TALENT ACCELERATED DEVELOPMENT PROGRAM

Disusun untuk memenuhi mata kuliah Manajemen Talenta

Dosen Pengampu : Qristin Violinda, S.Psi, M.M, Ph.D

Oleh kelompok 5 :
1. Fitri Isnainiyah 18810098
2. Wisnu Nursalam 18810105
3. Arneta Okta Alif Sulviani 18810113
4. Iin Nur Solihatun 18810120
5. Ika Shofiana 18810122
6. Sefty Riantika Dewi 18810129
7. Aditya Pamungkas 18810177

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PGRI SEMARANG
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat,
karurnia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah tentang “Talent
Accelerated Devolopment Program”.

Ucapan terima kasih kami sampaikan kepada semua pihak yang telah membantu dalam
penyusunan makalah ini. Dan juga kami berterima kasih kepada Ibu Qristin Violinda S.Psi,
M.M., Ph.D selaku dosen mata kuliah Manajemen Talenta yang telah memberikan tugas ini.

Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan
kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu kami mohon maaf, dan dengan senang hati
kami menerima kritik dan saran dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.

Akhir kata, kami berharap makalah ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca dan
berguna dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita.

Semarang, 8 Mei 2021

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................................... ii

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... iii
BAB I - PENDAHULUAN .................................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................................... 1
1.3 Tujuan ........................................................................................................................ 2
BAB II - PEMBAHASAN ................................................................................................... 3
A. PEMBELAJARAN FORMAL (FORMAL LEARNING) ........................................ 3
1. Program Pengembangan Eksekutif Internal Perusahaan ........................................... 3
2. Program Pengembangan Manajemen Sekolah Bisnis ............................................... 5
3. Pembelajaran E-Learning ........................................................................................ 6
B. PENGAYAAN PENGALAMAN (EXPERIENCE ENRICHMENT) ...................... 8
1. Penugasan manajemen (management assignment) ................................................. 10
2. Pemagangan manajemen (management apprenticeship) ........................................ 13
3. Mentoring manajemen (management mentoring)................................................... 13
C. UMPAN BALIK DAN BIMBINGAN (FEEDBACK AND COACHING) ............. 15
1. Mentoring Manajemen (Management Mentoring) ................................................. 17
2. Umpan Balik 360-Derajat (360-Degree Feedback) ................................................ 18
3. Individual Development Plan ................................................................................ 19
BAB III - PENUTUP ......................................................................................................... 23
A. Kesimpulan .............................................................................................................. 23
B. Saran ........................................................................................................................ 23
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................ 25

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Saat ini manajemen SDM tengah memasuki babak baru, dengan munculnya
istilah manajemen talenta (talent management), yang dilatarbelakangi oleh
permasalahan yang banyak terjadi di perusahaan-perusahaan bahwa organisasi-
organisasi mereka berusaha dengan sekuat tenaga untuk menarik karyawan ke
perusahaan mereka, namun hanya meluangkan sedikit waktu dalam menggunakan dan
mengelola talenta mereka.

Prediksi yang berkaitan dengan tantangan manajemen, yaitu memenangkan

perang talenta (talent war). Perang talenta merupakan situasi ketika perusahaan saling
berlomba mengalahkan pesaing mereka untuk memperoleh talenta terbaik yang ada di
pasar tenaga kerja. Hal ini membawa konsekuensi bagi perusahaan agar lebih mampu
melakukan proses penyeleksian talenta dan lebih terampil mengembangkan talenta
yang ada.

Pengembangan karyawan bertalenta ini harus dilakukan dalam sebuah konteks

manajemen talenta yang utuh dan menyeluruh. Dengan pengembangan yang tepat, baik
perusahaan maupun karyawan akan mendapatkan manfaat dan keuntungan yang
optimal. Pengelolaan talenta yang baik dapat membantu perusahaan dengan cepat
menemukan orang-orang terbaik untuk bisnis, secara efektif mengembangkan dan
memanfaatkan bakat mereka, menyelaraskan usaha mereka dengan tujuan perusahaan,
dan mempertahankan performa terbaik dalam perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

A. Bagaimana Pembelajaran Formal (Formal Learning) Dalam Kegiatan
Pengembangan Talenta yang dilakukan Perusahaan?
B. Bagaimana Pengayaan Pengalaman yang di lakukan Perusahaan Dalam Kegiatan
Pengembangan Talenta?
C. Bagaimana Bimbingan & Umpan Balik Perusahaan Dalam Kegiatan
Pengembangan Talenta?

1
1.3 Tujuan
A. Untuk Mengetahui Pembelajaran Formal (Formal Learning) Dalam Kegiatan
Pengembangan Talenta yang dilakukan Perusahaan.
B. Untuk Mengetahu Pengayaan Pengalaman yang di lakukan Perusahaan Dalam
Kegiatan Pengembangan Talenta.
C. Untuk Mengetahui Bimbingan & Umpan Balik Perusahaan Dalam Kegiatan
Pengembangan Talenta.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. PEMBELAJARAN FORMAL (FORMAL LEARNING)

Pembelajaran formal adalah sebuah aktivitas belajar terencana dalam satu
lingkungan pembelajaran terstruktur. Untuk mengikuti pembelajaran formal, seseorang
perlu mendaftarkan diri pada program kursus, topik pelatihan tertentu, program studi,
lalu terlibat dalam aktivitas kuliah, seminar, atau diskusi tutorial.
Pembelajaran formal biasanya disediakan lembaga pendidikan atau pelatihan
dari internal maupun eksternal perusahaan. Lembaga tersebut berfungsi merancang
struktur tujuan pembelajaran, durasi, isi, metode belajar, penilaian, dan sertifikasi.
Program pembelajaran formal untuk mengembangkan talenta kepemimpinan dalam
organisasi umumnya mengambil tiga bentuk :

1. Program Pengembangan Eksekutif Internal Perusahaan

Program pengembangan eksekutif adalah keseluruhan kegiatan yang ditujukan
untuk mengembangkan keterampilan dan kompetensi profesional yang akan
menduduki posisi eksekutif dalam organisasi. Meskipun kata "eksekutif", "manajer",
dan "pemimpin sering digunakan secara bergantian, penggunaan kata "eksekutif dalam
program eksekutif umumnya berarti bahwa program tersebut ditujukan untuk pemimpin
level bagian atas 5% sampai 10% dari organisasi.
Demikian pula, kata "pengembangan", "pelatihan" dan "pendidikan" sering
digunakan sebagai sinonim, tetapi kata “pengembangan” di sini bermakna bahwa
program mencakup keseluruhan jenis kegiatan yang mungkin dalam membangun
keterampilan dan kompetensi.
Meskipun cukup jamak perusahaan yang telah mengelola dan mendedikasikan
investasi untuk pelatihan yang sistematis di perusahaan, tidak serta-merta perusahaan
tersebut pasti memiliki program pengembangan eksekutif. Ada tiga model
pengembangan eksekutif yang ada di perusahaan, antara lain :
Model pertama adalah adanya tim, unit kerja, atau departemen tersendiri yang
secara terpisah berfokus melakukan kegiatan pengembangan eksekutif. Di organisasi
ini ada alokasi investasi untuk tim pengembangan eksekutif secara khusus. Model
seperti ini dilakukan di beberapa organisasi, seperti perusahaan multinasional atau
perusahaan lokal dengan manajemen modern dan berskala besar.

3
 Model kedua adalah kegiatan program pengembangan eksekutif yang ditangani
sebagai salah satu dari banyak kegiatan terkait pendidikan dan pelatihan di internal
perusahaan. Model seperti ini umumnya dilakukan perusahaan lokal yang mulai
menyadari pentingnya pengembangan kepemimpinan, tetapi tidak berskala besar.
Model ketiga adalah tidak ada kegiatan pengembangan eksekutif sama sekali.
Tidak mengagetkan bila model seperti ini dianut oleh perusahaan-perusahaan yang
belum menganggap serius pentingnya menabur, merawat, dan menyemai benih-benih
kepemimpinan sepanjang waktu. Model ini umumnya dilakukan perusahaan
berorientasi manajemen keluarga. Bisa juga dilakukan perusahaan nonmanajemen
keluarga, tetapi manajemennya masih menggunakan pola pikir pedagang tradisional.
Program pengembangan eksekutif berbeda dengan kegiatan pendidikan dan
pelatihan perusahaan pada umumnya yang memiliki tujuan utama untuk membangun
keterampilan taktis sebagai karyawan operasional. Program pengembangan eksekutif
memainkan peran vital dan berbeda bagi organisasi. Meskipun beberapa pengembangan
eksekutif dilakukan untuk tujuan membangun keterampilan taktis (yang kadang-kadang
disebut sebagai hard skill, hard competence, business skills, ilmu fundamental bisnis,
seperti keuangan, pemasaran, operasi, dan juga soft skill, managerial competence,
leadership skill ilmu mengelola manusia, seperti komunikasi dan team building),
pengembangan eksekutif tidak berisikan hanya itu. Program pengembangan eksekutif
menjadikan pendidikan seperti itu hanya sebagai sarana untuk sebuah tujuan utama
yang lebih penting.
Tujuan utama program pengembangan eksekutif adalah mengevaluasi
(kandidat) potensial eksekutif masa depan. Program ini sekaligus menjadi media bagi
CEO dan tim eksekutif untuk menurunkan dan menyelaraskan strategi, tujuan, target,
bahkan unsur-unsur budaya ke seluruh tim manajemen dan akhirnya seluruh bagian
organisasi. Dalam praktik terbaiknya, pengembangan eksekutif tidak hanya membantu
organisasi melaksanakan strategi kunci, ia sekaligus membantu memberikan masukan
untuk pembuatan dan penyempurnaan strategi. Dengan cara ini, pengembangan
eksekutif jauh lebih strategis daripada pelatihan korporat umumnya yang ditujukan
untuk sebagian besar karyawan dari sebuah organisasi.

4
2. Program Pengembangan Manajemen Sekolah Bisnis
INSEAD, dengan kampus di Prancis dan Singapura, adalah salah satu
universitas internasional yang menawarkan program manajemen bisnis untuk eksekutif.
Untuk mengirimkan peserta pusat pengembangan talenta ke INSEAD, perusahaan bisa
berhubungan dengan Nick Barniville, yang bertanggung jawab untuk memperkenalkan
dan memasarkan program manajemen bisnis INSEAD di seluruh dunia. Barniville
berperan untuk memastikan bahwa kandidat program pengembangan eksekutif
INSEAD memiliki kualitas yang tinggi.
Program eksekutif disediakan bagi seluruh peserta yang disponsori perusahaan
mereka. Program eksekutif tersebut berisikan kursus singkat tiga hari sampai enam
minggu yang diisi peserta yang dikirim berbagai perusahaan. INSEAD juga memiliki
sejumlah program yang dirancang khusus untuk klien perusahaan tertentu, dimana
sejumlah eksekutif dari satu perusahaan akan menghadiri program khusus yang
dikembangkan di kampus Singapura atau Fontainebleau Paris. Semua aplikasi peserta
ke program eksekutif INSEAD harus mendapatkan persetujuan dukungan oleh
manajemen perusahaan, kecuali tentu saja bila peserta tersebut adalah individu CEO
sendiri. Sampai saat ini, INSEAD telah mendidik sekitar 6.000 peserta program
pengembangan eksekutif dari seluruh dunia.
September 2001, INSEAD meluncurkan program pembelajaran berbasis web
yang disebut "INSEAD Online". Program ini mayotitas dirancang untuk program-
program pengembangan eksekutif. INSEAD Online bertujuan memberikan layanan
kemitraan dengan perusahaan untuk melaksanakan program-program tertentu. Program
yang ditawarkan mencakup bidang manajemen strategi, keuangan dan akuntansi,
manajemen perusahaan multinasional, dan manajemen penciptaan nilai (value
creation). Jumlah program studi yang ditawarkan terus dikembangkan.
Salah satu ide yang melatarbelakangi munculnya INSEAD Online adalah
perlunya menciptakan kesempatan belajar seumur hidup bagi peserta program eksekutif
INSEAD. Melalui program ini, dimungkinkan terjalinnya hubungan pembelajaran
terus-menerus dengan para peserta program yang telah menamatkan pembelajurannya
di INSEAD.
Perusahaan perlu terus-menerus mendorongan karyawan untuk terbuka pada
buku, dunia kampus, pembelajaran, dan tantangan manajerial. Dan bila perusahaan
mengirimkan karyawannya ke sekolah bisnis, pastikan ia benar-benar belajar di sekolah

5
 bisnis terbaik yang tidak hanya mengajarkan teori, tetapi juga memberikan pemahaman
berbagai permasalahan kasus bisnis nyata dan solusinya.
Executive Development Program di mancanegara ditawarkan hampir semua
sekolah bisnis ternama, seperti Hardvard Business School, INSEAD, Kellog School of
Management, Wharton School of Business, Ivey School of Business, MIT Sloan
Management, Ashridge Business School, University of Pittsburgh, Asian Institute of
Management, dan lainnya. Di Indonesia, program pengembangan eksekutif ditawarkan
berbagai sekolah bisnis dan universitas, seperti Prasetya Mulya, IPMI, PPM, UI, IPB,
ITB, UGM, Binus, dan lainnya.

3. Pembelajaran E-Learning
E-learning merupakan tipe pembelajaran korespondensi atau pembelajaran
jarak jauh. Metode ini bukanlah sesuatu yang baru, melainkan sudah dipraktikkan
selama ratusan tahun lalu. Zaman dahulu, seorang peserta program belajar mempelajari
materi tertentu dengan cara saling berkirim surat menggunakan pena dan kertas dengan
perguruan tinggi mereka. Selanjutnya mereka tidak lagi berkirim surat, tetapi mulai
menerima buku-buku, kaset audio, dan video. Perkembangan teknologi kini
memungkinkan pembelajaran melalui instruksi online dengan tatap muka secara real-
time.
Program e-learning hadir tidak untuk menggantikan program kelas sepenuhnya,
belum saatnya. Tujuan e-learning lebih menitik beratkan pada hadirnya alternatif
pembelajaran bagi siapa pun, kapan pun, dan di mana pun. E-karning menjadi solusi
bagi peserta program pembelajaran yang tidak mampu secara fisik menghadiri kelas
pelatihan, baik karena pekerjaan mereka, lokasi geografis, ke wajiban keluarga, dan
alasan lainnya. Program e-learning memungkinkan peserta belajar dari rumah, dari
kantor, atau dari lokasi geografis di kota, provinsi, atau negara lain. Program e-learning
merupakan solusi bilamana program diisi peserta yang berada di lokasi atau negara
yang berbeda-beda, termasuk berbeda lokasi atau negara dengan instrukturnya.
Sebagai sebuah konsep dengan teknologi baru, e-learning dewasa ini masih
berada dalam masa percobaan dan eksperimen bagi berbagai institusi. Sekolah bisnis,
universitas, dan perusahaan menguji kemampuan internet untuk menemukan metode
terbaik pengajaran, tingkat intensitas, dan cara komunikasi antara instruktur dan peserta
programnya.

6
 Sejumlah program e-learning tetap mengharuskan peserta meng habiskan
setidaknya jumlah minimal waktu di ruang kelas menghadiri kuliah atau pelatihan,
berada di laboratorium, atau hadir pada pertemuan proyek kelompok. Interaksi antara
instruktur dan peserta dilakukan melalui teknologi audio conferencing, video
conferencing, atau live chat forum.
Bryan Polivka, Caliber Learning Network Inc. menyatakan setidaknya ada tujuh
prinsip yang harus digunakan organisasi dalam menyusun program e-learning yang
berkualitas :
a. Menyelaraskan tujuan (Align Goals)
Peserta program perlu mendapatkan info relevan yang mereka butuhkan atau
inginkan dalam waktu yang tepat. Instruktur perlu memahami apa yang mereka ajarkan
dan mengapa peserta program perlu mempelajarinya. Jangan memasukkan instruktur
yang tidak paham benar filosofi mengapa ia mengajarkan materinya. Instruktur yang
berfokus hanya menyelesaikan modul, tidak menghayati materi dan kebutuhan peserta,
akan tampil di depan sebagai instruktur yang kering dan melunturkan minat belajar.
Carilah instruktur yang benar-benar mengajar dari hati dan benar-benar bahagia bila
peserta program pandai.
b. Memberikan arah yang jelas (Give a Sense of Direction)
Berikan peserta program dengan tujuan konkret yang layak untuk
diperjuangkan. Ketika ditanya secara pribadi, mereka harus dapat menjelaskan di mana
mereka sebelumnya, ke mana mereka akan pergi, dan bagaimana mereka akan sampai
ke sana. Kejelasan bagai mana program yang mereka ikuti mampu memindahkan
mereka dari titik tertentu di masa lalu ke mimpi yang baru di masa depan merupakan
faktor penting yang meningkatkan kualitas program.
c. Materi online berkualitas (Brand Online Material)
Kursus online berkualitas dimulai dengan isi materi yang kualitas. Karena itu,
tuliskan, sampaikan, ingatkan terus-menerus para peserta program dari mana sumber
isi materi berasal, sehingga mereka terus-menerus meyakinkan bahwa informasi yang
mereka serap merupakan konten terpercaya berkualitas program.
d. Menyediakan ragam aktivitas (Provide Multiple Activities)
Peserta akan optimal dalam belajar bila diterpa beragam aktivitas yang
mengharuskannya mengeksplorasi beragam pendekatan lebih dari satu. Karena itu,
berilah peserta berbagai input aktivitas belajar, mulai dari membaca, diskusi, praktik
latihan, tugas kelompok, pembuatan paper, kritik jurnal, presentasi, dan seterusnya.

7
e. Membangun komunitas (Build a Community)
Pada pembelajaran tatap muka, seorang peserta membutuhkan interaksi
langsung dengan teman sekelas, asisten, instruktur, advisor, mentor, profesor, dan
seterusnya. Hal yang sama dibutuhkan pada pembelajaran online. Manusia adalah
makhluk sosial, perlu bergaul dan berinteraksi. Pada pembelajaran online, mereka
membutuhkan interaksi yang sama. Karena itu, jangan lupakan teknologi untuk
memungkinkan interaksi seperti ini terjadi. Sediakan penggunaan teknologi, seperti live
chat, mailing groups, atau discussion forum untuk mencapai tujuan tersebut.
f. Membuat evaluasi dua arah (Two Way Evaluation)
Dalam menyelenggarakan program pembelajaran e-learning, sediakan evaluasi
dua arah. Jangan hanya instruktur yang menilai peserta program. Sama pentingnya bagi
peserta program untuk menilai instrukturnya. Gunakan hasil evaluasi peserta sangat
benar, jangan didiamkan atau dianggap angin lalu. Bila seorang instruktur dianggap
kurang berkualitas, lakukan umpan balik dan konseling untuk perbaikan kualitas
instruktur tersebut. Bila tidak terlihat perbaikan, ganti segera. Membiarkan evaluasi
peserta program tidak ditindaklanjuti segera akan menimbulkan word-mouth negatif
yang menurunkan persepsi kualitas program.
g. Mengakomodasi semua orang (Accommodate Everyone)
Ketika mendesain dan menyelenggarakan program pembelajaran,
akomodasilah semua gaya belajar. Tidak semua orang belajar dengan cara yang sama.
Jadi penting untuk memberikan beberapa kesempatan untuk belajarisi program
berdasarkan gaya pembelajaran individu. Tiga gaya belajar yang utama adalah melihat,
mendengar, dan melakukan (visual style, auditory style, kinesthetic style). Pastikan
program Anda dirancang untuk memenuhi ketiga gaya belajar tersebut.

B. PENGAYAAN PENGALAMAN (EXPERIENCE ENRICHMENT)

Pengayaan pengalaman berakar pada pendekatan yang dikembang kan
Frederick Herzberg, seorang psikolog di Amerika ditahun 1950-an. Herzberg awalnya
menganjurkan manajemen untuk memberikan pengayaan pekerjaan dan perluasan
pekerjaan untuk mengurangi kebosanan dan meningkatkan motivasi pegawai.
Pengayaan pengalaman merupakan penambahan kegiatan atau tugas pada suatu jabatan
yang meningkatkan rentang kontrol atau tanggung jawab karyawan. Pengayaan
pengalaman bisa merupakan perluasan vertikal dan horizontal.

8
 Dalam perspektif manajemen talenta, pengayaan pengalaman memiliki
perspektif yang luas. Termasuk didalamnya aktivitas penugasan dari atasan pada posisi
dan peran tertentu, pemagangan manajemen, proses pembimbingan mentoring
manajemen, pelatihan di pekerjaan dan rotasi jabatan, semuanya sebagai bentuk
pengayaan pengalaman untuk mengembangkan peserta talent pool.
Pengayaan pengalaman berguna untuk menguji potensi karyawan dalam
menangani tanggung jawab pekerjaan yang lebih kompleks. Dengan peningkatan
tanggung jawab dan keragaman pekerjaan, diharapkan karyawan dapat mengakuisisi
kompetensi yang lebih kompleks dan strategis.
Pengayaan pengalaman memberikan kesempatan pada peserta talent pool
memiliki lebih banyak tantangan dalam merencanakan pekerjaannya. Bekerja secara
paralel pada lebih dari satu peran, atau bekerja secara simulan antara peran lama dan
baru dapat membangkitkan kemampuan alami peserta talent pool untuk merentang
kapabilitasnya pada level optimal. Pengayaan pengalaman menghadirkan situasi ketika
karyawan dituntut mengeluarkan kemampuannya dan menghasilkan karya yang
terbaik. Tujuan pengayaan pekerjaan adalah meningkatkan kualitas tanggung jawab
karyawan, dan kemudian memotivasi karyawan menghasilkan pencapaian lebih banyak
lagi.
Secara psikologis, pengayaan pengalaman memberi isyarat penghargaan atas
kontribusi karyawan kepada perusahaan. Di sisi lain, ini akan menimbulkan pesepsi
positif karyawan yang merasa menjadi bagian dari tim strategis di perusahaan. Dengan
menaruh peserta talent pool pada pekerjaan baru, manajemen dapat mengecek sejauh
mana karyawan menerima pendekatan baru, tugas baru, dan tantangan baru dalam
tugasnya.
Pengayaan pengalaman berfungsi memisahkan karyawan yang lebih bahagia,
mengerjakan pekerjaan rutin dengan yang mencari tantangan baru. Melalui eksposur ke
peran baru, kita juga bisa membedakan mana yang bersikap positif dan mana yang
bersikap regatif pada tambahan stres dalam pekerjaan. Pembedaan ini penting
mengingat karyawan yang berkinerja tinggi belum tentu merupakan karyawan yang
potensial dikembangkan ke level tertinggi. Sejumlah karyawan mampu berprestasi
optimal, tetapi ternyata tidak menginginkan tambahan stres pekerjaan, menikmati
pekerjaan saat ini, serta sulit menerima cara atau pendekatan baru dalam pekerjaan.
Pengayaan pengalaman memiliki berbagai bentuk di antaranya :

9
1. Penugasan manajemen (management assignment)
Penugasan manajemen untuk mengembangkan kompetensi peserta program
pusat pengembangan talenta sering juga disebut sebagai penugasan bisnis (business
assignment) atau penugasan proyek project assignment).
Penugasan bisnis sering dirancang untuk mereplikasi tantangan nyata di dunia bisnis.
Penugasan bisnis adalah setiap pekerjaan yang ditugaskan manajemen puncak untuk
dikerjakan individu atau kelompok kerja. Penugasan bisnis umumnya terkait dengan
aktivitas pengembangan bisnis, dimana individu atau kelompok di minta melakukan
hal-hal di bawah :
a) Membuat proposal bisnis (business plan)
b) Mengevaluasi kelayakan sebuah bisnis (feasibility study)
c) Membuat model implementasi bisnis (business model)
d) Membangun sebuah bisnis dari awal (business start-up)

Penugasan ini dirancang untuk memprovokasi pikiran yang kompleks, dan

kerumitan berpikir yang terbaik dari peserta untuk kemudian diartikulasikan dalam
konsep yang diharapkan untuk bekerja (working conceptual framework). Penugasan
bisnis sering akan melibatkan data kuantitatif dan kualitatif. Ketika menulis tentang
referensi data kuantitatif dan kualitatif dalam penugasan bisnis, peserta program harus
mampu meyakinkan konteks data-data yang ada benar-benar relevan dengan tujuan
penugasan manajemen.
Penugasan bisnis juga dapat menggiring peserta program untuk melakukan
penelitian eksternal. Penelitian bisnis ini harus berfokus hanya pada sumber yang dapat
dipercaya dan valid dalam dunia bisnis. Sumber-sumber ini harus diintegrasikan
sedemikian rupa sehingga dapat digunakan untuk memperkuat ide-ide orisinal peserta
program.
Penugasan proyek bertujuan memberikan eksposur kepada peserta untuk masuk
ke dalam sebuah aktivitas proyek tertentu. Proyek adalah kegiatan yang memiliki
kejelasan tujuan, anggaran, jadwal tertentu. Proyek kapital umumnya berkaitan dengan
penggunaan dana untuk investasi, seperti proyek pembebasan tanah, penjualan lahan,
pembelian material dan peralatan, pabrikasi dan konstruksi pembangunan fasilitas
pabrik. Proyek rekayasa umumnya berkaitan dengan kegiatan proyek untuk
menghasilkan produk baru yang di dalamnya berisikan proses dan kegiatan utama

10
meliputi desain engineering, pengembangan produk, pengadaan, manufaktur, dan
perakitan uji coba. Suatu proyek memiliki ciri sebagai berikut :
a) Memiliki tujuan yang khusus, produk akhir/hasil kerja akhir
b) Memiliki kejelasan jumlah biaya, sasaran jadwal, serta kriteria mutu
c) Bersifat sementara dalam arti lama kegiatan terbatas, ditandai dengan titik
awal dan akhir tugas yang ditentukan dengan jelas
d) Non rutin, tidak berulang-ulang, jenis dan intensitas kegiatan berubah
sepanjang proyek berlangsung

Melalui keterlibatan dalam proyek, peserta pusat pengem bangan talenta dapat
mempelajari keterampilan untuk mengidentifikasi gagasan-gagasan yang timbul dalam
tim proyek, memikirkan alternatif-alternatif yang mungkin, membuat perkiraan biaya
dan jadwal pendahuluan, dan menyiapkan angka anggaran biaya. Peserta juga dapat
membangun kompetensi memperjelas definisi lingkup kerja proyek, memperjelas
anggaran proyek dan jadwal induk, membuat desain engineering rinci, melakukan
pembelian atau kontrak material dan jasa, manufaktur peralatan dan konstruksi,
melakukan inspeksi uji coba, dan start-up pabrikasi.

Penugasan Kompetensi Teknis

Seseorang yang menjabat posisi fungsional sebagai chief manufacturing
diharapkan telah memiliki kepakaran (exper rise) sebagai berikut:
1. Production Management Expert: TPS, TPM, SQA, TOM, dan lain-lain
2. Problem Solving & Improvement Expert: Six Sigma, Kaizen, dan lain-lain
3. Manufacturing Business Sense: Financial Matters, Business Process
Reengineering. Quality and Cost Expert, Cost Reduction, VA/VE Expertise, TQM,
dan lain-lain
4. Industry Expert: Menjadi panutan belajar sesama Division Head Manufacturing
di industrinya
Adapun pada posisi master manufacturing pemegang jabatan tersebut
diharapkan telah memiliki kepakaran (expertise) dalam hal:
1. Production Management Expert: TPS, TPM, SQA, TQM, dan lain-lain
2. Problem Solving & Improvement Expert: Six Sigma, Kaizen, dan lain-lain

11
 3. Manufacturing Business Sense: Production Cost, Quality and Cost Expert, Cost
Reduction, VA/VE Expertise, TQM, dan lain-lain Industry Expert: Menjadi
4. panutan belajar sesama Dept Head Manufacturing di industrinya
Berdasarkan target pengembangan kompetensi di atas, disusunlah penugasan
proyek untuk menyimulasikan working life plan seorang karyawan dari posisi junior
manufacturing sampai lima belas tahun kemudian berhasil dididik sebagai chief
manufacturing dalam bidang manufaktur.

Level Penugasan
Junior Position  Tahun 1: Improvement Tools Peningkatan Proses
(Workability, Zero Defect, dan lain lain), atou
Project Manajemen Updating SOP
 Tahun 2: Project Member Minor Change/New
Model/New Line
 Tahun 3: Improvement Activity di Section nya
(Efficiency, SQA, dan lain-lain)
Senior Position  Tahun 4: Project Leader Minor Change/New
Model/New Line
 Tahun 5: Improve Lean the Line/QCDSM Program
Project
 Tahun 6: Coordinator New Innovation/Idea
Project
 Tahun 7: Coordinator Internal Project
Master Position  Tahun 8: Coordinator Internal & External Project,
atau Productivity Improvement/ Manpower
Allocation Project
 Tahun 9: Leader Working Group Project
 Tahun 10: Improve Total Plant/Relayout Project
 Tahun 11: Managing Project Feasibility
 Tahun 12: Managing Dept Scorecard Tahun
 13: Benchmark and Implementation to Regional
Business Best Practices

12
 Chief Position  Tahun 14: Set-Up New Business Scheme, atau Set-
Up New Supporting/Organization Restructuring
Unit
 Tahun 15: Manage Turn-Around Engineering

2. Pemagangan manajemen (management apprenticeship)

Salah satu metode pengembangan manajemen talenta adalah dengan
memberikan pengayaan pengalaman melalui model transitory anticipatory experiences.
Model ini bertujuan memberikan pengalaman awal untuk mengantisipasi posisi atau
level yang akan dijabat seseorang. Ketika seseorang telah ditetapkan akan
dipromosikan menduduki sebuah posisi, alokasi waktu secara khusus disediakan bagi
yang bersangkutan untuk mempelajari posisi sasaran. Sambil mengerjakan tugas di
posisi yang lama, talenta diekspos pada tugas, tanggung jawab, dan tantangan yang baru
di posisi berikutnya. Model ini dikenal juga dengan istilah lain, seperti management
apprenticeship, acting leader, atau pemegang jabatan sementara (PJS). Karakteristik
utama program seperti ini adalah adanya peluang mendapatkan pengalaman
pendahuluan sebelum seseorang mengisi posisi.
Ada beberapa pendekatan yang dapat dilakukan : peserta program melakukan
sebagian pekerjaan, modul tugas tertentu, dimana sebagian pekerjaan yang lain tetap
dikerjakan pemegang jabatan yang sesungguhnya. Pendekatan lainnya adalah peserta
program ditugaskan membuat analisis dan keputusan yang kemudian dibandingkan
dengan analisis eksekutif yang lebih senior. Variasi pendekatan lainnya adalah memberi
misi tertentu kepada talenta peserta program dalam rangka memperluas wilayah dan
wawasan pengalamannya. Inti dari program ini adalah mensimulasikan jabatan masa
depan beserta segala kompleksitas dan tantangannya.

3. Mentoring manajemen (management mentoring)

Metode ini merupakan metode pengembangan yang paling banyak digunakan
perusahaan. Selain dianggap lebih hemat dalam pelaksanaannya, nilai kepraktisan dan
relevansi dari on-the-job training (OJT) dianggap paling tinggi oleh perusahaan.
Metode ini menempatkan karyawan pada pekerjaan dan tugas baru sembari diberikan
pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan agar dapat menyelesaikan
pekerjaannya sesuai dengan standar dan prosedur yang ditetapkan. Pelatihan dilakukan

13
secara in-house (di dalam perusahaan) atau our house (di luar perusahaan dengan
menggunakan lembaga pelatihan terakreditasi).
Kegiatan OJT yang komprehensif mengandung tiga kegiatan simultan yang
terdiri atas kegiatan pembelajaran, latihan, dan memberikan feedback serta konseling
kepada peserta program.
Kegiatan pembelajaran yang sistematis dalam on-the-job training
membutuhkan analisis kebutuhan pelatihan yang akurat, panduan instruksi pelatihan,
dan pelatih/pembimbing yang terlatih. Proses pelatihan dapat dilakukan di kelas
maupun on-site dalam sesi khusus pelatihan. Kegiatan pembelajaran ini perlu segera
diikuti dengan latihan yang menuntut peserta untuk melakukan dan menerapkan
prinsip, cara, metode, serta informasi yang didapatkannya di kegiatan pembelajaran.
Dalam hal ini, kegiatan latihan berada dalam pengawasan pelatih, yang berperan
memberikan masukan dan koreksi atas efektivitas karyawan dalam menyelesaikan
tugasnya. Pada saat memberikan umpan balik (feedback), peserta beserta pelatihnya
bersama-sama mengidentifikasikan hambatan apa yang ditemui selama penerapan dan
latihan. Peserta kemudian diajari dan diarahkan bagaimana mengatasinya.
1) Pelatihan di pekerjaan (on the job training)
On-the-job training untuk level manajerial sering kali melibatkan pula kegiatan
rotasi pekerjaan, yang memberikan talenta pengalaman lebih luas mengenai
pengelolaan perusahaan dari paparan proses bisnis lintas departemen Penerapan
rotasi dan transfer pekerjaan memperluas latar belakang pengalaman talenta,
mempercepat kesiapan pengembangan promosi talenta, dan dari sisi perusahaan,
memacu munculnya ide baru terhadap praktik bisnis perusahaan dan elektrivitas
organisasi. Hal yang perlu diperhatikan untuk memastikan keberhasilan rotasi
adalah jangka waktu pelaksanaannya. Rotasi untuk pembelajaran tidak dapat
dilakukan terlalu singkat sehingga berisiko talenta tidak sempat mengembangkan
keterampilan baru secara matang, atau terlalu lama sehingga tantangan dan
efektivitas belajar menjadi berkurang. Disinilah peran evaluasi pencapaian proses
belajar menjadi sangat menentukan untuk mengambilan keputusan berikutnya,
apakah talenta sudah dianggap menguasai atau masih perlu waktu untuk berlatih
lagi.
2) Rotasi jabatan (job change rotation)
Rotasi jabatan merupakan satu pendekatan dalam pengembangan manajemen
yang menggerakkan individu melalui serangkaian penugasan pada berbagai jabatan

14
 untuk memaparkan individu pada operasi perusahaan secara lebih luas. Karyawan
digerakkan dari satu jabatan ke jabatan lain dalam perusahaan, sehingga karyawan
mendapatkan kesempatan mengerjakan tugas yang bervariasi. Rotasi jabatan juga
memberikan setiap karyawan kesempatan melihat bagaimana setiap pekerjaan di
perusahaan saling terkait dan, dari sisi perusahaan, fleksibilitas penyelesaian
pekerjaan ketika ada karyawan absen.
Terdapat perbedaan antara penugasan manajemen dan rotasi jabatan. Penugasan
manajemen lebih terfokus pada peran dan tugas, sementara rotasi jabatan benar-
benar terfokus pada pemegang jabatan posisi sebagaimana tercantum dalam
struktur organisasi.
Perlu diperhatikan bahwa rotasi jalanan juga dapat mengha langi pencapaian
kinerja. Terlalu cepat melakukan rotasi dapat menghalangi karyawan untuk
menguasai secara mendalam jabatan yang diembannya. Karena itu, inisiatif
menggunakan rotasi jabatan sebagai strategi pengayaan karyawan harus
dipertimbangkan keuntungan dan kerugiannya secara saksama.
Proses rotasi jabatan membutuhkan biaya, kerepotan, kerumitan, dan
pengorbanan lebih banyak karena karyawan harus dilatih lagi untuk setiap variasi
jabatan yang didudukinya. Persiapan pra rotasi menjadi penting karena kita wajib
memperpendek learning curve karyawan yang dirotasi. Kurva belajar yang lama
dari proses adaptasi sampai proses menguasai (adaptation to mastery) akan
berdampak pada penurunan produktivitas (lower productivity). Masa produktivitas
rendah ini dapat dipersingkat melalui persiapan yang baik, yakni dengan
mempersiapkan standar operasi dan prosedur, melakukan pelatihan interim jauh
sebelum pemegang jabatan dirotasi, serta melaksanakan pelatihan orientasi pra-
rotasi jabatan.

C. UMPAN BALIK DAN BIMBINGAN (FEEDBACK AND COACHING)

Umpan balik adalah alat bantu manajemen paling murah, berharga, dan
sekaligus paling kurang digunakan. Tanpa umpan balik, ibarat seseorang mengendarai
mobil tanpa tachometer, seperti seorang pilot yang menerbangkan Airbus tanpa panel
cockpit, seumpama seorang pengembara yang tidak memiliki peta. Umpan balik
berperan untuk menjadi alat cek:
1. Apakah yang dilakukan peserta program talenta telah benar?

15
 2. Apakah langkah yang dilakukan untuk mengakuisisi kompetensi telah berjalan di
jalur yang benar?
3. Sejauh mana peserta program talenta telah mencapai target?

Tanpa umpan balik, karyawan akan kesulitan mengetahui apakah yang

dikerjakannya sudah benar atau masih salah. Umpan balik memberikan gambaran
seberapa banyak informasi yang diterima karyawan terkait kinerjanya. Kegiatan ini
merupakan salah satu area kegiatan yang paling penting dalam memotivasi.
Umpan balik memiliki nuansa positif dan korektif. Umpan balik positif
membantu memotivasi karyawan dengan cara mengenali dan mengakui usaha yang
dilakukan karyawan dalam pekerjaannya. Penghargaan berupa uang (monetary rward)
atas pekerjaan yang diselesaikan dengan baik dapat menjadi insentif yang kuat. Namun
sering kali mengatakan kepada karyawan, "Anda sudah bekerja dengan sangat baik di
proyek ini," memberikan makna yang sama pentingnya bagi karyawan.
Umpan balik korektif juga memiliki makna yang penting karena
memberitahukan kepada karyawan, area mana yang masih perlu pengembangan.
Umpan balik korektif yang efektif memberikan informasi mengenai kinerja, bukan
menyoroti karyawan sebagai pribadi yang justru akan memunculkan sikap defensif.
Mengatakan "Anda salah akan direspons sebagai kritik yang menyerang. Namun,
menyebutkan "Ada kesalahan pada laporan yang Anda buat" akan memunculkan
pertanyaan lanjutan yang mengarahkan pembicaraan pada perbaikan konstruktif
terhadap perilaku penyelesaian tugas karyawan.
Calon pemimpin bersikap positif pada umpan balik. Sikap negatif pada umpan
balik menunjukkan ketidaksiapan menjadi pemimpin. Seorang pemimpin yang baik
bukanlah pemimpin superman yang mengetahui segalanya. Karakteristik mampu
menerima umpan balik dalam proses pembuatan keputusan dan strategi membantu
pemimpin bekerja dengan lebih efektif.
Proses umpan balik menguatkan proses suksesi kepemimpinan. Proses umpan
balik mendekatkan peserta program talenta dengan manajemen puncak. Tanpa umpan
balik, keakraban dan keintiman sebagai dasar pembimbingan dari manajemen yang
lebih berpengalaman ke calon eksekutif yang berbakat tidak akan terlaksana.

16
1. Mentoring Manajemen (Management Mentoring)
Mentoring adalah metodologi mempersiapkan orang lain untuk berhasil
(mentoring: prepare others to succeed). Metode ini merupakan salah satu cara yang
sering digunakan dan memiliki efektivitas tinggi. Metode ini memasangkan seorang
peserta program dengan eksekutif di level lebih tinggi sebagai mentor. Peran mentor di
sini adalah:
1. Membantu talenta menumbuhkan dan mengembangkan keterampilan tertentu,
terutama yang mendukung perannya dalam kegiatan perusahaan dan
kepemimpinan
2. Membantu talenta mengatasi hambatan dalam menjalani kehidupan budaya dan
politik di perusahaan dalam rangka mendapatkan kompetensi dan kredibilitas
3. Menjadi pembimbing dan konselor yang mengajarkan keterampilan baru dan
memotivasi talenta.
4. Menyediakan saran dan ide yang memicu dan memacu munculnya ide baru dari
talenta.
5. Memberikan kesempatan kepada talenta mengembangkan keterampilan baru
melalui penyediaan kesempatan dan tugas yang menantang.
6. Memberikan feedback atas hasil kerja dan pengembangannya.

Mentor dan talenta memiliki hubungan kerekanan (partnership) dalam proses

belajar. Karena itu, perusahaan perlu bijaksana dalam menentukan mentor. Mentor
paling efektif diambil bukan dari atasan langsung talenta, yang juga punya kewajiban
menilai karyawan sehingga berpotensi memunculkan benturan kepentingan dalam
proses mentoring. Mentor dapat diambil dari dalam maupun luar perusahaan sejauh
memahami metode mentoring dan tujuan mentoring. Proses mentoring akan berjalan
baik jika ada kecocokan antara mentor dan talenta, ada pertemuan rutin antara mentor
dan talenta, baik formal maupun informal. Jangka waktu kegiatan mentoring berkisar
satu tahun atau lebih, tergantung komplek sitas kompetensi yang ingin dikembangkan.
Ini berarti, tujuan pembelajaran juga perlu ditentukan di awal, kemudian dilakukan
evaluasi, baik terhadap proses mentoring, hasil yang dicapai, maupun hubungan yang
terbentuk antara mentor dan talenta.

17
2. Umpan Balik 360-Derajat (360-Degree Feedback)
Cabang ilmu psikologi industri memiliki istilah umpan balik 360 derajat. Istilah
ini memiliki penyebutan lain, seperti multirater feedback, multi source feedback, atau
multisource assessment. Intinya adalah umpan balik berasal dari seputar karyawan,
dimana penggunaan 360 derajat berarti derajat lingkaran penuh dengan karyawan
berada di pusatnya. Dengan demikian umpan balik datang dari beberapa arah sekaligus:
bawahan, rekan, dan atasan. Termasuk didalamnya adalah asesmen diri. Beberapa
perusahaan menambahkan umpan balik dari pihak eksternal, seperti dari pelanggan dan
pemasok atau pihak terkait lain.
Pendekatan umpan balik 360 derajat merupakan pembaruan dibandingkan
dengan umpan balik ke atas (upward feedback) yang membahas masukan dari bawahan
kepada manajernya, atau umpan balik ke bawah (downward feedback) yang
memberikan karyawan masukan hanya dari manajer atau atasannya.
Umpan balik 360 derajat dapat berfungsi untuk pengembangan atau penilaian
sekaligus. Hasil umpan balik 360 derajat untuk pengembangan dilakukan untuk
merencanakan pelatihan dan pengembangan. Umpan balik evaluatif digunakan untuk
mengambil keputusan administratif, seperti kenaikan gaji atau keputusan promosi.
Penelitian mengenai akurasi penilai menunjukkan bahwa jangka waktu
pengenalan penilai terhadap karyawan yang dinilai memiliki efek paling signifikan
terhadap ketepatan penilaian 360 derajat. Penelitian menemukan bahwa akurasi
penilaian paling tinggi ada pada subjek yang sudah mengenali karyawan yang dinilai
selama 1 sampai 3 tahun, diikuti dengan masa kenal 3 sampai 5 tahun, dan yang paling
tidak akurat adalah masa kenal lebih dari 5 tahun.
Penelitian ini menyimpulkan bahwa akurasi penilaian didapatkan dari
pengenalan individu cukup lama untuk mengatasi kesan pertama, tetapi tidak cukup
lama untuk memunculkan generalisasi perasaan yang positif. Namun demikian,
berbagai penelitian menunjukkan penggunaan umpan balik 360 derajat membantu
karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. Untuk menggunakan alat bantu ini, penting
bagi organisasi mengkaji fitur proses yang memiliki kemungkinan dampak positif besar
pada perubahan perilaku dan mencoba alternatif praktik terbaik di organisasi masing-
masing.

18
3. Individual Development Plan
Individual Development Plan (IDP) atau Rencana Pengembangan Perseorangan
adalah sebuah rencana kegiatan pengembangan karakter, kemampuan, dan komitmen
karyawan melalui kegiatan kegiatan terprogram yang sangat spesifik dengan tujuan
yang jelas (individualized character, competence, and commitment development
program). Program IDP dilaksanakan secara bersama-sama antara diri karyawan,
atasan langsung, dan HRD. Prioritas IDP disesuai kan dengan kebutuhan dan kemauan
diri karyawan dalam menun jang pencapaian prestasi kerja.
Program IDP memiliki banyak manfaat bagi karyawan di antara nya:
1. Tersedia satu rencana kegiatan pengembangan diri yang terprogram dan terpadu
dengan arah dan tujuan yang jelas.
2. Rencana kegiatan pengembangan bersifat sangat personal, spesifik, sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan peserta sendiri.
3. Program IDP mengatur sedemikian sehingga ada pihak-pihak yang membantu,
memfasilitasi, dan mendukung peserta dalam melaksanakan pengembangan
dirinya.
4. Terdapat proses evaluasi, feedback, dan tindak lanjut (follow-up) atas kegiatan
pengembangan diri karyawan secara pribadi.
5. Bukti adanya perubahan dan keberhasilan dapat diukur dan sangat nyata.

Pada dasarnya, setiap karyawan dapat melakukan IDP sendiri bekerja sama
dengan atasan langsung dan dengan dukungan HRD. Terkait dengan manajemen
talenta, penyusunan IDP tentu saja difokuskan untuk para peserta pusat pengembangan
talenta (talent pools). Peserta ini ditunjuk perusahaan karena merekalah yang akan
memimpin, melatih, dan membina para jajaran di bawah mereka setelah mereka
dikembangkan.
a. Isi Laporan IDP
Laporan IDP berisikan hasil asesmen peserta pusat pengembangan talenta dan
bagaimana mengembangkan sejumlah kompetensi tertentu yang paling perlu
mendapatkan perhatian pengembangan.
Laporan IDP sebaiknya minimal berisikan hal-hal berikut:
1) Penjelasan IDP, bagian ini berisi apa dan bagaimana Individual Development
Plan yang akan dijalankan para peserta.

19
 2) Performance Summary, bagian ini berisikan hasil asesmen Anda khusus untuk
dimensi utama yang akan dijadikan pengembangan IDP tahun berjalan.
3) Development Guides, bagian ini berisikan suatu daftar kegiatan yang dapat Anda
lakukan dalam rangka mengembangkan dikembangkan (areas for development).
4) Development Program, bagian ini berisikan daftar aktivitas peserta dalam
Program IDP tahun berjalan. Bagian ini juga ber isikan sejumlah formulir yang
dapat diisi guna merekam aktivitas penugasan dari atasan (targeted assignment).
Di bagian ini juga dapat dituliskan aktivitas pribadi (self directed activity) yang
akan dilakukan peserta berdasarkan kesepakatan dengan atasan dalam rangka
mengembangkan sejumlah kompetensi tertentu yang masuk dalam area yang
perlu dikembangkan (areas for deve lopment). Bagian ini dapat menjadi
"kompas" yang dapat dimonitor pelaksanaannya oleh setiap pihak yang terlibat
dalam IDP.
5) IDP Agreement, bagian ini berisikan konfirmasi rencana Individual Development
Program yang akan dilakukan peserta. Bagian ini berisikan tanda tangan sebagai
bukti kesepakatan rencana pengembangan karyawan antara peserta, atasan
peserta, mana jemen puncak, dan HRD.

b. Bentuk IDP : Penugasan Manajemen (Management Assignment)

Dalam rangka mengembangkan sejumlah kompetensi peserta pusat
pengembangan talenta secara spesifik, berikut adalah daftar penugasan yang wajib
dilakukan peserta selama periode tahun berjalan. Pelaksanaan proyek atau aktivitas
di bawah akan membantu peserta meningkatkan sejumlah kompetensi peserta agar
lebih siap menempati posisi dengan tugas dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

c. Bentuk IDP: Aktivitas Pribadi (Self Directed Activities)

Bertujuan mengembangkan sejumlah kompetensi peserta pusat pengembangan
talenta secara spesifik melalui pelaksanaan sejumlah aktivitas pribadi yang akan
dikerjakan schari-hari selama tahun berjalan.

20
 Contoh Formulir IDP
Target Aktivitas Rencana Selesai Aktual Selesai Keterangan

Tanggung Jawab atas berhasil atau tidaknya IDP adalah ada pada diri peserta
program talent pool sendiri. Peserta perlu didorong untuk tidak menyalahkah pihak
lain apabila tidak mendapatkan kemajuan. Pihak-pihak seperti atasan langsung,
atasan lain, rekan kerja, atau HRD memiliki peran membantu, memfasilitasi, dan
mendukung karyawan. Mereka adalah external influencers-positive change agents
yang berperan sebagai coach, mentor, encourager, catalyse, dan fasilitator bagi
karyawan sesuai peran, tugas, dan tanggung jawab pekerjaan masing-masing.
Apabila atasan ataupun HRD tidak menjalankan peran atau tugas dan tanggung
jawabnya, karyawan dianjurkan untuk membahas secara terbuka. Jika hal tersebut
tetap berlangsung, karyawan dapat didorong untuk memberitahukan secara resmi
kepada pemimpin mereka.

d. Komitmen Karyawan yang Akan Dikembangkan

1) Sungguh-sungguh mau berubah, berkeinginan kuat untuk maju
2) Bersedia menaati aturan tatatertib dan instruksi program
3) Kooperatif, partisipatif, komunikatif, jujur, dan transparan

e. Komitmen Atasan Langsung Karyawan

1) Sungguh-sungguh memiliki motivasi untuk bersikap membantu, akrab, ramah,
dan tanggup (responsive)
2) Berperan aktif dalam memberikan peluang pembelajaran, evaluasi, umpan
balik, dan tindak lanjutnya
3) Mampu menjadi teladan (positive role mode) bagi bawahannya

21
f. HRD Specialist
1) Mendukung usaha-usaha atasan langsung dalam memberikan kesempatan,
evaluasi, feedback, dan follow-up yang efektif sebagai katalisator
2) Menjadi sumber acuan (resource persons) bayi atasan dan karyawan peserta
IDP

Pelaksanaan kegiatan dalam IDP ditentukan waktunya oleh perusahaan, sesuai

dengan kebutuhan dan kemampuan yang ada. Sekali IDP dilaksanakan, program ini
diharapkan akan berlanjut terus, menjadi kebiasaan dan membentuk budaya
organisasi pembelajar yang adaptif.
Program-program IDP yang dikoordinasi perusahaan akan berhenti bilamana
hanya mengandalkan instruksi dari pemimpin perusahaan. Demikian pula program
IDP akan terhenti apabila karyawan secara pribadi tidak berminat, atau tidak
termotivasi mengembangkan diri. Karena itu, IDP dapat dilaksanakan bila selu ruh
pihak yang terlibat bekerja sama untuk secara konsisten men jalankan IDP.
IDP dilaksanakan umumnya dengan mengikuti mekanisme berikut:
1. Perusahaan, dalam hal ini diwakili HRD, memprakarsai konsep dan ide-ide,
merancang program-program yang sesuai, baik untuk individu-individu
karyawan maupun perusahaan, dan memfasilitasi terlaksananya program-
program pelatihan, pembinaan, dan pengembangan karyawan.
2. HRD membuat rencana dan rancangan program IDP bersama sama dengan para
atasan terkait demi mendapatkan kesamaan persepsi, kesesuaian kebutuhan,
komitmen penuh, dan jaminan kepastian atas keberhasilan setiap program.
3. Program-program yang telah tersusun dan disepakati diajukan kepada board of
director untuk dimintakan persetujuannya sebelum diimplementasikan.
4. Berhasil atau tidaknya pelaksanaan IDP dapat dilihat dari ada tidaknya perubahan
nyata pada diri karyawan. Karena itu, tanggung jawab terbesar ada pada
kesungguhan diri karyawan itu sendiri.
5. Atasan langsung dan tidak langsung beserta HRD berkewajiban, seperti yang
telah disebutkan dalam job description masing-masing, membantu karyawan
dalam segala hal yang berkaitan dengan keberhasilan karyawan dalam melakukan
pekerjaan dan keberhasilan karyawan dalam memperoleh output yang optimum.

22
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Program percepatan pengembangan talenta adalah bagian dari praktik
organisasi pembelajar. Shukla dalam Competing Through Knowledge menyebutkan
bahwa arsitektur organisasi pembelajar terdiri atas tiga pilar. Ketiga pilar yang saling
mendukung dan menguatkan. Ketiga pilar tersebut: pertama, adanya proses
kepemimpinan yang memberikan dorongan strategis untuk menjadikan entitas yang
dipimpinnya sebagai organisasi pembelajar (strategic intent to learn). Kedua, adanya
mekanisme pembelajaran yang memfasilitasi penciptaan dan akuisisi pengetahuan
dalam organisasi (Learning mechanism). Ketiga, adanya struktur dan proses pendukung
yang membangkitkan semangat dan menghidupkan aktivitas belajar dalam organisasi
(supporting structure and process). Program pengembangan talenta dipercepat
berisikan berbagai macam kegiatan pengembangan karyawan dengan menggunakan
pendekatan tiga langkah kelompok kegiatan pengembangan :
1. Mendesain dan melaksanakan pembelajaran formal (formal learning) :
termasuk di dalamnya segala jenis pengembangan kompetensi melalui aktivitas
pelatihan, kursus, seminar, dan sejenisnya.
2. Merancang dan mengimplementasikan pengayaan pengalaman (experience
enrichment) : termasuk di dalamnya segala aktivitas yang memperkaya
eksposur pengalaman peserta program talenta dalam bentuk rotasi, penugasan,
proyek dan sebangsanya.
3. Melakukan umpan balik dan pembimbingan (feedback coaching) : termasuk di
dalamnya segala aktivitas yang mengembangkan kompetensi peserta program
percepatan pengembangan talenta melalui bimbingan dari eksekutif,
manajemen puncak, advisor, atau pemilik usaha.

B. Saran
Persaingan antar perusahaan merupakan satu hal dasar yang menyadari bahwa
perusahaan perlu melakukan pengembangan talent management dari setiap sumber
daya manusia di perusahaan mereka, hal tersebut dilakukan karena perusahaan
membutuhkan sumber daya manusia dengan kualitas yang handal sebagai asset

23
perusahaan yang tidak bisa dinilai dengan apapun. Talent yang dikembangkan tersebut,
nantinya akan berpengaruh besar dalam menunjang kinerja serta kelangsungan
perusahaan dalam tujuannya mencapai target kerja yang maksimal.

Saran yang dapat diambil dari pembahasan diatas yaitu, perusahaan sebaiknya
melakukan pengembangan talenta para sumber daya manusianya, karena sumber
tersebut merupakan asset yang berharga bagi perusahaan sehingga harus dikembangkan
secara optimal.

24
 DAFTAR PUSTAKA

Pella, Darmin Ahmad, dan Afifah Inayati. 2011. Talent Management: Mengembangkan SDM
untuk Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

25