1

BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen memegang peranan penting dalam segala kegiatan yang
dijalankan suatu organisasi dewasa ini. Manajemen yang baik merupakan salah
satu syarat mutlak untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuannya.
Organisasi pada dasarnya merupakan suatu wadah dimana orang-orang berkumpul
dan bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang dilakukan secara
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya.
Dalam mencapai tujuannya, organisasi harus mampu mengatur seluruh
sumber daya yang terdapat di dalamnya. Salah satu sumber daya organisasi yang
membutuhkan perhatian dan pengaturan khusus adalah sumber daya manusia.
Sebuah organisasi harus mengatur dan memfasilitasi karyawannya dengan baik
untuk menunjang kinerja dan produktivitas organisasi.
Suatu organisasi membutuhkan seorang pemimpin yang dapat
memberikan semangat kepada bawahannya untuk selalu produktif, karena
keberadaan pemimpin dalam suatu organisasi dirasakan sangat mutlak untuk
menjadi nahkoda bagi para bawahannya. Untuk menunjang keberhasilan fungsi
manajemen dalam organisasi, salah satu faktor yang sangat penting dan
menentukan adalah gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan merupakan inti dari
manajemen. Dikatakan demikian karena gaya kepemimpinan dasarnya merupakan
sarana pendorong atau penggerak bagi semua sumber daya manusia serta sumber
daya lainnya dan sarana yang tersedia di dalam organisasi perusahaan.
Organisasi yang baik dapat terwujud apabila komponen-komponen di
dalamnya berfungsi secara maksimal. Suatu organisasi yang baik terdapat fungsi-
fungsi manajerial yaitu: planning, organizing, actuating, dan controlling. Masing-
masing fungsi saling berkaitan dan merupakan satu kesatuan yang tidak
terpisahkan. Suatu organisasi akan mencapai tujuan dengan baik apabila mampu
merencanakan program-program secara matang dengan memperhitungkan masa
yang akan datang dan melaksanakan rencana yang telah dibuat. Perencanaan
dalam suatu organisasi merupakan proses dasar dalam manajemen untuk

1
 2

merumuskan tujuan dan cara mencapainya, sehingga perencanaan memegang

peranan yang lebih besar dibanding fungsi manajemen lainnya. Semakin besar
bentuk organisasi menuntut kemampuan manajemen yang lebih baik, terutama
kemampuan teknis, karena semua pekerjaan dalam organisasi tidak dapat
dilakukan sendiri.
Dalam setiap organisasi, aspek manajemen hal yang sangat penting untuk
diperhatikan.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Apa saja institusi organisasi keperawatan?
1.2.2 Apa saja struktur dan fungsi organisasi?
1.2.3 Apa saja tipe working relationship?
1.2.4 Apa fungsi-fungsi dalam organisasi?
1.2.5 Apa saja nursing care delivery system?

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1 Untuk mengetahui institusi organisasi keperawatan.
1.3.2 Untuk mengetahui struktur dan fungsi organisasi.
1.3.3 Untuk mengetahui tipe working relationship.
1.3.4 Untuk mengetahui fungsi-fungsi dalam organisasi.
1.3.5 Untuk mengetahui nursing care delivery system.

1.4 Manfaat Penulisan

1.3.1 Untuk memahami institusi organisasi keperawatan.
1.3.2 Untuk memahami struktur dan fungsi organisasi.
1.3.3 Untuk memahami tipe working relationship.
1.3.4 Untuk memahami fungsi-fungsi dalam organisasi.
1.3.5 Untuk memahami nursing care delivery system.
 3

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Institusi Organisasi Keperawatan

Rumah sakit adalah sebuah institusi perawatan kesehatan profesional yang
pelayanannya disediakan oleh dokter, perawat, dan tenaga ahli kesehatan lainnya.
Rumah sakit merupakan salah satu dari sarana kesehatan tempat
menyelenggarakan upaya kesehatan. Upaya kesehatan adalah setiap kegiatan
untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan untuk mewujudkan derajat
kesehatan yang optimal kepada masyarakat.
2.1.1 Rumah Sakit Tipe A
Rumah Sakit Umum Kelas A harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan Medik Spesialis Dasar, 5
(lima) Pelayanan Spesialis Penunjang Medik, 12 (dua belas) Pelayanan Medik
Spesialis Lain dan 13 (tiga belas) Pelayanan Medik Sub Spesialis. Perbandingan
tenaga keperawatan dan tempat tidur adalah 1:1 dengan kualifikasi tenaga
keperawatan sesuai dengan pelayanan di Rumah Sakit. Jumlah tempat tidur
minimal 400 (empat ratus) buah. Sarana prasarana Rumah Sakit harus memenuhi
standar yang ditetapkan oleh Menteri. Peralatan yang dimiliki Rumah Sakit harus
memenuhi standar yang ditetapkan oleh Menteri. Administrasi dan manajemen
terdiri dari struktur organisasi dan tata laksana. Struktur organisasi tersebut paling
sedikit terdiri atas Kepala Rumah Sakit atau Direktur Rumah Sakit, unsur
pelayanan medis, unsur keperawatan, unsur penunjang medis, komite medis,
satuan pemeriksaan internal, serta administrasi umum dan keuangan. Tata laksana
sebagaimana dimaksud pada ayat (1) meliputi tatalaksana organisasi, standar
pelayanan, standar operasional prosedur (SPO), Sistem Informasi Manajemen
Rumah Sakit (SIMRS), hospital by laws dan Medical Staff by laws.
a. Pelayanan Medik Umum
Terdiri dari Pelayanan Medik Dasar, Pelayanan Medik Gigi Mulut dan
Pelayanan Kesehatan Ibu Anak/Keluarga Berencana. Pada Pelayanan Medik
Dasar minimal harus ada 18 (delapan belas) orang dokter umum dan 4 (empat)
orang dokter gigi sebagai tenaga tetap. Pelayanan Gawat Darurat harus dapat

3
 4

memberikan pelayanan gawat darurat 24 (dua puluh empat) jam dan 7 (tujuh)
hari seminggu dengan kemampuan melakukan pemeriksaan awal kasus- kasus
gawat darurat, melakukan resusitasi dan stabilisasi sesuai dengan standar.
b. Pelayanan Medik Spesialis Dasar
Terdiri dari Pelayanan Penyakit Dalam, Kesehatan Anak, Bedah, Obstetri
dan Ginekologi. Pada Pelayanan Medik Spesialis Dasar harus ada masing- masing
minimal 6 (enam) orang dokter spesialis dengan masing- masing 2 (dua) orang
dokter spesialis sebagai tenaga tetap.
c. Pelayanan Spesialis Penunjang Medik
Terdiri dari Pelayanan Anestesiologi, Radiologi, Rehabilitasi Medik,
Patologi Klinik dan Patologi Anatomi. Pada Pelayanan Spesialis Penunjang
Medik harus ada masing-masing minimal 3 (tiga) orang dokter spesialis dengan
masing- masing 1 (satu) orang dokter spesialis sebagai tenaga tetap. Pelayanan
Medik Spesialis Lain sekurang-kurangnya terdiri dari Pelayanan Mata, Telinga
Hidung Tenggorokan, Syaraf, Jantung dan Pembuluh Darah, Kulit dan Kelamin,
Kedokteran Jiwa, Paru, Orthopedi, Urologi, Bedah Syaraf, Bedah Plastik dan
Kedokteran Forensik. Pada Pelayanan Medik Spesialis Lain harus ada masing-
masing minimal 3 (tiga) orang dokter spesialis dengan masing-masing 1 (satu)
orang dokter spesialis sebagai tenaga tetap.
d. Pelayanan Medik Spesialis Gigi Mulut
Terdiri dari Pelayanan Bedah Mulut, Konservasi/Endodonsi, Periodonti,
Orthodonti, Prosthodonti, Pedodonsi dan Penyakit mulut. Pelayanan Medik
Spesialis Gigi Mulut harus ada masing- masing minimal 1 (satu) orang dokter gigi
spesialis sebagai tenaga tetap.
e. Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan terdiri dari pelayanan asuhan
keperawatan dan asuhan kebidanan.
f. Pelayanan Medik Subspesialis
Terdiri dari Subspesialis Bedah, Penyakit Dalam, Kesehatan Anak,
Obstetri dan Ginekologi, Mata, Telinga Hidung Tenggorokan, Syaraf, Jantung
dan Pembuluh Darah, Kulit dan Kelamin, Jiwa, Paru, Orthopedi dan Gigi Mulut.
Pelayanan Medik Subspesialis harus ada masing-masing minimal 2 (dua) orang
 5

dokter subspesialis dengan masing- masing 1 (satu) orang dokter subspesialis

sebagai tenaga tetap.
g. Pelayanan Penunjang Klinik
Terdiri dari Perawatan Intensif, Pelayanan Darah, Gizi, Farmasi,
Sterilisasi Instrumen dan Rekam Medik.
h. Pelayanan Penunjang Non Klinik
Terdiri dari pelayanan Laundry/Linen, Jasa Boga/Dapur, Teknik dan
Pemeliharaan Fasilitas, Pengelolaan Limbah, Gudang, Ambulance, Komunikasi,
Pemulasaraan Jenazah, Pemadam Kebakaran, Pengelolaan Gas Medik dan
Penampungan Air Bersih.
2.1.2 Rumah Sakit Tipe B
Rumah Sakit Umum Kelas B harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan Medik Spesialis Dasar, 4
(empat) Pelayanan Spesialis Penunjang Medik, 8 (delapan) Pelayanan Medik
Spesialis Lainnya dan 2 (dua) Pelayanan Medik Subspesialis Dasar. Kriteria,
fasilitas dan kemampuan Rumah Sakit Umum Kelas B meliputi Pelayanan Medik
Umum, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Medik Spesialis Dasar, Pelayanan
Spesialis Penunjang Medik, Pelayanan Medik Spesialis Lain, Pelayanan Medik
Spesialis Gigi Mulut, Pelayanan Medik Subspesialis, Pelayanan Keperawatan dan
Kebidanan, Pelayanan Penunjang Klinik dan Pelayanan Penunjang Non Klinik.
Perbandingan tenaga keperawatan dan tempat tidur adalah 1:1 dengan kualifikasi
tenaga keperawatan sesuai dengan pelayanan di Rumah Sakit. Jumlah tempat tidur
minimal 200 (dua ratus) buah. Administrasi dan manajemen terdiri dari struktur
organisasi dan tata laksana. Struktur organisasi paling sedikit terdiri atas Kepala
Rumah Sakit atau Direktur Rumah Sakit, unsur pelayanan medis, unsur
keperawatan, unsur penunjang medis, komite medis, satuan pemeriksaan
internal, serta administrasi umum dan keuangan. Tata laksana meliputi
tatalaksana organisasi, standar pelayanan, standar operasional prosedur (SPO),
Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS), hospital by laws dan
Medical Staff by laws.
 6

a. Pelayanan Medik Umum

Terdiri dari Pelayanan Medik Dasar, Pelayanan Medik Gigi Mulut dan
Pelayanan Kesehatan Ibu Anak/Keluarga Berencana. Pada Pelayanan Medik
Dasar minimal harus ada 12 (dua belas) orang dokter umum dan 3 (tiga) orang
dokter gigi sebagai tenaga tetap.
b. Pelayanan Gawat Darurat Harus dapat memberikan pelayanan gawat darurat 24
(dua puluh empat) jam dan 7 (tujuh) hari seminggu dengan kemampuan
melakukan pemeriksaan awal kasus-kasus gawat darurat, melakukan resusitasi
dan stabilisasi sesuai dengan standar.
c. Pelayanan Medik Spesialis Dasar
Terdiri dari Pelayanan Penyakit Dalam, Kesehatan Anak, Bedah, Obstetri
dan Ginekologi. Pelayanan Medik Spesialis Dasar masing-masing minimal 3
(tiga) orang dokter spesialis dengan masing-masing 1 (satu) orang sebagai tenaga
tetap.
d. Pelayanan Spesialis Penunjang Medik
Terdiri dari Pelayanan Anestesiologi, Radiologi, Rehabilitasi Medik dan
Patologi Klinik. Pelayanan Spesialis Penunjang Medik harus ada masing-masing
minimal 2 (dua) orang dokter spesialis dengan masing- masing 1 (satu) orang
dokter spesialis sebagai tenaga tetap.
e. Pelayanan Medik Spesialis Lain Sekurang- kurangnya 8 (delapan) dari 13 (tiga
belas) pelayanan meliputi Mata, Telinga Hidung Tenggorokan, Syaraf,
Jantung dan Pembuluh Darah, Kulit dan Kelamin, Kedokteran Jiwa, Paru,
Orthopedi, Urologi, Bedah Syaraf, Bedah Plastik dan Kedokteran Forensik.
Pelayanan Medik Spesialis Lain harus ada masing-masing minimal 1 (satu)
orang dokter spesialis setiap pelayanan dengan 4 orang dokter spesialis sebagai
tenaga tetap pada pelayanan yang berbeda.
f. Pelayanan Medik Spesialis Gigi Mulut
Terdiri dari Pelayanan Bedah Mulut, Konservasi/Endodonsi, dan
Periodonti. Pelayanan Medik Spesialis Gigi Mulut harus ada masing-masing
minimal 1 (satu) orang dokter gigi spesialis sebagai tenaga tetap.
g. Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan terdiri dari pelayanan asuhan
keperawatan dan asuhan kebidanan.
 7

h. Pelayanan Medik Subspesialis 2 (dua) dari 4 (empat) subspesialis dasar yang

meliputi : Bedah, Penyakit Dalam, Kesehatan Anak, Obstetri dan Ginekologi.
Pelayanan Medik Subspesialis harus ada masing- masing minimal 1 (satu)
Orang 6 dokter subspesialis dengan 1 (satu) orang dokter subspesialis sebagai
tenaga tetap.
i. Pelayanan Penunjang Klinik terdiri dari Perawatan intensif, Pelayanan Darah,
Gizi, Farmasi, Sterilisasi Instrumen dan Rekam Medik.
j. Pelayanan Penunjang Non Klinik terdiri dari pelayanan Laundry/Linen, Jasa
Boga/Dapur, Teknik dan Pemeliharaan Fasilitas, Pengelolaan Limbah, Gudang,
Ambulance, Komunikasi, Pemulasaraan Jenazah, Pemadam Kebakaran,
Pengelolaan Gas Medik dan Penampungan Air Bersih.
2.1.3 Rumah Sakit Tipe C
Rumah Sakit Umum Kelas C harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan Medik Spesialis Dasar dan 4
(empat) Pelayanan Spesialis Penunjang Medik. Kriteria, fasilitas dan kemampuan
Rumah Sakit Umum Kelas C meliputi Pelayanan Medik Umum, Pelayanan
Gawat Darurat, Pelayanan Medik Spesialis Dasar, Pelayanan Spesialis Penunjang
Medik, Pelayanan Medik Spesialis Gigi Mulut, Pelayanan Keperawatan dan
Kebidanan, Pelayanan Penunjang Klinik dan Pelayanan Penunjang Non Klinik.
Perbandingan tenaga keperawatan dan tempat tidur adalah 2:3 dengan kualifikasi
tenaga keperawatan sesuai dengan pelayanan di Rumah Sakit. Jumlah tempat
tidur minimal 100 (seratus) buah. Administrasi dan manajemen terdiri dari
struktur organisasi dan tata laksana. Struktur organisasi paling sedikit terdiri atas
Kepala Rumah Sakit atau Direktur Rumah Sakit, unsur pelayanan medis, unsur
keperawatan, unsur penunjang medis, komite medis, satuan pemeriksaan
internal, serta adminis trasi umum dan keuangan. Tata laksana meliputi
tatalaksana organisasi, standar pelayanan, standar operasional prosedur(SPO),
Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMS) dan hospital by lawsdan
Medical Staff by laws.
a. Pelayanan Medik Umum
Terdiri dari Pelayanan Medik Dasar, Pelayanan Medik Gigi Mulut dan
Pelayanan Kesehatan Ibu Anak/Keluarga Berencana. Pelayanan Medik Dasar
 8

minimal harus ada 9 (sembilan) orang dokter umum dan 2 (dua) orang dokter gigi
sebagai tenaga tetap.
b. Pelayanan Gawat Darurat harus dapat memberikan pelayanan gawat darurat
24 (dua puluh) jam dan 7 (tujuh) hari seminggu dengan kemampuan melakukan
pemeriksaan awal kasus-kasus gawat darurat, melakukan resusitasi dan stabilisasi
sesuai dengan standar.
c. Pelayanan Medik Spesialis Dasar terdiri dari Pelayanan Penyakit Dalam,
Kesehatan Anak, Bedah, Obstetri dan Ginekologi. Pelayanan Medik Dasar
minimal harus ada 9 (sembilan) orang dokter umum dan 2 (dua) orang dokter gigi
sebagai tenaga tetap.
d. Pelayanan Medik Spesialis Gigi Mulut minimal 1 (satu) pelayanan.
e. Pelayanan Spesialis Penunjang Medik terdiri dari Pelayanan Anestesiologi,
Radiologi, Rehabilitasi Medik dan Patologi Klinik. Pelayanan Spesialis Penunjang
Medik masing- masing minimal 1 (satu) orang dokter spesialis setiap pelayanan
dengan 2 (dua) orang dokter spesialis sebagai tenaga tetap pada pelayanan yang
berbeda.
f. Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan terdiri dari pelayanan asuhan
keperawatan dan asuhan kebidanan.
g. Pelayanan Penunjang Klinik terdiri dari Perawatan intensif, Pelayanan Darah,
Gizi, Farmasi, Sterilisasi Instrumen dan Rekam Medik .
h. Pelayanan Penunjang Non Klinik terdiri dari pelayanan Laundry/Linen, Jasa
Boga/Dapur, Teknik dan Pemeliharaan Fasilitas, Pengelolaan Limbah, Gudang,
Ambulance, Komunikasi, Kamar Jenazah, Pemadam Kebakaran, Pengelolaan
Gas Medik dan Penampungan Air Bersih.
2.1.4 Rumah Sakit Tipe D
Rumah Sakit Umum Kelas D harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik paling sedikit 2 (dua) Pelayanan Medik Spesialis Dasar. Kriteria,
fasilitas dan kemampuan Rumah Sakit Umum Kelas meliputi Pelayanan Medik
Umum, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Medik Spesialis Dasar, Pelayanan
Keperawatan dan Kebidanan, Pelayanan Penunjang Klinik dan Pelayanan
Penunjang Non Klinik. Perbandingan tenaga keperawatan dan tempat tidur
adalah 2:3 dengan kualifikasi tenaga keperawatan sesuai dengan pelayanan di
 9

Rumah Sakit. Jumlah tempat tidur minimal 50 (lima puluh) buah. Administrasi
dan manajemen terdiri dari struktur organisasi dan tata laksana. Struktur
organisasi sebagaimana dimaksud pada ayat (1) paling sedikit terdiri atas Kepala
Rumah Sakit atau Direktur Rumah Sakit, unsur pelayanan medis, unsur
keperawatan, unsur penunjang medis, komite medis, satuan pemeriksaan internal,
serta administrasi umum dan keuangan. Tatakelola sebagaimana dimaksud pada
ayat (1) meliputi tatalaksana organ isasi, standar pelayanan, standar operasional
prosedur (SPO), Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMS), hospital by
laws dan Medical Staff by laws.
a. Pelayanan Medik Umum terdiri dari Pelayanan Medik Dasar, Pelayanan Medik
Gigi Mulut dan Pelayanan Keseha tan Ibu Anak/Keluarga Berencana. Pelayanan
Medik Dasar minimal harus ada 4 (empat) orang dokter umum dan 1 (satu) orang
dokter gigi sebagai tenaga tetap.
b. Pelayanan Gawat Darurat harus dapat memberikan pelayanan gawat darurat 24
(dua puluh empat) jam dan 7 (tujuh) hari seminggu dengan kemampuan
melakukan pemeriksaan awal kasus- kasus gawat darurat, melakukan resusitasi
dan stabilisasi sesuai dengan standar.
c. Pelayanan Medik Spesialis Dasar sekurang- kurangnya 2 (dua) dari 4 (empat)
jenis pelayanan spesialis dasar meliputi Pelayanan Penyakit Dalam, Kesehatan
Anak, Bedah, Obstetri dan Ginekologi. Pelayanan Medik Spesialis Dasar harus
ada masing-masing minimal 1 (satu) orang dokter spesialis dari 2 (dua) jenis
pelayanan spesialis dasar dengan 1 (satu) orang dokt er spesialis sebagai tenaga
tetap.
d. Pelayanan Spesialis Penunjang Medik yaitu laboratorium dan Radiologi.
e. Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan terdiri dari pelayanan asuhan
keperawatan dan asuhan kebidanan.
f. Pelayanan Penunjang Klinik terdiri dari Perawatan High Care Unit, Pelayanan
Darah, Gizi, Farmasi, Sterilisasi Instrumen dan Rekam Medik.
g. Pelayanan Penunjang Non Klinik terdiri dari pelayanan Laundry/Linen, Jasa
Boga/Dapur, Teknik dan Pemeliharaan Fasilitas, Pengelolaan Limbah, Gudang,
Ambulance, Komunikasi, Kamar Jenazah, Pemadam Kebakaran, Pengelolaan
Gas Medik dan Penampungan Air Bersih.
 10

2.1.5 Tipe Puskesmas

Di Indonesia Puskesmas merupakan tulang punggung pelayanan kesehatan
tingkat pertama. Konsep Puskesmas dilahirkan tahun 1968 ketika dilangsungkan
Rapat Kerja Kesehatan Nasional (Rakerkesnas) I di Jakarta. Waktu itu dibicarakan
upaya mengorganisasisistem pelayanan kesehatan di tanah air, karenapelayanan
kesehatantingkat pertama pada waktu itu dirasakan kurang menguntungkan dan
dari kegiatan-kegiatan seperti BKIA, BP, P4M dan sebagainya masih berjalan
sendiri-sendiri dan tidak saling berhubungan. Melalui Rakerkesnas tersebut timbul
gagasan untuk menyatukan semua pelayanan tingkat pertama ke dalam suatu
organisasi yang dipercaya dan diberi nama Pusat Kesehatan Masyarakat
(Puskesmas). Dan Puskesmas pada waktu itu dibedakan dalam 4 macam yaitu:
1. Puskesmas tingkat desa
2. Puskesmastingkat kecamatan
3. Puskesmas tingkat kewedanan
4. Puskesmas tingkat kabupaten
Pada Rakerkesnas ke II tahun 1969, pembagian Puskesmas dibagi
menjadi 3 kategori:
1. Puskesmas tipe A, dipimpin oleh dokter penuh
2. Puskesmas tipe B, dipimpin oleh dokter tidak penuh
3. Puskesmas tipe C, dipimpin oleh tenaga paramedik
Padatahun 1970 ketika dilangsungkan Rakerkesnas dirasakan pembagian
Puskesmas berdasarkan kategori tenaga ini kurang sesuai, karena untuk
Puskesmas tipe B dan C tidak dipimpin oleh dokter penuh atau sama sekali tidak
ada tenaga dokternya, sehingga dirasakan sulit untuk mengembangkannya.
Sehingga mulai tahun 1970 ditetapkan hanya satu macam Puskesmas dengan
wilayah kerja tingkat. Kecamatan atau pada suatu daerah dengan jumlah
penduduk antara 30.000 sampai 50.000 jiwa. Konsep berdasarkan wilayah kerja
ini tetap dipertahankan sampai dengan akhir Pelita II pada tahun 1979 yang lalu,
dan ini yang lebih dikenal denganKonsep Wilayah.Sesuai dengan perkembangan
dan kemampuan pemerintah dan dikeluarkannya Inpres Kesehatan Nomor.5 tahun
1974, Nomor.7 tahun 1975 dan Nomor.4 tahun1976, dan berhasil mendirikan
serta menempatkan tenaga dokter di semua wilayah tingkat Kecamatan di seluruh
 11

pelosok tanah air, maka sejak Repelita III konsep wilayah diperkecil yang
mencakup suatu wilayah dengan penduduk sekitar 30.000 jiwa.Dan sejak tahun
1979 mulai dirintis pembangunan Puskesmas di daerah-daerahtingkat Kelurahan
atau Desa yang memiliki jumlah penduduk sekitar 30.000 jiwa.Dan untuk
mengkoordinasi kegiatan-kegiatan yang berada di suatu Kecamatan, maka salah
satu Puskesmas tersebut ditunjuk sebagai penanggung jawab dan disebutdengan
nama Puskesmas tingkat Kecamatan atau yang disebut juga PuskesmasPembina.
Dan Puskesmas-Puskesmas yang ada di tingkat Kelurahan atau Desa disebut
Puskesmas Kelurahan atau yang lebih dikenal sebagai Puskesmas Pembantu. Dan
sejak itu Puskesmas dibagi dalam 2 kategori seperti apa yang kita kenal sekarang,
yaitu:
1. Puskesmas Kecamatan (Puskesmas Pembina)
2. Puskesmas Kelurahan/Desa (Puskesmas Pembantu)
Sebagai sarana untuk mempermudah Puskesmas dalam melakukan
tugasnya,maka Puskesmas ditunjang dengan unit kegiatan yang lebih sederhana
dalam bentuk, diantaranya (Sumitro, 2010) :
1. Puskesmas Pembantu (Pustu)
Puskesmas pembantu merupakan unit pelayanan kesehatan yang sederhana
dan berfungsi menunjang serta membantu melaksanakan kegiatan yang dilakukan
Puskesmas dalam masyarakat lingkungan wilayah yang lebih kecil serta jenis dan
kompetensi pelayanan yang disesuaikan dengan kemampuan tenaga dan sarana
yang tersedia. Dalam Pelita V, wilayah kerja Puskesmas pembantu diperkirakan
meliputi 2–3 desa, dengan sasaran penduduk antara 2500 orang hingga 10.000
orang. Puskesmas pembantumerupakan bagian integral dari Puskesmas, dengan
kata lain Puskesmas jugameliputi Puskesmas pembantu yang ada di wilayah
kerjanya.Tugas pokok Puskesmas pembantu adalah menyelenggarakan sebagian
program kegiatan Puskesmas sesuai dengan kompetensi tenaga dan sumberdaya
lain yang tersedia.
2. Puskesmas keliling (Pusling)
Puskesmas Keliling adalah merupakan tim pelayanan kesehatan
Puskesmas keliling, terdiri dari tenaga yang dilengkapi dengan kendaraan
bermotor/roda 4/perahu bermotor, peralatan kesehatan, peralatan komunikasi yang
 12

berasal dari Puskesmas.Puskesmas keliling berfungsi untuk menunjang dan

membantu kegiatan pelaksanaan program Puskesmas dalam wilayah kerjanya
yang belum terjangkauatau lokasi yang sulit dijangkau oleh sarana kesehatan.
3. Bidan yang bertugas di desa
Bidan desa adalah tenaga bidan yang ditempatkan di desa dalam rangka
meningkatkan mutu dan jangkauan pelayanan kesehatan Puskesmas, bidan desa
mempunyai wilyah kerja 1-2 desa dengan jumlah penduduk rata-rata 3000
orang /desa, dan bertanggung jawab kepada kepala Puskesmas. Tugas utama
bidan tersebut adalah membina peran serta masyarakat dalam Posyandu dan
pembinaan kelompok persepuluhan, membina kelompok kader dasa wisma,
membantu persalinan di rumah-rumah, mengadakan rujukan. Disamping memberi
pelayanan langsung di Posyandu dan pertolongan persalinan dirumah. Selain itu
sebagai tugas khusus, bidan desa bertanggung jawab atas program Kesehatan Ibu
dan Anak serta program Keluarga Berencana di wilayah kerjanya.
Dalam keadaan tertentu, misalkan letak Puskesmas yang jauh dari rumah
sakit, sulitnya keadaan medan Puskesmas menuju rumah sakit, sulitnya sarana
transportasi menuju rumah sakit, daerah rawan kecelakaan/rawan bencana dan
lain-lain maka Puskesmas dapat diberi ruang tambahan untuk rawat inap
sementara dan fasilitas tindakan operasi terbatas.
4. Puskesmas rawat inap
Puskesmas rawat inap adalah Puskesmas dengan fasilitas tempat
perawatan dan ruang tambahan untuk menolong penderita gawat darurat baik
berupa tindakan operatif terbatas maupun perawatan sementara. Fungsinya
sebagai ”Pusat Rujukan Antara ” yang melayani penderita gawat darurat sebelum
dapat dirujuk ke rumah sakit.
2.1.6 Klinik
Klinik adalah fasilitas pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan pelayanan medis dasar dan
atau spesialistik, diselenggarakan oleh lebih dari satu jenis tenaga kesehatan
(perawat,dan atau bidan ) dan di pimpin oleh seorang tenaga medis (dokter,dokter
spesialis, dokter gigi atau gigi spesialis).
Berdasarkan jenis pelayanannya, klinik dibagi menjadi Klinik Pratama dan Klinik
 13

Utama :
1. Klinik Utama, merupakan klinik yang menyelenggarakan pelayanan medik
Spesialistik atau pelayanan medik dasar dan spesialistik.
2. Klinik Pratama, dapat mengkhususkan pelayanan pada satu bidang tertentu
berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur, organ atau jenis penyakit tertentu.
Klinik harus memenuhi persyaratan, diantaranya :
a. Lokasi pendirian klinik harus sesuai dengan tata ruang daerah masing-
masing.
b. Bangunan dan Ruangan
Bangunan klinik paling sedikit terdiri atas:
1) ruang pendaftaran/ruang tunggu.
2) ruang konsultasi dokter
3) ruang administrasi
4) ruang tindakan
5) ruang farmasi
6) kamar mandi/wc
7) ruangan lainnya sesuai kebutuhan pelayanan.
c. Prasarana klinik meliputi:
1) instalasi air
2) instalasi listrik
3) instalasi sirkulasi udara
4) sarana pengelolaan limbah
5) pencegahan dan penanggulangan kebakaran
6) ambulans, untuk klinik yang menyelenggarakan rawat inap
7) sarana lainnya sesuai kebutuhan.
d. Peralatan
Klinik harus dilengkapi dengan peralatan medis dan nonmedis yang
memadai sesuai dengan jenis pelayanan yang diberikan dan memenuhi standar
mutu, keamanan, dan keselamatan.
e. Perizinan
Permohonan izin klinik diajukan dengan melampirkan:
1) surat rekomendasi dari dinas kesehatan setempat.
 14

2) salinan/fotokopi pendirian badan usaha kecuali untuk kepemilikan

perorangan
3) identitas lengkap pemohon
4) surat keterangan persetujuan lokasi dari pemerintah daerah setempat
5) bukti hak kepemilikan atau penggunaan tanah atau izin penggunaan
bangunan
6) dokumen Upaya Pengelolaan Lingkungan (UKL) dan Upaya Pemantauan
Lingkungan (UPL)
7) profil klinik yang akan didirikan meliputi struktur organisasi kepengurusan,
tenaga kesehatan, sarana dan prasarana, dan peralatan serta pelayanan yang
diberikan
8) persyaratan administrasi lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan.
9) Izin klinik diberikan untuk jangka waktu 5 (lima) tahun .
f. Pimpinan
Klinik Pratama :
1) Pimpinan Klinik Pratama adalah seorang dokter spesialis atau dokter gigi
2) Tenaga medis pada Klinik Pratama minimal terdiri dari 2 (dua) orang
dokter dan/atau dokter gigi.
Klinik Utama :
1) Pimpinan Klinik Utama adalah dokter spesialis atau dokter gigi spesialis
yang memiliki kompetensi sesuai dengan jenis kliniknya.
2) Tenaga medis pada Klinik Utama minimal terdiri dari 1 (satu) orang dokter
spesialis dari masing-masing spesialisasi sesuai jenis pelayanan yang diberikan.
3) Klinik Utama dapat mempekerjakan dokter dan/atau dokter gigi sebagai tenaga
pelaksana pelayanan medis.
g. Surat izin praktek
1) Setiap tenaga medis yang berpraktik di klinik harus mempunyai Surat Tanda
Registrasi dan Surat Izin Praktik (SIP)
2) Setiap tenaga kesehatan lain yang bekerja di klinik harus mempunyai STR dan
SIK.
h. Pelayanan rawat inap
 15

2.1.7 Health Management Organization

Manajemen kesehatan adalah suatu kegiatan atau suatu seni untuk
mengatur para petugas kesehatan dan non petugas kesehatan guna meningkatkan
kesehatan masyarakat melalui program kesehatan.
Unsur-unsur Manajemen :
1. Manusia (pelaksana yang handal dan terampil)
2. Money (ketersediaan dana)
3. Mesin (perlengkapan mesin-mesin sebagai alat bekerja,apabila diperlukan)
4. Metode (cara)
5. Material (sarana dan prasarana)
6. Market (pemasaran, pemasyarakatan dan pembudayaan)
Tingkatan Manajemen :
1. High level (tingkat tinggi)
Contoh halnya dirut dan wakilnya. Membuat rencana jangka panjang,
merumuskan strategi, menetapkan kebijaksanaan, dan menetapkan interaksi/
hubungan organisasi dengan lingkungan luar.
2. Middel level (tingkat menengah)
Salah satu contohnya seperti kepala bagian/divisi. Bertanggung-jawab atas
ruang lingkupnya, wilayah, divisi dll. Merumuskan rencana jangka menengah,
melakukan pengendalian, membuat prosedur, dan membuat keputusan
berdasarkan lingkup tanggung- jawabnya.
3. Low level (tingkat bawah)
Sepertisupervisor atau mandor. Yaitu pengendali dalam jalannya
operasional. Bertanggung jawab atas pelaksanaan dan sasaran operasional.
Membuat keputusan jangka pendek dan mengendalikan transaksi sehari-hari.

Susunan Organisasi Rumah Sakit Umum terdiri atas :

a. Direktur
b. Kepala Bagian Tata Usaha, terdiri dari :
1. Sub Bagian Umum dan Kepegawaian
2. Sub Bagian Program
3. Sub Bagian Keuangan
 16

c. Bidang Keperawatan, terdiri dari :

1. Sub Bidang Pelayanan Keperawatan
2. Sub Bidang Sumber Daya Manusia dan Logistik Keperawatan.
d. Bidang Pelayanan, terdiri dari :
1. Sub Bidang Pelayanan Medik
2. Sub Bidang Penunjang Medik
e. Bidang Penyelenggaraan Rekam Medis dan Administrasi Pelayanan Terpadu
Rumah Sakit terdiri dari :
1. Sub Bidang Rekam Medik.
2. Sub Bidang Administrasi Pelayanan Terpadu Rumah Sakit
f. Jabatan fungsional
2.1.8 Home Health
Menurut Departemen Kesehatan (2002) menyebutkan bahwa home health
care adalah pelayanan kesehatan yang berkesinambungan dan komprehensif yang
diberikan kepada individu dan keluarga di tempat tinggal mereka yang bertujuan
untuk meningkatkan, mempertahankan atau memulihkan kesehatan atau
memaksimalkan tingkat kemandirian dan meminimalkan akibat dari penyakit.
1. Mekanisme Pelayanan Home Care
Mekanisme yang harus di lakukan adalah sebagai berikut:
a. Pasien/klien pasca rawat inap atau rawat jalan harus diperiksa terlebih dahulu
oleh dokter
b. Selanjutnya apabila dokter telah menetapkan bahwa klien layak dirawat di
rumah, maka dilakukan pengkajian oleh koordinator kasus yang merupakan staf
dari pengelola atau agensi perawatan kesehatan dirumah.
c. Selanjutnya klien akan menerima pelayanan dari pelaksana pelayanan
keperawatan dirumah baik dari pelaksana pelayanan yang dikontrak atau
pelaksana yang direkrut oleh pengelola perawatan dirumah.
d. Secara periodic koordinator kasus akan melakukan monitoring dan evaluasi
terhadap pelayanan yang diberikan apakah sudah sesuai dengan kesepakatan.
2. Unsur Pelayanan Home Care
Unsur pelayanan home care ada 4, yaitu:
 17

1.Pengelola adalah agensi atau unit yang bertanggung jawab terhadap pelayanan
kesehatan di rumah yang bisa merupakan bagian Puskesmas, Rumah Sakit, klinik
atau mandiri.
2. Pelaksana terdiri dari tenaga keperawatan dan tenaga profesional lain dan non
profesional yang terdiri koordinator kasus dan pelaksana pelayanan.
3. Klien adalah penerima pelayanan kesehatan.
4. Koordinator kasus adalah seorang perawat dengan kriteria tertentu baik yang
masih aktif maupun yang sudah memasuki masa pensiun.
3. Pengelola
Persyaratan Pengelola :
a. Mendapat ijin mengelola dari Pemda dengan rekomendasi dari Dinkes.
b. Memiliki kantor dengan alamat jelas.
c. Memiliki peralatan pelayanan kesehatan.
d. Mampu menyediakan transportasi yang dibutuhkan klien.
e. Memiliki tenaga (pimpinan, administrasi dan perawat minimal D3 yang purna
waktu)
f. Mampu menyediakan tenaga profesional atau non yang bersertifikat pelatihan
home care.
g. Punya kerjasama dengan Rumah Sakit rujukan.
4. Koordinator Kasus
Syarat Koordinator Kasus :
a) Minimal berumur 21 tahun
b) Minimal pendidikan D3 Keperawatan.
c) Koordinator kasus harus punya sertifikat pelatihan home care.
d) Mampu melakukan pengkajian awal dan melakukan analisis terhadap kasus
e) Mampu memimpin bekerjasama dalam tim.
f) Mampu melaksanakan bimbingan teknis, monitoring dan evaluasi.
5. Pelaksana
Syarat Pelaksana :
a. Usia minimal 21 tahun.
b. Punya ijasah formal.
c. Punya sertifikat pelatihan home care.
 18

d. Mampu mandiri dan bertanggung jawab.

e. Mampu bekerja sesuai SOP yang ada.
f. Mampu melaksanakan tindakan sesuai etika
2.1.9 Public Health
Ilmu Public Health Menurut Winslow adalah ilmu atau seni yang
bertujuan untuk mencegah penyakit, memperpanjang umur, dan meningkatkan
efisiensi hidup masyarakat melalui upaya kelompok-kelompok masyarakat yang
terkoordinasi, perbaikan kesehatan lingkungan, mencegah dan memberantas
penyakit menular, dan melakukan pendidikan kesehatan untuk masyarakat /
perorangan. Ruang Lingkup Kesehatan Masyarakat
1. Epidemiologi
2. Kesehatan Lingkungan
3. Pendidikan Kesehatan dan Perilaku
4. Administrasi Kesehatan Masyarakat
5. Gizi Masyarakat
6. Kesehatan dan Keselamatan Kerja
7. Kesehatan Reproduksi masyarakat
8. Sistem Informasi Kesehatan
9. Surveilans penyakit menular dan tidak menular

2.2 Struktur dan Fungsi Organisasi

a. Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai
komponen dan bagian organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan
dan merupakan usaha sengaja untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai
komponen, sehingga dapat mencapai sasaran secara efektif. Sedangkan pada
organisasi informal, struktur organisasi adalah aspek sistem yang tidak
direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi peserta. Struktur
organisasi-organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang
karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota
organisasi. Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat
mempertanggungjawabkan wewenangnya tersebut.
 19

Ada 5 bagian dasar organisasi yaitu :

1. The Operating Core.
Yang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar
yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.
2. The Strategic Apex.
Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top
management).
3. The Middle Line.
Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang menjembatani
manajer tingkat atas dengan bagian operasional.
4. The Technostructure.
Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk
menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam
organisasi.
5. The Support Staff.
Yang termasuk disini adalah orang-orang  yang memberi jasa pendukung tidak
langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit staff).
Dalam kerja berorganisasi, kita biasa mengenal adanya struktur organisasi.
Struktur organisasi ini menggambarkan hirarki tanggungjawab dan pembagian
tugas dalam organisasi tersebut. Kemahiran dan potensi setiap orang berbeda.
Setiap orang memiliki keunggulan dan kekurangannya sendiri. Dengan adanya
positioning yang tepat, keunggulan seseorang dapat menutupi kekurangan orang
lain dan demikian sebaliknya sehingga dapat terwujud suatu tim yang solid. Tim
yang solid bukan yang beranggotakan orang-orang yang serba bisa, tetapi
beranggotakan orang-orang yang memiliki keahlian-keahlian tertentu tiap
orangnya dan memiliki positioning yang tepat.
b. Fungsi Organisasi
Mengusahakan hubungan secara efektif antara orang-orang yang
melahirkan kerjasama yang efisien sehingga dapat menyelesaikan pekerjaan. 
Dengan kata lain, suatu tugas yang dikerjakan secara terorganisir seharusnya
terselesaikan dengan lebih baik dan lebih cepat daripada tugas yang sama yang
dikerjakan dengan tidak terorganisir.
 20

Maka jika kita “berorganisasi” tetapi hasil kerja kita tidak lebih baik dan
lebih cepat dibandingkan pekerjaan orang lain; maka dapat dikatakan kita belum
bisa berorganisasi.
Fungsi-fungsi pokok management berorganisasi :
- Perencanaan (Planning)
- Pengorganisasian (Organizing)
- Melaksanakan (Actuating)
- Pengawasan (Controling)
Untuk : mencapai tujuan

2.2.1 Organisasi Kecil

Berdasarkan besar kecilnya jumlah anggota, organisasi sosial dibagi
menjadi empat, yaitu organisasi kecil, sedang, besar, dan raksasa. Organisasi
kecil, Merupakan organisasi yang anggotanya dapat berinteraksi langsung, jumlah
anggotanya paling banyak 30 orang.
Pada organisasi kecil pengawasan terhadap karyawan dapat dilakukan
secara langsung oleh pimpinan perusahaan, karena karyawan yang perlu
diperhatikan jumlahnya tidak besar. Pada perusahaan besar prosedur formal
memberikan kesempatan bagi pimpinan untuk melakukan pengawasan yang
bersifat impersonal terhadap karyawan.
2.2.2 Growing
 Setiap organisasi akan mengalami pertumbuhan perubahan baik cepat
ataupun lambat. Di dalam proses pertumbuhan tersebut dilalui berdasarkan tahap-
tahap tertentu atau mengalami fase-fase daur hidup organisasi. Banyak faktor
yang mempengaruhi pertumbuhan organisasi.
Pertumbuhan Organisasi yaitu: “tahap siklus hidup organisasi dimana
organisasi mampu mengembangkan nilai kreasi dan kompetensi sehingga 
mendapatkan sumber daya  tambahan.  Pertumbuhan ini memungkinkan
organisasi meningkatkan pembagian kerja dan spesialisasi serta sekaligus
mengembangkan keunggulan kompetitif.
 21

Pertumbuhan menjadi alat untuk mengemukakan kepercayaan tersebut

dalam konteks organisasional.  Pertumbuhan menjadi cara untuk membuat
organisasi di masa yang akan datang menjadi lebih baik dibanding sekarang.
Ada empat alasan utama mengapa organisasi mencari pertumbuhan,  yaitu:
a. Makin besar makin baik.
b. Pertumbuhan meningkatkan kemungkinan untuk bertahan hidup.
c. Pertumbuhan sinonim dengan keefektifan.
d. Pertumbuhan adalah kekuasaan.  
Makin besar makin baik.  Ukuran yang besar pada organisasi ada
kaitannya dengan hubungan ekonomis.  Pertumbuhan yang makin besar sangat
diinginkan karena dengan makin meningkatnya besaran organisasi maka
berdampak pada skala ekonomi (economic of scale).  Makin besar organisasi
seringkali lebih efisien dalam operasional organisasi tersebut.
           Pertumbuhan meningkatkan kemungkinan untuk bertahan hidup. 
Organisasi yang besar mempunyai peluang dukungan yang lebih besar dari
pemerintah dibandingkan dengan organisasi yang kecil.  Contohnya pada tahun
1980 Pemerintah AS memberikan garansi kepada Chrysler Corporation sebesar $
1,5 milyar terhadap pinjaman-pinjamannya, karena Organisasi ini memiliki nama
besar dan merupakan organisasi yang juga besar. 
Pertumbuhan sinonim dengan keefektifan. Apabila organisasi tumbuh dan
menjadi lebih besar, maka orang lazim mengasumsikan bahwa organisasi tersebut
dikelola dengan efektif.  Para eksekutif menunjukkan penjualan yang makin
meningkat, manajemen rumah sakit memperlihatkan lebih banyak pasien yang
ditangani dibandingkan sebelumnya dan para dekan di perguruan tinggi
menyatakan bahwa mahasiswa yang berminat dan mendaftar makin meningkat.
Contoh-contoh tersebut menggambarkan bagaimana organisasi dikelola dengan
baik sehingga organisasi mengalami pertumbuhan.  Oleh karena itu masyarakat
beranggapan bahwa pertumbuhan sinonim dengan keefektifan pengelolaan
organisasi.
Pertumbuhan adalah kekuasaan. Pertumbuhan suatu organisasi akan
meningkatkan prestise, kekuasaaan dan keamanan kerja bagi top manajemen. 
Pertumbuhan organisasi seiring  dengan peningkatan gengsi manajemen puncak
 22

organisasi tersebut. Pertumbuhan juga menjadikan organisasi tersebut mempunyai

kekuasaan dan pengaruh yang lebih besar terhadap lingkungannya dibandingkan
dengan organisasi yang kecil,  seperti pengaruh yang lebih besar terhadap
pemasok, serikat buruh, pelanggan, pemerintah dan lain sebagainya.
Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan yang logis bahwa pertumbuhan
bukanlah suatu kejadian yang kebetulan saja.  Pertumbuhan memberikan
keuntungan ekonomis bagi organisasi dan keuntungan politis (kekuasaan)  bagi
eksekutif  puncak organisasi tersebut.
 Ada empat cara pertumbuhan organisasi , yaitu melalui kegiatan :
a. Ekspansi.
b. Diversifikasi.
c. Pengembangan Teknologi.
d. Perbaikan Teknik Manajerial.
Ekspansi. Strategi ekspansi dipakai oleh Philip Morris pada saat membeli
Kraft, sehingga membuat Philip Morris menjadi lebih besar dalam industri
makanan.
Diversivikasi. Pertumbuhan ini muncul dari berbagai macam bentuk
usaha, seperti pengembangan produk dan jasa yang baru, integrasi vertical dan
diversifikasi konglomerasi.  Contohnya adalah Paramount Communications yang
memiliki berbagai bidang usaha, seperti Paramount Pictures, tim bola basket New
York Knicks dan penerbit Simon and Schuster.
Pengembangan Teknologi. Pertumbuhan ini muncul dari dampak aplikasi
pengembangan teknologi sebuah organisasi, seperti Federal Express yang tumbuh
dengan cepat sebagai akibat penggunaan teknologi computer dari mulai
penerimaan paket sampai penyampaian paket ke konsumen.
Perbaikan Teknik Manajerial. Pertumbuhan ini muncul sebagai dampak
dari proses manajemen yang dimodifikasi dan diperbaiki sehingga menimbulkan
efisiensi.  Contohnya adalah IBM yang mempunyai kader manajer yang handal
dan memberikan kontribusi terhadap proses manajemen, sehingga memberikan
daya dorong yang luar biasa bagi pertumbuhan organisasi.
 23

2.2.3 Fully Development

Pengembangan organisasi (Organization development) merupakan sebuah
pendekatan komprehensif terhadap perubahan yang direncanakan, yang didesain
untuk memperbaiki efektivitas organisasi secara menyeluruh. Pengembangan
organisasi merupakan penerapan pengetahuan ilmu tentang perilaku (behavioral
science knowledge) dalam suatu upaya jangka panjang untuk memperbaiki
kemampuan sebuah organisasi dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan
eksternal dan untuk meningkatkan kemampuan-kemampuan pemecahan masalah-
masalah internalnya.
Pengembangan organisasi berupaya untuk menciptakan perubahan yang
diarahkan sendiri, terhadap orang-orang yang merasa adanya keterikatan
(committed). Masalah-masalah serta isu yang akan dipecahkan diidentifikasi oleh
para anggota-anggota organisasi, yang secara langsung berkepentingan dan
dipengaruhi olehnya.
Pengembangan organisasi merupakan sebuah upaya perubahan yang
melingkupi seluruh organisasi. Adalah tidak mungkin untuk mengubah bagian
tertentu dari organisasi yang bersangkutan, tanpa mengubah seluruh organisasi
dalam arti tertentu.
Pengembangan organisasi secara tipikal sekaligus memberikan perhatian
terhadap upaya memecahkan problem-problem yang sudah ada, tetapi di samping
itu pula ia juga sangat berkepentingan dengan upaya mengembangkan sebuah
organisasi adaptif jangka panjang. Program perubahan yang paling efektif adalah
program yang bukan saja memecahkan masalah yang ada sekarang tetapi yang
juga mempersiapkan para individu untuk memecahkan masalah-masalah masa
mendatang
Pengembangan organisasi lebih menekankan suatu proses kolaboratif,
berupa pengumpulan data –diagnosis- dan kegiatan-kegiatan untuk mencapai
pemecahan masalah-masalah yang dihadapi
·      Pengembangan organisasi menekankan pada perhatian efektivitas
keorganisasian dan perhatian terhadap manusia melalui pengalaman kerja (Beer:
1980,hlm.10)
 24

Proses perubahan primer pada program-program pengembangan organisasi

adalah kegiatan action research yakni proses pemecahan masalah yang
berlandaskan data.
Langkah pokok dalam pengembangan organisasi ini ialah :
·         Mengumpulkan informasi tentang masalah-masalah atau hal-hal
yang perlu diperhatikan dan perubahan-perubahan yang diperlukan dari para
anggota organisasi yang bersangkutan
·         Mengorganisasi informasi tersebut dengan cara tertentu yang
bermakna, dan kemudian membagikannya kepada semua pihak yang terlibat
dalam upaya perubahan tersebut
·         Melaksanakan perencanaan dan melaksanakan kegiatan-kegiatan
khusus guna memperbaiki masalah-masalah yang teridentifikasi.
Semula pengembangan keorganisasian muncul sebagai suatu kelompok
eklektik dari peralatan dan praktik ilmu tentang perilaku (behavioral science)
tetapi dewasa ini ia telah berkembang menjadi bidang profesional kegiatan sosial
dan penelitian ilmiah.
Pengembangan organisasi menurut Kotter,et al (1979,hlm.487)
Pengembangan organisasi merupakan suatu teknik dan metode yang dapat
dimanfaatkan oleh para manajer dalam program action research mereka guna
meningkatkan kemampuan beradaptasi (adaptabilitas organisasi mereka)
“Organization development is an answer to change, a complex
educational strategy that is intended to modify the organization‟s norms, values,
attitudes, and structure, so that it may adapt more easily to the new technologies,
to the new market challenges, as well as to the nowadays stunning rate at which
change takes place.”  (Bennis, 1969)  “Pengembangan organisasi merupakan
sebuah jawaban bagi perubahan, berkaitan dengan suatu strategi edukasional yang
kompleks yang bertujuan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai-nilai dan
struktur organisasi-organisasi demikian rupa hingga mereka dapat menyesuaikan
diri lebih baik terhadap teknologi-teknologi baru, pasar-pasar, serta tantangan-
tantangan dan kecepatan yang memusingkan dari perubahan itu sendiri”
Organization development is a set of theories, values, strategies and
techniques based on social and behavioral sciences that are made to implement a
 25

planned change of the frame of the organizational activity, with a view to

improving individual development and to increasing organization performance by
modifying the behavior of its members at the workplace. (Porras and Robertson,
1992)
Definisi-definisi yang dikemukakan pada intinya menyatakan bahwa
pengembangan organisasi senantiasa berkaitan dengan perubahan yang
direncanakan (tindakan perekayasaan guna menciptakan perubahan-perubahan
tertentu yang diinginkan di dalam suatu organisasi) baik itu karena desakan
perubahan dari internal organisasi ataupun eksternal dengan menggunakan ilmu
sosial dan perilaku. Ia mempunyai tujuan pokok berupa memperbaiki efektivitas
organisasi, membantu individu di dalam organisasi memanfaatkan potensi-potensi
yang mereka miliki dan melaksanakan tujuan-tujuan dan sasaran mereka, juga
mempersiapkan para individu untuk memecahkan masalah-masalah masa
mendatang.
Draft dan Marcic membagi langkah pengembangan organisasi dalam tiga
tahapan, yakni: (Solihin:2009, hlm.125)
a. Tahap Penyadaran (unfreezing step)
Pada tahap ini seluruh sumberdaya manusia yang ada di dalam suatu
organisasi digugah kesadarannya akan adanya permasalahan yang membutuhkan
perubahan perilaku dari sumber daya manusia organisasi.
b. Tahap Perubahan (changing step)
Pada tahap ini sumber daya manusia yang ada dalam organisasi
melaksanakan perilaku yang baru sambil belajar memperoleh keahlian yang baru
sesuai dengan tuntutan perubahan yang diinginkan organisasi.
c. Tahap Peneguhan (refreezing step)
Pada tahap ini nilai, sikap dan perilaku baru dievaluasi dalam kaitanyya
dengan peningkatan kinerja masing-masing sumber daya manusia organisasi.
Nilai, sikap dan perilaku memiliki kontribusi positif bagi organisasi, dilakukan
peneguhan oleh organisasi melalui pemberian imbalan.
Selain itu menurut pendapat Greiner (1972) bahwa organisasi yang sedang
berkembang bergerak melalui lima periode mulai dari periode yang relatif tenang
sampai dengan tahap revolusi.
 26

Tahap pertama,  perkembangan organisasi disebut kreativitas. Tahap ini

lebih didominasi para pendiri organisasi yang biasanya menekankan para produk
dan pemasaran produk organisasi. Segala pemikiran, tenaga, waktu, dan biaya
seolah-olah hanya dihasibkan untuk menghasilkan yang terbaik. Akan tetapi,
dalam perjalanannya muncul sejumlah masalah seperti kurangnya keterbukaan,
kurangnya wibawa kepemimpinan, kurangnya komunikasi, kurangnya dedikasi,
kurangnya motivasi kerja, dan kurangnya profesionalisme sehingga terjadilah
konflik internal organisasi yang berakhir dengan krisis kepemimpinan.
Tahap kedua,  dari perkembangan organisasi ditandai adanya
kepemimpinan baru dan staf-staf inti baru. Sementara para supervisor di
bawahnya lebih banyak diperlakukan sebagai spesialis fungsional daripada
pemimpin yang otonom dalam pengambilan keputusan. Pada saat itu, pimpinan
tingkat bawah dan pimpinan baru tadi menuntut adanya otonomi yang lebih
sehingga terjadilah krisis otonomi. Jalan keluarnya dilakukan delegasi.
Tahap ketiga,  ketika organisasi berkembang dengan pendelegasiannya,
biasanya mulai dengan mengembangkan struktur organisasi yang
didesentralisasikan untuk meningkatkan motivasi bawahan. Krisis muncul lagi
ketika bawahan menjalankan desentralisasi dimana pimpinan di tingkat atas
merasa kehilangan kontrol atas operasi yang sangat terspesialisasikan di tingkat
bawah tadi sehingga terjadilah krisis kontrol.
Tahap keempat, koordinasi ternyata hanya muncul diucapkan, tetapi sulit
dilaksanakan dengan baik sehingga koordinasi menjadi tidak efektif dan terlalu
formal di samping karena ada ego sektoral di kalangan anggota organisasi. Krisis
koordinasi ini menyebabkan kurang baiknya kerja sama antara atasan dan
bawahan sehingga terjadilah krisis birokrasi. Jalan keluarnya dilakukan
kolaborasi.
Tahap kelima,  tahap kolaborasi lebih menekankan pada spontanitas
tindakan pengelolaan yang lebih besar melalui tim dan penyelesaikan perbedaan
individu. Kontrol sosial dan pendisiplinan pribadi menggantikan kontrol formal.
Selanjutnya, Greiner tidak melanjutkan krisis apa yang akan terjadi selanjutnya.
 27

2.3 Tipe Workship Relationship

2.3.1 Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat
rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal,
tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional,
wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan
yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-
kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah
dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit,
karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan
organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai
sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi
hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah
mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.
2.3.2 Organik Network
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha
menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan
mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.
2.3.3 Matriks
Matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda
dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks
dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang,
laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit,
lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan
perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk
departementalisasi: fungsional dan produk.  Kekuatan departementalisasi
fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan
jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan
pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan
terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang
 28

beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.
Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang
berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para
spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.
Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas
semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya
dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari
menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia
mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur
matriks memiliki dua atasan manajer departemen fungsional dan manajer produk.
Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.

2.4 Fungsi-fungsi dalam Organisasi

2.4.1 Formal dan Informal
a. Organisasi Formal
Sistem kerjsama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih yang
mengikatkan diri dengan suatu tujuan bersama secara sadar serta dengan
hubungan kerja yang rasional, dibentuk atau disusun secara resmi, memiliki
struktur yang jelas (bagan yang menggambarkan hubungan-hubungan kerja,
kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab antara pejabat dalam suatu
organisasi), pembagian tugas yang jelas, serta tujuan yang ditetapkan secara jelas.
Organisasi formal harus memiliki tujuan atau sasaran. Tujuan ini merupakan salah
satu faktor yang mempengaruhi struktur organisasi yang akan dibuat. Dengan kata
lain “organisasi formal” adalah suatu satuan kerja untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan atau ditentukan oleh pihak yang berwenang.
b. Organisasi Informal
Organisasi Informal adalah kumpulan dari dua orang atau lebih yang
telibat pada suatu aktifitas serta tujuan bersama yang tidak disadari. Keanggotaan
pada organisasi-organisasi informal dapat dicapai baik secara sadar maupun tidak
sadar, dan kerap kali sulit untuk menentukan waktu eksak seseorang menjadi
anggota organisasi tersebut. Sifat eksak hubungan antar anggota dan bahkan
 29

tujuan organisasi yang bersangkutan tidak terspesifikasi. Contoh organisasi

informal adalah pertemuan tidak resmi seperti makan malam bersama. Organisasi
informal dapat dialihkan menjadi organisasi formal apabila hubungan didalamnya
dan kegiatan yang dilakukan terstruktur dan terumuskan. Selain itu, organisasi
juga dibedakan menjadi organisasi primer dan organisasi sekunder menurut
Hicks:
 Organisasi Primer, organisasi semacam ini menuntut keterlibatan secara
lengkap, pribadi dan emosional anggotanya. Mereka berlandaskan
ekspektasi rimbal balik dan bukan pada kewajiban yang dirumuskan
dengan eksak. Contoh dari organisasi semacam ini adalah keluarga-
keluarga tertentu.
 Organisasi Sekunder, organisasi sekunder memuat hubungan yang bersifat
intelektual, rasional, dan kontraktual. Organisasi seperti ini tidak bertujuan
memberikan kepuasan batiniyah, tapi mereka memiliki anggota karena
dapat menyediakan alat-alat berupa gaji ataupun imbalan kepada
anggotanya. Sebagai contoh organisasi ini adalah kontrak kerjasama antara
majikan dengan calon karyawannya dimana harus saling setuju mengenai
seberapa besar pembayaran gajinya
2.4.2 Finansial Gian
Manajemen merupakan suatu proses yang melibatkan kegiatan
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian yang dilakukan
untuk mencapai sasaran perusahaan melalui pemanfaatan sumber daya manusia
dan sumber daya lainnya. (M.Fuad, 2002).
Manajemen keperawatan adalah proses pelaksaan pelayanan keperawatan
melalui upaya staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan,
pengobatan dan rasa aman kepada pasien, keluarga dan masyarakat.
Manajemen finansial adalah suatu proses dalam pengaturan aktivitas
kegiatan keuangan dalam suatu organisasi dimana didalamnya termasuk kegiatan
planning, analisis dan pengendalian terhadap kegiatan keuangan yang biasanya
dilakukan oleh manajer keuangan.
Manajemen keuangan dapat diartikan sebagai manajemen dana baik yang
berkaitan dengan pengalokasian dana dalam berbagai bentuk investasi secara
 30

efektif maupun usaha pengumpulan dana untuk pembiayaan investasi

pembelanjaan secara efisien (Agus Sartono 2001).
Tujuan manajemen finansial :
a. Memaksimalkan kesejahteraan pemilik perusahaan atau memaksimalkan nilai
perusahaan.
b. Menjaga kelangsungan hidup perusahaan.
c. Mencapai kesejahteraan masyarakat sebagai tanggung jawab perusahaan.
d. Mencapai kesejahteraan masyarakat sebagai tanggung jawab perusahaan.
e. Fungsi keperawatan, mewakili sebagai besar pengeluaran total sepertiga dari
keseluruhan anggaran dasar rumah sakit.
Peran dan arti penting manajemen finansial
a. Fungsional perusahaan
b. Posisi manajer keuangan dalam struktur organisasi
c. Pengembangan karir manajer keuangan
d. Kesempatan berkarir.
2.4.3 Efisiensi
Sama halnya dengan penilaian tentang efektifitas, maka penilaian tentang
efisiensi program juga melihat keberhasilan program dalam mencapai tujuan
ataupun mengatasi masalah kesehatan yang dihadapi, tetapi dikaitkan dengan
penggunaan dana.
Di dalam organisasi, efektivitas merupakan bahasan yang diangkat
berdasarkan issue seperti restrukturisasi sumber daya yang tersedia perubahan
teknologi, pemodifikasian iklim dan budaya organisasi dan pengembangan
strategi performa anggota organisasi berbasis target. Sementara itu, bahasan
efisiensinya meliputi evaluasi atas segala sumber daya yang dioperasikan; apa-apa
yang jadi ‘bahan bakar’ efektivitas.
Ini pada gilirannya akan meliputi pengorganisiran yang lebih baik atas
aspek man, material, machine, methods dan money. Seluruh sumberdaya tersebut
hanya tersedia dalam jumlah terbatas, sehingga adalah tugas para manajer untuk
bisa mendayagunakan semua itu secara optimal dalam waktu yang sependek
mungkin.
 31

Baik efektivitas maupun efisiensi mengharuskan organisasi maupun

pribadi untuk terus menetapkan target, menganalisa kerja dengan seksama,
mengatur prioritas, dan senantiasa berfokus pada apa-apa yang paling bisa berikan
dampak atau nilai terbesar untuk setiap waktu yang dihabiskan.
Efisiensi menceritakan bagaimana suatu usaha dilakukan untuk menekan
laju pertumbuhan eksploitasi yang semakin meningkat karena penggunaan
biaya/dana yang sudah melebihi target yang direncanakan. Di satu sisi, maksud
dari efektivitas adalah meminta dan berusaha agar segala usaha atau aktivitas
organisasi dilakukan sesuai dengan kebutuhan dengan tetap melakukan efesiensi
secara benar sesuai porsinya.
Pernyataan H. Emerson adalah “efisiensi adalah perbandingan terbaik
antara input (masukan) dan output (pengeluaran). Efisiensi adalah sesuatu yang
dikerjakan berkaitan dengan menghasilkan hasil yang optimal dengan membuang
banyak waktu dalam proses pengerjaannya. Efektif belum tentu efisien dan begitu
sebaliknya.
2.4.4 Public Image
Public image adalah suatu gambaran umum tentang suatu organisasi.
Public telah memiliki ruang yang lebih luas untuk memantau sepak terjang
organisasi/perusahaan baik yang berkaitan dengan produk/jasa, pengelolaan
organisasi sampai kinerja suatu organisasi. Sehingga tuntutan untuk menjaga terus
citra atau image baik menjadi sesuatu yang mendesak. Citra yang baik dari suatu
organisasi akan mempunyai dampak yang menguntungkan aset karena image
mempunyai suatu dampak pada perubahan publik dari komunikasi dan operasi
organisasi dalam berbagai hal.
Membangun suatu image yang baik tidak sama dengan memperbaiki
kembali bangunan yang telah hancur. Ada faktor kepercayaan publik sangat kental
melekat di dalamnya sehingga bila reputasi jelek kepercayaan publik yang
melekat itu lepas dengan cepat dan menempelkannya kembali utuh membutuhkan
waktu yang lama. Dalam kaitan ini, praktisi publik relations memiliki peran kunci
dalam memelihara image.
Public relation adalah bidang aktivitas yang bertujuan menciptakan saling
pengertian yang baik antara suatu organisasi dengan publiknya. Dalam sistem
 32

semacam ini, organisasi menyadari bahwa tanpa dukungan publiknya, ia tak dapat
tumbuh optimal.
Sejauhmana suatu organisasi/perusahaan memandang perlunya manajemen
reputasi/citra? Pertanyaan ini sangat signifikan untuk diajukan. Mengapa
demikian? Karena kini, publik telah mengalami perubahan begitu cepat dalam
mencermati lingkungan yang ada di sekitarnya. Publik telah memiliki ruang yang
lebih luas untuk memantau sepak terjang organisasi/perusahaan baik yang
berkaitan dengan produk/jasa, pengelolaan organisasi/perusahaan sampai kinerja
suatu perusahaan. Sehingga, tuntutan untuk terus menjaga citra (image) baik
menjadi sesuatu yang mendesak.
Citra yang baik dari suatu organisasi akan mempunyai dampak yang
menguntungkan, merupakan aset, karena citra mempunyai suatu dampak pada
persepsi publik dari komunikasi dan operasi organisasi dalam berbagai hal
sedangkan citra yang jelek akan merugikan organisasi. Dalam jangka panjang
citra baik membawa banyak manfaat, baik pada saat organisasi sedang jatuh
maupun pada saat-saat organisasi menghadapi berbagai macam krisis.
Webster (1993) mendefinisikan citra sebagai gambaran mental atau
konsep tentang sesuatu. Pengertian citra itu sendiri abstrak ( intangible), tidak
nyata, tidak bisa digambarkan secara fisik dan tidak dapat diukur secara
matematis, karena citra hanya ada dalam pikiran. Walaupun demikian wujudnya
bisa dirasakan dari hasil penilaian baik atau buruk, seperti penerimaan dan
tanggapan baik positif maupun negatif yang datang pada publik (khalayak
sasaran) dan masyarakat luas pada umumnya. Citra bisa diketahui, diukur dan
diubah. Penelitian mengenai citra organisasi (corporate image) telah membuktikan
bahwa citra bisa diukur dan diubah walaupun perubahan citra relatif lambat.
Dengan kata lain suatu citra akan bertahan cukup permanen pada kurun waktu
tertentu.
Setiap organisasi mau tidak mau memiliki citra di masyarakat. Karena
citra ada di benak masyarakat, maka salah satu hal yang harus dilakukan pimpinan
organisasi adalah menjaga jangan sampai karena berbagai macam sebab,
mayoritas anggotamasyarakat mempunyai persepsi yang salah tentang
organisasinya sehingga menimbulkan citra negatif. Citra negatif akan merugikan
 33

organisasi karena citra menjadi salah satu pegangan bagi banyak orang dalam
mengambil berbagai keputusan penting seperti antara lain membeli barang atau
menggunakan jasa yang dihasilkan. Dengan demikian citra organisasi harus
menjadi perhatian pimpinan organisasi. Pimpinan organisasi perlu mengupayakan
agar persepsi masyarakat tidak jauh menyimpang dari apa yang diharapkan.
Walaupun citra adalah dunia menurut persepsi, tetapi citra perlu dibangun
secara jujur agar citra yang dipersepsikan oleh publik adalah baik dan benar dalam
arti ada konsistensi antara citra dengan realitas. Citra tidak bisa dibangun dengan
kebohongan informasi. Ketika tidak ada konsistensi antara kinerja nyata dan citra
yang dikomunikasikan, realitas akan menjadi komunikasi organisasi yang
dirasakan tidak dipercaya, akan merusak citra bahkan mungkin lebih parah lagi.
Jadi, membangun citra di atas informasi yang tidak benar, tidak akan mampu
menaikkan citra, malah sebaliknya citra akan menjadi rusak. Dengan demikian,
sebenarnya image adalah realitas, olehk arena itu pengembangan dan perbaikan
citra harus didasarkan pada realitas. Dalam mengkomunikasikan produk atau
programnya suatu organisasi harus menggambarkan realitas yang sebenarnya.
Proses pembentukan citra pada akhirnya akan menghasilkan sebuah
pendapat, tanggapan, atau perilaku tertentu. Pendapat dan keinginan akan pada
suatu isue tertentu akan menunjukan sikap (attitude) tertetu yang dapat timbul
sebagai public opini. Publik opini harus dibentuk melalui komunikasi yang efektif
dan persuasif sehingga menjadi favourable public opinion. Kenyataannya
menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan memiliki citra dan reputasi yang
bagus, umumnya menikmati enak hal :
a. Hubungan yang baik dengan para pemuka masyarakat
b. Hubungan yang positif dengan pemerintah setempat
c. Rasa kebanggan dalam organisasi dan diantara khalayak sasaran
d. Saling pengertian antara khalayak sasaran, baik internal maupun eksternal dan
meningkatkan kesetiaan pada staf perusahaan.
Adapun fungsi Public Relations, yaitu :
a. Programming
Fungsi ini antara lain mencakup analisis masalah dan peluang menentukan
goals dan publik (kelompok orang yang dukungan dan pemahamannya diperlukan
 34

organisasi) serta merekomendasi dan merencanakan kegiatan termasuk di

dalamnya pembuatan anggaran, penjadwalan, pembagian dan pendelegasian
tugas.
b. Relationship
Seorang praktisi PR (public relationships) yang berhasil harus
mengembangkan keterampilan dalam mengumpulkan informasi dari manajemen,
sejawat dalam organisasi dan dari sumber-sumber di luar organisasi. Untuk itulah
banyak kegiatan mensyaratkan para praktisinya untuk memiliki kemampuan
menjalin hubungan baik dengan publik internal maupun eksternal.
c. Writing dan Editing
Sejalan dengan sasaran kegiatan PR, yakni mencapai publik yang amat
besar, alat penting yang digunakannya adalah melalui barang-barang cetak.
Banyak ragam barang cetakan yang digunakan dalam kegiatan PR seperti laporan
tahunan, booklets, media releases, newsletter,buletin, dll. Tulisan yang jelas dan
masuk akal sangat penting artinya bagi kefektifan kerja praktisi PR. Sebagian
besar pekerjaan PR berkaitan dengan penulisan dan penyuntingan.
d. Information
Membangun sistem informasi yang baik merupakan salah satu
menyebarkan informasi secara efektif kepada publik. Ini bisasanya berkaitan
dengan usaha pengenalan cara kerja berbagai media atau sarana komunikasi yang
ada termasuk didalamnya surat kabar, media elektronik, radio dan televisi serta
multimedia.
e. Production
Fungsi ini berkaitan dengan kegiatan produksi media komunikasi yang
digunakan dalam penyebaran pesan-pesan yang dirancang praktisi PR. Untuk itu
praktisi PR harus memiliki pengetahuan tentang tata letak tipografi, fotografi dan
hal-hal lain yang berkaitan dengan produksi melalui komunikasi yang digunakan
dalam kegiatan PR.
f. Special Event
Konferensi pers, pameran, ulang tahun perusahaan, pemberian
penghargaan, kunjungan perusahaan, pameran, seminar dan sebagainya
merupakan kegiatan yang harus ditangani PR. Kegiatan seperti ini biasanya
 35

diarahkan untuk dapat menarik perhatian dan memperoleh pengakuan dari publik
terhadap keberadaan perusahaan. Aspek-aspek yang perlu mendapat perhatian
biasanya berkaitan dengan protokoler, perencanaan, koordinasi detail-detail
jadwal dengan kegiatannya, serta persiapan publik penunjangnya seperti booklets,
publisitas dan juga laporannya.
g. Speaking
Keterampilan penting yang juga harus dimiliki seorang praktisi PR adalah
ketrampilan berbicara baik untuk tatap muka individual maupun untuk tatap muka
kelompok (public speaking) termasuk menulis naskahnya.
h. Research dan Evaluation
Aktivitas penting yang dilakukan seorang praktisi PR adalah pengumpulan
fakta. Banyak cara yang bisa dilakukan untuk itu, baik yang dilakukan secara
formal maupun informal.
2.4.5 Avoiding Critism
Gaya seseorang atau organisasi yang cenderung untuk menghindari
terjadinya konflik. Hal-hal yang sensitif dan potensial menimbulkan konflik
sedapat mungkin dihindari sehingga tidak menimbulkan konflik terbuka. Setiap
kelompok dalam satu organisasi, dimana didalamnya terjadi interaksi antara satu
dengan lainnya, memiliki kecenderungan timbulnya konflik. Dalam institusi
layanan kesehatan terjadi kelompok interaksi, baik antara kelompok staf dengan
staf, staf dengan pasen, staf dengan keluarga dan pengunjung, staf dengan dokter,
maupun dengan lainnya yang mana situasi tersebut seringkali dapat memicu
terjadinya konflik. Konflik sangat erat kaitannya dengan perasaan manusia,
termasuk perasaan diabaikan, disepelekan , tidak dihargai, ditinggalkan, dan juga
perasaan jengkel karena kelebihan beban kerja.
Konfik adalah situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau
perbedaan cara pandang diantara beberapa orang, kelompok organisasi. Sikap
saling mempertahankan diri sekurang-kurangnya diantara dua kelompok, yang
memiliki tujuan dan pandangan berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan
sehingga mereka berada dalam posisi oposisi bukan kerja sama.
Suatu organisasi dapat mencapai tujuannya dengan cara semua pihak
dalam organisasi tersebut bekerja dengan efektif dan efisien. Penilaian tentang
 36

efektifitas program menunjuk pada keberhasilan program dalam mencapai tujuan

ataupun mengatasi masalah yang dihadapi. Dalam pengetahuan administrasi suatu
organisasi masalah yang menjadi intinya adalah efisien tujuan pokok dari ilmu
administrasi didalam pelaksanaan pekerjaan yang ada dengan pembiayaan
minimal untuk tenaga kerja dan barang-barang. Efisiensi sebagai perbandingan
terbaik antara sesuatu usaha dengan hasilnya perbandingan ini dapat dilihat dari 2
segi yaitu segi hasil dan segi usaha
a. Dilihat dari segi hasil suatu usaha dapat dikatakan efisien kalau usaha
memberikan hasil yang terbaik.
b. Dilihat dari segi usaha suatu usaha dapat dikatakan efesien kalau sesuai hasil
yang dikehendaki dapat tercapai dengan usaha yang teringan. Terdapat dalam
hubungannya dengan pemakaian waktu benda atau ruang yang digunakan
untuk melakukan usaha.
2.4.6 Avoiding Lawsuit
Dalam suatu organisasi pasti akan menghadapi konflik atau tantangan oleh
karena itu suatu organisasi mampu menghadapi setiap masalah ada konflik untuk
mencapai tujuannya. Avoiding adalah taktik untuk menghindari konflik atau
kritik yang cocok digunakan untuk masalah yang sepele atau remeh, atau jika
biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada
keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang sulit. Kekuatan dari strategi penghindaraan adalah situasi
yang membingungkan atau mendua. Sedangkan penyelesaian masalah hanya
bersifat sementara.
2.4.7 Meeting Individual Needs
Adaptasi terhadap perubahan selalu menjadi kebutuhan pekerjaan untuk
keperawatan. Personel keperawatan bekerja untuk berbagai alasan, termasuk
pasien secara individual, dokter, kepala perawat, dan manajer perawat yang
berbeda setiap pergantian shift. Praktisi keperawatan akan mengetahui peran-
peran mereka berubah beberapa kali dalam sehari, kadang-kadang menjadi
manajer, kadang perawat klinis, kadang konsultan, dan selalu dalam peran
multiple.
Menurut William, ada empat alasan umum untuk melakukan perubahan yaitu:
 37

a. Untuk meningkatkan arti kepuasan ekonomi yang diinginkan seseorang.

b. Untuk meningkatkan profitabiltas.
c. Untuk mendorong kerja manusia dan kesejahteraan manusia.
d. Untuk memberikan kepuasan individu dan kesejahteraan sosial.

2.5 Nursing Care Delivery System

2.5.1 Metode Fungsional
Model pemberian asuhan keperawatan ini berorientasi pada penyelesaian
tugas dan prosedur keperawatan. Perawat ditugaskan untuk melakukan tugas
tertentu untuk dilaksanakan kepada semua pasien yang dirawat di suatu ruangan.
Model ini digambarkan sebagai keperawatan yang berorientasi pada tugas dimana
fungsi keperawatan tertentu ditugaskan pada setiap anggota staff. Setiap staff
perawat hanya melakukan 1-2 jenis intervensi keperawatan pada semua pasien
dibangsal. Misalnya seorang perawat bertanggung jawab untuk pemberian obat-
obatan, seorang yang lain untuk tindakan perawatan luka, seorang lagi mengatur
pemberian intravena, seorang lagi ditugaskan pada penerimaan dan pemulangan,
yang lain memberi bantuan mandi dan tidak ada perawat yang bertanggung jawab
penuh untuk perawatan seorang pasien.
Seorang perawat bertanggung jawab kepada manajer perawat. Perawat
senior menyibukan diri dengan tugas manajerial, sedangkan perawat pelaksana
pada tindakan keperawatan. Penugasan yang dilakukan pada model ini
berdasarkan kriteria efisiensi, tugas didistribusikan berdasarkan tingkat
kemampuan masing-masing perawat dan dipilih perawat yang paling murah.
Kepala ruangan terlebih dahulu mengidentifikasm tingkat kesulitan tindakan,
selanjutnya ditetapkan perawat yang akan bertanggung jawab mengerjakan
tindakan yang dimaksud. Model fungsional ini merupakan metode praktek
keperawatan yang paling tua yang dilaksanakan oleh perawat dan berkembang
pada saat perang dunia kedua.
Kelebihan :
a. Efisien karena dapat menyelesaikan banyak pekerjaan dalam waktu singkat
dengan pembagian tugas yang jelas dan pengawasan yang baik.
b. Sangat baik untuk rumah sakit yang kekurangan tenaga.
 38

c. Perawat akan trampil untuk tugas pekerjaan tertentu saja.

d. Mudah memperoleh kepuasan kerja bagi perawat setelah selesai kerja.
e. Kekurangan tenaga ahli dapat diganti dengan tenaga yang kurang
berpengalaman untuk tugas sederhana.
f. Memudahkan kepala ruangan untuk mengawasi staf atau peserta didik yang
melakukan praktek untuk ketrampilan tertentu.
Kelemahan :
a. Pelayanan keperawatan terpisah-pisah atau tidak total sehingga kesulitan dalam
penerapan proses keperawatan.
b. Perawat cenderung meninggalkan klien setelah melakukan tugas pekerjaan.
c. Persepsi perawat cenderung kepada tindakan yang berkaitan dengan
ketrampilan saja
d. Tidak memberikan kepuasan pada pasien ataupun perawat lainnya.
e. Menurunkan tanggung jawab dan tanggung gugat perawat.
f. Hubungan perawat dank klien sulit terbentuk.

Gambar sistem pemberian asuhan keperawatan fungsional

2.5.2 Metode Tim

Metode tim adalah pengorganisasian pelayanan keperawatan dengan
menggunakan tim yang terdiri atas kelompok klien dan perawat. Kelompok ini
 39

dipimpin oleh perawat yang berijazah dan berpengalaman kerja serta memiliki
pengetahuan dibidangnya (Regestered Nurse). Pembagian tugas dalam kelompok
dilakukan oleh pimpinan kelompok/ ketua group dan ketua group bertanggung
jawab dalam mengarahkan anggota group / tim. Selain itu ketua group bertugas
memberi pengarahan dan menerima laporan kemajuan pelayanan keperawatan
klien serta membantu anggota tim dalam menyelesaikan tugas apabila menjalani
kesulitan dan selanjutnya ketua tim melaporkan pada kepala ruang tentang
kemajuan pelayanan / asuhan keperawatan terhadap klien.
Keperawatan Tim berkembang pada awal tahun 1950-an, saat berbagai
pemimpin keperawatan memutuskan bahwa pendekatan tim dapat menyatukan
perbedaan katagori perawat pelaksana dan sebagai upaya untuk menurunkan
masalah yang timbul akibat penggunaan model fungsional. Pada model tim,
perawat bekerja sama memberikan asuhan keperawatan untuk sekelompok pasien
di bawah arahan/pimpinan seorang perawat profesional (Marquis & Huston,
2000).
Dibawah pimpinan perawat professional, kelompok perawat akan dapat
bekerja bersama untuk memenuhi sebagai perawat fungsional. Penugasan
terhadap pasien dibuat untuk tim yang terdiri dari ketua tim dan anggota tim.
Model tim didasarkan pada keyakinan bahwa setiap anggota kelompok
mempunyai kontriibusi dalam merencanakan dan memberikan asuhan
keperawatan sehingga timbul motivasi dan rasa tanggung jawab perawat yang
tinggi. Setiap anggota tim akan merasakan kepuasan karena diakui kontribusmnya
di dalam mencapai tujuan bersama yaitu mencapai kualitas asuhan keperawatan
yang bermutu. Potensi setiap anggota tim saling melengkapi menjadi suatu
kekuatan yang dapat meningkatkan kemampuan kepemimpinan serta
menimbulkan rasa kebersamaan dalam setiap upaya dalam pemberian asuhan
keperawatan.
Pelaksanaan konsep tim sangat tergantung pada filosofi ketua tim apakah
berorientasi pada tugas atau pada klien. Perawat yang berperan sebagai ketua tim
bertanggung jawab untuk mengetahui kondisi dan kebutuhan semua pasien yang
ada di dalam timnya dan merencanakan perawatan klien. Tugas ketua tim
 40

meliputi: mengkaji anggota tim, memberi arahan perawatan untuk klien,

melakukan pendidikan kesehatan, mengkoordinasikan aktivitas klien.
Menurut Tappen (1995), ada beberapa elemen penting yang harus diperhatikan:
a. Pemimpin tim didelegasikan/diberi otoritas untuk membuat penugasan
Bagi anggota tim dan mengarahkan pekerjaan timnya.
b. Pemimpin diharapkan menggunakan gaya kepemimpinan demokratik atau
partisipatif dalam berinteraksi dengan anggota tim.
c. Tim bertanggung jawab terhadap perawatan total yang diberikan kepada
kelompok pasien.
d. Komunikasi di antara anggota tim adalah penting agar dapat sukses.
Komunikasi meliputi: penu!isan perawatan klien, rencana perawatan klien,
laporan untuk dan dari pemimpin tim, pentemuan tim untuk mendiskusikan
kasus pasien dan umpan balik informal di antara anggota tim.
Kelebihan :
a. Dapat memfasilitasi pelayanan keperawatan secara komprehensif.
b. Memungkinkan pelaksanaan proses keperawatan.
c. Konflik antar staf dapat dikendalikan melalui rapat dan efektif untuk belajar.
d. Memberi kepuasan anggota tim dalam berhubungan interpersonal.
e. Memungkinkan meningkatkan kemampuan anggota tim yang berbeda-beda
secara efektif.
f. Peningkatan kerja sama dan komunikasi di antara anggota tim dapat
menghasilkan sikap moral yang tinggi, memperbaiki fungsi staf secara
keseluruhan, memberikan anggota tim perasaan bahwa ia mempunyai
kontribusi terhadap hasil asuhan keperawatan yang diberikan.
g. Akan menghasilkan kualitas asuhan keperawatan yang dapat
dipertanggungjawabkan.
h. Metode ini memotivasi perawat untuk selalu bersama klien selama bertugas.
Kelemahan :
a. Ketua tim menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi dan supervisi anggota
tim dan harus mempunyai keterampilan yang tinggi baik sebagai perawat
pemimpin maupun perawat klinik.
 41

b. Keperawatan tim menimbulkan fragmentasi keperawatan bila konsepnya

tidak diimplementasikan dengan total.
c. Rapat tim membutuhkan waktu sehingga pada situasi sibuk rapat tim
ditiadakan, sehingga komunikasi antar angota tim terganggu.
d. Perawat yang belum terampil dan belum berpengalaman selalutergantung
staf, berlindung kepada anggota tim yang mampu.
e. Akontabilitas dari tim menjadi kabur.
f. Tidak efisien bila dibandingkan dengan model fungsional karena
membutuhkan tenaga yang mempunyai keterampilan tinggi.
Tanggung jawab Kepala Ruang
a. Menetapkan standar kinerja yang diharapkan sesuai dengan standar asuhan
keperawatan.
b. Mengorganisir pembagian tim dan pasien
c. Memberi kesempatan pada ketua tim untuk mengembangkan kepemimpinan.
d. Menjadi nara sumber bagi ketua tim.
e. Mengorientasikan tenaga keperawatan yang baru tentang metode/model tim
dalam pemberian asuhan keperawatan.
f. Memberi pengarahan kepada seluruh kegiatan yang ada di ruangannya,
g. Melakukan pengawasan terhadap seluruh kegiatan yang ada di ruangannya,
h. Memfasilitasi kolaborasi tim dengan anggota tim kesehatan yang lainnya,
i. Melakukan audit asuhan dan pelayanan keperawatan di ruangannya, kemudian
menindak lanjutinya,
j. Memotivasi staf untuk meningkatkan kemampuan melalui riset keperawatan.
k. Menciptakan iklim komunikasi yang terbuka dengan semua staf.
Tanggung jawab ketua tim :
a. Mengatur jadual dinas timnya yang dikoordinasikan dengan kepala ruangan,
b. Membuat perencanaan berdasarkan tugas dan kewenangannya yang
didelegasikan oleh kepala ruangan.
c. Melakukan pengkajian, perencanaan, pelaksanaan, evaluasi asuhan
keperawatan bersama-sama anggota timnya,
d. Mengkoordinasikan rencana keperawatan dengan tindakan medik.
 42

e. Membuat penugasan kepada setiap anggota tim dan memberikan bimbingan

melalui konferens.
f. Mengevaluasi asuhan keperawatan baik proses ataupun hasil yang diharapkan
serta mendokumentasikannya.
g. Memberi pengarahan pada perawat pelaksana tentang pelaksanaan asuhan
keperawatan
h. Menyelenggarakan konferensi
i. Melakukan kolaborasi dengan tim kesehatan lainnya dalam pelaksanaan asuhan
keperawatan,
j. Melakukan audit asuhan keperawatan yang menjadi tanggungjawab timnya,
k. Melakukan perbaikan pemberian asuhan keperawatan,
Tanggung jawab anggota tim
a. Melaksanakan tugas berdasarkan rencana asuhan keperawatan.
b. Mencatat dengan jelas dan tepat asuhan keperawatan yang telah diberikan
berdasarkan respon klien.
c. Berpartisipasi dalam setiap memberiikan masukan untuk meningkatkan asuhan
keperawatan
d. Menghargai bantuan dan bimbingan dan ketua tim.
e. Melaporkan perkembangan kondisi pasien kepada ketua tim.
f. Memberikan laporan

Gambar sistem pemberian asuhan keperawatan tim

 43

2.5.3 Metode Kasus

Metode kasus kadang-kadang disebut juga sebagai perawatan pasien
total. Dalam metode ini perawat bertanggung jawab penuh terhadap perawatan
pasien selama shift bekerja. Jumlah pasien yang ditugaskan bisa lebih dari dari
satu. Metode ini sering dipraktekkan dalam pengaturan perawatan intensif atau
dalam pengaturan perawatan kesehatan di rumah.
Kelebihan : Metode ini dianggap sebagai metode pemberian asuhan keperawatan
yang komprehensif dan holistik.
Kekurangan : Metode ini memerlukan tenaga perawat yang cukup banyak dan
kurangnya kontinuitas antara shift.

Kepala ruang

perawat perawat perawat perawat perawat

Pasien (1/ Pasien Pasien Pasien (1/ Pasien

lebih) (1/ lebih) (1/ lebih) lebih) (1/ lebih)

Gambar metode kasus

2.5.4 Metode Primer

Model primer dikembangkan pada awal tahun 1970-an, menggunakan
beberapa konsep dan perawatan total pasien. Keperawatan primer merupakan
suatu metode pemberian asuhan keperawatan di mana perawat primer
bertanggung jawab selama 24 jam terhadap perencanaan pelaksanaan
pengevaIuasi satu atau beberapa klien dan sejak klien masuk rumah sakit sampai
pasien dinyatakan pulang. Selama jam kerja, perawat primer memberikan
perawatan langsung secara total untuk klien. Ketika perawat primer tidak sedang
bertugas, perawatan diberikan/didelegasikan kepada perawat asosiet yang
mengikuti rencana keperawatan yang telah disusuni oleh perawat primer.
 44

Pada model ini, klien, keluarga, stafmedik dan staf keperawatan akan
mengetahui bahwa pasien tertentu akan merupakan tanggung jawab perawat
primer tertentu. Setiap perawat primer mempunyai 4-6 pasien. Seorang perawat
primer mempunyai kewenangan untuk melakukan rujukan kepada pekerja sosial,
kontak dengan lembaga sosial masyarakat membuat jadual perjanjian klinik,
mengadakan kunjungan rumah, dan lain sebagainya. Dengan diberikannya
kewenangan tersebut, maka dituntut akontabilitas yang tinggi terhadap hasil
pelayanan yang diberikan.
Tanggung jawab mencakup periode 24 jam, dengan perawat kolega yang
memberikan perawatan bila perawat primer tidak ada. Perawatan yang yang
diberikan direncanakan dan ditentukan secara total oleh perawat primer. Metode
keperawatan primer mendorong praktek kemandirian perawat, yang ditandai
dengan adanya keterkaitan kuat dan terus menerus antara pasien dan perawat yang
ditugaskan untuk merencanakan, melakukan dan koordinasi asuhan keperawatan
selama pasien dirawat. Perawat primer bertanggung jawab untuk membangun
komunikasi yang jelas di antara pasien, dokter, perawat asosiet, dan anggota tim
kesehatan lain. Walaupun perawat primer membuat rencana keperawatan, umpan
balik dari orang lain diperlukan untuk pengkoordinasian asuhan keperawatan
klien.
Dalam menetapkan seseorang menjadi perawat primer perlu berhati-hati
karena memerlukan beberapa kriteria, di antaranya dalam menetapkan
kemampuan asertif, self direction kemampuan mengambil keputusan yang tepat,
menguasai keperawatan klinik, akuntabel serta mampu berkolaborasi dengan baik
antar berbagai disiplin ilmu. Di negara maju pada umumnya perawat yang
ditunjuk sebagai perawat primer adalah seorang perawat spesialis klinik yang
mempunyai kualifikasi master dalam bidang keperawatan.
Karakteristik modalitas keperawatan primer adalah :
a. Perawat primer mempunyai tanggung jawab untuk asuhan keperawatan pasien
selama 24 jam sehari, dari penerimaan sampai pemulangan.
b. Perawat primer melakukan pengkajian kebutuhan asuhan keperawatan,
kolaborasi dengan pasien dan professional kesehatan lain, dan menyusun
rencana perawatan.
 45

c. Pelaksanaan rencana asuhan keperawatan didelegasikan oleh perawat primer

kepada perawat sekunder selama shift lain.
d. Perawat primer berkonsultasi dengan perawat kepala dan penyelia.
e. Autoritas, tanggung gugat dan autonomi ada pada perawat primer

Kelebihan :
a. Perawat primer mendapat akontabilitas yang tinggi terhadap hasil dan
memungkinkan untuk pengembangan diri.
b. Memberikan peningkatan autonomi pada pihak perawat, jadi meningkatkan
motivasi, tanggung jawab dan tanggung gugat
c. Bersifat kontinuitas dan komprehensif sesuai dengan arahan perawat primer
dalam memberikan atau mengarahkan perawatan sepanjang hospitalisasi.
d. Membebaskan manajer perawat klinis untuk melakukan peran manajer
operasional dan administrasi.
e. Kepuasan kerja perawat tinggi karena dapat memberiikan asuhan keperawatan
secara holistik. Kepuasan yang dirasakan oleh perawat primer adalah
memungkinkan pengembangan diri melalui penerapan ilmu pengetahuan.
f. Staf medis juga merasakan kepuasan karena senantiasa informasi tentang
kondisi klien selalu mutakhir dan komprehensif serta informasi dapat diperoleh
dari satu perawat yang benar-benar mengetahui keadaan kliennya.
g. Perawat ditantang untuk bekerja total sesuai dengan kapasitas mereka.
h. Waktu yang digunakan lebih sedikit dalam aktivitas koordinasi dan supervisi
dan lebih banyak waktu untuk aktivitas langsung kepada klien.
i. Pasien terlihat lebih menghargai. Pasien merasa dimanusiakan karena terpenuhi
kebutuhannya secara individu.
j. Asuhan keperawatan berfokus pada kebutuhan klien.
k. Profesi lain lebih menghargai karena dapat berkonsultasi dengan perawat yang
mengetahui semua tentang kliennya.
l. Menjamin kontinuitas asuhan keperawatan.
m. Meningkatnya hubungan antara perawat dan klien.
n. Metode ini mendukung pelayanan profesional.
 46

o. Rumah sakit tidak harus mempekerjakan terlalu banyak tenaga keperawatan

tetapi harus berkualitas tinggi
Kelemahan :
a. Hanya dapat dilakukan oleh perawat profesional
b. Tidak semua perawat merasa siap untuk bertindak mandiri, memiliki
akontabilitas dan kemampuan untuk mengkaji serta merencanakan asuhan
keperawatan untuk klien.
c. Akontabilitas yang total dapat membuat jenuh.
d. Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar yang
sama.
e. Biaya relatif tinggi dibanding metode penugasan yang lain.
Ketenagaan metode primer
a. Setiap perawat primer adalah perawat “bedside”
b. Beban kasus pasien 4-6 orang untuk satu perawat primer
c. Penugasan ditentukan oleh kepala bangsal
d. Perawat primer dibantu oleh perawat professional lain maupun non
professional sebagai perawat asisten

Gambar diagram system asuhan keperawatan primer

 47

2.5.5 Metode Modifikasi

Metode modifikasi adalah penggunaan metode asuhan keperawatan
dengan modifikasi antara tim dan primer.
Menurut Sudarsono (2000), MPKP dikembangkan beberapa jenis sesuai
dengan kondisi sumber daya manusia yang ada, antara lain adalah:
a. Model Praktek Keperawatan Profesional III
Melalui pengembangan model PKP III dapat berikan asuhan keperawatan
profesional tingkat III. Pada ketenagaan terdapat tenaga perawat dengan
kemampuan doktor dalam keperawatan klinik yang berfungsi untuk melakukan
riset dan membimbing para perawat melakukan riset serta memanfaatkan hasil-
hasil riset dalam memberikan asuhan keperawatan.
b. Model Praktek Keperawatan Profesional II
Pada model ini akan mampu memberikan asuhan keperawatan profesional
tingkat II. Pada ketenagaan terdapat tenaga perawat dengan kemampuan
spesialis keperawatan yang spesifik untuk cabang ilmu tertentu. Perawat
spesialis berfungsi untuk memberikan konsultasi tentang asuhan keperawatan
kepada perawat primer pada area spesialisnya. Disamping itu melakukan riset
dan memanfaatkan hasil-hasil riset dalam memberikan asuhan keperawatan.
Jumlah perawat spesialis direncanakan satu orang untuk 10 perawat primer
pada area spesialisnya. Disamping itu melakukan riset dan memanfaatkan
hasil-hasil riset dalam memberikan asuhan keperawatan. Jumlah perawat
spesialis direncanakan satu orang untuk 10 perawat primer (1:10)
c. Model Praktek Keperawatan Profesional I.
Pada model ini perawat mampu memberikan asuhan keperawatan
profesional tingkat I dan untuk itu diperlukan penataan 3 komponen utama
yaitu: ketenagaan keperawatan, metode pemberian asuhan keperawatan yang
digunakan. Pada model ini adalah kombinasi metode keperawatan primer dan
metode tim disebut tim primer.
d. Model Praktek Keperawatan Profesional Pemula
Model Praktek Keperawatan Profesional Pemula (MPKP) merupakan
tahap awal untuk menuju model PKP. Model ini mampu memberikan asuhan
keperawatan profesional tingkat pemula. Pada model ini terdapat 3 komponen
 48

utama yaitu: ketenagaan keperawatan, metode pemberian asuhan keperawatan

dan dokumentasi asuhan keperawatan.
Menurut Ratna S. Sudarsono (2000), bahwa penetapan sistem model MAKP ii
diasarkan pada beberapa alasan, yaitu :
a. Keperawatan primer tidak digunakan secara murni, karena perawat primer
harus mempunyai latar belakang pendidikan SI keperawatan atau setara
b. Keperawatan tim tidak digunakan secara murni , karena tanggung jawab
asuhan keperawatan pasien terfragmentasi pada berbagai tim
c. Melalui kombinasi kedua model ini diharapkan komunitas asuhan keperawatan
dan akountabilitasnya terdapat pada primer.
Disamping itu karena saat ini perawat yang ada di rumah sakit sebagaian
besar adalah lulusan SPK, maka akan mendapat bimbingan dari perawat primer
atau ketua tim tentang asuhan keperawatan.
Nilai-nilai profesional dari penatalaksanaan kegiatan keperawatan
diaplikasikan dalam bentuk aktifitas pelayanan profesional yang dipaparkan
dalam 4 pilar sebagai berikut :
a. Pendekatan Manajemen (Management Approach )
b. Penghargaan karir ( compensatory rewards )
c. Hubungan Profesional ( professional relationship)
d. Sistem pemberian asuhan pasien ( patient care delivery system )
Kegiatan yang ditetapkan pada tiap pilar merupakan kegiatan dasar MPKP
yang dapat dikembangkan jika tenaga keperawatan yang bekerja berkualitas.
Gambar model modifikasi
 49

BAB 3
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen pelayanan keperawatan sebagai sub sistem manajemen rumah
sakit harus memperoleh tempat dan perhatian sama dengan manajemen lainnya
sehingga rumah sakit dapat berfungsi sebagaimana diharapkan. Lingkup
manajemen operasional dan manajemen asuhan keperawatan merencanakan,
mengorganisir, mengarahkan, dan mengawasi sumber daya keperawatan.
Fungsi-fungsi manajemen keperawatan adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengawasan, yang harus dilakukan oleh manusia
dalam bentuk supervisi. Supervisi yang dilakukan oleh manajer keperawatan
secara baik dan terus menerus dapat memastikan pemberian asuhan keperawatan
yang sesuai dengan standar praktek keperawatan.

3.2 Saran
Sebagai calon perawat hendaklah menerapkan atau mengaplikasikan
manajemen keperawatan dengan efektif dalam setiap melakukan proses
keperawatan, sehingga dalam memberikan pelayanan bisa dilakukan secara
optimal. manajemen keperawatan dikatakan baik apabila dalam satu tim bisa
berpatisipasi secara aktif.

49