serahterima Pekerjaan dan Berita Acara Persetujuan Pembayaran;
i. Menyiapkan dokumen dan melaksanakan perjanjian/ kontrak dengan pihak
penyedia barang dan jasa
j. Menanda tangani Pakta Integritas sebelum pelaksanaan pengadaan barang dan jasa
dimulai
k. Menetapkan besaran uang muka yang menjadi hak calon penyedia barang dan jasa
sesuai ketentuan yang berlaku;
l. Membuat dan menyampaikan SPP kepada Pejabat Penguji dan Perintah
Pembayaran (selaku Pejabat Pembuat SPM)
m. Melakukan Pengawasan dan pengendalian terhadap pelaksanaan perjanjian
/kontrak yang menjadi tanggung jawabnya
n. Menanda tangani laporan pelakskanaan dan penyelesaian pengadaan barang/jasa
sesuai ketentuan dan peraturan yang berlaku;
o. Melaporkan/mengusulkan penyelesaian pengadaan barang/jasa sesuai ketentuan
yang berlaku
p. Wajib menyelenggarakan pembukuan atas uang yang dikelola dan penata usahaan
barang yang dikuasainya kepada Kuasa Pengguna Barang;
q. Menyerahkan asset/program kegiatan dengan berita acara kepada Kuasa Pengguna
Anggaran setelah Program/kegiatan dinyatakan selesai dg dilengkapi Laporan
Mutasi Barang Tahunan (LMBT);
r. Pejabat pengeluaran anggaran belanja tidak diperkenankan mengadakan ikatan
yang akan membawa akibat dilampauinya batas anggaran yang tersedia dalam DIPA
bersangkutan, atau tidak diperkenankan menjalin ikatan yang ada akibat
keuangannya sepanjang belum tersedia anggarannya;
s. Dalam melaksanakan tugasnya memerhatikan arahan Kuasa Pengguna Anggaran;
t. Melaporkan pelaksanaan / penyelesaian pengadaan barang/jasa kepada Kuasa
Pengguna Anggaran
u. Bertanggung jawab atas penyampaian laporan sesuai dengan waktu yang telah
ditentukan sesuai dengan ketentuan dan peraturan yang berlaku;
 v. Bertanggung jawab atas pelaksanaan dan penyelesaian program kegiatan tepat
waktunya;
w. Beranggung jawab baik segi keuangan maupun dari segi fisik (substansi) untuk
program dan kegiatan yang dipimpinnya sesuai dengan DIPA kepada Kuasa
Penguna Anggaran.

5. Pejabat yang menanda tangani SK Kepegawaian

a. Pengangkatan pertama pegawai;
b. Pengangkatan pegawai dalam jabatan sampai dengan eselon II,
c. Kenaikan pangkat Golongan IV/b ke bawah
d. Kenaikan Gaji berkala;
e. Mutasi Pegawai;

6. Pejabat Penguji dan Perintah Pembayaran

a. Bersama dengan Pejabat Pengeluaran Anggaran Belanja menyusun dan menetapkan
ROK;
b. Meneliti dengan seksama DIPA dan Juklak yang telah disyahkan, dan apabila
terdapat kekeliruan redaksi, perhitungan biaya, volume, perubahan lokasisi, waktu,
serta harga agar segera mengajukan revisi sesuai dengan ketentuan yang berlaku;
c. Melakukan pengujian material surat-surat bukti mengenai hak pihak penagih;
d. Meneliti kebenaran dokumen yang menjadi persyaratan/kelengkapan sehubungan
dengan ikatan/perjanjian pengadaan barang dan jasa;
e. Meneliti dan menguji kebenaran kelengkapan dokumen atas pengajuan SPP dari
Pejabat Pengeluaran Anggaran Belanja;
f. Meneliti tersedianya dana yang bersangkutan;
g. Membebankan pengeluaran sesuai dengan mata anggaran pengeluaran
yangbersangkutan;
h. Memerintahkan pembayaran atas beban APBN;
i. Menerbitkan dan menanda tangani Surat Perintah membayar (SPM-UP, SPM-GU,
SPM-TU dan SPM-LS) yang akan diajukan kepada KPPN dan menetapkan
pembiayaan yang diperlukan sebagai beban sementara atau sebagai beban tetap;
j. Bertanggung jawab kepada Pengguna Anggaran

7. Bendahara Penerima
a. Melaksanakan pengelolaan Perbendaharaan dan Tata Usaha Keuangan sesuai
aturan yang berlaku;
b. Menerima pembayaran berupa uang, chek, dan surat-surat berharga lainnya;
c. Membukukan sesuai dengan ketentuan yang berlaku;
d. Wajib menyetor/melimpahkan seluruh penerimaan negara yang telah dipungut ke
Rekening Kas Negara sekurang-kurangnya sekali seminggu;
e. Membuat laporan penerimaan dan penyetoran uang;
f. Bertanggung jawab kepada Kuasa Pengguna Anggaran.
8. Bendahara Pengeluaran
a. Selaku penanggung gugat, bendahara menyelenggarakan pengurusan keuangan
yang diserahkan negara kepadanya dengan sebaik-baiknya sesuai dengan peraturan
yang berlaku;
b. Menyelenggarakan tata pembukuan/administrasi keuangan negara secara tertib,
rapih dan teratur;
c. Mengajukan penyedian uang persediaan untuk melaksanakan program dan
menyetorkan ke rekening kas negara sisa uang pesediaan paling lambat 10 hari
setelah berakhirnya tahun anggaran;
d. Meneliti klengkapan administrasi Surat Permintaan Pembayaran (SPP) yang
diterbitkan oleh Pejabat pengeluaran Anggaran Belanja;
e. Menguji kebenaran perhitungan yang tercantum dalam perintah pembayaran
f. Menguji kesediaan dana yang bersangkutan;
g. Wajib menolak perintah bayar dari Pejabat Pengeluaran Anggaran Belanja bila
persyaratan tidak dipenuhi sbb :
1) Kelengkapan administrasi Permintaan Pembayaran tidakdipenuhi;
2) Kebenaran perhitungan tagihan yang tercantum dalam Surat Permintaan
Pembayaran (SPP) tidak dipenuhi;
3) Tidak adanya ketersediaan dana yang bersangkutan
h. Melakukan pemungutan Pph serta pajak lainnya dan membukukan ke dalam buku
Kas Umum dan Buku Pajak serta menyetorkannya ke Kas Negara;
i. Membanu Pejabat Pengeluaran Anggaran Belanja dalam penyusunan surat
pertanggung jawaban keuangan;
j. Bertanggung jawab atas keadaan Kas termasuk bagaimana penyimpanan uang kas
serta dokumen-dokumen lainnya;
k. Menyimpan dan mengarsipkan bukti-bukti Kas/Bank, dokumen sumber
pertanggungjawaban keuangan serta lampirannya;
l. Menyusun dan mengirimkan Laporan Realisasi Anggaran Belanja, Triwulanan,
Semesteran dan Tahunan kepada Kuasa Pengguna Anggaran;
m. Bertanggung jawab secara pribadi atas pembayaran yang dilakksanakannya;
n. Bertanggung jawab kepada Kuasa Pengguna Anggaran

9. Panitia Pengadaan Barang dan Jasa

a. Menyusun jadwal dan menetapkan cara pelaksanaan serta lokasi pengadaan sesuai
b. permintaan Pejabat Pengeluaran Anggaran Belanja;
c. Menyusun dan menyiapkan Harga Perkiraan Sendiri (HPS);
d. Menyiapkan dokumen Pengadaan;
e. Mengumumkan pengadaan barang dan jasa melalui media dan papan pengumuman
resmi untuk penerangan umum;
f. Menilai kualifikasi penyedia barang dan jasa melalui prakualifikasi maupun pasca
kualifikasi;
g. Melakukan evaluasi terhadap penawaran yang masuk;
 h. Mengusulkan calon pmenang kepada pejabat pengeluaran Anggaran Belanja;
i. Menanda tangani Pakta Integritas sebelum pengadaan barang dan jasa dimulai;
j. Melakukan prakualifikasi untuk pengadaan barang dan jasa dengan cara
penunjukkan langsung dan pemilihan langsung;
k. Membuat laporan mengenai proses dan hasil pengadaan kepada Pejabat
Pengeluaran anggaran belanja;
l. Bertanggung jawab kepada Pejabat Pengeluaran Anggaran Belanja

• Siapakah manajer keuangan di instansi pemerintah?

PERTEMUAN 2 – PLANNING, FORECASTING, AND BUDGETING
• Planning

- Target pemerintah tidak bisa lepas dari rencana 5 tahunan

- Demikian pula dalam pembuatan budget di Indonesia atau APBN. Besaran nilainya harus
mengacu pada rencana strategis dan jangka panjang, serta bergantung pada institusi.

• Budget
- Terdiri atas special purpose budget dan master budget.
1. Special purpose budget adalah budget dengan tujuan khusus, tidak dilaksanakan secara
rutin. Contohnya adalah tujuan diadakannya budget dalam menangani pandemi covid-
19
2. Master budget, terdiri atas operating budget dan financial budget.
a. Operating budget terdiri atas revenue budget dan expense budget.
b. Financial budget terdiri atas cash budget dan capital budget.
- Budget menampilkan mengenai angka-angka instead of words.

• Budget berperan penting dalam sektor publik, karena:

1. Masyarakat berhak tahu akan dialihkan ke mana pajak mereka, mau buat apa gitu
2. Terdapat standar pelaporan keuangan sektor publik
3. Budget mencermikan prioritas politik, misalnya uang akan digunakan untuk apa
4. Part of the culture on how things are done, misalkan dengan anggaran 20%, Indonesia
ingin membangun kultur pendidikan yang seperti apa.

• Menurut Wildavsky, 1984, “The budget is a representation in monetary terms of

government activity. If politics is regarded in part as conflict over whose preferences shall
prevail in the determination of policy, then the budget records the outcomes of this struggle.”
• Kegunaan Budget yaitu PAY
1. Budget to Plan
Sebelum adanya tahun anggaran berjalan, pemerintah membuat budget untuk
menghubungkan rencana anggaran atas pelayanan yang akan diberikan. Pemerintah
harus menggunakan data dan asumsi (makro) dalam menyusun anggaran.
2. Budget to Authorize
Otorisasi dilakukan oleh manajer. Pengeluaran atau spending dapat dilakukan hingga
limit anggaran yang telah ditentukan. Kemudian, pengeluaran ini harus senantiasa
diawasi/dimonitor, bagaimana perlakuan ketika mengalami overspending.
Manajer keuangan di PKN STAN, contohnya, adalah direktur sebagai KPA. Di bawahnya,
ada pembantu direktur. Seringkali, terdapat ketidaksinkronan antara jalur komando
dengan jalur keuangan.

3. Budget to Yardstick
Membandingkan hasil aktual dengan budget (per bulan, triwulan, tahunan). Asumsi awal
akan dinilai apakah benar atau tidak, untuk selanjutnya dijadikan sebagai bahan evaluasi
untuk budget tahun depan.

• Kegunaan lain dari Budget yaitu CCM:

1. Coordinate—gabisa berjalan sendirian, harus ada koordinasi dengan yang lain.
2. Control—ada yang mengawasi dalam pelaksanaannya, misalnya inspektur, BPK, SPI
3. Motivate—contohnya, jika anggaran beasiswa naik, itu bisa memotivasi kita karena ada
peluangnya.

• Asumsi pada Budget

- Harus jelas dan mudah dimengerti
- Meskipun pada kenyataannya, asumsi dapat berbeda dengan keadaan yang sebenarnya
- Bukan ‘rencana’ yang penting, melainkan ‘perencanaan’
- Contoh asumsi: asumsi dasar ekonomi makro

• Budgeting and Culture

- Segala persiapan penganggaran didasarkan pada pertanyaan “kita ini bakal ngapain sih?
Bakal gimana?”
- Mengombinasikan antara komunikasi secara top-down dan bottom-up, misalnya terkait
dengan masukan apa yang harus dipertimbangkan dalam menyusun anggaran
- Membantu membangun “rasionalitas ekonomi” dan komitmen untuk tujuan organisasi.
Misalnya, apakah penganggaran itu wajar? Atau ketika pemerintah menargetkan pajak yang
terlalu tinggi, itu harus dipertimbangkan lagi karena melihat kesanggupan masyarakat.
- Membantu menjadi tameng bagi organisasi atas otoritas yang lebih tinggi
- Bisa menjadi alat untuk menawar dana lebih lanjut.
• Timeframe
- Seberapa jauh kita bakal nge-plan?
- Yap, ada tiga kemungkinan: medium term financial plan (KPJM 5 tahun), annual budget
(APBN), in-year changes to budget (perubahan atau revisinya, berarti APBN-P)

• Pendekatan Alternatif Budgeting

1. Incremental budgeting
Incremental budgeting adalah sistem anggaran belanja dan pendapatan yang
memungkinkan revisi selama tahun berjalan, sekaligus sebagai dasar penentuan usulan
anggaran periode tahun yang akan datang. Terdapat dua alternatif dalam Incremental
budgeting, yakni bidding system dan financial planning system (sistem penawaran dan
perencanaan keuangan). Jadi, setiap tahun biasanya akan ada program penawaran
untuk proyek investasi modal baru, yang mana penawaran tersebut akan dinilai
berdasarkan prioritas, seperti sesuai standar, patuh pada protokol kesehatan dan
keamanan, dan “invest to save” project. Contohnya, ketika pemerintah mempunyai
Capital Program, yakni saat modal infrastruktur digenjot. Di situ, terdapat tawaran2
khusus dari vendor. Nah pemerintah harus mengecek kesesuaian compliance nya.

Kelebihan dan kekurangan incremental budget adalah sebagai berikut.

2. Zero-based budgeting
Zero-Based Budgeting adalah metode penganggaran berdasarkan perkiraan tiap
kegiatan tanpa mengacu pada rencana kegiatan atau hasil kegiatan di periode
sebelumnya atau dengan kata lain penganggaran mulai dari nol (udah kayak ngisi
bensin…. ). Dimulai dengan mengidentifikasi hasil yang akan diinginkan di tahun
berjalan itu, lalu bekerja kembali untuk mengidentifikasi bagaimana cara memperoleh
hasil, lalu membangun anggaran untuk setiap proyek dan layanan yang akan
memberikan hasil.
 Kelebihan dan kekurangan zero-based budgeting adalah sebagai berikut.

3. Performance budgeting
Robinson (2013) menyatakan bahwa, “Performance budgeting is funding mechanisms
which use formal performance information to link funding to results (outputs and/or
outcomes), with the aim of improving performance.” Di Indonesia, jenis penganggaran
ini dikenal dengan istilah Penganggaran Berbasis Kinerja atau PBK. Menurut UU no 17
tahun 2003, Penganggaran Berbasis Kinerja adalah suatu pendekatan dalam
penyusunan anggaran yang didasarkan pada kinerja atau prestasi kerja yang ingin
dicapai.

Jenis Performance budgeting ada 3, yaitu

a. Presentational,
b. Performance-informed, dan
c. Directly-linked, yang dibagi lagi menjadi
i. Formula-funding
ii. Purchaser-provider contracts
iii. Bonus funding
iv. Budget-linked targets
 Kelebihan dan kekurangan performance budgeting adalah sebagai berikut.

4. Participatory budgeting
Participatory budgeting adalah jenis penganggaran yang melibatkan seluruh
stakeholder untuk berpartisipasi dalam suatu projek, entah itu dalam menyusun
prioritas maupun pada memberikan ide. Prosesnya, yakni dari daftar prioritas yang ada,
stakehholder memilih projek mana yang akan didanai, kemudian
mengimplementasikan program terpilih tersebut untuk dilakukan monitoring dan
evaluasi. Ciri-cirinya dalam pemerintahan, yakni terdapat pemeriksaan prioritas
belanja oleh anggota masarakat, pemilihan delegasi penggangaran yang
representasikan komunitas yang berbeda-beda, fasilitas dan teknikal asistensi oleh
pegawai negeri, adanya pertemuan pada tingkat lokal dan level diatasnya untuk
membahas dan menentukan prioritas belanja, serta implementasi dari proyek yang
berdampak langsung pada masarakat lokal.
 Kelebihan dan kekurangan participatory budgeting adalah sebagai berikut.

• Budget sebagai indikator kesehatan

- World Bank menggunakan kerangka kerja PEFA PFM (Public Financial Management)
sebagai alat untuk menilai pemerintah. Selain itu, budget juga berfungsi untuk menilai
jangkauan ketaatan atau compliance atas hak asasi manusia.

• Budget Process
Ingat bahwa pada proses penganggaran, ada permainan politik yang terlibat. Banyak juga
form yang harus diisi yang melibatkan special concern dari pemerintah. Dalam sektor
publik pun, banyak perbedaan kepentingan, sehingga harus dipertimbangkan kembali.
Misal, terkait lockdown atau tidak. Ada kubu yang sangat ngotot ingin lockdown.
Meskipun demikian, pemerintah juga harus mempertimbangkan anggaran yang harus
ditanggung, seperti subsidi lalala.
1. Budget cycle atau siklus penganggaran, pada umumnya terdiri dari 4 tahap:
persiapan penganggaran, reviu anggaran dan adaptasi, pelaksanaan anggaran, dan
 evaluasi atas hasil serta memberi masukan. Pada kenyataannya, siklus ini tidak dapat
terlepas dari pengaruh politik, dan selalu menjadi concern utama pemerintah. Oleh
karena itu, terdapat berbagai bentuk dari siklus budget pada sektor publik.
2. Budget Presentation atau penyajian anggaran
3. Budget Timeline atau linimasa anggaran.
Terdapat aspek perilaku yang harus dipertimbangkan dalam budget cycle ini, yakni

• Isu dalam budget pemerintah

1. Tying manager’s hand—tangan manajer terikat, maksudnya adalah, keinginan doi
banyak tetapi hal itu tidak mungkin terpenuhi semua karena ada aturan yang
mengikat.
2. Budget reserves—cadangan anggaran. Manajer keuangan harus mampu
mencadangkan anggaran di awal. Misalnya, dana untuk program apaa gitu di
pemerintah dipotong lalu dialihkan pengalokasiannya untuk menangani covid.
3. Communicating with public—dikomunikasikan ke massa. Misal, melalui konferensi
pers oleh menteri keuangan.
• Understanding cost
1. Cost Behavior – Fixed cost vs variable cost
– Cost graph & relevant range
– The impact of volume on cost per unit of activity
– Outsourcing and marginal cost analysis

2. Break even analysis – Single product/services

– Multiple product/services
– Managerial implication BEP
– BEP Cautions
3. Cost measurement – Cost allocation
 – Activity based costing & activity based management
– Theory of constraints

• Budgeting and Managing Public Investment

1. Budget treatment of public investment
Produktif, sesuai dengan prioritas, memberikan efek ekonomi yang tinggi, idle
2. Public investment management
3. Public investment programming

SOAL MKP (Tugas Pertemuan 2 versi huehue)

1. How was the budget made?
Jawab :
Di Indonesia, budget atau penganggaran lebih dikenal dengan istilah APBN (Anggaran
Pendapatan dan Belanja Negara). Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN), adalah
rencana keuangan tahunan Pemerintah negara Indonesia yang disetujui oleh Dewan
Perwakilan Rakyat. APBN berisi daftar sistematis dan terperinci yang memuat rencana
penerimaan dan pengeluaran negara selama satu tahun anggaran (1 Januari - 31 Desember).
APBN dibuat setiap tahunnya dengan mengacu pada siklus penyusunan APBN.
Penyusunan APBN tahun anggaran tertentu selambat-lambatnya sudah harus dimulai sejak
satu tahun sebelumnya (contoh: penyusunan RAPBN 2020 mulai disiapkan sejak bulan
Desember 2018). Sebelum menyusun APBN, K/L maupun Pemerintah Daerah mengirimkan
laporan evaluasi dari anggaran tahun sebelumnya yang selanjutnya akan ditelaah oleh tim
yang dibentuk presiden. Siklus penyusunan APBN sendiri, yaitu:
1. Penyusunan APBN diawali dengan reviu kebijakan dan besaran Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN), Long-term Budget
Framework (LTBF), dan Medium-term Budget Framework (MTBF). Kemudian,
dilakukan Penetapan Arah Kebijakan dan Prioritas Pembangunan Nasional
pada bulan Januari.
2. Kementerian Keuangan menyusun konsep pokok-pokok kebijakan fiskal dan
perkiraan kapasitas fiskal (resource envelope). Pada bulan Februari-Maret juga
dilakukan reviu angka dasar (baseline).
3. Kementerian Keuangan, Kementerian Perencanaan (Bappenas) dan K/L
melakukan trilateral meeting untuk penyusunan Pagu Indikatif belanja K/L.
4. PPKF (Pokok-pokok Kebijakan Fiskal), KEM (Kerangka Ekonomi Makro), dan
RKP (Rencana Kerja Pemerintah) terbit pada bulan Mei dan selanjutnya akan
dibawa ke Forum Pembicaraan Pendahuluan APBN bersama DPR.
5. Menteri Keuangan menyampaikan Pagu anggaran yang dituangkan dalam
Keputusan Menteri Keuangan.
6. RAPBN terbit di bulan Agustus. Penyampaian RUU APBN dan Nota Keuangan
dilaksanakan pada pidato kenegaraan presiden setiap tanggal 16 Agustus. RAPBN
wajib disahkan oleh DPR agar bisa diterbitkan menjadi UU APBN. Berdasarkan
UU APBN, Alokasi Anggaran terbit pada bulang Agustus-September.
 7. APBN terbit pada bulan Oktober dan dituangkan dalam bentuk undang-undang
(UU APBN). Bila sebelumnya RAPBN tidak bisa disahkan oleh DPR maka
pemerintah dapat menggunakan APBN tahun sebelumnya dengan beberapa
penyesuaian.
8. Rincian Alokasi Anggaran Belanja Pemerintah Pusat atau Rincian APBN terbit
pada Akhir November.
9. Daftar Isian Pelaksanaan APBN (DIPA) K/L dan non-K/L diserahkan pada bulan
Desember.

Sumber : Publikasi anggaran.kemenkeu.go.id

2. What outcomes will it lead to?
Jawab : Ketika kita berbicara mengenai output, sudah jelas bahwa produk keluaran dari
penganggaran ini adalah dokumen penganggaran , contohnya UU APBN, NK, DIPA.
Akan tetapi, outcome yang dimaksud adalah hasil yang diinginkan dari adanya
penganggaran itu sendiri, yakni adanya:

a. rumusan kebijakan yang tepat sasaran dan sesuai visi misi pemerintah;
b. program dan kegiatan mencapai tujuan pemerintah serta merencanakan
alternatif sumber pembiayaannya;
c. alokasi anggaran yang sesuai dengan prioritas pembangunan;
d. indikator kinerja pemerintah;
e. motivasi dalam melaksanakan pemerintahan.

3. Who has been consulted?

 Jawab : Dalam penyusunan APBN diperlukan koordinasi erat dalam pemerintahan. Sebagai
contoh, adanya trilateral meeting antara Menteri Keuangan, Menteri Perencanaan
(Bappenas) dan K/L. Selain itu, DPR juga berperan dalam konsultasi terkait
penyusunan APBN ini, salah satunya adalah memberikan pertimbangan terhadap
PPKF, KEM, dan RKP pada Forum Pembicaraan Pendahuluan APBN.

4. What assumptions is it based on?

Jawab : Penyusunan APBN didasarkan pada asumsi dasar ekonomi makro, yakni
a. pertumbuhan ekonomi;
b. nilai tukar rupiah (terhadap USD);
c. harga minyak mentah;
d. lifting gas;
e. inflasi;
f. suku bunga SPN 3 bulan;
g. lifting minyak.

5. How robust is the budget?

Jawab : APBN di Indonesia memiliki posisi yang kuat dalam menentukan berjalannya
program dan kebijakan pemerintah. Hal ini dikarenakan APBN memiliki produk
hukum yang kuat, yakni UU APBN beserta turunannya. Jadi, keberadaannya secara
legal sudah diakui di Indonesia dan bersifat mengikat. Selain itu, penyusunan APBN
melibatkan koordinasi yang matang, baik dari pemerintah maupun lembaga legislatif.
Koordinasi ini harus berpatokan kepada arah kebijakan dan prioritas pembangunan
nasional pada periode tersebut, dengan mempertimbangkan evaluasi dari
pelaksanaan APBN di tahun sebelumnya. APBN juga harus disusun berdasarkan
asumsi dasar ekonomi makro yang disesuaikan dengan tren global.
PERTEMUAN 3 – BUDGET FORECASTING
(materi sesuai RPS, Salvatore bab 5 – “Budgeting in Macroeconomic and Fiscal Perspective” dan 6 –
“Preparation and Approval of the Budget”)
Proses persiapan anggaran terutama bertujuan untuk memenuhi dua tujuan pertama manajemen
keuangan publik: agregat kontrol pengeluaran dan alokasi sumber daya yang strategis. Ketiga
obyektif - efisiensi operasional dan pelayanan publik – mendukung pelaksanaan dan pengadaan
anggaran
A. Perspektif kebijakan fiskal dan makroekonomi
Masalah fiskal muncul dari ketidakcocokan antara pendapatan dan pengeluaran dan kebutuhan
untuk perubahan kebijakan — baik mobilisasi pendapatan tambahan atau pengurangan pengeluaran
atau kombinasi keduanya. Masalah penganggaran teknis muncul dari perkiraan pendapatan atau
pengeluaran yang buruk dan membutuhkan perubahan dalam manajemen dan metodologi.
Perbedaan ini penting untuk memahami bahwa metode dan praktik teknis penganggaran yang paling
canggih tidak dapat menggantikan kebijakan publik yang tidak konsisten atau buruknya
pengambilan keputusan politis. Dengan demikian, negara-negara kaya sering kali memiliki anggaran
yang longgar dan tidak koheren dan, sebaliknya, negara miskin umumnya mengelola keuangan
publiknya dengan baik.
Proses pembuatan kebijakan yang efektif tergantung terutama pada faktor-faktor berikut (sumber:
ADB):
a) Koordinasi antar-administrasi yang luas terjadi ketika proposal kebijakan disiapkan.
b) Keputusan disampaikan dengan jelas dan implementasi dilacak.
c) Sumber anggaran untuk implementasi kebijakan diidentifikasi pada tahap awal.
d) Pemerintah secara keseluruhan mengambil dan mendukung keputusan secara kolektif.
e) Jumlah menteri kabinet kecil, memungkinkan kohesi kebijakan yang lebih besar serta
pertemuan yang lebih efisien.
f) Agenda kabinet terbatas pada keputusan prioritas utama.
g) Konsultasi ekstensif telah dilakukan sebelum masalah ini dibawa ke kabinet penuh.
h) Proposal jelas dan singkat, dengan tujuan dan rekomendasi yang dinyatakan dengan jelas.
i) Sekretariat kabinet efisien, dengan staf yang sangat kompeten.
j) Proposal kebijakan disajikan sebagai beberapa pilihan untuk keputusan daripada opsi
tunggal.
k) Mekanisme untuk konsultasi publik ditetapkan.
B. Requirement budget preparation
Konsisten dengan prinsip-prinsip di atas, keempatnya saling terkait persyaratan persiapan anggaran
pemerintah yang baik, yaitu:
1) estimasi pendapatan dan pengeluaran agregat yang realistis;
2) perspektif jangka menengah (medium-term perspective);
3) kebutuhan akan keputusan awal; dan
4) pengaturan plafon pengeluaran awal.
C. Budget preparation process
Proses persiapan anggaran yang baik harus mengalir dari penjabaran kerangka kerja
makroekonomi dan fiskal ke instruksi oleh kementerian keuangan tentang format proposal anggaran
dan batas pengeluaran untuk masing-masing kementerian; kemudian persiapan kementerian atas
proposal anggaran mereka; negosiasi proposal tersebut dengan kementerian keuangan; keputusan
oleh kepemimpinan politik tentang perbedaan pendapat utama; pengesahan rancangan anggaran
oleh tingkat tertinggi dari cabang eksekutif; dan, akhirnya, presentasi dan debat serta persetujuan
oleh legislatif. Di bawah ini kami fokus pada tiga tahap utama persiapan anggaran dalam cabang
eksekutif — top-down, bottom-up, dan negosiasi / iterasi — diikuti dengan diskusi tentang proses
debat legislatif dari anggaran yang diusulkan dan persetujuannya.
Tahapan budget preparation menurut Salvatore adalah sebagai berikut.
a) Formulation of the draft macroeconomic and fiscal framework
b) Presentation to the legislature, for information and general discussion
c) Approval of the macro-fiscal framework by the political leadership
d) Preparation of the expenditure ceilings for each ministry and spending agency
e) Approval of the ceilings by the political leadership
f) Top-down stage; Instructions for the budget proposal, including the ceilings and timetable
g) Bottom-up stage: Preparation of budget proposals by each ministry and agency
h) Negotiation stage. Discussion of budget proposals between the ministry of finance and each
agency
i) Escalation of major disagreements to the political leadership for leadership decisions
j) Possible changes and new revenue and/or expenditure policy measures
k) Revision of the individual budget proposals and preparation of the draft budget
l) Rapid revision of the macro-fiscal framework in light of the draft budget and of
intervening changes
m) Approval of the revised macro-fiscal framework and draft budget by the political
leadership
n) Presentation to the legislature
o) Legislative hearings and debate
p) Approval of the budget
D. Screening expenditure request
Seperti dijelaskan sebelumnya, kementerian bertanggung jawab untuk menyiapkan permintaan
anggaran mereka (dalam batas pengeluaran yang tersedia), tetapi kontestabilitas diperlukan selama
tahap peninjauan dan negosiasi. Pedoman praktis untuk meninjau berbagai kategori pengeluaran
saat ini diberikan di bawah ini.
1) Gaji
Rata-rata, pengeluaran untuk tagihan upah menyerap sekitar seperlima dari total pengeluaran,
dan tekanan pada pengeluaran upah akan meningkat selama beberapa dekade mendatang di
banyak negara (Gupta et al., 2016). Oleh karena itu, pengawasan dan pengelolaan yang efektif
atas tagihan upah merupakan komponen yang semakin penting dari penganggaran yang baik.
Kriteria umum adalah bahwa permintaan upah harus sepenuhnya konsisten dengan kebijakan
upah dan ketenagakerjaan pemerintah.
 2) Pembayaran bunga utang
Tidak diperlukan filter khusus, tetapi perhitungan yang cermat dan terverifikasi dari jumlah,
kreditor, syarat dan jadwal adalah kewajiban.
3) Layanan Bantuan Teknis Non-Proyek
Bantuan teknis yang terkait langsung dengan proyek investasi adalah termasuk dalam setiap
biaya proyek dan harus ditinjau sebagai bagian dari penilaian proyek (seperti dijelaskan dalam
Bab 7). Di negara berkembang, bantuan teknis mandiri — biasanya untuk pengembangan
kelembagaan dan pembangunan kapasitas — adalah sumber dari potensi manfaat penting tetapi
juga risiko serius konsultasi yang tidak layak, pemborosan dan penyuapan.
4) Transfer ke daerah
Subsidi dan transfer lainnya harus berdasarkan hukum dan jumlah yang ditentukan berdasarkan
demografi dan perkembangan lainnya. Namun, tiga pertanyaan harus selalu diajukan selama
diskusi anggaran, untuk menyediakan dialog berkelanjutan tentang kemungkinan perbaikan
kebijakan:
• Apakah subsidi tertentu mungkin untuk mencapai tujuan yang dinyatakan?
• Apakah ada cara selain subsidi anggaran untuk mencapai tujuan yang sama?
• Apakah administrasi subsidi hemat biaya (misal, Penargetan penerima manfaat yang
lebih baik dapat membantu mengurangi biaya atau perluasan akses)?
• Apakah ada “pengecekan realitas” yang kuat tentang kelayakan penerima dan ketentuan
lainnya untuk meminimalkan pemborosan dan penyalahgunaan?
5) Biaya operasional dan perawatan
Ini adalah area di mana pengeluaran seharusnya normal didorong, daripada dikompresi, karena
itu adalah area di mana pemotongan yang tidak semestinya paling mudah dilakukan:
penghematan finansial bertambah hari ini, dan biaya dalam hal infrastruktur yang bobrok dan
operasi pemerintah yang tidak efektif menjadi terlihat hanya di masa depan.
E. Organisasi dan proses persetujuan anggaran
Yang terakhir, dan dari sudut pandang tata kelola yang paling penting, tahapannya adalah presentasi
rancangan anggaran kepada legislatif untuk debat, kemungkinan perubahan, dan persetujuan.
1) Pentingnya Ketepatan Waktu
Untuk mengizinkan debat yang diinformasikan dan persetujuan yang tepat waktu, rancangan
anggaran harus disampaikan kepada legislatif setidaknya dua bulan sebelum awal tahun
fiskal, tetapi waktu yang diizinkan untuk debat sangat bervariasi.
Dalam beberapa kasus, keterlambatan dalam menyajikan rancangan anggaran disebabkan
oleh keadaan khusus, seperti perubahan politik, negosiasi keuangan yang tertunda dengan
lembaga keuangan internasional atau peristiwa lainnya. Namun, di beberapa negara
berkembang, penundaan dilembagakan, dan anggaran disajikan secara sistematis kepada
legislatif hanya beberapa hari sebelum awal tahun fiskal.
2) Perdebatan di Legislatif
Masing-masing anggota legislatif memiliki pribadi yang berbeda preferensi mengenai cara di
mana sumber daya keuangan berada dialokasikan, dan tunduk pada berbagai tekanan dari
 mereka konstituen. Kombinasi dari berbagai preferensi dan tekanan ini dapat menghasilkan
kecenderungan sistematis untuk meningkatkan pengeluaran selama debat anggaran
legislatif, sebuah fenomena yang dikenal sebagai "logrolling".
3) Batasan dan Kekuatan Legislatif
Kekuasaan dan prosedur legislatif dalam mengamandemen dan menyetujui anggaran
bervariasi dari satu negara ke negara. Penting untuk diingat bahwa kekuatan formal legislatif
untuk mengubah anggaran yang diusulkan mungkin dalam praktiknya tidak beroperasi jika
bobot politik legislatif terbatas, dan / atau kompetensi dan kapasitasnya lemah. Sekali lagi,
masalah mendasar tata kelola dan kapasitas muncul ke depan dalam agenda PFM. Dengan
demikian, peningkatan besar dalam hasil anggaran dapat dihasilkan dari peningkatan
kapasitas anggota legislatif untuk memahami anggaran, jumlah dan keterampilan staf komite
legislatif, dan dari memungkinkan partisipasi dari penguatan pemangku kepentingan
masyarakat sipil dalam proses anggaran. —Sebagaimana dibahas selanjutnya.
PERTEMUAN 4 – Mampu menjelaskan, memahami & menganalisis budget preparation
• Understanding budget costs
- Cost behavioural
a. Fixed cost vs variable cost
Fixed cost : biaya yang tidak berubah secara total ketika volume barang yang
diproduksi bertambah dalam batas aktivitas yang relevan.
Variable cost : biaya yang berubah secara total ketika volume barang diproduksi
bertambah dalam batas aktivitas yang relevan.
Batas yang relevan adalah batas normal dari aktivitas yang diharapkan dalam suatu
organisasi.
Namun, dalam menentukan suatu cost bersifat fixed atau variable, harus dilihat
terhadap apa penentuan itu didasarkan. Misal : terhadap waktu (1 tahun, 1 bulan, 1
hari). Contohnya gaji naik setiap 4 tahun, maka dalam satuan 5 tahun, gaji tersebut
dapat dianggap fixed cost karena relatif tidak berubah.
b. Cost graph & relevant range

Relevant range adalah rentang satuan kegiatan/waktu ketika pola behavioural cost
masih berlaku secara akurat. Sederhananya, dalam menentukan suatu cost bersifat
fixed atau variable, harus dilihat terhadap apa penentuan itu didasarkan. Misal :
terhadap waktu (1 tahun, 1 bulan, 1 hari). Contohnya gaji naik setiap 4 tahun, maka
dalam satuan 5 tahun, gaji tersebut dapat dianggap fixed cost karena relatif tidak
berubah.
Contoh lain :
Kampus PKN STAN, jika driver yang digunakan adalah jumlah mahasiswa, maka
semua operating cost bersifat variable dan supporting bersifat fixed. Supporting cost
misalnya: satpam, cleaning service.
c. Outsourcing and marginal cost analysis
 Marginal cost adalah biaya tambahan untuk memproduksi satu unit produk
tambahan. Marginal cost = Incremental cost = out of pocket cost.
Marginal cost analysis berhubungan erat dengan make or buy decision (outsourcing
decision).
Contoh :
Kota A saat ini memiliki 2500 siswa yang bersekolah di kota A dengan biaya tetap Rp
15.000.000 dan biaya per siswa Rp 3000. Sementara itu, tetangga kota A, yaitu kota
B bersedia menampung siswa dari kota A (apabila tidak tertampung) dengan biaya
Rp7000 per siswa. Bila sekarang siswa di kota A menjadi 3000 siswa, maka keputusan
apa yang sebaiknya diambil oleh kota A?

Dari penghitungan pada table di atas, dapat dilihat bahwa biaya per siswa terendah
didapat apabila 3000 siswa bersekolah di kota A (tanpa outsourcing).
Akan tetapi, terdapat factor lain yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan
outsourcing, yaitu:
1. Apakah suatu organisasi memiliki kemampuan untuk memproduksi sendiri?
2. Apakah ada efek hubungan yang dapat dijaga dengan melakukan outsourcing
tersebut?
3. Apakah suatu output cukup penting bagi organisasi tersebut untuk diproduksi
sendiri?
4. Apakah pihak luar cukup dapat dipercaya?
5. dll
- Breakeven analysis
a. Single product/services
BEP → total revenue = total expense
Revenue = P x Q
Expense = (Variable cost x Q) + Fixed Cost
Contoh :
Diketahui PKN STAN akan membuat pogram makanan gratis bagi anak-anak di
sekitar Ceger. Diperlukan biaya tetap Rp 1 juta (administrasi dan persuratan) dan
biaya variabel Rp 30000 per anak.
a. Berapa nilai hasil proyek ini bila diperoleh 100 donor dengan nilai donasi Rp
50000 (asumsi diberikan untuk 100 anak)
Donor (revenue) = 100 x Rp 50.000
= Rp 5.000.000
Expense = (100 x Rp 30.000) + Rp 1.000.000
= Rp 4.000.000
Nilai hasil proyek = 5.000.000 – 4.000.000
 = Rp 1.000.000
b. Berapa donor dibutuhkan agar BEP?
BEP → revenue = expense
Rp 50.000 x Q = Rp 4.000.000
Q (donor) = 80 orang donor
c. Berapa contribution margin dari proyek ini sesuai data pada pertanyaan (a).
𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠−𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡
Contribution margin ratio = 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠
5.000.000−3.000.000
= 5.000.000

= 0.4

b. Multiple product/services
Contoh :

Bila biaya tetap proyek ini adalah 10 juta maka hitung pada jumlah donatur berapa
proyek ini BEP?
Ceger Bintaro Sarmili Total
Jumlah % Jumlah % Jumlah % Jumlah %
Donasi 1.5juta 100 4juta 100 2.5juta 100 8juta 100
Less: VC 840k 56 900k 22.5 750k 30 2.49jt 31.125
Cont. Marg 660 44 3.1jt 77.5 1.75jt 70 5.51jt 68.875

𝐹𝑖𝑥𝑒𝑑 𝐶𝑜𝑠𝑡
BE sales in Dollar = 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛
10.000.000
= 0,68875
= Rp 14.519.056
Donasi % Sales at Breakeven
(mix)
Ceger 1.5 juta 18.75 18.75% x Rp 14.519.056 = Rp 1.722.323
Bintaro 4 juta 50 50% x Rp 14.519.056 = Rp 7.259.528
Sarmili 2.5 juta 31.25 31.25% x Rp 14.519.056 = Rp 4.537.205
Total 8 juta 100 100%

c. Managerial implication
 1. Arrange FC, P, or VC (disesuaikan dengan tujuan/strategi)
2. Pilih aktivitas dengan high Contribution Margin
3. Apabila ditemukan BEP negative, berarti pemerintah harus memberikan subsidi
untuk barang/jasa tersebut.
d. BEP cautions
1. Volume bersifat prediksi
2. P dan C diasumsikan konstan
3. Perhatikan daya saing industry
4. Perhatikan kewajaran hasil penghitungan.
- Cost measurement
a. Cost allocation
1. Direct cost (direct tracing)
2. Indirect cost (cost allocation) → materi cost accounting
b. Theory of constraints
Management Constraint atau lebih dikenal dengan Theory of Constraint (TOC) adalah
teori dalam ilmu manajemen bisnis untuk mencapai laba melalui identifikasi kendala
yang dialami oleh perusahaan (organisasi) dan kemudian mencari solusi untuk
mengatasi hambatan tersebut.
Faktor-faktor kendala:
1. Resource Constraint : kendala sumber daya, seperti bahan baku, pegawai, jam
kerja
2. Market Resource Constraint : kendala pasar
3. Balanced Constraint : berasal dari factor keseimbangan perusahaan
Jenis-Jenis Management Constraint
1. Internal Constraint, berasal dari dalam organisasi. Misalnya, jam kerja terbatas.
2. External Constraint, berasal dari luar, seperti keterbatasan pemasok.
- Activity based cost & activity based management
Activity based costing adalah salah satu metode akuntansi yang dilakukan untuk
meningkatkan informasi biaya yang lebih akurat dibanding metode konvensional. Titik
berat penghitungan biaya menggunakan metode activity based costing terletak pada
aktivitas-aktivitas yang dilakukan suatu perusahaan dalam proses produksi.
Activity Based Management adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan
perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan laba
yang dicapai dengan menyediakan nilai ini (Hansen dan Mowen, 2004).

• Budgeting and Managing Public Investment

01. Budget Treatment of Public Investment (Perlakuan Anggaran Investasi Publik)
a. Memisahkan Penyajian Anggaran Lancar dan Modal
Pada awalnya pemisahan penyajian belanja modal bertujuan untuk
o mengimplementasikan “golden rule” bahwa pemerintah hanya boleh berutang
untuk investasi, atau
o untuk memberikan profil lebih tinggi pada aktivitas pembangunan.
 Namun belanja rutin juga memiliki efek jangka panjang. Perpaduan antara belanja
rutin dan belanja modal yang tepat sangat penting. Pendapat yang berbeda, alasan
tetap melakukan pemisahan antara 2 kategori belanja adalah lebih praktikal.
Isu terkait : Indonesia dulu ada anggaran rutin & proyek. Namun sejak UU Keuangan
Negara tahun 2003 dan 2004, disatukan menjadi unified budget.
b. Mengintegrasikan Belanja Lancar dan Modal
Meskipun pemisahan penyajian antara anggaran rutin dan anggaran modal penting,
mengintegrasikan proses penganggaran rutin dan modal lebih penting. Kelebihan
utama dari integrasi investasi dan belanja rutin adalah meningkatkan kualitas
belanja.
Penganggaran Ganda
o Penyajian anggaran rutin dan modal harus dibedakan dengan proses
penganggaran rutin dan modal yang harus dibuat secara konsisten
o Dalam sejarahnya, banyak negara memisahkan anggaran rutin dengan anggaran
modal, dipegang oleh 2 kementerian berbeda
o Penganggaran berganda juga bermasalah apabila kurangnya kooperasi pada tiap
kementerian
Isu terkait :
1. Kementerian Keuangan dan Bappenas, perencanaan terpadu atau terpisah?
Karena penganggaran berganda terjadi pada level institusi, bukan organisasi, tidak
bisa diselesaikan begitu saja dengan menggabungkan kementerian keuangan dengan
perencanaan.
Apabila kedua penganggaran tersebut disatukan akan mempermudah dalam proses
koordinasi. Antar penganggaran harus berkorelasi dan saling dukung. Apabila
koordinasinya tidak baik (dalam dual budgeting), dua anggaran yang memiliki sifat
berbeda (rutin operasional dan project) akan tidak saling mendukung. Padahal,
nantinya anggaran project akan mempengaruhi anggaran rutin operasional.
2. Untuk di level bawah bagaimana?
Ada yang disatukan, ada yang dipisahkan.
Contoh:
o Kementerian Keuangan, penganggaran ada DJA (penganggaran) sementara
perencanaannya tetap ikut Bappenas (pisah)
o Sekretariat Jenderal Kemenkeu, di eselon III ada Kabag Perencanaan dan Kabag
Penganggaran (pisah)
o Inspektorat Jenderal Kemenkeu, di eselon III Kabag Perencanaan dan Keuangan
(gabung)
o BPPK, Kabag Organisasi dan Tata Laksana ada Kasubbag Perencanaan dan
Kasubbag Penyusunan Anggaran (pisah)
Keduanya ada plus minus, penekanan tetap pada koordinasi.
 c. Sifat Alami Belanja Modal (The Hybrid Nature of Capital Expenditure)
Di dalam anggaran modal, terdapat komponen belanja rutin untuk proyek tersebut.
Jadi, ada anggaran belanja rutin di dalam anggaran proyek.
Alasan yang bagus untuk hal tersebut adalah prosedur administrasi dari anggaran
rutinnya dipegang oleh manajemen sendiri.
Alasan yang kurang bagus yaitu karena pada banya kasus, pemindahan pengeluaran
rutin ke anggaran modal menjadi alat untuk menutupi deficit atau menghindari
pelaporan.
d. Perlakuan Investasi Proyek per Proyek
Untuk suatu proyek yang akan dilaksanakan sangat penting memiliki pola
pembayaran yang dapat diperdiksi karena diperlukan untuk membuat anggaran yang
sesuai dengan komitmen belanja jangka panjang. Dalam memasukkan anggaran
pembiayaan proyek investasi baru harus pada saat seluruh proyek telah matang dan
siap dilaksanakan.
Di Indonesia, proyek yang memiliki nilai besar memerluka otorisasi dan persetujuan
dari DRP karena selain menyangkut biaya yang besar juga komitmen multi-year.

02. The Management of Public Investment

Dulu, terdapat asumsi bahwa semakin tinggi investasi publik maka semakin tinggi pula
tingkat pertumbuhan ekonomi. Hal ini tidak 100% benar.
Benar, investasi publik bisa menjadi driver atas pertumbuhan ekonomi, mendukung
penyaluran pelayanan publik, dan membantu mengurangi kemiskinan. Namun, hal ini
tidak akan terjadi jika investasi publik ini tidak efisien (manajemen & project design
buruk)
Menurut penelitian, public investment:
○ menjadi driver economic growth
○ mendukung pelayanan publik
○ membantu mengurangi kemiskinan
Maka dari itu, manajemen investasi public sangat penting.
Tiga Pilar Public Investment :
1. Menyeleksi proyek yang secara individual bagus (perlu diprioritaskan)
2. Memformulasi sebuah program investasi public yang koheren (saling mendukung)
3. Menyusun impementasi dan manajemen proyek, dilihat dari
a. Kecukupan penganggaran
b. Rencana pengadaan yang realistis
c. Manajemen finansial dan perencanaan disbursement (dananya dari mana?)
d. Penugasan tanggung jawab yang jelas
e. Mekanisme akuntabilitas yang konkrit dan cepat
f. Prosedur untuk penyesuaian
g. Fleksibilitas kombinasi pengadaan
h. Kecukupan monitoring keuangan dan pelaporan
i. Realistic provision untuk mencari dan menerima feedback dari eksekusi proyek
dari stakeholder dan masyarakat
Pemilihan Proyek Individual yang Baik
Yang harus diperhatikan:
1. Kriteria pemilihan:
a. Konsisten dengan kebijakan nasional
b. Rate of return dapat diterima
c. Proyek merupakan salah satu dari program investasi public yang bemanfaat
d. Dapat diimplementasikan baik dari segi teknis maupun finansial
2. Cost-Benefit Analysis
CBA sangat baik untuk dijadikan starting point atas suatu proyek namun memiliki
beberapa kelemahan seperti tidak dapat memperhitungkan cost and benefits yang
tidak terlihat langsung. Oleh karena itu, sebaiknya CBA tidak dijadikan satu-
satunya dasar penentuan feasibility sebuah investasi public.
3. Persaingan dalam penilaian proyek.
Persaingan dan kompetisi dapat menjadi alat screening yang efektif untuk
menyaring ide-ide buruk.
4. Rangking prioritas proyek
5. Rule of Thumb for Screening Project Proposals:
a. Gunakan prinsip ‘double sense’ : common sense dan economic sense
b. Waspada terhadap ‘free money’. Focus pada kualitas proyek karena tidak ada
Lembaga donor yang mau mendanai proyek yang buruk.
c. A good no is better than a bad yes.
d. External feedback. Pastikan ada external feedback yang didapat baik terhadap
proyek maupun implementasinya.
e. Tingkatkan kualitas saat masuk
Mengestimasi Cost yang Harus Dikeluarkan
1. Memperhatikan standard cost secara nasional dan internasional serta petunjuk
teknisnya.
2. Memutuskan periode selama recurrent cost yang bisa diestimasi akan muncul.
3. Memutuskan elemen biaya yang harus dipertimbangkan.
4. Memutuskan standard simple format termasuk term of reference
5. Membatasi recurrent cost untuk proyek besar maupun kecil
Zoological Taxonomy
o Black cows: proyek besar, pembiayaan bagus, impact produktivitas besar dan
jangka panjang
o Brown donkey: proyek ukuran sedang, cost benefit moderate, risiko terbatas
o Pink pigs: banyak urusan politik, harus dilihat keseimbangan regionalnya
o Gray rabbits: ukuran proyek kecil, tersebar secara geografis, untuk tujuan sosial
o White elephant: besar, prestige, benefit banyak, cost tinggi, future expenditure,
risiko fiscal dan korupsi tinggi
03. Public Investment Programming
Proyek yang baik adalah fondasi dari program investasi publik yang baik, tetapi Public
Investment Programming (PIP) yang sehat lebih dari sekumpulan proyek yang bagus -
karena harus memperhitungkan keterjangkauan pengeluaran investasi keseluruhan,
konsistensinya dengan kerangka kerja makro dan strategi pembangunan, serta interaksi
antara proyek dan makro-eksternalitas.
Manfaat PIP
a. Dengan memperkuat hubungan antara kebijakan dan anggaran, dapat mendorong
pertumbuhan dengan stabilitas
b. Dengan memobilisasi pembiayaan yang memadai, dapat memastikan keterjangkauan
investasi
c. Dengan mempertimbangkan implikasi multiyear dari pengeluaran investasi, dapat
memberikan inti dari kerangka kerja pengeluaran jangka menengah yang kredibel
d. Dengan menyaring proposal proyek yang buruk dan mempertimbangkan
eksternalitas, dapat meningkatkan efisiensi investasi secara keseluruhan dan dengan
demikian mengurangi kebutuhan sumber daya investasi
Dengan tidak adanya program investasi publik yang baik dan kredibel, kualitas proyek
lebih rendah dan implementasi terhambat oleh pendanaan yang tidak mencukupi atau
tidak stabil. Selain itu, tanpa perlindungan dari program investasi yang koheren,
pemotongan belanja kemungkinan besar akan jatuh pada investasi, karena sebagian
besar kategori pengeluaran pemerintah lainnya secara politis lebih sulit untuk dipotong
dalam jangka pendek.
Foreign Aid: From Project to Program to Budget Support
- Dana bantuan terkonsentrasi sepenuhnya pada proyek-proyek individual
- Proyek-proyek yang kuat tetapi tidak menyadari implikasi makroekonomi dan
institusional serta konteks kebijakan yang sangat memengaruhi efektivitas
pengembangan proyek.

The First-Generation Public Investment Programs

- Dana bantuan menjadi dokumen belanja, daftar harapan yang diperluas dan
disalahpahami.
- Solusinya: Pengeluaran pengeluaran yang terprogram dengan baik dan terjangkau untuk
proyek investasi yang sehat lebih baik untuk pembangunan dan pengurangan kemiskinan
daripada pengeluaran yang tidak terkoordinasi dan tidak terkendali untuk proyek
investasi yang lemah. Cara mencapainya dengan manajemen investasi publik yang baik

Second-Generation Public Investment Programs

Beberapa hal dalam generasi kedua PIP:
- Program harus mencakup dan menunjukkan semua proyek investasi yang dibiayai,
seluruhnya atau sebagian, dengan dana publik - asing atau domestik - dengan semua
perincian yang tepat mengenai ukuran, total dan biaya tahunan, pembiayaan, perkiraan
tanggal penyelesaian, dll.
- Biasanya harus mencakup minimal tiga tahun, dengan tahun berjalan sesuai dengan
tahun anggaran dan dua tahun, dan "digulung" setiap tahun setiap tahun dengan
menambahkan tahun

Assure Consistency Between the PIP and Capital Budget

✓ Keputusan investasi harus sepenuhnya tercermin di sisi modal dari anggaran tahunan.
✓ Masalah selama pelaksanaan investasi hampir selalu muncul, dari keterlambatan
pencairan bantuan, perubahan biaya atau alasan lain yang tak terduga
✓ Penundaan implementasi selalu mahal, dalam bentuk uang, waktu, dan perhatian
manajer dan pembuat kebijakan. Ini juga merupakan hasil ketika pengurangan target
dalam defisit fiskal dicapai dengan menekan pengeluaran investasi publik
✓ Koordinasi yang baik antara IMF dan para donor, serta di antara para donor sendiri, dapat
membantu memastikan bahwa mata uang lokal dianggarkan dalam jumlah yang cukup
sebagai lawan dari bantuan asing yang diharapkan.
✓ Persyaratan yang paling penting adalah proses manajemen investasi publik yang ketat
yang memastikan bahwa uang lokal dan bantuan akan digunakan untuk proyek-proyek
yang baik dalam program yang koheren.
PERTEMUAN 5-6 Budget Execution (kecuali procurement)
Rangkuman Salvator
(sesuai RPS)
A. Framework & goal budget execution

“Pelaksanaan anggaran yang baik mengikuti perencanaan anggaran yang baik.”

Penyusunan anggaan harus realistis sehingga tidak deg-degan pas pelaksanaan. Ketika
pendapatan tidak mencapai taget, akan menimbulkan utang atau pengurangan belanja. Kalau
tiap tahun ada pemotongan belanja, artinya anggarannya tidak realistis. Kalau anggaran tidak
realistis, tahap pelaksanaannya sulit untuk jadi baik. Kalau penganggarannya baik, masih
mungkin eksekusinya buruk, tapi mungkin karena sebab lain.

Fiduciary risk (risiko fidusia)

• Risiko fidusia merupakan risiko pemerintah tidak melaksanakan anggaran dengan
jujur dan sungguh-sungguh.
• Sistem pelaksanaan anggaran harus (1) menjaga uang negara dan (2) memastikan
uang itu digunakan untuk tujuan/kegiatan yang telah disetujui. Kriteria itu berkaitan
dengan tujuan public expenditure no. 1 dan 2, pengendalian dan alokasi sumber daya.
• Risiko fidusia dikembangkan lebih jauh menjadi risiko pengembangan (development
risk) yaitu risiko sumber daya tidak digunakan secara efektif dan efisien. Risiko ini
berkaitan dengan tujuan public expenditure no. 3, efisiensi.
Tujuan pelaksanaan anggaran
• Compliance. Kepatuhan terhadap anggaran yang telah disetujui dilakukan dengan
pengendalian input dan ketentuan untuk mencegah perubahan komposisi belanja.
• Adaptability. Kemampuan adaptasi terhadap perubahan signifikan dalam lingkungan
dan terhadap penyelesaian masalah.
• Efficient resource management.
Penyebab utama masalah pelaksanaan anggaran: anggaran yang tidak realistis. Hal ini
dapat menyebabkan revisi anggaran berkali-kali dan overspending/underspending
(melakukan belanja lebih/ kurang dari kondisi idealnya).
• Overspending, cara pencegahan dan dampak sbb
o Pemotongan anggaran lintas kementerian/ organisasi. Dapat berdampak
pada masalah/ pembatalan kegiatan.
o Pemotongan anggaran secara selektif. Dapat menjaga kelangsungan kegiatan
prioritas, namun unit tidak dapat memprediksi dan tidak dapat memenuhi
komitmen.
o Penundaan pembayaran. Menimbulkan inefficiency dan merusak kredibilitas
pemerintah.
o Penjatahan uang kas yang tersedia. Dapat menimbulkan politisasi anggaran
dan korupsi.
 • Underspending, cara pencegahan:
o Fleksibilitas untuk melakukan ralokasi anggaran dari proyek-proyek yang
ditunda.
o Pelaksanaan proyek setelah pembiayaan terjamin dan persyaratan terpenuhi.
B. Expenditure cycle
1) Budget document/DIPA (Penjelasan rinci di PPT Pak Asgar klik di sini)
Menkeu memberi informasi limit kas, men-transfer ke rekening unit pelaksana, dll. Di
beberapa negara, dibagi lagi jadi 2 tahap: (1) apportionment/pembagian yaitu
(sejenis) DJA membagi dana-dana yang boleh digunakan oleh satker dan
kementerian, dan (2) allotment/peruntukan, yaitu penggunaan dana diputuskan oleh
kementerian dan satker.
2) Commitment (penjelasan rinci di PPT Pak Asgar klik di sini dan di sini)
Merupakan tahap penetapan future obligation/kewajiban pembayaran masa depan
atas barang atau jasa. Komitmen dilakukan dengan serangkaian prosedur untuk
mendapat harga dan kualitas terbaik. Di Indonesia, komitmen berbentuk kontrak
(kontraktual) seperti kontrak PBJ dan berbentuk penugasan (non-kontraktual)
contohnya SK PNS. Contoh SK PNS itu komitmen non kontraktual.
3) Procurement (acquisition)
Procurement menurpakan tahap pembelian atau ketika barang & jasa dari komitmen
telah diterima.
4) Verification & Validation
Memastikan barang & jasa yang diterima sudah sesuai dengan kontrak/komitmen,
potongan-potongan, dan ketersediaan uang (jangan sampai transaksi fiktif).
Verifikasi mengecek fisik dan administratif, validasi lebih ke legal aspect.
5) Payment (penjelasan rinci di PPT Pak Asgar klik di sini)
Pembayaran kontrak dengan kas, cek, transfer, voucher, utang, atau pemotongan
pajak. Pembayaran kas berisiko korupsi, pembayaran voucer berisiko error, dan
pemotongan pajak berisiko ketidakpastian penerimaan pajak dan penghindaran
pajak/tax avoidance.
6) Report & accountability (audit)
Pemeriksaan oleh badan eksaminatif untuk menemukan keanehan, error, atau fraud.
C. Controlling dan monitoring budget execution
1) Controlling budget execution
Pengendalian dilakukan pada setiap tahapan pealaksanaan, setelah tahap pertama yaitu
alokasi/penyaluran dana.
Jenis-jenis pengendalian:
a. Financial control
• dana termasuk dalam anggaran dengan tujuan yang telah ditetapkan
(compliance)
• kontrak/pemesanan/komitmen telah memenuhi kriteria dan diotorisasi
(compliance, validity)
• kecukupan dana pada kategori belanja yang wajib (compliance)
 b. Physical control
Pada tahap verification, satker memastikan jumlah, kualitas, dan waktu
perolehan sudah sesuai pesanan/kontrak. Bukti-bukti harus didokumentasikan.
c. Accounting control
Dilakukan sebelum tahap payment, tujuannya untuk memastikan
• kontrak valid dan exists
• otorisasi bahwa barang/jasa telah diterima
• invoice dan dokumen permintaan pembayaran lain benar
• penerima barang/jasa (beneficiary) dan lokasinya benar
d. Audit control
Pengaturan organisasi atas pengendalian anggaran:
a. Centralized or delegated? (terpusat/diwakilkan)
Terpusat:
+ Anggaran dikendalikan oleh orang yang terkualifikasi
+ Financial discipline
Alternatif: menempatkan akuntan dari kemnkeu ke kementerian2 lain :)
Diwakilkan:
+ Untuk organisasi besar, separation of duties perlu dilakukan
+ Meningkatkan keefektifan program kementerian dan feedback dari masyarakat
Kesimpulan: lebih baik diwakilkan kalau punya kapasitasnya
b. Pengendalian keuangan ex ante atau ex post?
Ex ante: pengendalian efektifitas dan efisiensi komitmen dilakukan oleh
kementerian keuangan. Tidak disarankan untuk negara yang tanggungjawab
publik, kapasitas, dan etika administrasinya sudah baik. Perubahan dari ex ante
ke ex post sebaiknya dilakukan secara bertahap dan dengan peningkatan
kapasitas kementerian.
c. Pentingnya tanggungjawab yang jelas
Separation of duties tidak bersinggungan, tidak ada duplikasi, dan jelas.
2) Monitoring budget execution
a. Close watch light hand approach
Pelaksanaan anggaran harus dimonitor dengan dekat (closely) dan
berkelanjutan untuk mendeteksi kelemahan kebijakan untuk dikoreksi.
Monitoring dilakukan dari segi anggaran (laporan keuangan bulanan ke
kemenkeu) dan fisik (laporan implementasi proyek ke bappenas/sejenis).
Pelaporan sebaiknya terlalu sering maupun terlalu jarang.
b. Memonitor kategori belanja yang berbeda-beda
• Belanja operasional dan pemeliharaan
Dilihat secara agregat. Namun pengawasan spesifik bisa dilakukan untuk
belanja yang mahal (cth: BBM), berisiko tunggakan (cth: listik, aer, telepon),
rawan korupsi (cth: pemeliharaan gedung pemerintah), dan belanja yang
sebelumnya pernah ‘bermasalah’.
 • Transfer dan subsidi
Fokus mastikan bahwa penerima, jumlah dan waktu tranfer/subsidi sesuai
dengan peraturan. Karena penerima banyak, bisa pake random sampling.
• Belanja pegawai
Tujuannya untuk memastikan tidak ada ghost employee dan kalkulasi gaji
benar. Diperlukan sistem payroll yang baik, sistem terkomputerisasi terbukti
efektif, bisa tersentralisasi di kemenkeu.
• Investasi publik
Memastikan kesesuaian dengan skedul investasi masing-masing proyek.
Dilakukan oleh kemenkeu dan bappenas. Masalah yang terjadi biasanya
ketidakcukupan kapasitas, penundaan pembayaran, skedul yang
overoptimistic, kesulitan impor alat dan bahan, atau masalah lingkungan.
c. Monitoring dan IT
IT mendukung pengambilan keputusan dengan menyediakan informasi yang
benar, dapat diandalkan, dan tepat waktu.
• ICT (information communication system) powerful tapi juga berisiko
penyalahgunaan
• FMIS (financial management information system) tidak serta merta
memperbaiki kelemahan organisasi.
• FMIS terlalu berguna jika banyak transaksi pemerintah di luar anggaran
(cakupan anggaran terbatas).
• Awal implementasi/transisi ke FMIS memakan banyak biaya, oleh karena itu
harus didesain dengan baik.
• FMIS bisa memfasilitasi interksi pemerintah dengan rakyat.
Panduan desain FMIS
• Sejalan dengan strategi pemerintah
• Meng-include sema transaksi pemerintah
• Software dan hardware dirawat
• Terintegrasi agar efisien
• Integrasi dilakukan bertahap sesuai kapasitas.
D. Managing expenditure payment
1) Managing payment
Pelaksanaan pelayanan publik ditopang oleh 2 pilar: procurement dan payment. Baik
tekromputerisasi maupun manual, sistem pembayaran harus mengikuti aturan
berikut
• belanja diverifikasi segera setelah barang/jasa diterima
• verifikasi belanja dimasukkan dalam akun (dicatat)
• invoice/tagihan dibayar pada saat jatuh tempo, tidak di muka
• pembayaran segera dicatat (recorded)
Ketidakpatuhan terbuka (overt non-compliance) terlihat dari sisa kas yang melebihi
jumlah yang seharusnya/diotorisasi. Ketidakpatuhan tersembunyi (covert non-
 compliance) terjadi karena lemahnya pengendalian komitment, misalnya melakukan
komitmen tapi tidak dibayar dan dibebankan ke tahun anggaran selanjutnya.
Tunggakan pembayaran (payment in arrears) dapat merusak kredibilitas pemerintah
dan menimbulkan kerugian seperti denda dan masalah berkelanjutan. Tunggakan
dapat dicegah dengan pengawasan komitmen, perencanaan yang realistis,
pengendalian internal, dan manajemen SDM yang baik. Pembayaran tunggakan
rentan akan fraud, sehingga perlu (1) diatur dengan strict, (2) diawasi badan
independen, (3) dilakukan secara komprehensif dan simultan, dan (3) dilakukan
audit khusus oleh sejenis BPK.
2) Balancing control &flexibility in budget execution
a. Kapan dana disalurkan (prediktabilitas sumber dana)
Perencanaan kas harus dibuat dan disesuaikan agar pembayaran sesuai
rencana (tepat waktu). Kemenkeu menginformasikan pada pengguna anggaran
mengenai jumlah yang diotorasasi dan kapan cairnya. Selain itu diperlukan
perhatian khusus untuk pemda yang lokasinya jauh.
Cash rationing (penyaluran dana hanya saat kas tersedia) dilakukan ketika
anggaran tidak realistis/terjadi masalah fiskal. Cash rationing dilakukan oleh
komite ad hoc (sementara) yang mengeluarkan de facto budget yang disetujui
badan legislatif, namun tidak sesuai dengan anggaran awal. Walau demikian,
secara hukum kementerian tetap harus melaksanakan program sesuai anggaran
awal yang menimbulkan tunggakan pembayaran.
b. Tingkat wewenang fleksibilitas anggaran
Perubahan kecil bisa ditangani dengan cadangan, revisi anggaran, atau
realokasi antarkementerian. Perubahan besar memerlukan transfer.
Virament rules (aturan transfer) perlu ditetapkan agar pengguna anggaran
memiliki fleksibilitas untuk melakukan realokasi, menyesuaikan masalah atau
peluang yang dihadapi. Virament rules terbagi menjadi level transfer yang
memerlukan persetujuan oleh manajer anggaran satker, menteri/pimpinan
lembaga, dan menkeu. Transfer tidak diperbolehkan untuk anggaran yang
ditetapkan dengan undang-undang seperti subsidi atau pensiun pegawai
pemerintah. Proyek investasi memerlukan fleksibilitas lebih karena sifatnya
yang multiannual dan rentan ketidakpastian. Transfer dana yang besar dapat
memerlukan konsultasi dengan badan legislatif.
3) Treasury function
Fungsi perbendaharaan termasuk: (1) menyediakan anggaran dengan tepat waktu,
(2) mengelola kas untuk meminimalisasi biaya utang pemerintah, (3) mengelola
pinjaman publik, (4) mengelola financial assets and liabilities, dan (5) mengelola akun
bank pemerintah.
4) Managing cash (penjelasan rinci di PPT Pak Asgar klik di sini)
a. Cash flows
Inflows: fokus untuk meminimalisasi delay antara ketika kas diterima dan sap
digunakan untuk belanja. Penerimaan pajak lebih baik melalui bank, bank
diremunerasi dengan tarif eksplisit dan dilarang menahan kas terlalu lama.
 Outflows: fokus untuk memastikan kecukupan kas saat tanggal jatuh tempo.
Pembayaran dengan uang kas dihindari karena rentan fraud.
b. Centralizing cash &TSA
Saldo kas menganggur diminimalisasi untuk menghindari biaya utang dan
memaksimalkan bunga deposit. Pembayaran dapat dilakukan secara
tersentralisasi maupun terdesentralisasi, namun kas harus selalu tersentralisasi.
TSA (treasury single account) merupakan akun yang menampung semua jenis
penerimaan negara, untuk sentralisasi.
TSA standar:
• TSA merupakan akun tunggal di bank sentral
• Kementerian memeliki akun untuk penyaluran harian, baik di bank
sentral maupun komersial (jadi subsidiary-nya TSA)
• Zero-balance, uang akan hanya akan ditransfer ke akun kementerian
ketika pembayaran sudah disetujui
• Akun kementerian dikliring setiap akhir hari kembali ke TSA secara
otomatis
• Bank sentral mengkonsolidasikan posisi kas pemerintah tiap akhir hari
Cara sentralisasi
• Active TSA: Permintaan pembayaran langsung ke bendahara TSA.
• Passive TSA: Pembayaran dilakukan oleh kementerian/satker, melalui
TSA.
c. Cash planning
Perencanaan kas tahunan dirincikan menjadi bulanan. Perencanaan berisi:
inflows, outflows, keperluan pinjaman, tingkat bunga, nilai tukar, komitmen, dan
skedul pembayaran investasi yang besar. Persiapan dan pembaharuan
perencanaan bulanan perlu koordinasi bagian perbendaharaan, anggaran, pajak
dan bea cukai, serta makrofiskal.
5) efficiency of expenditure
(gaada di Salvator, gaada di PPT Pak Asgar, jadi w sercing)
• Konteks Umum
Pengukuran efisiensi dilakukan dengan perbandingan antara output yang
dihasilkan terhadap input yang digunakan (cost of output). Proses kegiatan
operasional dapat dikatakan efisien apabila suatu produk atau hasil kerja
tertentu dapat dicapai dengan penggunaan sumber daya dan dana yang
serendah-rendahnya (spending well).
• Konteks Pemerintah, menurut analisis berita
Efisiensi belanja pemerintah mengacu pada
penurunan/pemangkasan/penghematan anggaran dengan upaya agar kinerja KL
tidak turun. Efisiensi belanja juga disebut bisa meningkatkan multiplier effect,
misalnya pengadaan ke vendor dalam negeri, akan lebih hemat sekaligus
meningkatkan pendapatan nasional.
 E. Public Procurement (bagian Javier, di halaman-halaman berikutnya)
1) objective, framework legal & regulasi
2) Managing public procurement
F. Multiyear expenditure (programming & implementing)
(gaada di Salvator, tapi ada di PPT Pak Asgar klik di sini, slide 23-32)
Catatan Kelas
PERTEMUAN 5

• Kartu Prakerja
Di negara lain, kartu prakerja di negara lain merupakan tunjangan minimal untuk
pengangguran. Angka penganggurannya cukup tinggi (terlihat dari sekolah kedinasan laku)
dan tidak bisa dicover seluruhnya dengan anggaran yang ada.
• Anggaran Pendidikan
Anggaran pendidikan untuk Kemenristekdikti banyak dialokasikan untuk operasional
sekjen, dan tersisa sedikit untuk perguruan tinggi, sehingga masih butuh UKT. Semakin
banyak unit dalam suatu perguruan tinggi, semakin banyak fixed cost. Dosen merupakan
fixed cost, sehingga jika tidak menerima mahasiswa, terjadi inefisiensi.
• Investasi Desa
Alokasi 1M per desa, dibagi dari 3 tahap. Per tahap kiriman 300juta, dibagi lagi jadi 4
pekerjaan: SDM, bencana, infrastruktur, 1 lagi lupa. Infrastruktur contohnya jalan. Di
Kalimantan, batu kerikil susah ditemukan. Biaya per meternya mahal, karena bahan-bahan
dasarnya harus didatangkan dari lokasi tertentu. Level jalan: jalan nasional (tanggung jawab
pempus, PUPR), jalan provinsi (pemprov), jalan kota/kabupaten (pemkot/kab), jalan desa
(pemdes). Di Kalimantan 1 kecamatan bisa seluas 1 provinsi di Jawa. Di sana tidak ada pabrik
semen, seperti di Papua. Jadi harga membangun-nya 2 kali lipat. Belum termasuk gangguan
OPM.
Itu yang perlu dipikirkan: dari pembagian level jalan itu, apakah sudah tepat. Anggaran
daerah dibagi berdasarkan jumlah penduduk. Jadi di Kalimantan tetap dapat sedikit. Itu
adalah kelemahan pembagian dengan formula.
Pengeluaran rinci itu untuk pelaksanaan. Tapi kalau anggaran, dibuatsesuai standar daerah.
Realisasi anggaran bisa lebih mahal/murah daripada anggaran. Contoh Jakarta makanan
pegawai 48rb. Kalau Banten 30rb. Padahal Tangerang deket Jakarta, jadi kadang anggaran ga
terlalu sesuai.
Selain itu di Indonesia sering anggarannya udah bener tapi pelaksanaan ga sesuai. Kadang
walau lebih murah dari 48ribu tetep ditulis full. Perilaku PBJ kita sering kaya gitu. Jadinya ga
efisien.
• Bantuan Pemerintah
Subsidi listrik yg wattnya 450 udah dikit, karena program PLN menaikkan jadi 900watt.
Subsidi pemerintah semakin berkurang. Subsidi BBM untuk premium, carinya susah.
 Banyaknya bantuan kesehatan masuk ke gaji & tunjangan. Dana kapitasi: dana bantuan BPJS
buat puskesmas sama RS. Puskesmas, Rp6rb/masyarakat yang dilayanani. 60% boleh untuk
menambah tunjangan. 40% untuk peralatan.
• Revisi Anggaran
Revisi anggaran untuk pagu belanja saja, kalau revisi anggaran untuk pendapatan itu dibatasi.
Sekarang sedang dihindari penganggaran yang asal-asalan yang mengandalkan revisi.
Pendapatan sulit direvisi karena takut ada moral hazard. Padahal justru pendapatan di
pemerintah itu tidak pasti, yang pasti belanja.
Karena covid-19, anggaran diturunkan. Menkeu: refocusing, belanja-belanja yang bukan
prioritas 1 (kesehatan & ekonomi), di hold semua. Gaji pokok PNS tetap, tapi tunjangannya
bisa ga dibayar.
• Anggaran Pertahanan
Anggaran pertahanan: tertutup. Sistemnya penunjukan langsung bukan lelang. Kalaupun
lelang, itu jadinya biaya makelarnya (transport dan informasi) dan jadi ga terbuka.
Prinsipnya percaya aja sama lembaga yang ditunjuk. Tanggung jawabnya di presiden.
• Bagaimana agar budget execution tidak rumit?
Contohnya bantuan sosial untuk covid itu macam-macam. Udah dicanangkan lama, tapi
banyak masyarakat yang belum menerima. Walau presiden udah titah, dalam proses
pencairannya harus ngikutin tahapan yang ditentukan. Pagunya dikunci dan berjenjang.
Kalau mau revisi, dari bawah sampe DIPA harus direvisi juga.
Buka PMK 190/2012 tentang mekanisme pembayaran dari APBN, bagian budget
executionnya. Terus bandingkan sama negara lain. Contohnya Kanada, procurement-nya
lebih mudah. Di Indonesia, ada birokrasi bendahara, KPPN, bank tertentu. Di Kanada, semua
bank yang punya kartu bisa jadi tempat pencairan.
PERTEMUAN 6
Pertanyaan Maut Pak Asgar I (Presentasi Kelompok “Efisiensi Belanja”)
● bagaimana mengetahui bahwa angka-angka yang disajikan baik untuk BLT desa
ataupun anggaran yang berubah ....di K/L telah dilakukan secara efisiensi? (terkait
refocusing dandes 25-35 persen ke BLT karena covid)
Tiap K/L menerima dana secara bertahap agar dana BLT lebih efisien dan terkontrol.
Mengukur efisiensinya antara lain dari laporan realisasi penyerapan (min 75%), laporan
realisasi keluaran (min 50%).
Cara mengukur efisiensi? Harus ada standar/acuan yg bisa jadi ukuran/komparasi. Yang jelas
ga boleh melebihi budget. Kalo di swasta di bawah budget dan ada output itu efisien. Di
pemerintahan beda, pemerintah harus ngukur output & standar biaya.
● apa pengurangan anggaran merupakan efisiensi anggaran? bagaimana dengan
kegiatan yang tetap harus diadakan? bagaimana pula dengan fixed cost yang harus
ditanggung oleh suatu satker?
 Pengurangan anggaran tidak serta merta berarti efisiensi, karena ada target kinerja. Kegiatan
yang harus dilakukan tetep dilakukan tapi anggarannya lebih dikit. Dampaknya fixed cost
lebih besar dari variable cost.
Terkait fixed cost, ketika model berubah fixed cost berubah. Contoh PJJ STAN. Harusnya di
kampus biaya listriknya berkurang, terus direalokasi. Ada yang ga berubah juga, contohnya
gaji pegawai dan THR. Tiap ada kasus/perubahan model, lakukan rekalkulasi fixed cost &
variabel cost.
● bagaimana masalah efisiensi ini diukur? ketika variasi harga di satu satker / lokasi
bervariasi
Efisiensi diukur berdasarkan kinerja/output yg dicapai dari harga tsb. Misal sekolah, efisiensi
bisa tercapai kalo sekolah dibangun dengan anggaran yang seminimal mungkin.
Sebelum itu, ukuran efisiensinya standarnya sama atau ga? Kalo ada standarnya harusnya
efisiensinya sama walau harga beda-beda, contohnya Jayapura vs Jawa.
● bagaimana kaitan efesiensi dengan adaptability dalam kasus pandemi? biaya pandemi
termasuk compliance.
Kepatuhan tetap diutamakan, tapi jangan sampe karena terlalu strict malah jadi ga terealisasi
(misal impor alat medis dari LN). Jadi beratkan ke tujuan/output yang mau dicapai.
Pengadaan emergency atau pengadaan diskresi? Jika compliance saat covid bisa bikin belanja
tidak efisien, maka boleh diarahkan ke emergency. Tapi harus dilihat udah ga emergency ga?
Misalnya setelah maret-april-mei muncul keseimbangan baru, itu jadi diskresi lagi.
● apakah desentralisasi fiskal bisa meningkatkan efisiensi belanja daerah?
Cuma DAK, DAU bukan untuk efisiensi. Dibutuhkan intervensi pemerintah agar DAU lebih
efisien. Peningkatan DAU tidak secara signifikan berpengaruh pada peningkatan pelayanan
umum. Selain itu, kita ga bisa menyamaratakan SDM di daerah-daerah yang berbeda.
Pertanyaan Maut Pak Asgar II (Presentasi Kelompok “Belanja dalam Keadaan Darurat”)
● mengapa pengeluaran pemerintah direkomendasi dengan dilakukan dengan bidding
..padahal dengan penunjukkan bisa lebih efisien
Bidding/lelang bisa lebih murah tanpa mengesampingkan kualitas. Salah satu yg dinilai
adalah administrasi. Selain itu, syarat spesifikasi mendorong kompetisi.
● sejauh mana pengadaan pemerintah ini bisa mendukung pertumbuhan ekonomi
Belanja pemerintah PBJ bisa menimbulkan permintaan/demand (lapangan kerja) yang
memicu growth/pertumbuhan ekonomi.
● bagaimana dengan posisi LPSE yang ada di setiap K/L bahkan esel satu atau per daerah
provinsi?
Fungsi LPSE fasilitas PBJ scr elektronik.
 ● bagaimana pula peran LPSE dikaitkan dengan pengadaan berkaitan mengatasi covid
19
Di LPSE sudah ada record vendor-vendor, jadi mempermudah penunjukan langsung.
● penunjukkan langsung berkaitan masalah tanggung jawab KPA?PPK...secara
langsung....bagaimana agar KPA/PPK berani mengambil keputusan
(pas mau jawab ini zoom-nya habis, terus bapaknya ga jawab lagi, aku ga mau ngide)
● swakelola itu modelnya ada 4 tipe tapi tidak menghilangkan pengadaan barang jasa
denga pihak ketiga..
(ini juga)
● bagaimana swakelola bisa menyelesaikan masalah efisiensi, compliance.
Spesifikasi PBJ nya lebih sesuai dengan tupoksi instansi pembuatnya. PA dapat mengusulkan
standar biaya untuk swakelola pada menteri.
Rekap Link PPT
(ps. maaf ga kurangkum sekalian karena isinya detail tapi ga mencakup semua RPS, ga semua
dibahas pas kelas, dan bentuknya udah poin-poin yang cukup jelas)
1. DIPA
2. Komitmen I
3. Komitmen II
4. Pembayaran
5. Budget Execution (isinya judul-judul subbab Salvator)
6. Manajemen Kas
PERTEMUAN 6 Public Procurement
Eksekusi anggaran yang baik melewati pengadaan yang baik. Dimana terdapat pemerintah,
terdapat pula pembelian barang dan jasa untuk melaksanakan fungsi pemerintahan atau membuat
pemangku kepentingan menjadi puas. Kegiatan pengadaan meningkat seiring dengan meluasnya
peran pemerintah dan menjadi fungsi inti dari eksekusi anggaran. Tingkat pembelian dan kontrak
pemerintah sangat luas, dari sistem persenjataan dan insdustri besar seperti kertas, susu, jarum
vaksin, konstruksi, dll.
Ada beberapa perbedaan penting antara proses pengadaan dalam pemerintahan dan
perusahaan privat. Perusahaan privat tidak terlalu menekankan pada penawaran resmi yang
kompetitif, prosedur dokumen dan perbedaan kepentingan. Ini dikarenakan manajer di perusahaan
privat memiliki insentif untuk membeli barang yang menghasilkan nilai uang yang tinggi dan
menyewa kontraktor yang ingin melakukan pekerjaan dengan kualitas tinggi pada harga yang
kompetitif. Akuntabilitas mereka terletak pada hasil, bukan proses, dan inefisiensi pengadaan privat
akan muncul pada dampak mereka dalam keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
Sebaliknya, pengadaan public adalah persoalan terhadap kendala spesial, dan wajib
mengikuti prosedur yang telah ditentukan yang memberikan penilaian berat terhadap keadilan, dan
pengadaan pemerintah adalah persoalan pengawasan dari legislatif dan akuntan publik. Juga,
pengadaan pemerintah sering kali digunakan sebagai alat untuk tujuan kebijakan publik (membina
pertumbuhan industri lokal, menguntungkan pihak yang dirugikan, dll). Tidak seperti pengadaan
privat, kesalahan dan penyimpangan dalam pengadaan publik dapat berakibat pada politik dan
perhatian media dan masyarakat. Pada akhirnya, perusahaan privat cenderung menginginkan
hubungan yang stabil dengan supplier dan kontrak jangka panjang untuk kepastian dan kemudahan
pada perencanaan bisnis, akan tetapi pemerintah menginginkan untuk membina kompetisi dan
mencegah hubungan jangka panjang dikarenakan faktor lain seperti kolusi dengan kontraktor.

Tujuan Pengadaan publik

Ekonomi. Tujuan utama dari pengadaan publik adalah untuk memperoleh barang dan jasa
dan bekerja dalam perilaku ekonomi, seperti menghasilkan nilai terbaik untuk pemerintah dan
masyarakat. Kriteria ekonomi tidak hanya akuisisi pada harga yang rendah tetapi juga pada waktu
yang tepat tanpa mengorbankan kualitas. Bagaimanapun, ekonomi merupakan kriteria yang sangat
berguna, dikarenakan menjadi dasar bagi penilaian kinerja dari fungsi pengadaan publik. Juga,
manajemen pengadaan yang buruk memiliki dampak melampaui peningkatan dari biaya produksi
secara langsung sehingga itu mengurangi manfaat dari program pemerintah, menghambat aktivitas
sektor privat dan korupsi.
Tujuan Pengadaan Publik yang lainnya.
Membina Kompetisi. Kompetisi dalam pengadaan didefinisikan sebagai kesamaan dalam
kesempatan bagi supplier terkualifikasi untuk berkompetisi pada program pemerintah. Kompetisi
dan keadilan dibutuhkan tidak hanya untuk menjamin hasil yang bermanfaat dalam harga dan
kualitas, tetapi juga untuk memajukan akuntabilitas publik pada proses.
 Pengganti Impor dan Preferensi Domestik. Pengadaan publik memungkinkan untuk
mendorong pertumbuhan industri lokal, dengan memberikan preferensi pada supplier lokal, atau
menghalangi pembelian dari perusahaan luar negeri. Ketika preferensi political dan korupsi adalah
realita dalam pengadaan publik, kompetisi seringkali dihalangi oleh ketidaksempuranaan pasar,
seperti halangan untuk memasuki industri dan celah informasi bagi supplier kecil dan tidak
berpelangaman. Halangan-halangan ini terkadang terbantuk dikarenakan pemerintah seperti
membuat tawaran dengan jumlah yang besar untuk menghemat waktu dengan keputusan tunggal,
ataupun spesifikasi yang sulit dipenuhi oleh supplier kecil dan tidak berpengalaman. Dalam semua
kasus, strategi jangka panjang terdiri dari :
• Mendorong pengembangan dari industri domestic
• Menurunkan halangan untuk memasuki industri bagi perusahaan kecil dan organisasi non-
profit dan
• Mendorong bantuan tak bersyarat sebanyak mungkin melalui kerjasama dengan
penyumbang
Melindungi Ketentuan Jasa Publik. Ketika jasa di-outsourced, pemerintah menahan
tanggung jawab dasar untuk melindungi standard dan memastikan jasa mencapai masyarakat.
Dalam pengadaan, tanggung jawab berimplikasi pada pengawasan eksekusi kontrak, penyediaan
informasi yang dapat diandalkan kepada masyarakat tentang pengawasan eksekusi kontrak, dan
saluran complain. Tanpa adanya perlindungan ini, outsourcing dapat menghasilkan inefesiensi,
ketidakadilan dan pelanggaran terhadap standar.
Melindungi Lingkungan. Kelestarian dari kualitas lingkungan dan pengurangan limbah
pada pengadaan publik dan kebijakan direviu untuk mengurangi dampak lingkungan yang buruk.
Membina Keadilan dan Mengimbangi Diskriminasi. Sistem pengadaan publik dapat
didesain untuk preferensi terhadap etnis atau golongan minoritas yang sebelumnya didiskriminasi.

Kerangka Hukum dan Regulasi

Reformasi Pengadaan di Afrika Selatan setelah Apartheid. Reformasi Pengadaan di
Afrika Selatan merupakan hasil dari setelah jatuhnya rezim Apartheid. Afrika selatan merupakan
negara yang konstitusinya memiliki ketentuan khusus pada pengadaan publik. Pasal 187 dari
konstitusi 1994 menyediakan “keadilan, transparan, kompetitif dan keefektifan biaya” penawaran
dan ketentuan konstitusi dijelaskan pada Peraturan Manajemen Keuangan Publik 1996. Reformasi
Pengadaan publik di Afrika Selatan memiliki 3 tujuan utama : pemerintahan yang baik, keseragaman
dan pencapaian tujuan sosioekonomi (menyeimbangkan tujuan ekonomi dengan dorongan pada
partisipasi yang luas) dan mengatasi diskriminasi.
Pedoman Pengadaan di Britania Raya. Kunci dari pengadaan yang baik adalah :
• Nilai untuk uang
• Ketaatan dengan kewajiban hukum nasional dan internasional
• Pemenuhan keefektifan biaya untuk kebutuhan pengguna
• Tingkat yang tepat untuk kompetisi dan
• Hubungan yang jujur dan adil dengan supplier
Proses pengadaan juga ditujukan untuk memastikan :
• Keadilan, efisiensi, kesopanan dan ketentuan perusahaan
• Standar profesional yang tinggi
• Akses yang luas dan mudah untuk informasi pada proses pengadaan dan dokumentasi
• Pemberitahuan yang cepat dari hasil penawaran
• Efisiensi dan keutuhan dalam kontrak manajemen dan
• Respon yang cepat terhadap masukan dan keluhan

Manajemen dari Pengadaan Publik

Pengaturan Organisasi. Permasalahan utama organisasi dalam pengadaan sangat mirip
dengan pengendalian akuntansi, apakah transaksi pengadaan sebaiknya dilakukan oleh satu badan
pembelian terpusat atau didesentralisasikan untuk belanja kementerian-kementerian dan organisasi
yang berkepentingan. Jawabannya bergantung pada kapasitasi institusi negara tersebut, dan kualitas
pemerintahannnya. Permasalahannya bergantung pada keseimbangan efisiensi dan risiko. Secara
khas, Kementerian dan Lembaga selalu mendorong untuk delegasi dari pengadaan. Daripada
berdebat apakah pengadaan seharusnya sentralisasi atau desentralisasi, akan lebih berguna untuk
menanyakan dimana fungsi pengadaan dapat dilakukan oleh organisasi pusat (sentralisasi). Jawaban
umum dari pengalaman internasional bahwa sentralisasi penting untuk : menentukan kebijakan,
mengartikan peraturan dan standar pengadaan yang seragam , melaksanakan pengawasan, dan
menangani banding. Bagaimanapun, pembelian actual, manajemen kontrak seharusnya diberikan
kepada kementerian dan lembaga yang berkepentingan. Konsultasi antara pemerintah pusat dan
kementerian sangatlah penting.
Proses Pengadaan.
• Penawaran Kompetitif. Juga dikenal sebagai penawaran terbuka, penawaran kompetitif
adalah bentuk yang lebih disukai, dan bertujuan menyediakan semua penawar yang berhak
dengan waktu dan pemberitahuan yang memadai dari persyaratan dengan kesempatan yang
sama untuk menawar barang dan jasa yang diisyaratkan. Penawaran Kompetitif memiliki
lima tahap yakni :
▪ Tawaran awal (menjelaskan spesifikasi dan model penawaran)
▪ Mengeluarkan pemberitahuan publik dan undangan untuk penawaran
▪ Evaluasi penawaran
▪ Keputusan pemenang kontrak
▪ Resolusi dari keluhan
• Belanja. Belanja adalah bagian pengadaan untuk barang dengan nilai kecil yang siap
tersedia, seperti perlengkapan, obat-obatan, buku dan materi pendidikan. Ambang belanja
dapat dipecah menjadi beberapa kontrak yang lebih kecil yang seringkali disebut pemisahan
kontrak.
• Pengadaan Sumber Tunggal. Pengadaan sumber tunggal akan efektif untuk kontrak kecil
dan pengadaan dari jasa konsultasi, ketika rekam jejak ahli penting. Semua negara
membatasi pengadaan sumber tunggal pada keadaan spesifik, nomalnya ketika satu atau
lebih dari keadaan berikut diperoleh :
 ▪ Nilai pembelian rendah
▪ Hanya ada satu supplier terkualifikasi, dan tidak ada substitusinya
▪ Diisyaratkan oleh traktat internasional atau peraturan nasional dalam kasus
spesifik
▪ Dibenarkan oleh pertimbangan keamanan nasional
▪ Keadaan darurat atau keadaan tidak biasa
• Force Accounts. Force Accounts adalah ketentuan untuk sebuah kementerian dari barang,
jasa, ataupun pekerjaannya yang diproduksi oleh pegawai pemerintah sendiri dan dengan
peralatannya sendiri. (Secara praktik lebih dikenal dengan perintah pengadaan, karena
terdiri instruksi administrative terpusat kepada organisasi pemerintah untuk memberikan
barang atau jasa tertentu untuk organisasi pemerintah yang lain). Ini dibenarkan dimana
pekerjaannya kecil dan tersebar, ataupun jumlahnya tidak bisa dispesifikasi diawal, ataupun
dalam keadaan darurat.
• Pengadaan dari Jasa Konsultasi. Konsultan memungkinkan membantu dalam ruang
lingkup aktivitas yang luas, dari saran kebijakan hingga jasa teknis dan supervisi proyek.
Bagaimanapun, penyeleksian dari konsultan yang baik tidaklah muda, karena :
▪ Saran tidak berwujud, sehingga nilainya sulit untuk dinilai
▪ Kualifikasi dokumen yang impresif mungkin tidak menunjukkan kompetensi
sesungguhnya dari konsultan, hanya menunjukkan keberhasilan tetapi tidak
pada kegagalan dan kesalahan konsultan
▪ Seorang konsultan secara rasional tidak dapat dicoba sebelum kontrak
▪ Pegawai pemerintah tidak memiliki kompetensi spesialisasi yang sama
seperti konsultan, sehingga sulit untuk memilih dari kandidat yang berebeda.
Secara umum, pertimbangan utama dari konsultasi adalah kualitas dari saran yang diberikan
bukan harganya. Oleh karena itu:
▪ Baik kualitas dan biaya seharusnya dipertimbangkan ketika sifat dasar dari
penugasan, waktu yang diperlukan dan biaya dapat ditentukan dengan
presisi yang wajar
▪ Seleksi berdasarkan kualitas tepat untuk spesialisasi penugasan untuk
penugasan tersebut sulit untuk ditentukan secara presisi sesuai dengan
kerangka acuan
▪ Seleksi sumber tunggal tepat untuk kontrak kecil dengan konsultan individu.
• Bentuk Pengadaan lainnya. Bentuk pengadaan lainnya seperti Request for Proposals
(RFPs) dan Indifinite-Quantity Contracts (IQCs).

Manajemen dan Pengawasan Kontrak

Pentingnya Manajemen Kontrak. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, dimungkinkan
untuk mengeksekusi kontarak yang baik dan jelas dengan buruk akan tetapi sulit untuk
mengeksekusi kontrak yang buruk dengan baik. Pertama-tama, efektifitas dari manajemen kontrak
dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat sebelum ditanda-tangani. Ambigu, tidak realisitis, dan
pejanjian yang saling bertentangan membuat manajer publik sulit untuk mengawasi eksekusinya.
Juga, banyak kontrak yang tidak memiliki standar kinerja yang jelas. Manajer pengadaan seharusnya
mendorong menyusun kontrak yang menekankan pada hasil kunci yang tepat dan mudah dipahami
oleh staff lapangan dan kontraktor.
Pengawasan Kontrak dan Jaminan Kualitas. Pengawasan sebaiknya berlanjut sepanjang
masa kontrak. Mengawasi eksekusi kontrak secara khusus penting untuk pekerjaan yang besar,
sebaiknya berhati-hari mereviu laporan kontraktor, inspeksi, audit dan umpan balik dari
masyarakat. Empat prinsip yang diisyaratkan untuk pengawasan yang baik dan matang :
• Kantor pengadaan terpusat sebaiknya menyebarkan panduan untuk inspeksi dan menguji
barang, jasa dan pekerjaan dibawah kontrak yang berbeda-beda, termasuk jaminan kualitas.
(contohnya adalah persyaratan sertifikasi dari ketaatan)
• Ada sistem resmi untuk pelaporan keluhan terhadap vendor oleh kementerian/lembaga;
untuk mengambil tindakan pada defisiensi yang dilaporkan dalam inspeksi; dan untuk
berurusan dengan garansi produk dan kecacatan produk
• Skedul pembayaran seharusnya terikat pada inspeksi kepuasan, sehingga pembayaran bisa
ditahan ketika permasalahan muncul hingga diselesaikan dengan baik
• Asosiasi masyarakat dan organisasi lokal non-pemerintah seharusnya terkonsultasi secara
sistematis, tidak hanya karena keterlibatannya sebagai pemangku kepentingan, tetapi juga
dikarenakan umpan balik dari masyarakat yang dapat diandalkan dan cara hemat biaya dari
pengawasan kontrak dan menjamin keutuhan dari pejabat publik
Pengendalian regulasi adalah penting untuk efisiensi pengadaan publik. Tanpa adanya kepercayaan
dan akuntabilitas yang kuat, tidak ada kerangka regulasi, tidak peduli betapa menuntutnya, dapat
menjamin keutuhan dan efisiensi dari pengadaan publik; dengan kepercayaan dan akuntabilitas yang
kuat, peraturan penting minimal yang layak akan cukup

Multi Year Expenditure

Pengeluaran Multi Year adalah pengeluaran yang pemenuhannya tidak dapat dilakukan
dalam jangka waktu satu tahun anggaran. Selanjutnya kita akan menggunakan kerangka pengeluaran
jangka menengah (Medium-Term Expenditure Framework / MTEF). MTEF adalah kerangka
kebijakan dan pengeluaran strategis pemerintah secara keseluruhan dalam kementerian dan
kementerian diberikan tanggung jawab yang lebih besar untuk keputusan alokasi sumber daya dan
keputusan penggunaannya. MTEF bertujuan untuk menghubungkan kebijakan, perencanaan dan
anggaran, sementara menghindari hasil yang negatif dari pengalaman masa lalu dalam penyusunan
pengeluaran.
Implementasi dari dari Pengeluaran Multi Year erat kaitannya dengan manajemen kas yang
dilakukan sebuah negara. Ketika sebuah negara menerapkan Pengeluaran Multi Year harus
memperhatikan kebutuhan kas yang diperlukan untuk memenuhi pengeluaran yang akan
dikeluarkan. Umumnya pengeluaran Multi Year telah dianggarkan untuk tahun-tahun berikutnya
dengan menggunakan MTEF. Jika kas yang dibutuhkan tidak mencukupi pengeluaran pada tahun
yang bersangkutan, maka perlu ditinjau lebih lanjut apakah pengeluarn akan dibayai menggunakan
kas tahun depan dan persetujuannya dengan pihak terkait.
Masalah Utama dalam Pengadaan Publik
Pengabaian Sistematis oleh Manajemen Senior. Permasalahan mendasar dalam
pengadaan publik adalah pengabaia oleh pembuat kebijakan dan senior manajemen yang cenderung
menyerahkan pengadaan kepada spesalis. Hal ini dikarenakan manajer senior lebih berminat dalam
kebijakan menemukan fungsi pembelian cenderung membosankan sebagai perbandingan. Juga,
mereka tidak memiliki waktu untuk mengerti seluk beluk dari kualitas produk, struktur harga dan
spesifikasi teknis. Ini tidaklah sehat. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, seluruh bidang
manajemen keuangan publik memiliki asal sejarah dalam perhatian dengan sistem pengadaan yang
malfungsi. Kedua, keefetifan dari anggaran dan manajemen pengeluaran bergantung besar pada
pencapaian keseimbangan pengendalian dan fleksibiltas. Perhatian yang lebih besar pada pengadaan
oleh senior manajer akan menemukan kelonggaran dalam evolusi dalam sektor privat dari orientasi
produk terhadap orientasi pelanggan.
Penyalahgunaan keadaan Darurat. Keadaan darurat membenarkan penggunaan dari
prosedur khusus tetapi, jika kebutuhan dapat diantisipasi, perencanaan diawal akan menghindari
penggunaan prosedur pengadaan khusus. Ketika keadaan darurat tidak dapat diantisipasi dan
dibutuhkan untuk membenarkan perubahan dari praktik yang berlaku, penggunaan prosedur
pengadaan darurat dibutuhkans supervisi yang lebih ketat dan diteliti oleh manajer senior.

Contoh dalam kehidupan sekarang : Kondisi pandemic Corona Virus Disease 19 sekarang ini dapat
dikategorikan ke dalam keadaan darurat. Menurut Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK),
Pengadaan barang dan jasa merupakan titik rawan utama kemungkinan terjadinya korupsi seperti
pengadaan Alat Kesehatan. (https://www.cnnindonesia.com/nasional/20200520135802-12-
505294/kpk-sebut-empat-titik-rawan-korupsi-penanganan-covid-19)
Peran Diskresi Pembeli. Semakin besar batas diskresioner yang diberikan kepada pembeli
akan berakibat pada semakin memburuknya hasil pengadaan. Sebuah analisis dari pekerjaan publik
di Italia menemukan ketika pembeli memiliki beberapa diskresi dengan kondisi dari siapa yang tidak
diundang untuk penawaran, hasil dari pengadaan tidak memburuk dan pada beberapa kasus justru
membaik.
Korupsi dalam Pengadaan
• Korupsi Terbuka. Jalur yang paling banyak untuk penyuapan adalah menghindari
penawaran kompetitif sama sekali dan memilih pemenang kontrak sesuai dengan pihak
terkait. Selain dari itu, untuk menggali penyuapan staff pengadaan dapat :
▪ Mencari spesifikasi yang menguntungkan pihak tertentu
▪ Menghalangi informasi mengenai kesempatan penawaran hanya kepada
penawar potensial
▪ Klaim urgensi sebagai alasan untuk memenangkan pihak tertentu
▪ Mendikualifikasi supplier potensial dari prekualifikasi yang tidak sesuai
▪ Bertindak langsung dalam kolusi dengan penawar atau pihak luar yang dapat
mempengaruhi proses
 Ketika penawaran telah diserahkan, pejabat pengadaan dapat memenangkan penawar
terendah. Kesempatan korupsi juga dapat terjadi setelah pemenangan kontrak dan eksekusi
kontrak melalui :
▪Gagal melaksanakan standar kualitas, kuantitas ataupun persyaratan lainnya
dari kontrak
▪ Persetujuan untuk pembayaran dari konstruksi yang buruk atau barang/jasa
buruk, ataupun klaim fiktif
▪ Memperbolehkan “lowballing” (estimasi yang sengaja dibuat rendah)
▪ Menunda pembayaran dari faktur untuk memeras penyuapan
▪ Memberikan legislator individu untuk mempengaruhi pemenang kontrak
dalam konstitusinya
Bentuk termudah dan paling menguntungkan dari korupsi dalam pengadaan adalah tidak
mengantarkan barang atau bangunan yang dikerjakan.

• Korupsi Tersembunyi : Risiko dari Relasi yang Nyaman. Seorang pejabat publik yang
bertanggung jawab dalam pembelian dan kontrak dengan perusahaan privat, ataupun
mengawasi regulasi yang mempengaruhinya, dapat bekerja pada perusahaan privat yang
sama setelah meninggalkan pekerjaannya di pemerintahan. Belakangan ini, setelah
meninggalkan pemerintahan semua anggota legislatif dan cabangnya dilarang setidaknya
minimal 2 tahun untuk bekerja di perusahaan privat dimana mereka pernah bertanggung
jawab.
• Fleksibilitas tanpa Akuntabilitas. Ketika pengeluaran publik stabil dan bertumbuh pada
laju yang tetap ataupun rendah, fleksibilitas kurang berisiko, sehingga penyalahgunaan lebih
terlihat dan jarang terjadinya. Ketika pengeluaran meningkat secara cepat, ataupun
transaksinya banyak dan kompleks, maka supervisi akan sulit untuk mengimbangi hingga
pengukuran pengawasan khusus digunakan, pemborosan pengadaan dan kecurangan
cenderung meningkat.
Kasus Korupsi di Indonesia telah terjadi berulang kali, seperti kasus BLBI, E-KTP, Proyek
Hambalang,dll
Mengelola Risiko dalam Pengadaan Publik
Faktor Penentu dari Risiko Pengadaan. Risiko Pengadaan termasuk korupsi, inefisiensi
dan ketidakcocokan. Tiga Variabel untuk menentukan risiko adalah : Spesifisitas, struktur pasar,
ukuran dari transaksi, dan tingkat dari manajemen. Spesifisitas berhubungan terbalik dengan risiko;
semakin spesifik produk atau kontrak maka semakin sedikit pula kesempatan untuk memanipulasi
dalam proses. Semakin kecil dan kurang kompetitif semakin besar risiko pengadaan. Semakin besar
ukuran dari transaksi akan membuatnya semakin kompleks sehingga meningkatkan kesempatan
dalam manipulasi dan menyulitkan dalam pengawasan. Tingkat manajemen menengah merupakan
tingkat yang paling berisiko dikarenakan manajer menengah memiliki diskresi operasional dan
pengabaian oleh senior manajer akan menimbulkan kesempatan untuk korupsi. Delegasi apapun
dari transaksi pengadaan seharusnya dimulai pertama kali dengan mengurangi risiko terlebih
dahulu dan secara bertahap meluas ke sektor lainnya. Juga, pemerintah sebaiknya mendelegasikan
fase yang berisiko paling sedikit dalam siklus pengadaan terlebih dahulu, menjaga biaya pada fungsi
dan memelihara pengendalian terpusat yang kuat pada fase lainnya.
Mengkuantifikasi Risiko Pengadaan. Fase utama dari pengadaan, penetapan standar dan
undangan untuk penawaran, evaluasi penawaran, negosiasi kontrak dan pemenangan, dan
pengawasan kontrak tentu saja saling terhubung, tetapi tiap fase terkait dengan tinkat risiko yang
berbeda-beda.

Pada ilustrasi diatas, kita dapat melihat sektor A yang teraman dapat didelegasikan; sedangkan
sektor E yang paling berisiko tidak dapat kita delegasikan; pengendalian terpusat yang kuat
sebaiknya ditempatkan pada sektor B, dalam penetapan standar untuk sektor C, dan baik dalam
evaluasi penawaran dan negosiasi kontrak pada sektor D. Pada praktisnya, ini sulit untuk
menempatkan penilaian yang realistis dari risiko pada berbagai fase dari pengadaan dan dalam
sektor berbeda dari ekonomi.

Pengadaan di Indonesia
Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah yang selanjutnya disebut dengan Pengadaan
Barang/Jasa adalah kegiatan untuk memperoleh Barang/Jasa oleh Kementerian/Lembaga/Satuan
Kerja Perangkat Daerah/Institusi lainnya yang prosesnya dimulai dari perencanaan kebutuhan
sampai diselesaikannya seluruh kegiatan untuk memperoleh Barang/Jasa. (Peraturan Presiden
Republik Indonesia Nomor 54 Tahun 2010 Tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah). PBJ
Pemerintah terdiri dari: 1) Barang, 2) Pekerjaan Konstruksi, 3) Jasa Konsultansi, dan 4) Jasa Lainnya
Prinsip PBJ Pemerintah :
• Efisien • Bersaing
• Efektif • Adil / Tidak diskriminatif
• Transparan • Akuntabel
• Terbuka
PERTEMUAN 7 Pembiayaan Anggaran : Manajemen Utang dan Bantuan
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tanggung jawab fiskal tidak berfokus kepada apakah
defisit tinggi atau rendah, tetapi menentang menentang implikasi pengeluaran dari aktifitas
pemerintah secara realistis dan mencari cara yang pantas dalam mengerahkan pendapatan untuk
membayar pengeluaran dan membiaya defisit.
Membiayai Anggaran : Tampilan Keseluruhan
Transaksi Kompensatori dan Otonom. Ada perbedaan mendasar antara transaksi
pemerintah yang dikarenakan alasan otonom (gaji yang dibayar untuk memperoleh jasa dari
pegawai) dan pembiayaan transaksi yang dikarenakan hanya kompensatori dari transaksi otonom
(pemerintah meminjam untuk membiayai hasil anggaran dan tidak sebagai tujuan itu sendiri).
Defisit dapat dibiayai dari pemberian ataupun utang, dan dari dalam ataupun luar negeri. Pemberian
yang dipertimbangkan disini adalah pemberian yang tidak bisa dihitung secara berlanjut (Pemberian
yang berulang kali terjadi adalah bagian dari pendapatan). Sehingga pada akhirnya, utang baru
merupakan bagian dari pembiayaan positif, pembayaran dari pokok utang (amortisasi), yang
mengurangi utang pemerintah, merupakan bagian dari pembiayaan negatif. Setiap pembiayaan
memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Secara umum, pemberian lebih baik dari
utang dan utang dengan ketentuan lunak lebih baik dari utang dengan ketentuan komersial. Oleh
karena itu manajemen utang dan bantuan yang baik sangatlah penting.
Pembiayaan vs Penyesuaian : Likuiditas vs Solvabilitas. Permasalahan fiskal dapat
terjadi secara sementara ataupun secara permanen dari ketidakseimbangan antara komitmen
pengeluaran dan pendapatan. Permasalahan sementara dapat membutuhkan penggunaan utang
ataupun menggunakan saving, sedangkan permasalahan permanen membutuhkan penyesuaian
utama dalam pola pengeluaran atau meningkatkan pendapatan. Permasalahan sementara
menghasilkan kurangnya likuiditas dan dapat ditangani oleh pembiayaan hingga situasi normal fiskal
kembali; sedangkan permasalahan permanen menghasilkan ketidaksolvabilitasan dan
membutuhkan penyesuaian dalam pengeluaran dan pendapatan ataupun reformasi struktural.
Kesalahan dalam menilai ketidaksovabilitasan sebagai permasalahan likuiditas menghasilkan
permasalahan sementara tanpa solusi dan menunda penyesuaian penting yang diisyaratkan situasi.
Akan tetapi kurangnya likuiditas dapat menuju kesulitan permanen utama kecuali hingga syarat
pembiayaan sementara tersedia.

Kebersinambungan Utang
Apa tingkat kebersinambungan dari Utang Publik? Sebuah contoh yang baik adalah India,
yang memiliki utang publik meningkat secara pesat dalam beberapa dekade terakhir. Dari sekitar
90% dari GPP dalam 2004, utang India telah menurun pada 74% pada 2008 dan 65% pada 2015. Hal
ini dikarenakan perekonomiannya telah bertumbuh lebih cepat daripada utangnya, biaya dari utang
pemerintah telah menurun. Ini tidak akan menjadi kebiajakan yang baik sepuluh tahun yang lalu
untuk menekan pengeluaran dan meningkatkan pendapatan untuk mencegah meningkatnya utang
karena dapat mencegah pertumbuhan ekonomi. Berhati-hatilah, kebersinambungan dari
keseluruhan pengeluaran tidak mengatakan apa-apa tentang komposisi dari pengeluaran publik.
 Faktor apa yang penting untuk kebersinambungan utang? Ada 4 Faktor. Pertama, jika
aktivitas pembiayaan utang pemerintah akan menambah lebih pada kapasitas produktivitas negara
dibanding biaya pinjaman. Kedua, stok dari utang yang ditentukan jelas lebih mudah jika tingkat
bunga rendah. Ketiga, denominasi mata uang sangatlah penting. Hal ini tidak terlalu berpengaruh
jika utang diperoleh dari domestik. Akan tetapi jika terdenominasi dari mata uang asing, untuk
membayarnya membutuhkan penyerahan sumber daya dari ekonomi dalam negeri terhadap
kreditor luar negeri. Keempat, kebangsaan dari kreditur juga penting. Semua utang yang berasal dari
non-residen diartikan sebagai utang luar negeri tidak memperhatikan mata uang.
Bagaimana menilai kebersinambungan utang. Pertama-tama, sebuah negara yang besar
dapat memiliki utang yang lebih besar dibanding dengan yang ekonominya kecil, sehingga yang
terpenting bukanlah seberapa banyak jumlah utang tetapi kemampuan sebuah negara untuk
mengatasi utangnya, yang diukur dengan rasio utang terhadap GDP. Kedua, dinamika dari rasio utang
bergantung pada produk/hasil fiskal dan juga hubungan antara tingkat bunga utang dan tingkat
pertumbuhan GDP.
Defisit primer adalah defisit fiskal dikurangi pembayaran bunga, dan pembayaran bunga adalah
tingkat bunga rata-rata dikalikan dengan jumlah utang. Jika defisit primer seimbang dan GDP tumbuh
lebih cepat daripada pembayaran bunga, beberapa dari utang dapat dibayar dan jumlah utang
beredar dapat menurun serta sebaliknya. Sehingga :

Akhirnya, sebuah negara yang menghadapi permasalahan dari kebersinambungan utang mungkin
dapat reschedule utangnya ataupun menegosiasikan ketentuan dari utangnya.

Manajemen Utang
Mengatasi Risio Utang. Tujuan utama adalah mengurangi risiko keseluruhan dari portofolio
utang publik. Pada umumnya, yang paling berisiko adalah utang jangka pendek, utang dengan tingkat
bunga variabel dan utang dengan denominasi mata uang asing. Sehingga risikonya adalah bagian
utang jangka pendek, tingkat bunga variabel dan denominasi mata uang asing. Beberapa tipe risiko
yang dihadapi oleh manajemen utang adalah risiko pasar, risiko komersial dan risiko operasi.
 Pilar dari Manajemen Utang. Berikut adalah 4 pilar dari manajemen utang :
• Strategi manajemen utang. Sebuah negara memerlukan strategi, setidaknya mencakup
periode yang sama dengan perspektif fiskal medium-term dan juga diperbarui tahunan.
Ketiadaan dari strategi tersebut dapat menuju pada biaya meminjam yang lebih tinggi
daripada yang dibutuhkan dan risiko yang lebih tinggi. Mengembangkan strategi berarti
mengidentifikasi komposisi dari utang dalam negeri vs luar negeri yang diinginkan, tingkat
bunga tetap vs variabel, profil jatuh tempo, dll. Komposisi tersebut dapat menjelaskan tingkat
risiko dari utang.
• Pengendalian Terpusat. Pengeluaran dilakukan oleh kementerian/lembaga tetapi mereka
tidak dapat melakukan pembiayaan atau mengikat kontrak utang. Hal ini dikarenakan
persyaratan peminjaman tidaklah terkait pada suatu sektor tertentu akan tetapi anggaran
secara keseluruhan. Pinjaman haruslah ditangani secara keutuhan untuk menjamin anggaran
dibiayai pada biaya biaya terkecil terhadap ekonomi dan kebutuhan pembiayaan memenuhi
seluruh pemerintah.
• Pembiayaan Tahunan dan Rencana Peminjaman. Setelah anggaran disetujui, kita harus
menjamin sumber daya untuk pengeluaran. Jika defisit, jelas akan ada persyaratan
pembiayaan secara keseluruhan, dan bagian dari persyaratan akan ditemui melalui
pinjaman. Dokumentasi anggaran tahunan menguraikan pembiayaan pemerintah dan
rencana peminjaman, konsisten dengan target tahunan dan kebutuhan untuk mengisi celah
antara pengeluaran dan pendapatan tiap bulan.
• Catatan yang layak. Tiap transaksi pinjaman haruslah dicatat untuk transparansi fiskal dan
menjamin pembayaran kembali pinjaman dijadwalkan. Laporan jumlah utang dan
pembayaran kembali serta pinjaman baru sebaiknya di hasilkan oleh pemerintah, secara
teratur dalam format standard an dipublikasikan. Jika sebuah pemerintah tidak membayar
ketika jatuh tempo, akan berakibat buruk pada kredibilitas pemerintah tersebut. Sebuah
perbaruan basis data yang mencakup semuanya dari semua utang beredar dan jadwal
pembayaran kembali tiap utang adalah sebuah kewajiban.

Pengaturan Organisasi untuk Manajemen Utang

Secara normal, manajemen utang terletak pada kementerian keuangan, tetapi pada beberapa
negara dapat terletak pada bank sentral. Struktur manajemen utang umumnya meliputi tiga
komponen utama yakni :
• Front Office. Tanggung jawab utama dari front office adalah melaksanakan strage
manajemen utang jangka menengah. Portofolio utang haruslah dikelola dan secara
teratur disesuaikan untuk menjaganya dalam parameter yang diatur oleh strategi
termasuk jatuh tempo rata-rata dari utang, komposisi luar negeri, dan eksposur
perubahan dari tingkat bunga. Secara umum, keseimbangan antara risiko dan
pengembalian dalam manajemen utang seharusnya cenderung kepada keamanan dan
minimalisasi risiko, terkhususnya pada negara berkembang.
 • Back Office. Transaksi aktual ditentukan oleh front office ditangani dan diselesaikan oleh
back office. Oleh karena itu, back office bertanggung jawab dalam mempertahankan
database utang publik dari pemerintah dan untuk akuntansi dari transaksi utang.
• Middle Office. Tanggung jawab utama dari middle office adalah menyediakan kebijakan
analisis dan saran untuk manajemen utang. Oleh karena itu, middle office bertanggung
jawab merumuskan strategi manajemen utang jangka menengah konsisten dengan
parameter makroekonomi dan fiskal. Juga bertanggung jawab untuk mengawasi aktivitas
dari front office, dengan tujuan untuk menjaga portofolio utang konsisten dengan strategi
manajemen publik. Akhirnya, middle office adalah penjaga terhadap konflik kepentingan
dan korupsi serta risiko operasional dalam manajemen utang.
Menempatkan fungsi Manajemen Utang. Secara umum terletak pada kementerian
keuangan, akan tetapi tidak biasa bagi bank sentral untuk membawa beberapa fungsi
manajemen utang dan juga fungsi back office.
Contoh Pengaturan Organisasi untuk pengelolaan utang di Indonesia terletak pada Kementerian
Keuangan khususnya pada bagian Direktorat Jenderal Pengelolaan Pembiayaan dan Risiko. Berikut
struktur manajemen utang DJPPR :
1. Fungsi Front Office dilaksanakan oleh :
a. Direktorat Surat Utang Negara (Dit. SUN) yang terletak pada Lantai 4 DJPPR
b. Direktorat Pembiayaan Syariah (Dit. PS) yang terletak pada Lantai 5 DJPPR
c. Direktorat Pinjaman dan Hibah (Dit. PH) yang terletak pada Lantai 6 DJPPR
d. Direktorat Pengelolaan Risiko Keuangan Negara (Dit. PRKN) yang terletak pada
Lantai 1 DJPPR
e. Direktorat Pengelolaan Dukungan Pemerintah dan Pembiayaan Infrastruktur (Dit.
PDPPI) yang terletak pada Lantai 1 DJPPR
2. Fungsi Middle Office dilaksanakan oleh Direktorat Strategi dan Portofolio Pembiayan (Dit.
SPP) yang terletak pada Lantai 8 DJPPR
3. Fungsi Back Office dilaksanakan oleh Direktorat Evaluasi, Akuntansi dan Setelmen (Dit. EAS)
yang terletak pada Lantai 7 DJPPR
4. Fungsi Supporting and Coordinating Unit (sebagai pendukung dan coordinator kegiatan
teknis), dilaksanakan oleh Sekretariat Direktorat Jenderal yang terletak pada Lantai 2 dan 3
DJPPR

Utang dan Negara Berkembang. Untuk negara miskin dan berutang banyak, komunitas
internasional haruslah merancang solusi yang diterima. Pertama-tama, ketika utang menjadi besar
hingga tidak dapat dibayar, menjaganya dalam pembukuan hanyalah persyaratan akuntansi dan jalur
praktikal haruslah ditemukan untuk mengurangi hingga ke tingkat yang terjangkau. Lagipula,
permasalah utang dalam negara miskin juga memiliki demensi pemerintahan dan moral.

Menjadwalkan ulang utang dan pengampunan utang. Baik penjadwalan ulang dan pengampunan
utang menurunkan biaya tahunan dari utang luar negeri. Bagaimanapun penjadwalan ulang
mengulur jatuh tempo tetapi tidak mengurangi jumlah utang. Sedangkan pengampunan utang
mengurangi jumlah utang dan akhirnya mengurangi alur pembayaran utang dimasa depan secara
permanen.
Penjadwalan ulang komedi putar. Utang kepada institusi keuangan internasional secara
resmi non-reschedulable, sesuai dengan piagamnya. Ini menciptakan komedi putar yang rapi :
kecuali hingga negara tersebut membayar kepada IMF, World Bank dan Regional Developtment Bank
(Afrika, Asia, Inter-American).
Pengampunan Utang. Pengalaman pada tahun akhir 1980an dan awal 1990an dengan
penjadwal ulang yang berulang kali dari utang negara miskin menjadi pemicu dari inisiatif Highly
Indebted Poor Countries (HIPC) oleh World Bank pada tahun 1996 untuk mengampuni utang dari
negara miskin. Melampaui hasil dari permasalahan keuangan yang tidak stabil, tujuan dari
keringanan utang adalah untuk melepaskan dana yang akan digunakan untuk pengembangan dan
pengurangan kemiskinan.
Perlakuan Anggaran dari Keringanan Utang di Negara Berkembang. Sumber daya dari
keringanan utang dapat beraneka ragam. Salah satu ekstrem, sumber daya dapat dipisahkan pada
sebuah dana khusus untuk pengeluaran yang disetujui untuk pengembangan dan pengurangan
kemiskinan. Ekstrem satunya, sumber dayanya dapat dicampur aduk dengan sumber daya lainnya
dan untuk digunakan pada berbagai pengeluaran.

Manajemen Bantuan. Manajemen bantuan berbeda dengan koordinasi bantuan dimana pokoknya
menyumbangkan usaha untuk mencegah inkonsistensi dan duplikasi dalam program bantuan.
Prinsip dari Manajemen Bantuan
Menempatkan pemerintah pada kursi pengemudi. Bantuan luar negeri seharusnya
mendukung perkembangan negara penerima dan seharusnya membantu membiayai prioritas,
program dan aktivitas yang ditentukan oleh negara penerima. Permasalahan muncul ketika
legitimasi pemerintah diragukan dan adanya kekurangan utama.
Fokus pada aktivitas yang dibiayai, tidak pada ketentuan pembiayaan. Perhatiannya
seharusnya pada kualitas dari pengeluaran dan kontribusinya pada perkembangan, dan tidak pada
transaksi kompensatori yang membiayai pengeluaran. Bantuan dapat diinginkan untuk membuat
fasilitas yang tidak prioritas dan mensyaratkan kelangkaan dana domestik untuk operasi dan
perawatan masa depan. Bantuan itu sendiri adalah “free money”, akan tetapi dampak ekonominya
dapat mahal.
Menunjukkan semua bantuan ekonomis dan keuangan di anggaran. Seperti yang telah
dibahas sebelumnya, anggaran seharusnya sekomprehensif mungkin dan dokumentasi anggaran
melingkup semua tipe dari pengeluaran pemerintah, bahkan jika harus dikelola oleh perjanjian
khusus. Semua bantuan ekonoimis dan keuangan baik bantuan dan pinjaman, dan darimanapun
sumbernya haruslah terintegrasi ke dalam anggaran atau setidaknya tercermin dalam dokumentasi
anggaran untuk menyediakan gambaran penuh dari keuangan publik.
Menangani Dana Rekan secara Transparan. Ditunjukkan dalam anggaran dengan sebutan
“dana rekanan” contohnya hasil mata uang lokal dari penjualan barang/jasa dari pemberi bantuan,
tidak memperhitungkan kondisi dari pemanfaatan pemberi donor. Di masa lalu, dana rekanan
merupakan sumber dari duplikasi dan melingkupi transparansi fiskal. Dana rekanan yang diberikan
haruslah diawasi dengan baik oleh pemerintah.

Pengaturan Organisasi untuk Manajemen Bantuan

Satu Entitas Manajemen Bantuan. Seharusnya ada satu entitas manajemen bantuan di
pemerintahan pusat, sebagai fokus untuk bantuan ekonomi termasuk bantuan teknis. Secara teori,
membagi tanggung jawab pada kementerian-kementerian dapat dilakukan jika koordinasi antar-
kementerian kuat. Secara praktik, hal ini tidak pernah terjadi karena dapat menimbulkan
kebingungan dan konflik. Bahkan pembagian dua terhadap tanggung jawab bantuan antara
kementerian keuangan dan kementerian perencanaan sudah cukup bermasalah.
Manajemen Bantuan terletak pada Kementerian Inti. Bantuan adalah uang dan biasanya
untuk investasi. Oleh karena itu, manajemen bantuan sebaiknya terletak pada kementerian keuangan
ataupun kementerian perencanaan (biasanya lebih diinginkan kementerian keuangan) yang
bertanggung jawab terhadap perkembangan dari anggaran yang koheren untuk mencakupi semua
pembiayaan yang tersedia.
Organisasi sepanjang bidang penyumbang. Manajemen bantuan sebaiknya
diorganisasikan sepanjang bidang penyumbang (World Bank desk, UN desk) untuk membuat
keahlian pada persyaratan procedural dari penyumbang yang berbeda-beda, mencocokkan berbagai
ketentuan bantuan dengan proyek berbeda dan membantu menjaga semua penyumbang “tetap
dalam tenda”.
Fokus Poin untuk Hubungan Penyumbang. Manajemen bantuan seharusnya menjadi
fokus poin dalam pemerintah untuk berhubungan dengan penyumbang, dan secara sistematis
diinformasikan tentang aktivitas berjalan oleh penyumbang dan pengguna akhir.
Berfungsi untuk memfasilitasi. Manajemen bantuan haruslah berfungsi untuk
memfasilitasi. Persyaratan ini memilki 2 bagian. Entitas haruslah berfungsi dengan baik, tetapi juga
berfungsi untuk memfasilitasi dan tidak menghalangi hubungan antara penyumbang dan
kementerian rekanan. Pekerjaan pertama adalah untuk mengatur “traffic”. Tiap negara penyumbang
cenderung bertindak seolah-olah merekalah satu-satunya klaim atas waktu dan perhatian pegawai.
Di lain pihak, juga penting untuk menghentikan penyumbang dari perubahan manajemen bantuan
untuk membuat kesepakatan mereka sendiri dengan kementerian rekanan.
Proses Anggaran tanpa gangguan. Manajemen bantuan sebaiknya tidak mengganggu
pengajuan anggaran dan pemilihan proyek.
 Arsitektur dari Manajemen bantuan. Ketentuan dari arsitektur manajemen adalah berikut.

Ini layak untuk diuji dengan beberapa perhatian, karena ini mencakup informasi penting dan
hubungan yang tujukan dari dan kepada organisasi lainnya dari pemerintahan dan dengan implikasi,
pada fungsi utama dari manajemen pengeluaran publik.

Keefektifan Bantuan dan Perkembangan Kapasitas. Tiga faktor strategis membantu menentukan
keefektifan dari bantuan pada negara berkebang : kepemilikan nasional, harmonisasi dari bantuan
dan perkembangan kapasitas. Dalam faktanya, fokus tidak seharusnya pada memperbaiki
keefektifan bantuan, tetapi memperbaiki keefektifan perkembangan (yang membuat bantuan
menjadi kontribusi penting). Kepentingan dari kepimilikan nasional dan peran bantuan luar negeri
sebagai tambahan selalu diakui oleh penyumbang, walaupun hampir semuanya hanya pada “lip
service”.
Harmonisasi Prosedur Bantuan dan Membina Perkembangan Kapasitas. Disamping
kepemilikan sendiri, 2 faktor paling relevan untuk keefektifan perkembangan adalah harmonisasi
dari prakrik penyumbang dan kepercayaan penyumbang pada sistem negara (khususnya pada
pengadaan dan manajemen keuangan). Praktik penyumbang yang berbeda menjadi sumber abadi
dari kebingungan dan biaya transaksi yang besar dari percobaan untuk mengatasi persyaratan yang
berseteru.
Hasilya sejauh ini. Dalam beberapa negara, mekanisme “basket fund” dengan tujuan untuk
mendukung agenda yang disetujui dari reformasi manajemen keuangan publik (Reformasi
Manajemen Keuangan Publik Tanzania). Mekanisme lain untuk bantuan terkumpul dari bantuan dan
sinergi terbatas diperoleh oleh “sector-wide approaches”.
Ada beberapa sedikit perbaikan menuju tujuan dari membina kepercayaan pada pengadaan
pemerintah dan sistem manajemen keuangan yang lebih baik. Itu juga benar bahwa jalan menuju
perkembangan kesinambungan kapasitas melewati praktik aktual dalam penyusunan pengeluaran,
manajemen keuangan dan pengadaan, dll.

“Jika saya mendengar, saya melupakan; Jika saya membaca, saya mengingat; Jika saya melakukan,
saya mengerti.” (Confucius, 551 BC)

Source : Schiavo Salvatore, Campo. Government Budgeting and Expenditure Management.