CRITICAL JOURNAL REVIEW

MANAJEMEN PEMASARAN

DOSEN PENGAMPU :

Adelina Lubis,SE, M.Si

DISUSUN OLEH :
Dahlia Jelita N. Hutagaol/7193210024
Debrina Tamara Lumban Gaol/7193210006
Devi Tesya Ria Uly Situmorang/7193510016
Maria Putri Novita Siahaan/7193210024
Sara Ester Helena Tampubolon/7193210029
Saut R Sibuea/7193210005

MANAJEMEN C 2019
PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI - UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
2020
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas berkat dan
rahmat Nya sayamasih diberi kesempatan dan kesehatan untuk menyelesaikan Critical
Journal Review ini. Critical Journal Review ini saya perbuat guna memenuhi penyelesaian
tugas pada mata kuliah Manajemen Pemasaran.
Dalam penulisan Critical Book Review ini saya tentu saja tidak dapat
menyelesaikannya tanpa pihak lain.Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada:

1. Kedua orangtua yang selalu mendukung dan mendoakan saya

2. Kepada dosen pengampu, Ibu Dr.T.Teviana,SE,M.Si /Adelina Lubis,SE, M.Si

Dalam pembuatanCritical Journal Review ini, saya menyadari banyak kekurangan

serta jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, saya dengan segala kerendahan hati meminta
maaf serta berharap menerima kritikan atau saran yang membangun guna perbaikan
kedepannya.

Akhir kata saya mengucapkan selamat membaca dan semoga Critical Journal Review
ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan para pembaca.

Medan, Mei 2020

Reviewer

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................2
DAFTAR ISI.................................................................................................3
BAB I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang........................................................................................4
1.2 Tujuan.....................................................................................................4
1.3 Manfaat...................................................................................................4
1.4 Identitas Jurnal.......................................................................................5

BAB II. RINGKASAN ISI JURNAL..........................................................6

BAB III. PEMBAHASAN JURNAL
3.1 Pembahasan Isi Jurnal...........................................................................9
3.2 Kelebihan dan Kelemahan Jurnal......................................................10
BAB IV. PENUTUP
4.1 Kesimpulan. ..........................................................................................11
4.2 Saran......................................................................................................11

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Rasionalisasi Pembuatan CJR

Sering kali kita bingung memilih referensi jurnal untuk kita baca dan pahami.
Terkadang kita memilih satu jurnal,namun isi dalam jurnal tersebut kurang lengkap sehingga
apa yang kita cari dalam jurnal tidak terpenuhi. Misalnya dari segi analisis materi,
pembahasan tentang mata kuliah Manajemen Pemasaran.
Oleh karena itu, penulis membuat Critical Jurnal Review ini untuk mempermudah
pembaca dalam memilih referensi jurnal, terkhusus pada jurnalm yang membahas mengenai
mata kuliah Manajemen Pemasaran dan memberikan pengetahuan kepada pembaca tentang
kelebihan dan kekurangan jurnal yang dipilih.

1.2 Tujuan Penulisan

a. Untuk memenuhi salah satu tugas dalam mata kuliah Manajemen Pemasaran

b. Untuk melatih diri sebagai mahasiswa untuk dapat berpikir secara kritis dalam
mencari informasi dari jurnal yang di kritik.

c. Untuk mengetahui kelemahan dan kelebihan dari sebuah jurnal.

d. Menambah wawasan tentang jurnal yang baik itu seperti apa

e. Untuk lebih kritis dalam menanggapi sebuah jurnal dalam mendapatkan informasi.
f. Untuk meningkatkan kualitas membaca dari pada mahasiswa.

1.3 Manfaat

Untuk mempermudah pembaca mendapatkan inti dari sebuah jurnal karena telah
dilengkapi dengan ringkasan jurnal , pembahasan jurnal , dan kelebihan serta kekurangan dari
sebuah jurnal.

4
1.4 Identitas Jurnal

1. Judul Jurnal : Konfigurasi Strategi dan Struktur untuk Layanan

dalam Bisnis yang Berfokus pada Produk
2. Nama Jurnal : Jurnal Manajemen Layanan
3. Edisi Terbit : 2011
4. Pengarang Jurnal : Chris Raddats, Jamie Burton
5. Kota Terbit : Manchester, UK
6. Halaman : Hal.522-539
7. Volume : Volume 22

5
 BAB II
RINGKASAN ISI JURNAL
Tujuan Jurnal
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki bagaimana produk-sentris bisnis (PCB),
beroperasi di lingkungan bisnis-ke-bisnis, konfigurasikan organisasi mereka untuk
menyelaraskan layanan strategi dengan struktur. PCB adalah perusahaan yang bisnisnya
berdasarkan sejarah produk, bukan layanan, mereka menjual.
Desain / metodologi / pendekatan –Sebuah studi berbasis di Inggris dilakukan yang terdiri 40
wawancara dengan manajer di 25 PCB dari 11 sektor.
Temuan - Parameter utama yang menentukan konfigurasi organisasi yang sesuai untuk
layanan dalam struktur PCB adalah strategi. Kerangka kerja baru dikembangkan dari empiris
penelitian yang mengidentifikasi sejumlah konfigurasi PCB, berdasarkan pada strategi
layanan PCB (layanan keterlibatan, perluasan, penetrasi dan transformasi) dan struktur
organisasi selaras dengan unit bisnis strategis (SBU), yaitu produk dan layanan gabungan,
layanan independen dan berfokus pada pelanggan. Kerangka kerja ini digunakan untuk
menunjukkan bagaimana struktur organisasi berubah sebagai respons untuk perubahan
strategi. Untuk strategi tertentu, tingkat diferensiasi produk (layanan keterlibatan) dan potensi
penjualan produk di masa depan (transformasi layanan) juga berperan dalam menentukan
konfigurasi strategi / struktur.
Batasan / implikasi penelitian - Penelitian masa depan dapat mengkonfirmasi dan
membandingkan efektivitas konfigurasi struktural yang diidentifikasi.
Implikasi praktis - Manajer dalam PCB dapat mengidentifikasi struktur organisasi yang
sesuai
berdasarkan pada strategi layanan dan produk mereka. Mereka dapat mengkonfigurasi desain
organisasi strategi yang berkembang yang memungkinkan pertumbuhan yang dipimpin
layanan.
Orisinalitas / nilai - Makalah ini menyajikan studi pan-sektor besar untuk desain organisasi
layanan yang terkait dengan PCB, menyediakan kerangka kerja baru yang sesuai konfigurasi
strategi / struktur dapat diidentifikasi dan diselidiki ketika pertumbuhan yang dipimpin oleh
layanan terjadi.

Metode Penelitian
Metode yang digunakan untuk penelitian ini merupakan metode kuantitatif, dimana metode
kuantitatif akan meneliti secara umum tentang, mencari hubungan antar strategi layanan

6
dan struktur organisasi. Desain penelitian komparatif digunakan untuk menjawab pertanyaan
menggunakan wawancara semi-terstruktur (Bryman, 2008). Desain ini dipilih karena sifat
eksplorasi penelitian, mencari hubungan antar strategi layanan dan struktur organisasi.
Perusahaan dipilih untuk mengambil bagian dalam penelitian melalui pendekatan purposive
sampling non-probabilitas stratified (Kemper et al.2003) di 11 sektor, dengan penelitian ini
difokuskan pada kegiatan mereka di Inggris.

Hasil Penelitian
PCB diamati menggunakan tiga struktur organisasi utama untuk mengeksploitasi peluang
layanan: gabungan produk dan SBU layanan saat layanan digunakan untuk membedakan
produk; SBU layanan independen ketika niatnya adalah untuk tumbuh pendapatan jasa; dan
SBU yang berfokus pada pelanggan menangani sektor-sektor pasar yang berbeda atau
kelompok pelanggan. Dalam setiap kasus, SBU memiliki akuntabilitas dan tanggungjawab
P&L penjualan. Hasilnya disajikan dalam kerangka strategis yang diusulkan oleh Raddats
dan Easingwood (2010).

1. Keterlibatan dan perluasan layanan

1.1 SBU produk dan layanan kombinasi. Hasil dari penelitian ini mendukung gagasan
bahwa SBU produk dan layanan gabungan adalah umum untuk perusahaan untuk
siapa diferensiasi produk rendah. Ini terlihat jelas di Perusahaan 4 yang memasok
tambang produk dan dukungan teknik kepada pelanggannya. Sama, orang yang
diwawancarai dari
perusahaan 5 mencatat: Manajer Pasar (peran yang dihadapipelanggan) yang
menawarkan layanan yang menawarkannya melengkapi produk, karena ada sangat
sedikit untuk membedakan satu pemasok gas dari yang lain dalam hal produk
(Manajer Pemasaran, sector kimia). Temuan ini juga dibuktikan di Perusahaan 6 yang
terkait dengan "layananteknis" produk perusahaan (misalnya membantu manajer
produksi pelanggan untuk menguji yang baruproduk) terintegrasi dengan bisnis
produk. Perusahaan 14 juga menyediakan layanan konsultasi, dengan sumber daya
untuk layanan ini yang berada dalam setiap produk SBU dan keahlian sebagian besar
diberikan kepada pelanggan internal.

1.2 SBU layanan independen. Untuk Perusahaan 12 dan 13, layanan dipusatkan pada

7
 Produk mereka sendiri. Kedua perusahaan awalnya memiliki produk dan layanan
gabungan
SBU, tetapi mendirikan layanan independen SBU focus pada penyediaan dukungan
purna jual kepada pelanggan akhir dan dealer yang menjual mesin mereka. Dalam
SBU ini adalah
bidang spesialis seperti layanan keuangan, serta pemeliharaan dan perbaikan.
Beberapa perusahaan yang telah memperluas layanan yang melekat pada produk
mereka untuk memasukkan produk dari OEM lainnya, memiliki organisasi layanan
independen (Gambar 2). Contoh dari penelitian ini menunjukkan bahwa Perusahaan
10 beralih dari memiliki menggabungkan SBU produk dan layanan ke SBU layanan
independen sebagai layanan mulai mewakili proporsi signifikan dari omset
perusahaan, sementara Perusahaan 16 mempertahankan independensi layanannya
ketika strateginya berubah untuk mengatasi produk dari vendor lain.

2. Penetrasi layanan
2.1 SBU produk dan layanan kombinasi. Strategi penetrasi layanan mengarah ke
berbeda struktur organisasi dengan dilema bagi beberapa perusahaan yang sekalipun
layanan umumnya merupakan lini bisnis yang signifikan, mereka terkait erat dengan
bisnis mereka
produk dan karenanya SBU layanan independen mungkin terbukti memecah belah.
Perusahaan 11 mempertahankan SBU layanan independen sebagai strategi layanannya
berubah. Namun, organisasi ini dipandang terlalu mementingkan diri sendiri dan
karenanya dipecah dan terfragmentasi dalam SBU produk dan layanan gabungan.
Manajer umum dari Divisi 11a mencatat bahwa "pendulum" itu kemudian dianggap
telah berayun terlalu jauh sebaliknya, dengan layanan yang terlalu fokus pada produk
dan “dibagikan”, jadi bisnis virtual diciptakan dimana sumber daya masih berada
dalam SBU produk tapi laporkan ke SBU layanan virtual yang mengoordinasikan
kebijakan, melaporkan hasil keuangan dan memungkinkan berbagi praktik terbaik.
Orang yang diwawancarai dari Divisi 11a mencatat itu pendekatan ini masih
menghasilkan sumber daya yang terlalu fokus pada produk dan di masa depan layanan
mungkin menjadi SBU "nyata" dengan P&L sendiri. Namun, orang yang
diwawancarai dari Divisi 11b mencatat masalah SBU layanan independen.

8
2.2 SBU layanan independen. Perusahaan lain, termasuk dua dari energy sektor, telah
menganut konsep SBU layanan independen lebih lengkap. Penjualan dan direktur
pemasaran di Perusahaan 8a membenarkan pendekatan ini dengan mencatat bahwa
ketika sisi peralatan bisnis menjadi sangat sibuk sisi layanan dapat dilupakan dan dari
perspektif pelanggan, tingkat pengiriman yang konsisten diperlukan di seluruh siklus
hidup pabrik, sehingga memiliki fungsi pelaporan terpisah untuk layanan berharga
(dengan struktur ini juga terlihat di Perusahaan 8b). Direktur dari perusahaan 7 juga
menekankan perlunya operasi layanan menjadi lokal bagi pelanggan benar-benar
memahami persyaratan mereka. SBU layanan independen adalah (saat ini) struktur
menetap untuk beberapa perusahaan di sektor telekomunikasi (19 dan 21), meskipun
keduanya sebelumnya telah mengoperasikan SBU produk / layanan gabungan.

3. Transformasi layanan
3.1 SBU layanan independen. Perusahaan yang telah menjalani layanan
Transformasi telah mengalihkan focus layanan mereka dari produk mereka sendiri,
dengan itu tidak mungkin bahwa SBU produk dan layanan gabungan akan sesuai
model organisasi, karena kemungkinan mereka focus pada produk merek sendiri.
Keputusan oleh karena itu antara SBU layanan independen dan SBU yang berfokus
pada pelanggan dalam sector teknologi informasi dan komunikasi (TIK).

3.2 SBU yang berfokus pada pelanggan. Dua mantan PCB dari sektor TIK telah diadopsi
struktur organisasi yang lebih selaras dengan segmen pasar atau pelanggan mereka
(Perusahaan 15 dan 22), karena pertumbuhan penjualan yang dipimpin oleh produk
menjadi semakin kecil dan terpisah produk dan layanan SBU kurang tepat. Ketika
layanan dominan dalam suatu perusahaan, bisnis pelanggan adalah titik fokus, dengan
direktur utama. Perusahaan 15 yang menyatakan bahwa bisnisnya diatur dengan cara
ini, mengelola P&L di pasar-dari pada tingkat produk atau layanan. Masalah dengan
pendekatan ini adalah kurangnya pengelolaan layanan individu yang berarti bahwa
kadang-kadang sulit untuk menentukan dengan risiko petugas alokasi sumber daya
tidak memadai atau berlebihan. Namun, pandangan berlebihan dari orang yang
diwawancarai dari perusahaan ini adalah: suatu perusahaan jasa harus berorganisasi di
sekitar pelanggan karena dalam dunia jasa pelanggan adalah fokus utama. Dalam
dunia produk, dinamika sangat berbeda (Mengelola Direktur, sektor TI). Perusahaan 2

9
juga diselenggarakan di sekitar kelompok pelanggan (dengan masing-masing SBU
memiliki P&L) yang menyediakan produk dan layanan multi-vendor untuk setiap
grup, mis. Penyedia layanan telekomunikasi dan pelanggan perusahaan besar yang
beroperasi jaringan ukuran pembawa. Perusahaan 1 dan 2 telah menyelaraskan
kembali bisnis mereka di sekitar pasar sector karena mereka belum mampu
mendorong pertumbuhan penjualan yang cukup dari mereka produk. Perusahaan 1
telah beralih dari memiliki SBU layananin dependen ke SBU yang berfokus pada
pelanggan mencerminkan berbagai kelompok pelanggan, karena strateginya telah
berubah untuk mencakup layanan yang terhubung kepesawat dari vendor lain.
Manajer program dari perusahaan ini memperingatkan potensi konflik intra-organisasi
yang timbul dari budaya perbedaan antara bisnis produk dan jasa dalam perusahaan.
Sebagai contoh, sisi produk perusahaan memandang sisi layanan sebagai agak a
"Maverick", melakukan apa yang diperlukan untuk menumbuhkan pendapatan
layanan bahkan jika ini member tekanan pada sisi produk bisnis dalam hal kontrak
layanan yang ditandatanganinya (program manajer, Perusahaan 1). Perusahaan 2 telah
beralih dari produsen militer kendaraan keperusahaan jasa berbasis luas yang
menangani segmen pasar yang berbeda, termasuk sector militer dan non-militer.
Dengan demikian, masuk akal untuk memiliki SBU kebutuhan kelompok pelanggan
individu. Untuk menyelesaikan transisi ke bisnis layanan, pada tahun 2010
perusahaan di akuisisi oleh perusahaan layanan dukungan teknik.

10
 BAB III
PEMBAHASAN JURNAL

3.1 Pembahasan Isi Jurnal

Jurnal ini merupakan sebuah jurnal penelitian mengenai strategi produk dan jasa.

Dalam jurnal ini penulis jurnal melakukan penelitian untuk menyelidiki bagaimana bisnis

produk-sentris (PCB), beroperasi di lingkungan bisnis, konfigurasikan organisasi mereka

untuk menyelaraskan layanan strategi dengan struktur. Penelitian ini berbasis di Inggris

dilakukan yang terdiri 40 wawancara dengan manajer di 25 PCB dari 11 sektor.

Dari jurnal ini akan diperoleh hasil Parameter utama yang menentukan konfigurasi

organisasi yang sesuai untuklayanan dalam struktur PCB adalah strategi. Kerangka kerja baru

dikembangkan dari empiris penelitian yang mengidentifikasi sejumlah konfigurasi PCB,

berdasarkan pada strategi layanan PCB (layanan keterlibatan, perluasan, penetrasi dan

transformasi) dan struktur organisasi selaras dengan unit bisnis strategis (SBU), yaitu

gabungan produk dan layanan, layanan independen dan berfokus pada pelanggan. Kerangka

kerja ini digunakan untuk menunjukkan bagaimana struktur organisasi berubah sebagai

respons untuk perubahan strategi. Untuk strategi tertentu, tingkat diferensiasi produk (layanan

keterlibatan) dan potensi penjualan produk di masa depan (transformasi layanan) juga

berperan dalam menentukan konfigurasi strategi / struktur.

3.2 Kelebihan dan Kelemahan Jurnal

Jurnal ini memiliki banyak kelebihan yang dilihat dari beberapa aspek. Seperti dalam

pelaksanaan metode penelitian, jurnal ini sangat baik karena menggunakan metode metode

kuantitatif, dimana metode kuantitatif akan meneliti secara umum tentang, mencari hubungan

antar strategi layanan dan struktur organisasi. Desain penelitian komparatif digunakan untuk

menjawab pertanyaan menggunakan wawancara semi-terstruktur. Hal tersebut sangat

mempengaruhi keakuratan data. Selain itu, penggunaan bahasa yang digunakan dalam

11
penulisan ini juga sudah sangat baik karena bahasanya sederhana dan mudah dimengerti,

meskipun jurnal ini merupakan jurnal internasional yang kami terjemahkan. Dalam

penyampaian kajian teori juga sudah sangat baik karena pemaparan hasil penelitian yang

singkat padat dan jelas serta dapat merangkum keseluruhan hasil dari proses penelitian yang

dilakukan.

Kelemahan dari jurnal ini terletak pada kurang lengkapnya identitas jurnal. Seperti

tidak adanya nomor ISSN jurnal tersebut. Penjelasan teori yang terlalu panjang mungkin

membuat sebagian pembaca kurang menarik membaca jurnal tersebut.

12
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Temuan dari penelitian ini menunjukkan gambaran yang kompleks tentang bagaimana
PCB menangani tantangan kritis pengorganisasian struktur perusahaan mereka untuk
mengatasi layanan kesempatan. Hasilnya menunjukkan tiga model organisasi utama; produk
gabungan dan SBU layanan, SBU layanan independen (Auguste et al., 2006) dan berfokus
pada pelanggan SBU (Gebauer dan Kowalkowski, 2011). Penelitian ini berkontribusi pada
penelitian sebelumnya di Indonesia tiga jalan. Pertama, ini memberikan dukungan pada
gagasan bahwa struktur dominan ditentukan oleh strategi (Chandler, 1962; Galbraith, 2002;
Neu dan Brown, 2008; Porter, 1998), meskipun ada juga bukti bahwa struktur dipengaruhi
oleh produk-produk PCB ; yaitu PCB dengan produk komoditas mendukung SBU produk dan
layanan gabungan, sementara mereka yang memiliki produk yang tidak menghasilkan
keuntungan pertumbuhan penjualan yang memadai SBU yang berfokus pada pelanggan.
Kedua, dalam menangani RQ1 (“Strategi / struktur apa konfigurasi yang sesuai untuk PCB
yang menjalani servitisasi? ”), penelitian ini menyatukan ketiga struktur organisasi ini dan
menggabungkannya dengan strategi layanan yang diusulkan oleh Raddats dan Easingwood
(2010) untuk memberikan yang baru kerangka kerja di mana konfigurasi strategi / struktur
PCB dapat diselidiki. Ketiga, penilaian tentang bagaimana struktur dapat berubah ketika PCB
menjalani layanan pertumbuhan sekarang dimungkinkan berdasarkan opsi pertumbuhan
Raddats dan Easingwood (2010).

4.2 Rekomendasi
Jurnal ini sangat direkomendasikan untuk dibaca maupun digunakan hasil
penelitiannya karena hasil dari penelitian maupun kajian sangat teruji karena menggunakan
banyak sample dengan perumusan atau pengolahan data yang baik sehingga data atau hasil
penelitiannya cukup valid. Selain itu, jurnal ini sangat menarik untuk dibaca bagi kalangan
mahasiswa karena membahas tentang strategi produk dan jasa.

13