MANAJEMEN PEMASARAN STRATEJIK

“Strategi Tingkat Unit Bisnis”

Dosen Pengampu:
Dr. Putu Yudi Setiawan, ST., MM

Disusun oleh:
Kelompok 2

1. Ketut Ayu Mas Adistania Putri (1807521184)

2. Celsy Risky Santosa (1807521201)
3. Kadek Risma Ayu Ningsih Dewi (1807521219)
4. Kadek Ayu Anggi Arya Dwi Putri (1807521234)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat karunia dan
rahmat-Nya kami bisa menyelesaikan makalah Manajemen Pemasaran Stratejik dengan judul
“Strategi Tingkat Unit Bisnis” dengan baik walaupun masih banyak kekurangan di dalamnya. Kami
juga berterima kasih kepada bapak dosen Dr. Putu Yudi Setiawan, ST., M.M. mata kuliah Manajemen
Pemasaran Stratejik yang sudah memberikan kepercayaan dalam menyelesaikan makalah ini.

Kami sangat berharap makalah ini akan bermanfaat untuk menambah pengetahuan juga
wawasan kita. Kami pun menyadari sepenuhnya bahwa di dalam rencana bisnis ini terdapat
kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan adanya kritik dan
saran, mengingat tak ada sesuatu yang sempurna tanpa adanya saran yang membangun.

Mudah-mudahan Makalah Strategi Tingkat Unit Bisnis ini bisa bermanfaat dan dipahami oleh
siapapun yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf jika terdapat kesalahan kata-kata yang
kurang berkenan.

Denpasar, 3 Oktober 2020

Kelompok 2

1
 DAFTAR ISI

Halaman
Bagian Awal
Kata Pengantar ......................................................................................... 1
Daftar Isi.................................................................................................. 2
Bagian Utama
BAB I: PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ....................................................................... 3
1.2 Rumusan Masalah .................................................................. 3
1.3 Tujuan Pembahasan ................................................................ 3
BAB II: PEMBAHASAN
2.1 Keputusan Strategi pada Tingkat Unit Bisnis............................ 4
2.2 Kompetisi pada Tingkat Unit Bisnis......................................... 5
2.3 Perbedaan Strategi Kompetitif ................................................. 8
2.4 Memutuskan Ketepatan Sebuah Strategi .................................. 10
2.5 Strategi Bisnis yang berbeda mempengaruhi Keputusan Pemasaran 13
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan ............................................................................. 16
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 17

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Strategi adalah pola fundamental dari tujuan sekarang dan yang direncanakan, pengarahan
sumber daya, interaksi dari organisasi dengan pasar, pesaing dan faktor-faktor lingkungan lain.
Strategi seharusnya menjelaskan (1) Apa yang harus dicapai, (2) Kemana (pada industri apa dan
produk-pasar akan berfokus), (3) Bagaimana (sumber daya dan kegiatan mana yang akan
dialokasikan untuk setiap produk-pasar dalam memenuhi peluang dan tantangan lingkungan serta
untuk meraih keunggulan kompetitif).

Fokus utama dari strategi pemasaran adalah mengalokasikan dan mengkoordinasi sumber
daya dalam kegiatan pemasaran untuk mencapai tujuan perusahaan didalam produk-pasar spesifik.
Oleh karena itu, isu penting dari lingkup strategi pemasaran termasuk menspesifikasikan pasar
sasaran untuk produk atau lini produk tertentu. Kemudian, perusahaan-perusahaan mencari
keunggulan kompetitif dan sinergi melalui program unsur-unsur bauran pemasaran yang terintegrasi
dengan baik (terutama pemasaran yaitu produk, harga, penempatan, dan promosi) yang dirancang
untuk kebutuhan dan keinginan dari pelanggan-pelanggan potensial didalam pasar sasaran.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana pembuatan keputusan strategi pada tingkat unit bisnis (SBU)?
2. Bagaimana kompetisi pada tingkat unit bisnis?
3. Bagaimana perbedaan strategi kompetitif
4. Bagaimana memutuskan ketepatan sebuah strategi?
5. Bagaimana strategi bisnis yang berbeda mempengaruhi keputusan pemasaran?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui pembuatan keputusan strategi pada tingkat unit bisnis (SBU)

2. Mengetahui kompetisi pada tingkat unit bisnis
3. Mengetahui perbedaan strategi kompetitif
4. Mengetahui memutuskan ketepatan sebuah strategi
5. Mengetahui strategi bisnis yang berbeda mempengaruhi keputusan pemasaran
3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Keputusan Strategi pada Tingkat Unit Bisnis

Komponen perusahaan yang bergerak di berbagai industri atau bisnis biasanya disebut unit
bisnis strategis (SBU). Manajer dalam masing-masing unit bisnis ini memutuskan tujuan, pasar, dan
strategi kompetitif mana yang akan dikejar. Manajer korporat tingkat atas biasanya memiliki hak
untuk meninjau dan menyetujui keputusan tersebut untuk memastikan konsistensi mereka secara
keseluruhan dengan misi, tujuan, dan alokasi sumber daya di seluruh SBU dalam portofolionya.
Namun, manajer tingkat SBU, terutama mereka yang bergerak di bidang pemasaran dan penjualan,
memikul tanggung jawab utama untuk mengumpulkan dan menganalisis yang relevan dalam formasi
dan menghasilkan strategi yang sesuai untuk bisnis mereka. Manajer tersebut lebih akrab dengan
produk, pelanggan, dan pesaing SBU tertentu dan bertanggung jawab untuk berhasil menerapkan
strategi.

Alasan untuk memecah perusahaan besar menjadi SBU semi-otonom biasanya berasal dari
keinginan berorientasi pasar untuk mendekatkan pengambilan keputusan strategis ke pelanggan yang
ingin dijangkau. Langkah pertama dalam mengembangkan strategi tingkat bisnis adalah agar
perusahaan memutuskan bagaimana membagi dirinya menjadi SBU. Manajer di setiap SBU
kemudian harus membuat rekomendasi tentang (a) tujuan unit, (b) ruang lingkup pelanggan dan
penawaran yang dituju, (c) strategi persaingan yang luas untuk dikejar guna membangun keunggulan
kompetitif di pasar produknya, dan (d) bagaimana sumber daya harus dialokasikan di seluruh entri
pasar produk dan departemen fungsionalnya.

Unit bisnis strategis memiliki karakteristik sebagai berikut:

a. Seperangkat pasar yang homogen untuk dilayani dengan sejumlah teknologi terkait yang
terbatas.
b. Seperangkat pasar produk yang unik
c. Kontrol atas faktor-faktor yang diperlukan untuk kinerja yang sukses
d. Tanggung jawab atas keuntungan mereka sendiri.

4
 Namun pada kenyataannya tidak semua perusahaan memiliki keseluruhan kriteria yang telah
disebutkan di atas. Beberapa diantaranya justru lebih memilih untuk memiliki sedikit unit bisnis yang
besar, jika dibandingkan dengan memiliki unit bisnis kecil dalam jumlah yang besar. Semakin dikit
unit bisnis yang ada maka semakin mudah seorang manager mengawasi hal tersebut.

2.1.2 Tujuan Unit Bisnis

Perusahaan memecah tujuan perusahaan menjadi sub obyektif untuk setiap SBU. Dalam
kebanyakan kasus, sub-tujuan tersebut bervariasi di seluruh SBU sesuai dengan daya tarik industri
mereka, kekuatan posisi kompetitif mereka dalam industri tersebut, dan keputusan lokasi sumber
daya oleh manajemen perusahaan. Proses serupa untuk menguraikan tujuan SBU secara keseluruhan
menjadi satu set sub tujuan harus terjadi untuk setiap entri pasar produk dalam unit. Sub-tujuan
tersebut jelas harus mencerminkan tujuan keseluruhan SBU.

2.2 Kompetisi pada Tingkat Unit Bisnis

Strategi bisnis berkaitan dengan pengalokasian sumber daya ke seluruh aktivitas fungsional dan
pasar produk untuk memberikan unit keunggulan berkelanjutan atas pesaingnya. Kompetensi inti dan
sumber daya unit, bersama dengan pelanggan dan karakteristik kompetitif industrinya, menentukan
kelangsungan hidup strategi kompetitif tertentu. Berikut strategi kompetitif dasar, atau umum, yang
dipilih sebagian besar SBU untuk dilaksanakan.

1. Strategi Kompetitif Tingkat Bisnis Generik Michael Porter membedakan tiga strategi yang
dikejar bisnis untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif di berbagai
pasar produk mereka: (1) kepemimpinan biaya rendah; (2) diferensiasi membangun persepsi
pelanggan tentang kualitas, desain, atau layanan produk yang unggul; dan (3) fokus, di mana
bisnis menghindari langsung konfrontasi dengan pesaing utamanya dengan berkonsentrasi
pada ceruk pasar yang didefinisikan secara sempit.
1) Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga
sebagai faktor penentu keputusan. Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan

5
 terhadap persaingan harga bahkan menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam
menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-
rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi.
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di
bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses
(process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya
distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian
yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).
Contoh perusahaan yang menerapkan: Toyota, dilihat dari implementasi JIT (Just in
Time) sehingga proses produksi bisa dipotong, efisiensi dapat tercapai. Contoh lainya
adalah Big cola dari AJE group yang mampu menjual produk minuman bersoda
dengan harga lebih murah dibanding produsen sejenis seperti coca cola dan pepsi yang
menyebabkan pembeli beralih ke merek ini.
2) Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk
(barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk
menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Berbagai kemudahan
pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya
yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Secara umum,
terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan
strategi ini; bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber
daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan
yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk
(product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan
kerja. Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, dan merekrut tenaga
yang berkemampuan tinggi.
6
 Contoh Perusahaan menggunakan strategi Differensiasi: Starbucks dengan kopinya
yang memiliki kualitas tinggi dan cita rasa khas yang berbeda dari coffe shop lain,
suasana dan layout tempat yang berbeda sehingga pengunjung betah berlama-lama
dan rela merogoh kocek cukup dalam untuk menikmati produk ini. Contoh lainnya
adalah Apple yang menawarkan desain komputer dan gadget unik dan menjual sistem
operasi, utilitas, bahasa, developer tools, dan software yang hanya tersedia di Apple
Store dengan inovasi yang tidak dapat diprediksi pesaing.
3) Strategi Fokus (Focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus
diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya
rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut
pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa
hingga khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang
cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu
diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak
tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Contoh perusahaan:
 BMW jerman yang secara eksklusif memfokuskan pada pembuatan mobil-
mobil mewah kelas atas. Strategi BMW tersebut bertentangan dengan
paradigma umum industri mobil, yaitu memproduksi mobil untuk pasar masal.

2. Robert Miles dan Charles Snow mengidentifikasi rangkaian strategi bisnis lain berdasarkan
tingkat pengembangan produk-pasar yang diinginkan oleh bisnis (pengembangan produk
baru, penetrasi pasar baru). Mereka mengklasifikasikan unit bisnis ke dalam empat tipe
strategis: prospectors, defender, analyzer, dan reactor.

7
 Tampilan 3.1 menjelaskan masing-masing strategi bisnis ini secara singkat.

2.3 Perbedaan Strategi Kompetitif

Strategi melibatkan beberapa perbedaan penting pada empat dimensi yaitu ruang lingkup,
sasaran, penerapan sumber daya dan sinergi. Perbedaan tersebut memberikan wawasan tentang
kondisi dimana setiap strategi paling tepat dan tentang kepentingan relatif dari tindakan pemasaran
dalam menerapkannya secara efektif.

1) Perbedaan Cakupan (Differences in Scope)

Luas dan stabilitas domain bisnis cenderung bervariasi dengan strategi yang
berbeda. Hal ini, pada gilirannya, dapat memengaruhi variabel yang digunakan perusahaan
untuk menentukan berbagai bisnisnya. Di satu sisi ekstrim, bisnis defender, baik berbiaya
rendah cenderung beroperasi di domain yang relatif terdefinisi dengan baik, sempit, dan
stabil di mana teknologi produk dan segmen pelanggan sudah matang. Di sisi lain, bisnis

8
 pencari biasanya beroperasi di domain yang luas dan berubah dengan cepat di mana baik
teknologi maupun segmen pelanggan tidak mapan.
2) Perbedaan Tujuan dan Sasaran
Perbedaan penting lainnya di seluruh strategi tingkat bisnis adalah bahwa strategi
yang berbeda sering kali berfokus pada tujuan yang berbeda. Sasaran SBU dan pasar
produk dapat ditentukan pada berbagai kriteria, tetapi untuk menjaga agar tetap sederhana.
Tiga dimensi kinerja yang sangat penting bagi unit bisnis dan manajer pemasaran:
a. Efektivitas, Keberhasilan produk dan program bisnis relatif terhadap para
pesaingnya di pasar. Efektivitas biasanya diukur dengan item seperti pertumbuhan
penjualan relatif terhadap pesaing atau perubahan pangsa pasar.
b. Efisiensi, Hasil dari program bisnis relatif terhadap sumber daya yang digunakan
dalam mengimplementasikannya. Ukuran umum efisiensi adalah profitabilitas
sebagai persentase penjualan dan laba atas investasi.
c. Adaptasi, Keberhasilan bisnis dalam menanggapi perubahan kondisi dan peluang di
lingkungan dari waktu ke waktu. Adaptasi dapat diukur dengan berbagai cara, tetapi
yang paling umum adalah jumlah produk baru yang berhasil diperkenalkan relatif
terhadap pesaing atau persentase penjualan yang dihitung berdasarkan produk yang
diperkenalkan dalam lima tahun terakhir.
Sulit bagi SBU mana pun, terlepas dari strategi kompetitifnya, untuk secara
bersamaan mencapai kinerja luar biasa bahkan pada sejumlah dimensi yang terbatas ini
karena keduanya melibatkan pertukaran yang substansial. Kinerja yang baik di satu
dimensi sering kali berarti mengorbankan kinerja di dimensi lain. Misalnya,
mengembangkan produk baru yang sukses atau mencapai pertumbuhan saham sering kali
melibatkan anggaran pasar yang besar, investasi awal yang substansial, biaya operasi yang
tinggi, dan pemotongan margin keuntungan. Hal ini menunjukkan bahwa manajer harus
memilih strategi bersaing dengan pandangan untuk memaksimalkan kinerja pada satu atau
dua dimensi, sambil mengharapkan untuk mengorbankan beberapa level kinerja pada yang
lain, setidaknya dalam jangka pendek. Dalam jangka panjang, tentu saja, strategi yang
dipilih harus menjanjikan arus kas yang didiskon yang melebihi biaya modal bisnis dan
dengan demikian meningkatkan nilai pemegang saham.

9
 3) Perbedaan dalam Penerapan Sumber Daya
Bisnis yang mengikuti strategi berbeda juga cenderung mengalokasikan sumber daya
keuangan mereka secara berbeda di seluruh pasar produk, departemen fungsional, dan aktivitas
dalam setiap area fungsional. Prospektor bisnis mencurahkan sebagian besar sumber daya untuk
pengembangan pasar produk baru.
Karena pasar produk semacam itu biasanya membutuhkan lebih banyak uang untuk
dikembangkan daripada yang mereka hasilkan. Alokasi sumber daya di antara departemen
fungsional dan aktivitas di dalam SBU juga bervariasi antar bisnis yang mengejar strategi
berbeda. Misalnya, anggaran pemasaran cenderung menjadi yang terbesar sebagai persentase
dari pendapatan SBU saat bisnis menjalankan strategi prospektor; mereka cenderung menjadi
yang terkecil sebagai persentase penjualan di bawah strategi pembela biaya rendah. Kami
membahas ini lebih detail nanti.
4) Perbedaan Sumber Sinergi
Karena strategi yang berbeda menekankan metode kompetisi yang berbeda dan aktivitas
fungsional yang berbeda, sumber sinergi tertentu mungkin lebih sesuai untuk beberapa strategi
daripada untuk yang lain. Di satu sisi, berbagai fasilitas dan program operasi mungkin merupakan
pendekatan yang tidak tepat untuk mendapatkan sinergi bagi bisnis yang mengikuti strategi
prospektor. Untuk tingkat yang lebih rendah, ini juga mungkin berlaku untuk kedua jenis strategi
penganalisis. Pembagian tersebut dapat mengurangi kemampuan SBU untuk beradaptasi dengan
cepat terhadap permintaan pasar yang berubah atau ancaman persaingan. Komitmen terhadap
struktur harga dan material yang dinegosiasikan secara internal, serta penggunaan sumber daya,
fasilitas, dan program bersama, meningkatkan ketergantungan antar SBU dan membatasi
fleksibilitasnya.
2.4 Memutuskan Ketepatan Sebuah Strategi
Strategi yang berbeda mengejar tujuan yang berbeda dalam domain yang berbeda dengan
pendekatan kompetitif yang berbeda, maka tidak semuanya bekerja sama dengan baik dalam
keadaan lingkungan yang sama.

1. Kondisi yang Sesuai untuk Strategi Prospektor

Strategi prospektor sangat cocok untuk lingkungan yang tidak stabil dan cepat
berubah akibat teknologi baru, kebutuhan pelanggan yang berubah-ubah, atau keduanya.
10
 Dalam kedua kasus tersebut, industri semacam itu cenderung berada pada tahap awal
dalam siklus hidup mereka dan menawarkan banyak peluang untuk entri pasar produk
baru. Struktur industri seringkali tidak stabil karena hanya sedikit pesaing yang hadir dan
pangsa pasar relatif mereka dapat bergeser dengan cepat karena produk baru
diperkenalkan dan pasar baru berkembang. Namun, dalam beberapa kasus, meskipun
bisnis prospektor memiliki keterampilan pengembangan produk dan pemasaran yang
kuat, bisnis tersebut mungkin kekurangan sumber daya untuk mempertahankan
keunggulan awalnya karena pasar produk tumbuh dan menarik pesaing baru. Misalnya,
Minnetonka adalah pelopor dalam beberapa kategori produk bantuan kesehatan dan
kecantikan dengan merek seperti sabun cair Softsoap dan pasta gigi pembasmi plak
Check-Up. Namun, karena pesaing seperti Procter & Gamble dan Colgate-Palmolive
memperkenalkan merek pesaing dengan anggaran iklan dan promosi yang jauh lebih
besar daripada yang dapat ditandingi oleh Minnetonka, perusahaan tersebut akhirnya
terpaksa mengubah strategi dan berkonsentrasi pada produk manufaktur di bawah lisensi
dari perusahaan yang lebih besar.

2. Kondisi yang Sesuai untuk Strategi Penganalisis

Strategi penganalisis adalah campuran. Di satu sisi, penganalisis prihatin dengan
mempertahankan posisi saham yang kuat di satu atau lebih pasar produk yang sudah
mapan. Pada saat yang sama, bisnis harus memperhatikan pengembangan produk baru
untuk menghindari dilompati oleh pesaing dengan produk yang lebih maju secara teknis
atau tertinggal di segmen aplikasi yang baru berkembang di pasar. Fokus ganda ini
membuat strategi penganalisis sesuai untuk industri yang berkembang dengan baik yang
masih mengalami beberapa pertumbuhan dan perubahan sebagai konsekuensi dari
kebutuhan dan keinginan pelanggan yang terus berkembang atau peningkatan teknologi
yang berkelanjutan. Manufaktur mobil adalah contoh dari industri semacam itu. Pesaing
relatif sedikit dan mapan, pasar relatif matang kecuali di negara-negara berkembang seperti
Cina dan India, tetapi teknologi terus maju. Perubahan terbaru dalam lingkungan industri
(seperti kenaikan harga bahan bakar dan kekhawatiran akan dampak emisi mobil terhadap
pemanasan global) telah menggarisbawahi kebutuhan akan teknologi yang lebih efisien
dan ramah ekologi. Jadi, pabrikan mobil di seluruh dunia, termasuk Toyota, Honda, dan
banyak lainnya, menginvestasikan miliaran dalam berbagai teknologi yang berbeda untuk

11
 mengembangkan mobil generasi baru. Tindakan Toyota dan Honda menggambarkan satu
masalah dengan strategi penganalisis. Beberapa bisnis memiliki sumber daya dan
kompetensi yang dibutuhkan untuk berhasil mempertahankan bisnis inti yang mapan
sambil menghasilkan produk baru yang revolusioner pada saat bersamaan. Sukses di kedua
dimensi membutuhkan kekuatan di hampir setiap area fungsional, dan sedikit bisnis (atau
perusahaan induknya) yang memiliki kekuatan universal relatif terhadap pesaing. Oleh
karena itu, penganalisis sering kali tidak inovatif dalam pengembangan produk baru seperti
penambang. Mereka mungkin tidak menguntungkan dalam mempertahankan bisnis inti
mereka sebagai pembela.
3. Kondisi yang Sesuai untuk Strategi Pembela
Strategi defender hanya masuk akal jika bisnis memiliki sesuatu yang layak
dipertahankan. Ini paling sesuai untuk unit dengan bagian yang menguntungkan dari satu
atau lebih segmen utama dalam industri yang relatif matang dan stabil. Konsisten dengan
prinsip-prinsip "perbaikan terus-menerus” dari manajemen kualitas total, sebagian besar
pembela yang berhasil memulai perbaikan proses, peningkatan produk, atau perluasan lini
untuk membantu melindungi dan memperkuat posisi mereka yang telah ditetapkan.
Strategi pertahanan bekerja paling baik dalam industri di mana teknologi dasarnya tidak
terlalu kompleks atau di mana ia berkembang dengan baik dan tidak mungkin berubah
secara dramatis dalam jangka pendek. Misalnya, SBU produk adonan siap pakai Pillsbury
— sekarang bagian dari General Mills Company — telah menerapkan strategi pembela
yang berbeda selama bertahun-tahun. Unit ini menghasilkan keuntungan besar dari produk
adonan berpendingin mapan seperti roti gulung Pillsbury Crescent dan biskuit Grands.
Tetapi meskipun telah memperkenalkan sejumlah ekstensi baris selama bertahun-tahun,
sebagian besar merupakan konfigurasi ulang dari teknologi dough-in-a-can dasar yang
sama, seperti Soft Breadsticks.
a. Pembela yang Berbeda
Untuk mempertahankan posisinya secara efektif melalui diferensiasi, bisnis harus
kuat di area fungsional untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya seiring waktu.
Upaya untuk mengembangkan dan mempertahankan perbedaan kualitas dapat bermanfaat,
karena bukti menunjukkan bahwa kualitas produk yang unggul memiliki dampak yang kuat
pada laba atas investasi bisnis. Terlepas dari dasar diferensiasi, pemasaran juga penting

12
 untuk implementasi yang efektif dari strategi pembela yang dibedakan. Aktivitas
pemasaran yang melacak perubahan kebutuhan pelanggan dan tindakan kompetitif serta
mengkomunikasikan keunggulan unik penawaran produk melalui upaya promosi dan
penjualan untuk menjaga kesadaran dan loyalitas pelanggan sangat penting.
b. Pembela Berbiaya Rendah
Penerapan strategi pembela biaya rendah yang berhasil mengharuskan bisnis
menjadi lebih efisien daripada pesaingnya. Dengan demikian, bisnis harus menetapkan
dasar untuk strategi semacam itu di awal tahap pertumbuhan industri. Meskipun pembela
biaya rendah menekankan efisiensi dan harga rendah sebagai fokus utama dari strategi
kompetitif mereka, penting untuk diingat bahwa bisnis yang mengejar strategi lain juga
harus beroperasi seefisien mungkin mengingat aktivitas fungsional yang diperlukan untuk
strategi. Beberapa bisnis yang paling efektif adalah bisnis yang bekerja secara bersamaan
untuk menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas dan layanan

2.5 Strategi Bisnis yang Berbeda Mempengaruhi Keputusan Pemasaran

Unit bisnis biasanya menggabungkan sejumlah pasar produk yang berbeda. Manajer
pemasaran entri tertentu memantau dan mengevaluasi situasi lingkungan produk dan
mengembangkan program pemasaran yang sesuai untuk itu. Namun, kebebasan manajer untuk
merancang program semacam itu mungkin dibatasi oleh strategi bersaing unit bisnis. Ini karena
strategi yang berbeda berfokus pada tujuan yang berbeda dan berusaha untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif dengan cara yang berbeda. Akibatnya, fungsi yang
berbeda dalam SBU sangat penting untuk keberhasilan strategi yang berbeda. Oleh karena itu,
terdapat berbagai faktor keberhasilan utama yang melekat dalam berbagai strategi bisnis umum.
Perbedaan dalam kebijakan pemasaran dan elemen program yang terjadi di seluruh bisnis yang
mengejar strategi berbeda, dan perbedaan tersebut dibahas sebagai berikut

1) Kebijakan Produk

Kebijakan pemasaran mendefinisikan sifat produk yang akan menjadi fokus bisnis
pada penawaran ke pasar sasarannya. Kebijakan ini menyangkut luasnya atau keragaman
lini produk, tingkat kecanggihan teknis, dan target level kualitas produk relatif terhadap
pesaing. Karena bisnis prospektor sangat bergantung pada pengembangan berkelanjutan
produk baru yang unik dan penetrasi pasar baru sebagai strategi kompetitif utama mereka.

13
 Apakah produk prospektor harus memiliki kualitas yang lebih tinggi daripada
produk pesaing masih dapat dipertanyakan. Kualitas sulit untuk didefinisikan; itu dapat
berarti hal yang berbeda untuk pelanggan yang berbeda. Meski begitu, profitabilitas
merupakan determinan penting dari bisnis. Jadi, Hambrick menyarankan bahwa di pasar
produk di mana fitur teknis atau gaya terkini adalah atribut utama dalam definisi pelanggan
tentang kualitas. Produk berkualitas tinggi dapat memainkan peran positif dalam
menentukan keberhasilan strategi pencari. Di pasar di mana faktor penentu kualitas yang
kritis adalah keandalan atau keakraban merek, pemeliharaan kualitas produk yang relatif
tinggi kemungkinan besar akan lebih kuat terkait dengan kinerja bisnis pembela yang
berhasil, khususnya pembela yang dibedakan.

2) Kebijakan Penetapan Harga

Keberhasilan dalam menawarkan harga rendah dibandingkan dengan pesaing harus
dikaitkan secara positif dengan kinerja bisnis pembela biaya rendah — karena harga rendah
adalah senjata kompetitif utama dari strategi semacam itu. Namun, kebijakan tersebut tidak
konsisten dengan strategi pembela dan pencari yang dibedakan. Biaya lebih tinggi yang
terlibat dalam membedakan produk bisnis berdasarkan kualitas atau layanan memerlukan
harga yang lebih tinggi untuk mempertahankan profitabilitas.
Diferensiasi juga memberi pelanggan nilai tambahan yang dapat dikenakan harga
yang lebih tinggi. Demikian pula, biaya dan manfaat produk baru dan pengembangan pasar
oleh bisnis pencari membutuhkan dan membenarkan harga yang relatif tinggi. Jadi,
pembela dhan pencari emas yang berbeda jarang mengikuti kebijakan harga bersaing yang
rendah.
3) Kebijakan Distribusi
Beberapa pengamat berpendapat bahwa bisnis prospektor harus menunjukkan
derajat lebih besar integrasi vertikal ke depan yang daripada bisnis defender. Dasar
pemikiran untuk pandangan ini adalah bahwa fokus prosektor pada produk baru dan
pengembangan pasar membutuhkan kecerdasan pasar yang unggul dan pendidikan ulang
yang sering serta motivasi anggota saluran distribusi. Hal ini paling baik dicapai melalui
kontrol yang ketat atas saluran milik perusahaan. Namun, argumen ini tampaknya tidak
sejalan dengan kebutuhan calon pembeli akan fleksibilitas dalam membangun saluran baru
untuk mendistribusikan produk baru dan menjangkau pasar baru.

14
 Mencoba untuk mempertahankan kontrol ketat atas perilaku anggota saluran adalah
kebijakan yang lebih tepat untuk pembela yang mencoba untuk mempertahankan posisi
yang kuat di pasar yang sudah mapan. Hal ini terutama berlaku untuk pembela yang
mengandalkan layanan pelanggan yang baik untuk membedakan diri dari pesaing. Jadi,
tampaknya lebih mungkin bahwa tingkat integrasi vertikal ke depan yang relatif tinggi
ditemukan di antara bisnis pembela, terutama pembela yang dibedakan. Prospektor
mengandalkan alat promosi perdagangan seperti tunjangan slotting, diskon kuantitas,
persyaratan kredit liberal, dan insentif lain untuk mendorong kerja sama dan dukungan dari
anggota saluran independen mereka.
4) Kebijakan Promosi
Komunikasi pemasaran yang ekstensif juga memainkan peran penting dalam
keberhasilan penerapan strategi prospektor dan pembela yang berbeda. Bentuk komunikasi
itu, bagaimanapun, mungkin berbeda di bawah kedua strategi tersebut. Karena penambang
harus terus-menerus bekerja untuk menghasilkan kesadaran, merangsang percobaan, dan
membangun permintaan utama untuk produk baru dan asing, pengeluaran iklan dan
promosi penjualan yang tinggi kemungkinan besar akan menghasilkan hubungan positif
dengan produk baru dan kesuksesan pertumbuhan saham dari bisnis tersebut.
Di sisi lain, pembela yang dibedakan terutama peduli dengan mempertahankan
loyalitas pelanggan yang sudah mapan dengan menyesuaikan dengan kebutuhan mereka
dan memberikan layanan yang baik. Tugas-tugas ini paling baik oleh tenaga penjualan
yang ekstensif, terlatih, dan didukung dengan baik. Oleh karena itu, pembela yang
dibedakan cenderung memiliki pengeluaran tenaga penjualan yang lebih tinggi daripada
pesaing.
Akhirnya, pembela berbiaya rendah menarik pelanggan mereka terutama pada
harga. Karenanya, penundaan pengeluaran yang tinggi pada periklanan, promosi
penjualan, atau tenaga penjualan akan mengurangi strategi dasar mereka dan mungkin
berdampak negatif pada ROI mereka. Akibatnya, bisnis tersebut cenderung melakukan
pengeluaran yang relatif rendah sebagai persentase dari penjualan pada aktivitas promosi
tersebut.

15
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Komponen perusahaan yang bergerak di berbagai industri atau bisnis biasanya disebut unit
bisnis strategis (SBU). Manajer dalam masing-masing unit bisnis ini memutuskan tujuan,
pasar, dan strategi kompetitif mana yang akan dikejar. Unit bisnis strategis memiliki
karakteristik sebagai berikut:

a. Seperangkat pasar yang homogen untuk dilayani dengan sejumlah teknologi terkait
yang terbatas.
b. Seperangkat pasar produk yang unik
c. Kontrol atas faktor-faktor yang diperlukan untuk kinerja yang sukses
d. Tanggung jawab atas keuntungan mereka sendiri.

Perusahaan memecah tujuan perusahaan menjadi sub obyektif untuk setiap SBU. Dalam
kebanyakan kasus, sub-tujuan tersebut bervariasi di seluruh SBU sesuai dengan daya tarik
industri mereka, kekuatan posisi kompetitif mereka dalam industri tersebut, dan keputusan
lokasi sumber daya oleh manajemen perusahaan. Strategi bisnis berkaitan dengan
pengalokasian sumber daya ke seluruh aktivitas fungsional dan pasar produk untuk memberikan
unit keunggulan berkelanjutan atas pesaingnya. Strategi melibatkan beberapa perbedaan
penting pada empat dimensi yaitu ruang lingkup, sasaran, penerapan sumber daya dan sinergi.
Strategi yang berbeda mengejar tujuan yang berbeda dalam domain yang berbeda dengan
pendekatan kompetitif yang berbeda, maka tidak semuanya bekerja sama dengan baik dalam
keadaan lingkungan yang sama. Fungsi yang berbeda dalam SBU sangat penting untuk
keberhasilan strategi yang berbeda. Perbedaan dalam kebijakan pemasaran dan elemen program
yang terjadi di seluruh bisnis yang mengejar strategi berbeda, dan perbedaan tersebut dibahas
sebagai berikut:

1) Kebijakan Produk
2) Kebijakan Penetapan Harga
3) Kebijakan distribusi
4) Kebijakan promosi

16
 DAFTAR PUSTAKA

Walker, Orville C,. J.W Mullins,. H.W. Boyd., and J.C.Larreche. 2006. Marketing Strategy: A
Decision-Focused Approach. Boston: McGraw-Hill (Wajib)

https://sapacerita.blogspot.com/2016/04/strategi-kompetitif-menurut-porter.html

https://khaeranisepti.wordpress.com/2016/02/04/analisis-strategi-kompetitif-porter/

17