HASIL PENELITIAN

STRATEGI BALAI DIKLAT INDUSTRI MAKASSAR

DALAM MENDUKUNG PENUMBUHKEMBANGAN
USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH
BERBASIS AGRO DI KOTA MAKASSAR

FITRA ARIANSYAH
P042172001

PROGRAM MAGISTER AGRIBISNIS

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2020
 HASIL PENELITIAN

STRATEGI BALAI DIKLAT INDUSTRI MAKASSAR

DALAM MENDUKUNG PENUMBUHKEMBANGAN
USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH
BERBASIS AGRO DI WILAYAH KOTA MAKASSAR

disusun dan diajukan oleh :

FITRA ARIANSYAH
P042172001

Telah diperiksa dan disetujui untuk diuji

Makassar, Nopember 2020

Komisi Penasehat

Ketua Anggota

Prof. Dr. Ir. Laode Asrul, MP. Dr. Ir. Eymal, B. Demmallino, M.Si.
Nip. 19630307 198812 1 001 Nip. 19640815 199002 1 001

Ketua Program Studi Agribisnis

Sekolah Pascasarjana
Universitas Hasanuddin

Dr. Ir. Mahyuddin, M.Si.

Nip.19680702 199303 1 003
 ABSTRAK

Strategi Balai Pendidikan dan Pelatihan Industri Makassar dalam Mendukung

Pertumbuhan Usaha Mikro Kecil dan Menengah Berbasis Agro
di Wilayah kota Makassar

Fitra Ariansyah
Laode Asrul
Eymal, B. Demmallino

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-

faktor yang termasuk lingkup internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal
(peluang dan ancaman) dalam menentukan strategi Balai Diklat dalam
mendukung pertumbuhan usaha mikro kecil dan menengah berbasis agro di
Kota Makassar, serta untuk menentukan strategi Balai Diklat dengan analisis
SWOT dalam mendukung pertumbuhan usaha kecil dan menengah berbasis
agro di Wilayah Kota Makassar. Teknik pengumpulan data menggunakan
observasi, dokumentasi, wawancara, dengan analisis yang digunakan adalah
analisis Swot. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor yang terdiri dari
lingkungan internal dengan memperhatikan faktor kekuatan dan kelemahan dan
lingkungan eksternal yaitu peluang dan ancaman. Dimana dari hasil analisis
lingkungan internal dan eksternal maka hasil penelitian ini Balai Diklat Industri
Makassar masih memiliki kekuatan dan peluang yang besar dalam mengatasi
kelemahan dan ancaman. Dari hasil analisis penentuan strategi dengan
menggunakan analisis Swot yakni diantaranya perencanaan strategi, penentuan
strategi serta tahap pengambilan keputusan mengenai strategi maka strategi
yang dilakukan oleh BDI Makassar dalam mendorong pertumbuhan usaha mikro
kecil dan menengah berbasis agro adalah Mengembangkan modul dan
kurikulum diklat berbasis kompetensi, Melaksanakan monitoring dan evaluasi
program/kegiatan, Merekrut instruktur mesin pengolahan, instruktur desain grafis
dan fungsional umum, Menyelenggarakan diklat 3 in 1, diklat sistem industri
berbasis kompetensi dan inkubator bisnis, dan Meningkatkan kualitas SDM
dengan mengikuti diklat, magang industri dan penulisan KTI.

Kata kunci : strategi UMKM, penumbuhkembangan

 ABSTRACT

Strategy of the Makassar Industrial Education and Training Center in

Supporting the Growth of Agro-Based Micro, Small and Medium
Enterprises in the city of Makassar

Fitra Ariansyah
Laode Asrul
Eymal, B. Demmallino

This study aims to identify and evaluate factors including internal

(strengths and weaknesses) and external (opportunities and threats) in
determining the Balai Diklat strategy in supporting the growth of agro-
based micro, small and medium enterprises in Makassar City, as well as to
determine the Balai's strategy Training with SWOT analysis in supporting the
growth of small and medium enterprises based on agro-based in Makassar City.
Data collection techniques using observation, documentation, interviews, with the
analysis used is SWOT analysis. The results showed that the factors consisting
of the internal environment taking into account the strengths and weaknesses
and the external environment, namely opportunities and threats. Where from the
results of the analysis of the internal and external environment, the results of this
study of the Makassar Industrial Training Center still have great strengths and
opportunities in overcoming weaknesses and threats. From the results of the
analysis of strategy determination using SWOT analysis, including strategic
planning, strategy determination and strategy decision-making stages, the
strategy carried out by BDI Makassar in encouraging the growth of agro-based
micro, small and medium enterprises is developing competency-based training
modules and curricula, implementing monitoring and evaluation of
programs/activities, recruiting processing machine instructors, graphic design and
general functional instructors, organizing 3 in 1 training, competency-based
industrial system training and business incubators, and improving the quality of
human resources by participating in training, industrial apprenticeships and
writing KTI.

Keywords: MSME strategy, development

 KATA PENGANTAR

Puji syukur peneliti panjatkan kehadirat Allah SWT. karena berkat

limpahan dan Hidayah-Nya, sehingga penyusunan tesis ini yang merupakan

salah satu syarat untuk menyelesaikan studi dan memperoleh gelar Magister

Agribisnis Sekolah Pascasarjana Universitas Hasanuddin Makassar dapat

dirampungkan tepat pada waktunya.

Berbagai rintangan dan hambatan yang dialami sejak timbulnya ide untuk

meneliti hingga lahirnya tesis ini. Namun berkat doa dan bantuan dari berbagai

pihak, maka penyusunan tesis ini dapat terselesaikan. Untuk itu perkenankanlah

peneliti menghaturkan ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Mahyuddin, M.Si. Selaku Ketua Program Studi Agribisnis

Sekolah Pascasarjana Universitas Hasanuddin Makassar yang telah

memberikan arahan-arahan terkait dengan penerimaan judul penelitian.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. Laode Asrul, MP. Selaku Ketua Komisi Penasehat dan Ibu

Dr. Ir. Eymal, B. Demmallino, M.Si. selaku anggota yang telah banyak

memberikan, masukan, bimbingan dan arahan dalam merampungkan tesis ini.

3. Bapak dan Ibu dosen yang telah memberikan ilmunya selama mengikuti

perkuliahan.

4. Kepala Badan Diklat Industri Makassar beserta segenap staf dan personilnya

yang telah membantu peneliti memberikan data-data yang diperlukan dalam

penyusunan tesis.

5. Kedua orang tua serta saudara-saudaraku tercinta yang telah memberikan

doa dan bantuannya selama peneliti duduk di bangku kuliah.

6. Istri dan anak-anakku tercinta yang menjadi motivasi atau pendorong dalam

penyelesaian study ini.

7. Terimakasih sebesar-besarnya juga peneliti haturkan kepada sahabat-

sahabat peneliti beserta semua pihak yang tidak dapat peneliti sebutkan

namanya satu-persatu yang telah memberikan bantuan dan dukungannya

selama proses belajar berlangsung.

Dalam penyusunan tesis ini, peneliti mengharapkan saran dan kritik yang

sifatnya membangun dari berbagai pihak untuk kesempurnaan isi tesis ini, dan

semoga semua bantuan yang diberikan dapat menjadi amal ibadah di sisi Allah

SWT. Harapan peneliti, semoga tesis ini mempunyai banyak manfaat bagi semua

pihak, utamanya bagi peneliti dalam pengembangan ilmu pengetahuan di masa

yang akan datang.

Makassar, Nopember 2020

Peneliti.

Fitra Ariansyah
 DAFTAR ISI
Halaman

HALAMAN SAMPUL ...................................................................................... i

HALAMAN JUDUL ......................................................................................... ii
HALAMAN PERSETUJUAN ........................................................................... iii
HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................ iv
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN .................................... v
PRAKATA ........................................................................................................ vi
ABSTRAK......................................................................................................... vii
ABSTRACT ..................................................................................................... viii
DAFTAR ISI...................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ............................................................................................. xi
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xii
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... xiii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ....................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah ................................................................. 7
1.3. Tujuan Penelitian .................................................................... 7
1.4. Kegunaan Penelitian .............................................................. 7
1.4.1 Kegunaan Teoritis ........................................................ 7
1.4.2 Kegunaan Praktis ......................................................... 8
1.5. Sistematika Penulisan ........................................................... 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 10
2.1. Tinjauan Teori dan Konsep . .................................................. 10
2.1.1 Pengertian Strategi ....................................................... 10
2.1.2 Pengertian Manajemen Strategis ................................. 14
2.1.3 Usaha Mikro Kecil dan Menengah ............................... 18
Pengertian Usah Mikro Kecil dan Menengah .............. 18
2.1.3.1 Pengertian Usaha Mikro Kecil dan Menengah 18
2.1.3.2 Peranan UMKM ............................................... 21
2.1.3.3 UMKM Berbasis Agro ....................................... 25
2.1.3.4 Strategi Pemberdayaan UMKM ....................... 27
2.1.4 Peran Pendidikan dan Pelatihan .................................. 31
2.1.5 Pengembangan Kapasitas ........................................... 34
2.1.6 Pemberdayaan Masyarakat ......................................... 37
 2.1.7 Analisis Swot ............................................................... 42
2.1.8 Matriks Tows atau Swot ............................................... 48
2.2 Penelitian Terdahulu .............................................................. 51
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL ........................................................ 58
3.1 Kerangka Pemikiran .............................................................. 58
BAB IV METODE PENELITIAN ................................................................ 61
4.1. Rancangan Penelitian ............................................................ 61
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................ 62
4.3. Populasi dan Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel .... 63
4.4. Jenis dan Sumber Data ....................................................... 64
4.5. Metode Pengumpulan Data................................................... 65
4.6. Definisi Operasional Variabel dan Pengukurannya .............. 68
4.7. Teknik Analisis Data ............................................................. 69
BAB V HASIL PENELITIAN ANALISIS DAN PEMBAHASAN ................. 81
5.1. Deskripsi Data ....................................................................... 81
5.1.1. Gambaran Umum Balai Pendidikan dan Pelatihan
Industri Makassar ....................................................... 81
5.1.2. Peran Strategis Organisasi.......................................... 82
5.1.3 Tugas Pokok dan Fungsi BDI Makassar .................... 84
5.1.4. Struktur Organisasi BDI Makassar ............................. 84
5.1.5. Rencana Strategi Organisasi yang Dilakukan oleh
Balai Diklat Industri Agro di Makassar ....................... 86
5.2. Hasil Penelitian ....................................................................... 88
5.3. Pembahasan Hasil Penelitian ................................................ 104
BAB VI P E N U T U P ............................................................................... 109
6.1 Kesimpulan ............................................................................ 109
6.2 Saran-saran ........................................................................... 110
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 111
LAMPIRAN
 DAFTAR TABEL

Nomor Teks Halaman

1.1. Kegiatan Diklat Industri yang Dilaksanakan di BDI Makassar .......... 4

1.2 Pertumbuhan Jumlah UMKM Berbasis Agro dan Peserta Diklat

Tahun 2016 – 2019 ........................................................................... 6

2.1. Penelitian Terdahulu ......................................................................... 51

4.1. Teknik Penentuan Informan. ............................................................ 67

4.2. Definisi Operasional Variabel ........................................................... 68

5.1 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) pada Balai Diklat Industri
Makassar ........................................................................................... 93

5.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS) pada Balai Diklat Industri
Makassar ........................................................................................... 94

5.3. Matriks TOWS dalam Penentuan Strategi pada Balai Diklat Industri
Makassar ........................................................................................... 102
 DAFTAR GAMBAR

Nomor Teks Halaman

2.1 Paradigma Community Based Economic Development ..................... 29

2.2 Penetapan Sasaran/Skala Prioritas Pemberdayaan dan

Pengembangan UMKM ....................................................................... 30

2.3. Diagram Analisis SWOT ...................................................................... 45

2.4. Diagram Matriks Analisis SWOT ......................................................... 49

3.1. Kerangka Pikir Penelitian ..................................................................... 60

4.1. Analisis SWOT ..................................................................................... 72

4.2. Matriks SWOT ...................................................................................... 75

5.1 Struktur Organisasi Balai Diklat Industri Makassar ............................ 86

5.2 Diagram Kartesius Analisis Swot ......................................................... 96

5.3 Matriks Internal-Eksternal (IE) dalam Penentuan Strategi pada Balai

Diklat Industri Makassar ...................................................................... 98
 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Globalisasi ekonomi merupakan proses kegiatan ekonomi dan

perdagangan, dimana negara di seluruh dunia akan menjadi satu kekuatan pasar

yang semakin terintegrasi dengan tidak adanya rintangan batas teritorial negara.

Indonesia juga tengah menghadapi ASEAN Economic Community (AEC) atau

Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) yakni merupakan bentuk realisasi dari

tujuan akhir yaitu integrasi ekonomi di kawasan Asia Tenggara.

Terbentuknya Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) sendiri berawal dari

kesepakatan para pemimpin negara ASEAN dalam Konferensi Tingkat Tinggi

(KTT) pada Desember 1997 di Kuala Lumpur, Malaysia. Kesepakatan ini

bertujuan meningkatkan daya saing negara ASEAN, agar dapat menyaingi

Tiongkok dan India dalam hal menarik investasi asing. Modal asing dibutuhkan

untuk meningkatkan lapangan pekerjaan dan kesejahteraan warga ASEAN.

Pada KTT selanjutnya yang berlangsung di Bali pada Oktober 2003, para

petinggi negara-negara ASEAN mendeklarasikan bahwa pembentukan MEA

dilaksanakan pada tahun 2015.

Salah satu isu yang paling sering menjadi bahan perbincangan di

Indonesia dalam menghadapi MEA ini, antara lain pada sektor tenaga kerja.

Dengan ASEAN Community yang diberlakukan pada tahun 2015 maka human

movement akan semakin mudah dan bebas, tenaga kerja dari negara ASEAN

akan dengan mudah masuk ke Indonesia, sehingga persaingan di bursa tenaga

kerja akan semakin ketat. ASEAN Economic Community dapat digambarkan

sebagai salah satu kawasan ekonomi tanpa frontier atau batas antar negara.
 2

Sebab itu setiap penduduk maupun sumber daya dari setiap negara anggota

dapat bergerak bebas, seperti dalam negeri sendiri. Indonesia juga akan menjadi

pasar bagi produk dan tenaga kerja dari negara-negara ASEAN. Arus produk

dan jasa/tenaga kerja dari negara ASEAN tidak dapat dibendung lagi.

Sebaliknya, Indonesia juga akan memiliki pasar yang lebih luas (baik bagi produk

maupun tenaga kerjanya), dan hal ini merupakan peluang yang harus dapat

dimanfaatkan dengan baik. Untuk dapat memanfaatkan peluang tersebut dan

agar dapat memenangkan persaingan, setiap orang perlu meningkatkan

knowledge, skill dan attitudenya.

Dewasa ini era globalisasi ditandai oleh adanya persaingan yang semakin

ketat, sehingga dalam memenangkan persaingan maka salah satu faktor adalah

adanya sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas dan handal. Namun

permasalahan yang terjadi yaitu hambatan pasat tenaga kerja lebih disebabkan

oleh rendahnya kualitas SDM yang ada dalam memenuhi kebutuhan pasar. Saat

ini, dilihat dari sisi pendidikan dan produktivitas Indonesia masih kalah bersaing

dengan tenaga kerja yang berasal dari Malaysia, Singapura, dan Thailand serta

fondasi industri bagi Indonesia sendiri membuat Indonesia berada pada

peringkat keempat di ASEAN.

Masalah kompetensi sumber daya manusia merupakan hal yang penting

dalam memenangkan persaingan tenaga kerja di era globalisasi. Penyelenggara

pendidikan dan pelatihan (diklat) berbasis kompetensi yang sesuai dengan

kebutuhan dunia usaha industri terutama sektor industri menjadi salah satu

upaya yang dapat dilakukan dalam peningkatan kualitas SDM. Fungsi dan peran

penyelenggara pendidikan dan pelatihan terutama sektor industri adalah

pembangunan sumber daya manusia, hal ini sesuai dengan UU No. 3 tahun
 3

2014 yang mengatakan bahwa pembangunan SDM merupakan salah satu

prioritas dalam pengembangan industri di Indonesia di masa depan.

Keberadaan fungsi dan peran penyelenggara pendidikan dan pelatihan

(Diklat) guna dapat memberikan dampak dalam pembangunan sumber daya

manusia yang orientasinya menjadi salah satu yang menjadi prioritas dalam

pengembangan industri di masa depan maka sangat diperlukan oleh adanya

strategi sumber daya manusia. Hal ini didasari dari pendapat yang dikemukakan

oleh Sopiah dan Sangadji (2018) bahwa strategi sumber daya manusia

merupakan proses yang terintegrasi dan terkait dengan sistem, pelatihan, fungsi

serta pendekatan sumber daya manusia yang melakukan program secara luas

dan jangka panjang yang akan digunakan untuk mengoperasikan organisasi

dengan cara atau strategi sehingga strategi sumber daya manusia yang menjadi

fokus pada penelitian ini adalah strategi pendidikan dan pelatihan (Diklat),

dimana strategi diklat yang dilakukan dimaksudkan untuk dapat meningkatkan

efisiensi penyelenggaraan Diklat bagi sumber daya manusia industri yang

dilakukan oleh Balai Diklat Industri (BDI).

Keberadaan Balai Diklat Industri, sehingga dapat menjawab tantangan

tersebut dengan berkontribusi dalam melakukan penguatan sumber daya

manusia yang bermutu unggul sehingga menjadi salah satu syarat bagi

akselerasi dan keberlanjutan pertumbuhan sektor industri. Salah satu langkah

yang dilakukan Kementerian Perindustrian dalam hal ini Pusdiklat Industri adalah

dengan melakukan reposisi seluruh satuan kerja unit pendidikan dan pelatihan

industri (BDI) Makassar. Keberadaan Balai Diklat Industri sebagai Pusdiklat yakni

dalam mendukung pertumbuhan usaha mikro kecil dan menengah berbasis Agro,

dimana sebelumnya Balai Diklat Industri lebih banyak menjalankan tugas

penyelenggaraan pelatihan bagi sumber daya aparatur sipil daerah, dan

 4

sekarang Balai Diklat Industri mengadakan pusat pelatihan bagi para pelaku

industri kecil dan menengah (IKM) berbasis kompetensi dan spesialisasi pada

olahan komoditas pertanian yaitu kakao, rumput laut, dan ikan serta desain

kemasan hasil olahan pangan.

Fungsi dan peran Balai Diklat Industri di Makassar yang memiliki tugas

meningkatkan kompetensi sumber daya manusia aparatur dan dunia usaha di

sektor industri. Dimana dalam melakukan aktivitasnya sebagai Pusdiklat untuk

usaha mikro kecil dan menengah berbasis agro menyelenggarakan 3 (tiga)

diklat yaitu diklat terkait pengembangan IKM, diklat terkait pengembangan

industri prioritas, dan kerjasama diklat. Adanya kegiatan diklat yang dilakukan

oleh Balai Diklat Industri di Makassar tahun 2014-2017 yang dapat disajikan

melalui tabel 1.1 yaitu :

Tabel 1.1
Kegiatan Diklat Industri yang Dilaksanakan di BDI Makassar

TOTA
TAHUN
No. Pendidikan dan Latihan L
2014 2015 2016 2017
A Diklat terkait Pengembangan IKM
Inkubator Bisnis 2 1 1 4
Seleksi Bisnis Plan 1 1
B Diklat terkait Pengembangan Industri Prioritas
Diklat Diversifikasi Pengolahan Rumput Laut 2 2
Diklat Aneka Olahan Cokelat 5 4 5 7 21
Diklat Aneka Olahan Rumput Laut 3 5 5 5 18
Diklat Kemasan/Desain Kemasan 3 5 4 12
Diklat Pengolahan Rumput Laut 4 2 5 11
Diklat Pengolahan Kakao Three in One 3 4 3 3 13
C Kerjasama Diklat
Diklat Aneka Olahan RumputLaut Kerjasama
1 1
Dirjen Agro
TOTAL 17 25 20 21 83
Sumber: Balai Diklat Industri Makassar, 2019
 5

Dari Tabel 1.1 di atas terlihat bahwa hasil dari program reposisi yang

dicanangkan Kepala Pusdiklat Industri Kementerian Perindustrian sejak tahun

2014, Balai Diklat Industri Makassar sudah terarah menjadi unit pendidikan dan

pelatihan dengan spesialisasi di bidang pengolahan komoditas pertanian yaitu

kakao dan turunannya yaitu : coklat, rumput laut dan ikan serta desain kemasan

produk hasil olahan pangan. Namun kegiatan Diklat yang dilakukan oleh Balai

Diklat Industri adalah menghadapi permasalahan yaitu peserta diklat yang

mengikuti diklat tidak sesuai dengan persyaratan yang telah diterapkan oleh

Balai Diklat Industri Makassar. Persyaratan tersebut antara lain pendidikan

terakhir minimal SMP sederajat, bukan berstatus PNS/TNI/POLRI, membawa

surat tugas dari Kelompok Usaha/Asosiasi/Koperasi, Usia Minimal 17 tahun dan

Maksimal 45 tahun, belum pernah mengikuti diklat pada jenis yang sama

sebelumnya di Balai Diklat Industri Makassar, memiliki surat berbadan sehat.

Permasalahan lain yang dihadapi oleh Balai Diklat Industri sebagai

pelaksana Pusdiklat, dimana kegiatan monitoring dan evaluasi yang

dilaksanakan yaitu alumni diklat belum optimal memanfaatkan pengetahuan dan

keterampilan yang diperoleh untuk memulai menjalankan/meningkatkan kegiatan

usaha mikro kecil dan menengah. Selama mengikuti jalannya diklat peserta tidak

mengikuti jalannya diklat dengan baik sehingga sering terjadi peserta tidak lulus

uji kompetensi. Melihat dari permasalahan yang dihadapi oleh Balai Diklat

Industri di Makassar terlihat belum dapat meningkatkan jumlah usaha mikro kecil

dan menengah berbasis Agro. Adapun pertumbuhan jumlah UMKM berbasis

Agro dengan jumlah peserta diklat tahun 2016 s/d tahun 2019 yang dapat dilihat

melalui tabel 1.2 yaitu :

 6

Tabel 1.2
Pertumbuhan Jumlah UMKM Berbasis Agro dan Peserta Diklat
Tahun 2016 – 2019

Jumlah UMKM Berbasis Peserta Diklat

Tahun
Agro (Unit) (Orang)
2016 1.118 600
2017 1.236 1.000
2018 1.254 2.025
2019 1.055 2.000
Sumber : Balai Diklat Industri Makassar, 2020

Berdasarkan tabel 1.2 yaitu jumlah UMKM berbasis agro dan peserta

diklat tahun 2016 s/d 2019 menunjukkan bahwa tahun 2016-2018 mengalami

kenaikan, sedangkan tahun 2019 mengalami penurunan. Sehingga dengan

adanya penurunan jumlah peserta diklat dalam tahun 2019 maka strategi diklat

untuk Balai Diklat Industri belum dikatakan efektif. Tidak efektifnya pelaksanaan

diklat oleh Balai Diklat Industri di Makassar yaitu masih kurangnya ketersediaan

infrastruktur mesin dan peralatan dan selain itu berkurangnya jumlah SDM

dalam 5 tahun terakhir. Dengan tidak efektifnya pelaksanaan Diklat maka perlu

ditetapkan strategi diklat guna dapat mendukung pertumbuhan UMKM agro.

Dimana dalam penelitian strategi diklat maka digunakan analisis SWOT.

Rangkuti (2013:19) yang mengemukakan bahwa analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi dalam

organisasi. Dimana SWOT analysis adalah membandingkan antara faktor

eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.

Sehingga dari pendapat yang dikemukakan oleh Rangkuti (2013) maka akan

dilakukan penerapan strategi diklat dalam meningkatkan jumlah UMKM berbasis

agro pada Balai Diklat Industri di Makassar.

 7

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan di atas maka dapat

dirumuskan beberapa rumusan masalah sebagai berikut :

1. Faktor-faktor apa saja di dalam dan di luar Balai Diklat Industri yang

menentukan penyusunan strategi Balai Diklat Industri dalam mendukung

pertumbuhan usaha mikro kecil dan menengah berbasis agro di Wilayah kota

Makassar.

2. Bagaimana menentukan strategi Balai Diklat Industri dalam mendukung

pertumbuhan usaha mikro kecil dan menengah berbasis agro di Wilayah Kota

Makassar dengan menggunakan analisis SWOT.

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai dengan adanya penelitian ini yaitu

sebagai berikut :

1. Untuk menganalisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal dalam

menentukan strategi Balai Diklat dalam mendukung pertumbuhan usaha mikro

kecil dan menengah berbasis agro di wilayah Kota Makassar.

2. Untuk menentukan strategi Balai Diklat dengan analisis SWOT dalam

mendukung pertumbuhan usaha kecil dan menengah berbasis agro di

Wilayah Kota Makassar.

1.4. Kegunaan Penelitian

Kegunaan penelitian ini yaitu :

1.4.1. Kegunaan Teori

1. Penelitian ini dapat memberikan sumbangan temuan konsep teori

mengenai metode analisis Swot dalam penentuan strategi.

 8

2. Penelitian ini dapat menjadi rujukan bagi peneliti lainnya dalam

melakukan penelitian dan mengkaji tupoksi yang berkaitan dengan

model analisis Swot.

1.4.2. Kegunaan Praktis

Kegunaan praktis dalam penelitian ini yaitu :

1. Penelitian ini dapat memberikan masukan mengenai kondisi internal

dengan kondisi eksternal bagi BDI dalam mengemukakan strategi Balai

Diklat dalam meningkatkan pertumbuhan usaha Mikro Kecil dan

Menengah di sektor Agro.

2. Bagi pimpinan, diharapkan temuan penelitian ini dapat menjadi bahan

pertimbangan dalam pengambilan keputusan strategi dengan

menggunakan metode analisis Swot.

1.5. Sistematika Penulisan

Untuk memberikan arah yang tepat dan tidak memperluas objek

penelitian, maka perumusan sistematika pembahasan yang disusun sebagai

berikut:

BAB I : PENDAHULUAN

Merupakan bab pendahuluan yang terdiri dari latar belakang,

rumusan masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian, ruang

lingkup/ batasan penelitian, defenisi dan istilah, glosarium, dan

sistematika.

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini peneliti memaparkan landasan teori penelitian

dalam tinjauan pustaka, sebagai dasar teoritis yang dipakai dalam

 9

menganalisis temuan, penelitian terdahulu, kerangka konseptual, dan

defenisi operasional.

BAB III : METODE PENELITIAN

Pada bab ini akan dipaparkan mengenai rancangan penelitian yang

dilaksanakan, lokasi dan waktu pelaksanaan penelitian, populasi dan

teknik sampel yang digunakan dalam penelitian, instrumen yang

digunakan dalam pengumpulan data, dan analisis data.

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Merupakan hasil penelitian yang terdiri dari analisis SWOT, Analisis

Matriks Tows, analisis QSPM dan Pembahasan.

BAB V : PENUTUP

Merupakan bab Penutup yang terdiri dari kesimpulan dan saran-

saran dari hasil penelitian.

 10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teori dan Konsep

2.1.1. Pengertian Strategi

Ditilik dari asal katanya istilah strategi adalah berasal dari Bahasa Yunani

yakni strategios, yang mengacu pada jenderal militer dan menggabungkan

dua kata yakni stratos (tentara) dan ago (memimpin). Konteksnya adalah

perencanaan untuk mengalokasikan sumber daya (tentara, senjata, bahan

pangan dan seterusnya) untuk mencapai tujuan (memenangkan perang), yang

dapat diartikan bahwa strategi merupakan rencana jangka panjang, diikuti

tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu yang umumnya

adalah kemenangan. Strategi merupakan hal penting bagi kelangsungan hidup

dari suatu perusahaan atau organisasi untuk mencapai sasaran atau tujuan yang

efektif dan efisien, perusahaan atau organisasi harus bisa menghadapi

setiap masalah-masalah atau hambatan yang datang dari dalam perusahaan

maupun dari luar perusahaan.

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, dalam

pengembangannya konsep mengenai strategi harus terus memiliki

perkembangan dan setiap orang mempunyai pendapat atau definisi yang

berbeda mengenai strategi. Strategi dalam suatu dunia bisnis atau usaha

sangatlah dibutuhkan untuk pencapaian visi dan misi yang sudah diterapkan oleh

perusahaan, maupun untuk pencapaian sasaran atau tujuan, baik tujuan jangka

pendek maupun tujuan jangka panjang.

 11

Strategi menurut Sedarmayanti (2014:2) adalah merupakan rencana

yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi

perusahaan dengan tantangan lingkungan, dirancang untuk memastikan tujuan

utama dari perusahaan yang dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh

organisasi.

Lebih lanjut ditambahkan oleh Sedarmayanti (2014:2) bahwa pengertian

strategi secara umum adalah :

a) Strategi sebagai proses penentuan rencana pemimpin puncak berfokus

pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan cara/upaya

bagaimana agar tujuan dapat dicapai.

b) Strategi sebagai proses yang menentukan adanya perencanaan terhadap

top manajer yang terarah pada tujuan jangka panjang perusahaan, disertai

penyusunan upaya bagaimana agar mencapai tujuan yang diharapkan.

Sedangkan pengertian dari strategi secara khusus adalah sebagai

berikut :

a) Strategi merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat, terus

menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan pelanggan di masa depan. Strategi hampir selalu dimulai dari apa

yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya

kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan kompetensi inti. Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di

dalam bisnis yang dilakukan.

b) Strategi merupakan tindakan yang bersifat terus menerus, mengalami

peningkatan dan dilakukan sesuai sudut pandang tentang apa yang

diinginkan serta diharapkan oleh konsumen di masa depan. Dengan strategi

ini maka ada yang hampir dimulai dari apa yang selalu untuk bisa terjadi dan
 12

bukan yang dimulai dari apa yang selalu terjadi. Dengan terjadinya ada suatu

kecepatan berinovasi pada pasar yang baru dan juga perubahan pola

konsumen yang sangat memerlukan kemampuan inti, maka hendaknya

perusahaan perlu mencari dan mengambil kemampuan inti/kompetensi inti

dalam bisnis yang dilakukan.

Menurut Tjiptono (2015:2) bahwa strategi adalah pola keputusan yang

koheren dan integratif, yang menentukan dan menegaskan maksud organisasi-

onal dalam aspek tujuan jangka panjang, program tindakan dan prioritas alokasi

sumber daya, yang memilih bisnis yang digeluti atau ingin digeluti organisasi,

yang berusaha mewujudkan keunggulan jangka panjang berkesinambungan

dalam setiap bisnis yang dimasuki, dengan jalan merespon setiap peluang atau

ancaman dalam lingkungan perusahaan, dan kekuatan dan kelemahan

organisasi yang melibatkan semua level hirarkis perusahaan (korporat, bisnis,

fungsional) serta menentukan karakteristik kontribusi ekonomik dan non-

ekonomik yang ingin diberikan pada stakeholder organisasi.

Setiap perusahaan mempunyai strategi untuk mendukung aktivitas

perusahaan dimana strategi harus sesuai dengan keadaan dan kondisi

masyarakat. Strategi adalah suatu program yang mendukung untuk mencapai

suatu tujuan perusahaan .

Kotler dan Amstrong (2014:39-42), mendefinisikan bahwa setidaknya

terdapat tiga pengertian dalam strategi. Pertama, Strategi merupakan deklarasi

maksud yang mendefinisikan cara untuk mencapai tujuan, dan memperhatikan

sungguh-sungguh alokasi sumber daya perusahaan yang penting untuk jangka

panjang dan mencocokkan sumber daya dan kapabilitas dengan lingkungan

eksternal. Kedua, strategi merupakan perspektif dimana isu kritis atau faktor

keberhasilan dapat dibicarakan, serta keputusan strategis bertujuan untuk

 13

membuat dampak yang besar serta jangka panjang kepada prilaku dan

keberhasilan organisasi. Ketiga, strategi pada dasarnya adalah mengenai

penetapan tujuan (tujuan strategis) dan mengalokasikan atau menyesuaikan

sumber daya dengan peluang (strategis berbasis sumber daya) sehingga dapat

mencapai kesesuaian strategis dan basis sumber dayanya.

Menurut Porter (2012:56) ada tiga landasan strategi yang dapat

membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan

biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum.

Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya

per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga.

Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan

jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang

relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat

produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok

kecil konsumen.

Dalam proses menyusun strategi, setiap organisasi perlu menyadari

bahwa lingkungan strategis yang dihadapinya, yaitu yang terdiri dari lingkungan

alam, politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi, terus berubah karena

terjadinya perubahan-perubahan yang bersifat alami maupun perubahan yang

disebabkan oleh berbagai macam aktivitas manusia untuk memenuhi kebutuhan

hidupnya, serta peristiwa-peristiwa lain yang berada di luar kemampuan

pengendalian pimpinan organisasi.

Dari definisi-definisi tersebut di atas maka dapat disimpulkan bahwa

strategi adalah alat untuk mencapai tujuan atau keunggulan bersaing dengan

melihat faktor eksternal dan internal perusahaan. Perusahaan melakukan

 14

tindakan yang dapat menjadikan keuntungan baik untuk perusahaan maupun

pihak lain yang berada di bawah naungan perusahaan.

2.1.2. Pengertian Manajemen Strategis

Setiap organisasi bisnis dihadapkan kepada dua jenis “lingkungan”, yaitu

lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu perusahaan

atau organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi

dalam menghadapi kedua jenis “lingkungan” tersebut. Salah satu implikasi

kompleksitas itu ialah proses pengambilan keputusan yang semakin sulit dan

rumit. Untuk itulah diperlukan manajemen strategik, setiap manajer pasti

menyadari bahwa mengelola beraneka ragam kegiatan dengan berbagai seginya

secara internal hanyalah sebagian dari tanggungjawab yang harus dipikul oleh

pimpinan puncak organisasi betapa pun pentingnya kegiatan tersebut.

Secara internal, manajemen dihadapkan kepada tuntutan dan pemuasan

kepentingan berbagai pihak, seperti para manajer madya dan manajer tingkat

rendah, para pemegang saham, serta para karyawan dan karyawati organisasi.

Di samping itu, meskipun berada di luar organisasi, terdapat berbagai pihak yang

berkepentingan dalam keberhasilan organisasi, seperti pemasok, distributor,

agen, pemerintah dan para pelanggan atau pengguna produk atau jasa

organisasi yang bersangkutan.

Bertapapun tingginya kemampuan, pengetahuan, keterampilan dan

pengalaman para anggota manajemen puncak, mereka hanya akan berhasil jika

dibantu oleh sekelompok manajer pada tingkat yang lebih rendah yaitu para

manajer yang pada umumnya terdiri dari para penyelia. Para manajer tersebut

diserahi fungsi, wewenang, tugas dan tanggungjawab untuk mana mereka

digerakkan, didorong, dibina, dikembangkan, diberi imbalan dan dikendalikan.

 15

Artinya para manajer tersebut di samping dituntut untuk menunaikan berbagai

kewajibannya, juga mempunyai berbagai hak yang harus dipenuhi oleh

manajemen puncak.

Salah satu tugas penting seorang manajer adalah menjamin perusahaan

yang dipimpinnya tetap berada dalam keadaan stabil dalam berbagai keadaan

dan situasi yang ada, karena untuk itulah seorang manajer dibayar. Dengan

begitu ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer menjadi sangat luas,

seperti kata pepatah dalam kekuatan yang besar lahir tanggungjawab yang

besar.

Posisi manajer dapat dianggap sebagai posisi kunci yang menentukan

maju dan mundurnya suatu perusahaan. Sehingga berbagai kebijakan strategi

yang dianggap menguntungkan dan mampu membawa perusahaan ke arah

kemajuan kompetitif sering dilakukan oleh manajer. Tidak bisa dikesampingkan

jika kebijakan strategi lahir dan direncanakan dengan matang, reference dan

experience dianggap dua sisi yang begitu besar mempengaruhi lahirnya

sebuah keputusan, karena dampak sebuah keputusan terjadi pada berbagai lini

pekerjaan, termasuk pada peningkatan penjualan.

Menurut Fahmi (2017:2) bahwa manajemen strategis adalah suatu

rencana yang disusun dan dikelola dengan memperhitungkan berbagai sisi

dengan tujuan agar pengaruh rencana tersebut bisa memberikan dampak positif

bagi organisasi tersebut secara jangka panjang. Salah satu fokus kajian dalam

manajemen strategis ingin memberikan dampak penerapan konsep strategis

kepada perusahaan secara jangka panjang atau sustainable termasuk dari segi

profit yang stabil. Profit yang stabil dipengaruhi oleh stabilitas penjualan yang

terus mengalami pertumbuhan (constraint growth).

 16

Manajemen strategis merupakan suatu proses yang dinamik karena ia

berlangsung secara terus menerus dalam suatu organisasi. Setiap strategi

selalu memerlukan peninjauan ulang atau bahkan mungkin perubahan di masa

depan. Alasannya karena kondisi yang dihadapi oleh satu organisasi, baik yang

sifatnya internal maupun eksternal selalu berubah-ubah pula. Dengan perkataan

lain strategi manajemen dimaksudkan agar organisasi menjadi satuan yang

mampu menampilkan kinerja tinggi karena organisasi yang berhasil adalah

organisasi yang tingkat efektivitas dan produktivitasnya makin lama makin tinggi.

Hanya dengan demikianlah tujuan dan berbagai sasarannya dapat tercapai

dengan hasil yang memuaskan (Siagian, 2019:27).

Menurut Pearce dan Robinson dalam Solihin (2015:64) bahwa

manajemen strategik (strategic management) adalah merupakan serangkaian

keputusan dan tindakan manajerial yang dihasilkan dari proses formulasi dan

implementasi rencana dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Bila

definisi ini dikaitkan dengan terminologi manajemen maka manajemen strategik

menurut Solihin didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengarahan

(directing), pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan

tindakan strategis perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan

kompetitif.

Udaya, dkk. (2013:5) mengatakan bahwa keseluruhan kegiatan untuk

mencapai tujuan jangka panjang, yaitu mencapai visi serta misi perusahaan

disebut manajemen stratejik. Manajemen strategik pada saat ini merupakan

salah satu ilmu yang sangat penting dikuasai seorang pemimpin sebuah

lembaga/ organisasi/perusahaan, baik yang berorientasi pada perolehan laba

maupun nirlaba. Tanpa menjalankan manajemen strategik yang benar, seorang

pemimpin tidak akan berhasil mencapai tujuannya, khususnya tujuan jangka

 17

panjang yang telah ditentukan oleh visi dan misi lembaga/organisasi/perusahaan

yang dipimpinnya. Manajemen strategik juga menjelaskan mengapa sebuah

perusahaan atau lembaga yang satu dapat berhasil dengan baik dalam

mencapai tujuan, sedangkan yang lainnya gagal.

Manajemen strategik adalah apa yang manajer lakukan untuk

mengembangkan strategi organisasi. Ini adalah tugas penting yang melibatkan

semua fungsi manajemen dasar-perencanaan, pengorganisasian, memimpin,

dan pengendalian (Robbins dan Coulter, 2014:267).

Konsep manajemen strategis memang dipakai untuk membangun

sustainable (keberlanjutan) bisnis. Dan itu salah satunya dengan memahami

lingkungan (environment) khususnya lingkungan industri secara benar dan baik.

Mengerti lingkungan industri akan membuat perusahaan waspada akan sumber

persaingan yang mungkin ada serta perilaku dan tanggapan perusahaan lain

serta pengaruhnya terhadap profitabilitas.

Manajemen strategi memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif

daripada reaktif dalam membentuk masa depan sendiri. Hal itu memungkinkan

suatu organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi aktivitas sehingga dapat

mengendalikan tujuannya sendiri. Manfaat manajemen strategis menurut David

(2015:15) adalah :

a. Membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan mengunakan

pendekatan yang lebih sistematis, logis, rasional, pada pilihan strategi.

b. Merupakan sebuah proses, bukan atau dokumen. Tujuan utama dari

proses adalah mencapai pengertian dan komitmen dari sebuah manajer dan

karyawan.

c. Proses menyediakan pemberdayaan individu. Pemberdayaan adalah tindakan

memperkuat pengertian karyawan mengenai ekfektivitas dengan mendorong

 18

dan menghargai mereka untuk berpartisipasi dalam mengambil keputusan

dan latihan inisiatif serta imajinasi.

d. Mendapatkan laba.

e. Meningkatkan kesadaran ancaman eksternal.

f. Pemahaman lebih baik mengenai strategi pesaing.

g. Meningkatkan produktivitas karyawan.

h. Berkurangnya penolakan terhadap perubahan.

2.1.3. Usaha Mikro Kecil dan Menengah

2.1.3.1. Pengertian Usaha Mikro Kecil dan Menengah

Definisi UMKM diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia No. 20

Tahun 2008 tentang UMKM. Pasal 1 dari UU. tersebut, dinyatakan bahwa Usaha

mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha

perorangan yang memiliki kriteria usaha mikro sebagaimana diatur dalam UU.

tersebut. Usaha kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,

yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan

merupakan anak perusahan atau bukan anak cabang yang dimiliki, dikuasai atau

menjadi bagian, baik langsung maupun tidak langsung, dari usaha menengah

atau usaha besar yang memenuhi kriteria usaha kecil sebagaimana dimaksud

dalam UU tersebut.

Sejalan dengan perkembangan UMKM yang semakin pesat saat ini,

berbagai usaha yang meyediakan berbagai produk baik berupa barang ataupun

jasa semakin meningkat. Para pelaku usaha ikut serta dalam memberikan

kontribusi bagi perkembangan ekonomi di Indonesia. Salah satu bisnis yang

cukup kuat dalam menghadapi persaingan bisnis saat ini yaitu pelaku Usaha

Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM). Sedangkan dalam pengertian dari usaha
 19

menengah merupakan usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang

dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan

anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau menjadi

bagian langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau Usaha besar

dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan.

Usaha mikro adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri yang

dilakukan oleh perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak

perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau

menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung, dari usaha mikro, usaha

kecil atau usaha besar yang memenuhi kriteria usaha mikro sebagaimana

dimaksud dalam UU tersebut.

Di dalam Undang-undang tersebut, kriteria yang digunakan untuk

mendefinisikan UMKM seperti yang tercantum dalam Pasal 6 adalah nilai

kekayaan bersih atau nilai aset tidak termasuk tanah dan bangunan tempat

usaha, atau hasil penjualan tahunan. Dengan menggunakan beberapa kriteria

yaitu sebagai berikut :

1) Usaha mikro adalah unit usaha yang memiliki aset paling banyak Rp. 50 juta

tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha dengan hasil penjualan

tahunan paling besar Rp.300 juta.

2) Usaha kecil dengan nilai aset lebih dari Rp. 50 juta sampai dengan paling

banyak Rp.500 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha

memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp.300 juta hingga maksimum

Rp.2.500.000.

3) Usaha menengah adalah perusahaan dengan milai kekayaan bersih lebih

dari Rp.500 juta hingga paling banyak Rp.100 milyar hasil penjualan tahunan

di atas Rp.2,5 milyar sampai paling tinggi Rp.50 milyar.

 20

4) Departemen Perindustrian dan Badan Pusat Statistik (BPS), menggunakan

jumlah pekerja sebagai ukuran untuk membedakan skala usaha antara

usaha mikro, usaha kecil, usaha menengah dan usaha besar. Misalnya

menurut Badan Pusat Statistik (BPS), usaha mikro adalah unit usaha

dengan jumlah pekerja tetap hingga 4 orang, usaha kecil antara 5 sampai 19

pekerja, dan usaha menengah dari 20 sampai dengan 99 orang.

Perusahaan-perusahaan dengan jumlah pekerja di atas 99 orang masuk

dalam kategori usaha besar.

UMKM adalah unit usaha produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan

oleh orang perorangan atau badan usaha di semua sektor ekonomi. Pada

prinsipnya, pembedaan antara Usaha Mikro (UMI), Usaha Kecil (UK), Usaha

Menengah (UM), dan Usaha Besar (UB) umumnya didasarkan pada nilai

aset awal (tidak termasuk tanah dan bangunan), omset rata-rata per tahun, atau

jumlah pekerja tetap. Namun definisi UMKM berdasarkan tiga alat ukur ini

berbeda menurut negara. Karena itu, memang sulit membandingkan pentingnya

atau peran UMKM antar negara (Tambunan, 2012).

UMKM di Indonesia telah menjadi bagian penting dalam sistem

perekonomian di Indonesia, hal ini dikarenakan UMKM merupakan unit usaha

yang lebih banyak jumlahnya dibandingkan dengan industri berskala besar. Dan

juga UMKM memiliki peran untuk mengurangi angka pengangguran di Indonesia,

sehingga dengan adanya UMKM saat ini sudah menjadi pesaing bagi usaha

berskala besar. Kebijakan pemerintah sekarang ini juga membantu akses

permodalan bagi keberlangsungan UMKM, karena kesulitan modal yang

dihadapi UMKM saat ini masih ada, karena UMKM belum tersentuh oleh

lembaga keuangan (Suci, 2017). Dalam hal ini dikarenakan masih banyak

lembaga keuangan yang memandang sebelah mata tentang penghasilan yang

 21

diperoleh oleh pelaku usaha, karena alasan tersebut masih jarang UMKM yang

meminjam uang untuk modal usahanya di lembaga keuangan. Dalam krisis

ekonomi yang dialami Negara ini, masih belum pulih sampai saat ini. Salah satu

pondasi perekonomian yang diharapkan dapat memulihkan krisis ekonomi yang

terjadi saat ini, dengan melalui sektor Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM).

Potensi UMKM saat ini sangat besar dalam menyerap tenaga kerja, hingga perlu

ditingkatkan dan dimaksimalkan. Dengan begitu UMKM perlu didukung dengan

aturan yang kondusif, yang tidak membebani pelaku usaha UMKM. Sementara

itu UMKM masih banyak yang harus menanggung banyaknya pungutan serta

pengurusan perizinan yang lama akan menghabiskan biaya yang cukup mahal.

Peraturan dalam UMKM yang kurang mendukung menjadikan hal ini yang tidak

kontra produktif terhadap keberlangsungan UMKM. Seharusnya pihak dari

pemerintah memberikan kemudahan setelah itu baru meminta hak (Oktafia,

2017).

2.1.3.2. Peranan UMKM

Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) merupakan salah satu

sektor unggulan yang berkontribusi bagi perkembangan perekonomian

nasional. Kontribusi sektor UMKM terhadap PDB telah mencapai 60,34 persen

pada tahun 2017. Sektor UMKM telah menyerap tenaga kerja hingga 97,22

persen. Sektor UMKM dianggap mampu menjadi solusi permasalahan

ketimpangan ekonomi yang terjadi.

UMKM mempunyai peran penting dalam pertumbuhan ekonomi, Sarwono

dan Rijianto (2015:18) antara lain:

 22

a) UMKM berperan dalam memberikan pelayanan ekonomi secara luas kepada

masyarakat, proses pemerataan dan peningkatan pendapatan masyarakat,

mendorong pertumbuhan ekonomi, serta mewujudkan stabilitas nasional;

b) UMKM juga sangat membantu negara/pemerintah dalam hal penciptaan

lapangan kerja baru dan lewat UMKM juga banyak tercipta unit-unit kerja

baru yang menggunakan tenaga-tenaga baru yang dapat mendukung

pendapatan rumah tangga;

c) UMKM memiliki fleksibilitas yang tinggi jika dibandingkan dengan usaha

yang berkapasitas lebih besar;

d) Tulang punggung perekonomian nasional karena merupakan populasi pelaku

usaha dominan (99,9%);

e) Menghasilkan PDB sebesar 59,08% dengan laju pertumbuhan sebesar 6,4%

pertahun;

f) Menyumbang volume ekspor mencapai 14,06% (Rp166,63 triliun) dari total

eksport nasional;

g) Secara geografis tersebar di seluruh tanah air, di semua sektor. Memberikan

layanan kebutuhan pokok yang dibutuhkan masyarakat. Multiplier effect-nya

tinggi. Merupakan instrumen pemerataan pendapatan dan mengurangi

ketimpangan kesejahteraan masyarakat;

h) Wadah untuk penciptaan wirausaha baru;

i) Ketergantungan pada komponen impor yang minimal. Memanfaatkan bahan

baku dan sumber daya lokal yang mudah ditemukan dan tersedia di sekitar

sehingga menghemat devisa.

Dengan demikian, bisnis UMKM mempunyai peran strategis dalam

perekonomian Indonesia, karena: (1) Kedudukannya sebagai pemain utama

dalam kegiatan ekonomi di berbagai sektor; (2) Penyedia lapangan kerja yang
 23

terbesar; (3) Pemain penting dalam pengembangan kegiatan ekonomi lokal

dan pemberdayaan masyarakat; (4) Pencipta pasar baru dan sumber inovasi;

(5) Sumbangannya dalam menjaga neraca pembayaran melalui kegiatan ekspor

(Sarwono dan Rijianto, 2015).

Secara umum, terdapat tiga peran UMKM atau kontribusi UMKM terhadap

perekonomian Indonesia yang meliputi:

1) Sarana memeratakan tingkat perekonomian rakyat kecil UMKM berperan

dalam pemerataan tingkat perekonomian rakyat sebab berada di berbagai

tempat. UMKM bahkan dapat menjangkau berbagai daerah yang pelosok

sehingga masyarakat tidak perlu ke kota untuk memperoleh penghidupan

yang layak.

2) Sarana mengentaskan kemiskinan UMKM berperan untuk mengentaskan

masyarakat dari kemiskinan sebab angka penyerapan tenaga kerja terhitung

tinggi.

3) Sarana pemasukan devisa bagi negara UMKM menyumbang devisa

bagi negara sebab pasarnya tidak hanya menjangkau nasional melainkan

hingga ke luar negeri.

Kebijakan usaha kecil tertuang dalam Undang-undang Nomor 20 Tahun

2008 yang menyebutkan bahwa pemberdayaan adalah upaya yang dilakukan

Pemerintah, Pemerintah Daerah, Dunia Usaha dan masyarakat secara

sinergi dalam bentuk penumbuhan iklim dan pengembangan usaha terhadap

Usaha Mikro, Usaha Kecil dan Usaha Menengah sehingga mampu tumbuh

dan berkembang menjadi usaha yang tangguh dan mandiri.

Prinsip pemberdayaan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah adalah:

(1) penumbuhan kemandirian, kebersamaan dan kewirausahaan Usaha Mikro,

Kecil dan Menengah untuk berkarya dengan prakarsa sendiri; (2) perwujudan
 24

kebijakan publik yang transparan, akuntabel dan berkeadilan; (3) pengembangan

usaha berbasis potensi daerah dan berorientasi pasar sesuai dengan

kompetensi Usaha Mikro, Kecil dan Menengah; (4) peningkatan daya saing

Usaha Mikro, Kecil dan Menengah; dan (5) penyelenggaraan perencanaan,

pelaksanaan dan pengendalian secara terpadu.

Tujuan pemberdayaan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah adalah:

(1) mewujudkan struktur perekonomian nasional yang seimbang, berkembang

dan berkeadilan; (2) menumbuhkan dan mengembangkan kemampuan Usaha

Mikro, Kecil dan Menengah menjadi usaha yang tangguh dan mandiri; dan

(3) meningkatkan peran Usaha Mikro, Kecil dan Menengah dalam pembangunan

daerah, penciptaan lapangan kerja, pemerataan pendapatan, pertumbuhan

ekonomi dan pengentasan rakyat dari kemiskinan. Pemerintah Daerah

Menumbuhkan Iklim Usaha dengan menetapkan peraturan perundangan-

undangan dan kebijakan yang meliputi aspek: (1) pendanaan; (2) sarana dan

prasarana; (3) informasi usaha; (4) perizinan usaha; (5) kesempatan berusaha;

(6) promosi dagang; dan (7) dukungan kelembagaan.

Pengembangan adalah upaya yang dilakukan Pemerintah, Pemerintah

Daerah, Dunia Usaha dan masyarakat untuk memberdayakan Usaha Mikro,

Kecil dan Menengah melalui pemberian fasilitas, bimbingan, pendampingan, dan

bantuan perkuatan untuk menumbuhkan dan meningkatkan kemampuan dan

daya saing Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Pemerintah dan Pemerintah

Daerah memfasilitasi pengembangan usaha dalam bidang: (1) produksi dan

pengolahan; (2) pemasaran; (3) sumberdaya manusia; dan (4) desain dan

teknologi. Pembiayaan adalah penyediaan dana oleh Pemerintah, Pemerintah

Daerah, Dunia Usaha, dan masyarakat melalui bank, koperasi dan lembaga

keuangan bukan bank, untuk mengembangkan dan memperkuat permodalan

 25

Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Penjaminan adalah pemberian jaminan

pinjaman Usaha Mikro, Kecil dan Menengah oleh lembaga penjamin kredit

sebagai dukungan untuk memperbesar kesempatan memperoleh pinjaman

dalam rangka memperkuat permodalannya.

2.1.3.3. UMKM berbasis agro

Industri agro merupakan satu subsistem dalam sistem agribisnis. Secara

garis besar terdapat empat subsistem produksi/usaha tani (farming), yaitu:

(1) penyediaan sarana produksi seperti pupuk, bibit (benih), obat-obatan,

mesin pertanian dan sebagainya; (2) pengolahan; (3) pemasaran (tata niaga);

dan (4) subsistem pendukung seperti pembiayaan dan asuransi. Dalam hal ini

yang disebut agro industri adalah subsistem yang menangani pengolahan hasil

produksi usaha tani (Iwantono, 2013).

Pengembangan agroindustri merupakan upaya menciptakan diversifikasi

pada sektor pertanian, dimana sektor pertanian masih menghadapi nilai jual yang

tidak konsisten pada saat terjadi jumlah produksi tinggi, maka harga jual

menjadi rendah, begitu pula sebaliknya. Maka dari itu industri agro menjadi salah

satu solusi untuk mengantisipasi masalah harga dan memberi nilai tambah pada

produk pertanian. UMKM sektor industri agro menjadi usaha yang berpotensi

untuk dikembangkan.

Pertanian dalam arti luas mencakup: (1) pertanian rakyat atau disebut

pertanian dalam arti sempit; (2) perkebunan, termasuk di dalamnya perkebunan

rakyat dan perkebunan besar; (3) kehutanan; (4) peternakan, dan (5) perikanan.

Obyek agronomi selain tanaman juga tumbuhan pengganggu, bahkan ternak,

ikan dan kodok. Berdasarkan uraian di atas dapat dikemukakan bahwa industri

agro adalah proses pengolahan bahan mentah dari hasil pertanian dalam arti
 26

luas, mencakup pertanian, perkebunan, kehutanan, peternakan dan perikanan

menjadi barang-barang yang siap digunakan.

Menurut Iwantono (2010:65), dilihat dari pembangunan nasional memiliki

alasan mendasar untuk mengembangkan industri agro secara sungguh-sungguh,

yaitu: (1) selama era orde baru menganggap telah berhasil dalam produksi

di banyak komoditas. Tetapi sebenarnya belum berhasil meningkatkan nilai

tambah pertanian, karena terbatasnya proses pengolahan; (2) agro industri

merupakan bidang usaha yang mampu menciptakan kesempatan kerja sekitar

41% dari total lapangan kerja pada industri pengolahan atau manufakturing;

(3) agro industri merupakan sumber pertumbuhan, pangsa agroindustri terhadap

total output industri pengolahan mencapai 65,38%; (4) sebagai penghasil

devisa, agro industri menyumbang sekitar 68,91% dari ekspor produk industri

olahan non minyak dan gas bumi; (5) agro industri merupakan jenis industri

yang memiliki keterkaitan ke bawah (downward linkage) maupun keterkaitan

ke atas (forward linkage); dan (6) umumnya agro industri berlokasi di pedesaan,

karena itu kandungan lokalnya sangat tinggi, serta memiliki social effect yang

positif bagi sebagian besar rakyat kecil.

Berdasarkan pengalaman masa lalu dan antisipasi perkembangan

masa depan, daerah-daerah perlu menjadikan industri berbasis pertanian

(agro industri) sebagai leading sector dalam pengembangan industri. Hal ini

disebabkan pengembangan agro industri akan mampu mengembangkan

berbagai kegiatan dalam sistem agri bisnis (hulu dan hilir) secara keseluruhan

sehingga memberikan pengaruh besar bagi pencapaian berbagai tujuan

pembangunan daerah.

Dalam kerangka pengembangan agroindustri ini, untuk Indonesia

sangat penting untuk memperhatikan agro industri dalam skala usaha mikro
 27

kecil dan menengah (UMKM). Hal ini disebabkan sebagian besar UMKM di

Indonesia berada pada sektor ini (INDEF, 2011). Dengan kata lain,

pengembangan agroindustri menjadi bagian penting untuk keberadaan UMKM

di Indonesia. Diantara berbagai alternatif pendekatan dalam pembangunan

agroindustri UMKM adalah melalui melalui klaster industri. Pendekatan klaster

industri diyakini merupakan pendekatan yang lebih baik karena jaringan bisnis

yang terbentuk melalui klaster efektif meningkatkan daya saing usaha UMKM.

Bahan baku industri agro dapat digolongkan ke dalam kelompok bahan

makanan, tanaman perkebunan rakyat, tanaman perkebunan besar, peternakan

dan hasilnya, perikanan, kehutanan. Dari keenam sub sektor penyedia bahan

baku tersebut, sub sektor mana yang dapat menjadi basis pertumbuhan

agroindustri ? Jika dilihat dari pangsanya terhadap pembentukkan Produk

Domestik Bruto (PDB) sektor pertanian, menurut Iwantono (2010) urutannya

pada tahun 2000 adalah: tanaman pangan sebesar 59,8%; tanaman perkebunan

rakyat sebesar 14,9%, peternakan dan hasilnya sebesar 11,6%; perikanan

sebesar 12,5%; kehutanan sebesar 1,1%; dan tanaman perkebunan besar

sebesar 3,6%.

2.1.3.4. Strategi pemberdayaan UMKM

Pemberdayaan diartikan sebagai upaya peningkatan profesionalisme

dan kinerja pelaku pembangun di daerah, termasuk aparatur, organisasi sosial

kemasyarakatan, Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM), dunia usaha, dan

anggota masyarakat untuk mengatasi berbagai masalah yang dihadapi serta

merealisasikan aspirasi dan harapan masyarakat untuk mewujudkan peningkatan

kualitas hidup kesejahteraan masyarakat. Terdapat keterkaitan yang sangat erat

antara pemberdayaan masyarakat sebagai suatu strategi untuk mencapai

 28

sasaran pembangunan masyarakat di daerah dalam rangka mewujudkan

keberhasilan pemerintah daerah.

Mengingat UMKM sebagai penggerak perekonomian dan pembangunan

nasional maka perlu dilakukan strategi dalam upaya pemberdayaan pada sektor

tersebut. Kebijakan pemberdayaan sektor UMKM diarahkan untuk mendukung

upaya-upaya penanggulangan kemiskinan dan kesenjangan, penciptaan

kesempatan kerja dan peningkatan ekspor. Diklat Strategic Planning For

Development) menyatakan, Community Based Economic Development (CBED)

menyebutkan strategi dan proses penguatan prakarsa dan kemampuan

sekelompok masyarakat agar mereka dapat mengenali, merumuskan dan

mencari sendiri terhadap masalah ekonomi yang mereka hadapi, sehingga

mereka dapat membangun kemampuan ekonomi mereka, yang dalam jangka

panjang dapat menguatkan kemampuan sosial ekonomi mereka secara integratif.

Esensi dari CBED adalah sebagai human service develivery bagi sekelompok

masyarakat “tertentu” dengan cara memberikan kesempatan, melakukan

pemberdayaan dan memberikan perlindungan terhadap kegiatan sosial ekonomi

yang telah dan sedang mereka tekuni.

Selanjutnya Saleh menyatakan Strategi Community Based Economic

Development dapat dilakukan melalui ;

1) Peningkatan pengetahuan, Peningkatan pengetahuan yang dapat digunakan

untuk mengenali dan memahami terhadap kekuatan dan kelemahan dalam

ekonomi lokal dan aset ekonomi potensial yang masih tersembunyi.

2) Penerapan gaya Kepemimpinan, Kepemimpinan yang menyatukan sumber

daya manusia, pengetahuan dan dana dari pemerintah daerah, masyarakat

dan sektor swasta dalam rangka memenuhi tujuan umum.

 29

3) Pemberian Bantuan, Pengiriman bantuan dan/atau jasa kepada daerah yang

kegiatan industri perorangan dan lembaganya masih belum bisa memenuhi

kebutuhan daerahnya.

PARADIGMA CBED

Empowerment Strategi

1. Menguatkan (Reinforcing)
2. Penguatan (Strengthening)
3. Mempertinggi/menambah-
kan (Enhancing)
4. Memperkenankan
(Enabling)
5. Pembelaan/Penganjuran

Berbasis potensi lokal

Membuat masyarakat memiliki kemandirian dan

kemampuan ekonomi sehingga mereka terbebas dari
keterbelakangan, kemiskinan dan ketidakberdayaan

Gambar 2.1
Paradigma Community Based Economic Development

Dengan memperhatikan tujuan dari Community Base Economic Develop-

ment di atas, maka strategi pemberdayaan UMKM yang akan dilaksanakan

sasaran/prioritas pemberdayaan dan pengembangannya, seperti terlihat pada

gambar berikut ini :

 30

Penting
Penting, Tetapi Penting dan
tidak mendesak mendesak
(Prioritas ke III) (Prioritas ke I)

Tidak Penting & Mendesak,

Tidak mendesak Tetapi tidak
(Prioritas ke IV) pening
(Prioritas ke I)
Tidak
Penting

Tidak Mendesak Mendesak

Gambar 2.2
Penetapan Sasaran/Skala Prioritas Pemberdayaan
dan Pengembangan UMKM

Pengembangan UMKM menurut Afifuddin (2010:180) dapat diartikan

sebagai suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan konseptual, teoritis,

teknis, dan moral individu sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan

melalui pendidikan dan pelatihan. Pengembangan UMKM lebih diarahkan untuk

menjadi pelaku ekonomi yang berdaya saing melalui perkuatan kewirausahaan

dan peningkatan produktivitas yang didukung dengan upaya peningkatan

adaptasi terhadap kebutuhan pasar, pemanfaatan hasil inovasi dan penerapan

teknologi. Pengaruh dari pengembangan UMKM di Indonesia dan melihat peran

serta pemerintah dalam meningkatkan pertumbuhan UMKM di Indonesia memiliki

hasil positif, baik secara langsung maupun tidak langsung (Tambunan, 2012:04).

Pengembangan UMKM pada hakikatnya merupakan tanggungjawab

bersama antara pemerintah dan masyarakat. Dengan mencermati permasalahan

yang dihadapi oleh UMKM, diperlukan upaya hal-hal seperti: (a) Penciptaan

iklim usaha yang kondusif, (b) Bantuan Permodalan, (c) Perlindungan Usaha,
 31

(d) Pengembangan Kemitraan, (e) Pelatihan, (f) Mengembangkan Promosi, dan

(g) Mengembangkan Kerjasama yang setara.

Menurut Kuncoro (2017) strategi pemberdayaan yang telah diupayakan

selama ini dapat diklasifikasikan dalam bebarapa aspek utama berikut ini:

a) Aspek manajerial yang meliputi peningkatan produktivitas/omset/tingkat

utilasi/tingkat hunian, meningkatkan kemampuan pemasaran,

pengembangan sumber daya manusia.

b) Aspek permodalan yang meliputi : bantuan modal (penyisihan 1-5%

keuntungan BUMN dan kewajiban untuk menyalurkan kredit bagi usaha kecil

minimum 20% dari porfolio kredit bank) dan kemudahan kredit (KUPEDES,

KUK, KIK, KMKP, KCK, Kredit Mini/Midi, KKU).

c) Mengembangkan program kemitraan dengan usaha besar baik lewat sistem

Bapak-Anak Angkat, PIR, keterkaitan hulu hilir (forward linkage), keterkaitan

hilir hulu (backward linkage), model ventura, ataupun sub kontrak.

d) Pengembangan sentra industri kecil dalam suatu kawasan apakah berbentuk

PIK (Pemukiman Industri Kecil) yang didukung oleh UPT (Unit Pelayanan

Teknis) dan TPI (Tenaga Penyuluh Industri).

e) Pembinaan untuk bidang usaha dan daerah tertentu lewat KUB (Kelompok

Usaha Bersama), KOPINKRA (Koperasi Industri Kecil dan Kerajinan).

2.1.4. Peran Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan dan pelatihan (Diklat) sebagai upaya dalam mengembangkan

sumber daya manusia (SDM) terutama untuk mengembangkan kemampuan

intelektual dan kepribadian manusia. Oleh karena itu untuk memperoleh hasil

yang maksimal dalam pengembangan pegawai diperlukan program pendidikan

dan pelatihan yang sesuai dengan analisa jabatan agar pegawai mengetahui

tujuan pendidikan dan pelatihan yang dijalankannya.

 32

Dalam kehidupan berkelompok akan terjadi interaksi antara kelompok

satu (pelaku usaha industri kecil dan menengah) dengan kelompok lain yang

tergabung dalam jenis usaha yang sama maupun jenis usaha yang berbeda.

Atas interaksi yang dilakukan diantara mereka ada saling ketergantungan satu

sama lain dalam dunia usaha, dan dari interaksi itulah maka muncul apa yang

dinamakan peran (role).

Menurut bentuk dan macamnya maka peran atau role menurut Arikunto

(2012:89) memiliki beberapa bagian yaitu :

1. Peran Nyata (Anacted Role) adalah suatu cara yang betul-betul dijalankan

seseorang dalam menjalankan suatu peranan.

2. Peran yang dianjurkan (Prescribed Role) adalah cara yang diharapkan

masyarakat dari kita dalam menjalankan peranan tertentu.

3. Konflik peran (Role Conflick) adalah suatu kondisi yang dialami seseorang

yang menduduki suatu status atau lebih yang menuntut harapan dan tujuan

peranan yang saling bertentangan satu sama lain.

4. Kesenjangan Peran (Role Distance) adalah pelaksanaan peranan secara

emosional.

5. Kegagalan peran (Role Failure) adalah kegagalan seseorang dalam

menjalankan peranan tertentu.

6. Model peran (Role Model) adalah seseorang yang tingkah lakunya kita

contoh, tiru dan diikuti.

7. Rangkaian atau lingkup peran (Role Set) adalah hubungan seseorang

dengan individu lainnya pada saat dia sedang menjalankan perannya.

8. Ketegangan peran (Role Strain) adalah kondisi yang timbul bila seseorang

mengalami kesulitan dalam memenuhi harapan atau tujuan yang dijalankan

dikarenakan adanya ketidakserasian yang bertentangan satu sama lain.

 33

Pendidikan dan pelatihan merupakan kegiatan penting dalam suatu

organisasi untuk mempertahankan, menjaga, dan memelihara anggota dalam

organisasi, kemudian meningkatkan keahlian serta kompetensi para anggota

untuk kemudian dapat meningkatkan produktivitas kerjanya.

Pendidikan adalah untuk mempersiapkan manusia dalam memecahkan

problem kehidupan di masa kini maupun di masa yang akan datang. Pendidikan

merupakan aktivitas yang bertautan, dan meliputi berbagai unsur yang

berhubungan erat antara unsur satu dengan unsur yang lain (Sutrisno, 2016:29).

Sedangkan pelatihan menurut Rivai (2015:225) adalah proses secara

sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi.

Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk

melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan

membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar

berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya.

Menurut Lubis (2018:28) definisi pelatihan adalah merupakan usaha

untuk mengatasi adanya kesenjangan antara kebutuhan perusahaan dan

kemampuan yang dimiliki oleh karyawan. Usaha tersebut dilakukan secara

sistematis dan komprehensif menuju atau setidaknya mempertahankan

kompetensi ideal.

Sedangkan menurut Sudaryono, dkk. (2018:121) mengatakan bahwa

pelatihan merupakan pendidikan jangka pendek yang biasanya lebih fokus pada

praktik yang berguna untuk meningkatkan kinerja para karyawan dan untuk

mengurangi kesalahan dalam pekerjaan. Pelatihan lebih ditekankan pada

peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini.

Dari pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa pelatihan merupakan

salah satu upaya perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya agar

 34

mereka dapat bekerja dengan baik dan dapat memberikan kualitas pelayanan

yang baik pula kepada pelanggan.

Hasibuan (2019:70) mengatakan bahwa pelatihan adalah suatu proses

pendidikan jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang sistematis dan

terorganisir sehingga karyawan operasional belajar pengetahuan teknik

pengerjaan dan keahlian untuk tujuan tertentu. Organisasi atau perusahaan

di abad ini dituntut untuk mempunyai keunggulan bersaing dalam hal kualitas

produk, service, biaya maupun sumber daya manusia yang profesional. Untuk

mewujudkan hal tersebut manusia memegang peranan penting dan perlu

mendapat perhatian dan pengkajian yang lebih mendalam, karena

bagaimanapun juga manusialah yang akhirnya mementukan dan memprediksi

keberhasilan atau kegagalan suatu kebijakan, strategi maupun langkah-

langkah kegiatan operasional yang siap dilaksanakan. Organisasi atau

perusahaan dapat mengambil suatu langkah maupun tindakan untuk

mewujudkan suatu sumber daya manusia yang berkompeten dan siap

menghadapi tantangan.

2.1.5. Pengembangan Kapasitas

Dewasa ini upaya pengembangan kapasitas merupakan bagian yang

penting di dalam berbagai aspek kehidupan. Dalam kehidupan sehari-hari

pengembangan kapasitas misalnya dilaksanakan dengan pendidikan, baik

secara formal maupun informal. Di dalam perusahaan misalnya melalui

pelatihan-pelatihan sumberdaya manusia, pengembangan sistem manajerial. Di

dalam pemerintahan pengembangan kapasitas aparatur pemerintahan juga

penting untuk meningkatkan performa aparatur dalam menjadalankan tugasnya

sebagai abdi negara, dan juga regulasi dan deregulasi kebijakan pemerintahan.

Dalam konteks pembangunan secara keseluruhan pun upaya pengembangan

 35

kapasitas menjadi bagian yang tidak terpisahkan. Dengan kata lain tidak

mungkin terjadi suatu proses pembangunan/pengembangan dalam hal apapapun

tanpa upaya pengembangan kapasitas bagi pelaku maupun juga sistem yang

mengaturnya

Pengembangan kapasitas merupakan suatu pendekatan pembangunan

dimana semua orang memiliki hak yang sama terhadap sumber daya, dan

menjadi perencana pembangunan bagi diri mereka (Eade dikutip oleh Tonny &

Utomo, 2014). Jadi sementara terdapat kapasitas dasar tertentu (sosial,

ekonomi, politik dan praktek) dimana pembangunan itu bergantung, juga mencari

dukungan organisasi untuk bekerja demi keadilan sosial yang berkelanjutan.

Capacity building sebagai suatu proses untuk melakukan sesuatu, atau

serangkaian gerakan, perubahan multi level di dalam individu, kelompok-

kelompok, organisasi-organisasi dan sistem-sistem dalam rangka untuk

memperkuat kemampuan penyesuaian individu dan organisasi sehingga dapat

tanggap terhadap perubahan lingkungan yang ada.

Peningkatan kapasitas dapat didefinisikan sebagai sebuah proses untuk

meningkatkan kemampuan individu, kelompok, organisasi, komunitas atau

masyarakat dengan tujuan untuk menganalisa lingkungannya; mengidentifikasi

masalah-masalah, kebutuhan-kebutuhan, isu-isu dan peluang-peluang, mem-

formulasi strategi-strategi untuk mengatasi masalah-masalah, isu-isu dan

kebutuhan-kebutuhan tersebut, dan memanfaatkan peluang yang relevan

merancang sebuah rencana aksi, serta mengumpulkan dan menggunakan

secara efektif, dan atas dasar sumber daya yang berkesinambungan untuk

mengimplementasikan, memonitor, dan mengevaluasi rencana aksi tersebut,

serta memanfaatkan umpan balik sebagai pelajaran.

 36

Pengembangan kapasitas masyarakat bertujuan untuk mengkombinasi-

kan fokus yang lebih rinci pada setiap situasi dengan visi strategi yang luas

dalam jangka panjang. Dengan demikian hasil yang diharapkan dengan adanya

pengembangan kapasitas adalah :

a) Penguatan individu, organisasi dan masyarakat,

b) Terbentuknya model pengembangan kapasitas dan program,

c) Terbangunnya sinergitas pelaku dan kelembagaan.

Berdasarkan pemahaman tersebut, maka pengembangan kapasitas

menurut Saharuddin (2010) adalah mencakup pengembangan kapasitas institusi

dan kapasitas sumber daya manusia. Pengembangan kapasitas masyarakat

menurut Maskun (2011) merupakan suatu pendekatan pembangunan yang

berbasis pada kekuatan-kekuatan dari bawah yang nyata. Kekuatan-kekuatan

itu adalah kekuatan sumber daya alam, sumber daya ekonomi dan sumber

daya manusia sehingga menjadi suatu local capacity. Kapasitas lokal yang

dimaksud kapasitas pemerintah daerah, kapasitas kelembagaan swasta dan

kapasitas masyarakat desa terutama dalam bentuk meningkatkan kualitas

sumber daya manusia dalam menghadapi tantangan pengembangan potensi

alam ekonomi setempat. Dalam konteks seperti itu otonomi dan pembangunan

masyarakat oleh masyarakat adalah suatu konsep yang sejalan. Karena itu

kebutuhan penting disini adalah bagaimana mengembangkan kapasitas

masyarakat, yang mencakup kapasitas institusi dan kapasitas sumber daya

manusia. Dalam konteks ini pemerintah memiliki fungsi menciptakan strategi

kebijakan sebagai landasan organisasi lokal untuk mengembangkan

kreativitasnya. Dalam pengertian lain pemerintah pusat mengembang fungsi

stering (mengarahkan), sedangkan “lokal” mengemban fungsi rowing

(menjalankan). Analog dengan pengertian bahwa pemerintah daerah mengambil

 37

kebijakan strategis di daerah agar masyarakat mampu mengembangkan

kapasitasnya (self help).

Dalam meningkatkan dan mengembangkan kapaitas UMKM dalam arti

kelembagaan masyarakat yang sebenarnya tidak terlalu lemah atau miskin

akan tetapi menghadapi kemampuan dan daya saing yang rendah. Ada

beberapa permasalahan-permasalahan yang dihadapi yaitu ; (1) kesulitan

permodalan; (2) kesulitan pemasaran; (3) kesulitan pengadaan

bahan baku; (4) penggunaan teknologi; (5) mesin-mesin dan peralatan; (6)

produk tidak berorientasi pasar; (7) wawasan sempit dengen

berorientasi masa lalu dan sekarang; (8) manajemen tidak memadai; (9) kurang

mampu melihat dan memanfaatkan peluang; (10) tidak

mengetahui informasi yang diperlukan; (11) kurangnya penguasaan jaringan.

2.1.6. Pemberdayaan Masyarakat

Pemberdayaan masyarakat merupakan upaya untuk meningkatkan

harkat dan martabat lapisan masyarakat yang berada dalam kondisi tidak

mampu untuk melepaskan diri dari perangkap kemiskinan dan keterbelakangan.

Dalam kerangka pikiran ini, upaya memberdayakan masyarakat haruslah

pertama-tama dimulai dengan menciptakan suasana atau iklim yang

memungkinkan potensi masyarakat berkembang. Titik tolaknya adalah

pengenalan bahwa setiap manusia, setiap masyarakat, memiliki potensi atau

daya yang dapat dikembangkan. Dalam hal ini, pemberdayaan adalah upaya

untuk membangun daya itu, dengan mendorong, memotivasi, dan

membangkitkan kesadaran akan potensi yang dimilikinya serta berupaya untuk

mengembangkannya.
 38

Pemberdayaan masyarakat menurut Mardikanto (2014) adalah upaya

untuk memberikan daya (empowerment) atau penguatan (strengthening) kepada

masyarakat. Pemberdayaan masyarakat juga diartikan sebagai kemampuan

individu yang bersenyawa dengan masyarakat dalam membangun keberdayaan

masyarakat yang bersangkutan sehingga bertujuan untuk menemukan alternatif-

alternatif baru dalam pembangunan masyarakat.

Pemberdayaan masyarakat menyangkut dua kelompok yang saling

terkait, yaitu masyarakat yang belum berkembang sebagai pihak yang harus

diberdayakan, dan pihak yang menaruh kepedulian sebagai pihak yang

memberdayakan. Pemberdayaan rakyat mengandung makna mengembangkan,

memandirikan, menswadayakan dan memperkuat posisi tawar masyarakat

lapisan bawah terhadap kekuatan-kekuatan penekan di segala bidang dan sektor

kehidupan.

Pengembangan masyarakat menurut Zubaedi (2013:4) merupakan

upaya mengembangkan sebuah kondisi masyarakat secara berkelanjutan dan

aktif berlandaskan prinsip-prinsip keadilan sosial dan saling menghargai. Selain

itu pengembangan masyarakat juga diartikan sebagai komitmen dalam

memberdayakan masyarakat lapis bawah sehingga masyarakat memiliki

berbagai pilihan nyata menyangkut masa depan mereka.

Menurut Gordon G. Darkenwald dan Sharan B. Meriam, pengembangan

masyarakat berintikan kegiatan sosial yang difokuskan untuk memecahkan

masalah-masalah sosial. Dalam pengembangan masyarakat, batasan antara

belajar dan bekerja sangat tipis, karena keduanya berjalan secara terpadu. Maka

dari itu, pengembangan masyarakat dapat diartikan sebagai upaya untuk

memungkinkan individu maupun kelompok masyarakat untuk dapat

memecahkan masalah-masalah sosial serta memiliki pilihan nyata yang

 39

menyangkut masa depannya sehingga dapat meningkatkan kualitas hidupnya.

Secara garis besar terdapat empat prinsip pengembangan masyarakat yaitu:

a) Pengembangan masyarakat menolak pandangan yang tidak memihak pada

sebuah kepentingan (disinterest).. Pada prinsip ini pengembangan

masyarakat berupaya untuk menampakkan nilai-nilai dan

mengartikulasikannya secara jelas. Pada prinsip ini pengembangan

masyarakat berkomitmen pada masyarakat miskin dan keadilan sosial, hak

asasi manusia dan kewarganegaraan, pemberdayaan dan penentuan diri

sendiri, tindakan kolektif dan keanekaragaman.

b) Mengubah dan terlibat dalam konflik. Pengembangan masyarakat bertujuan

untuk mengubah struktur yang diskriminatif, memaksa dan menindas di

masyarakat. Untuk mencapai tujuan ini pengembangan masyarakat

membangkitkan, menghadirkan informasi yang tidak menyenangkan dan

kadang-kadang mengganggu. Di sini pengembangan masyarakat melengkapi

kegiatannya dengan gerakan sosial yang baru seperti hak asasi manusia dan

gerakan perdamaian.

c) Membebaskan, membuka masyarakat dan menciptakan demokrasi

partisipatori. Pembebasan atau liberasi adalah reaksi penentangan terhadap

bentuk-bentuk kekuasaan, perbudakan dan penindasan. Pembebasan

menuntut pemberdayaan dan otonomi. Pembebasan melibatkan perjuangan

menentang dan membebaskan dari orang-orang, idiologi, dan struktur yang

sangat berkuasa.

d) Kemampuan mengakses terhadap program-program pelayanan kemasyara-

katan. Pengembangan masyarakat menempatkan program-programnya

dilokasi yang strategis dapat diakses oleh masyarakat. Lingkungan fisik yang
 40

diciptakan melalui pengembangan masyarakat memiliki suasana yang

bersahabat dan informal, bukan suasana birokratis, formal dan tertekan.

Menurut Suharto (2015:60), pemberdayaan masyarakat juga dimaknai

sebagai sebuah proses dan tujuan, dengan penjelasan sebagai berikut:

a. Sebagai proses, pemberdayaan adalah serangkaian kegiatan untuk

memperkuat kelompok lemah dalam masyarakat, termasuk individu-individu

yang mengalami masalah kemiskinan.

b. Sebagai tujuan, pemberdayaan menunjuk pada keadaan yang ingin dicapai

oleh sebuah perubahan sosial, yaitu masyarakat yang berdaya, memiliki

kekuasaan atau pengetahuan dan kemampuan dalam memenuhi kebutuhan

hidupnya baik yang bersifat fisik, ekonomi maupun sosial seperti

kepercayaan diri, menyampaikan aspirasi, mempunyai mata pencaharian,

berpartisipasi dalam kegiatan sosial, dan mandiri dalam melaksanakan tugas-

tugas kehidupannya.

Menurut Fahrudin (2012:96-97), pemberdayaan masyarakat adalah

upaya untuk memampukan dan memandirikan masyarakat yang dilakukan

dengan upaya sebagai berikut:

1. Enabling, yaitu menciptakan suasana atau iklim yang memungkinkan potensi

masyarakat berkembang. Titik tolaknya adalah pengenalan bahwa setiap

manusia, setiap masyarakat memiliki potensi yang dapat dikembangkan.

Pemberdayaan adalah upaya untuk membangun daya itu dengan cara

mendorong (encourage), memotivasi dan membangkitkan kesadaran

(awareness) akan potensi yang dimilikinya serta berupaya untuk

mengembangkannya.

2. Empowering, yaitu meningkatkan kapasitas dengan memperkuat potensi atau

daya yang dimiliki oleh masyarakat. Perkuatan ini meliputi langkah-langkah

 41

nyata seperti penyediaan berbagai masukan (input) serta pembukaan akses

kepada berbagai peluang yang dapat membuat masyarakat menjadi makin

berdayaan.

3. Protecting, yaitu melindungi kepentingan dengan mengembangkan sistem

perlindungan bagi masyarakat yang menjadi subjek pengembangan. Dalam

proses pemberdayaan harus dicegah yang lemah menjadi bertambah lemah,

oleh karena kekurangberdayaan dalam menghadapi yang kuat. Melindungi

dalam hal ini dilihat sebagai upaya untuk mencegah terjadinya persaingan

yang tidak seimbang serta eksploitasi yang kuat atas yang lemah.

Menurut Mardikanto (2014:202), terdapat enam tujuan pemberdayaan

masyarakat, yaitu:

a) Perbaikan kelembagaan (better institution). Dengan perbaikan kegiatan/

tindakan yang dilakukan, diharapkan akan memperbaiki kelembagaan,

termasuk pengembangan jejaring kemitraan usaha.

b) Perbaikan usaha (better business). Perbaikan pendidikan (semangat belajar),

perbaikan aksesibisnislitas, kegiatan dan perbaikan kelembagaan,

diharapkan akan memperbaiki bisnis yang dilakukan.

c) Perbaikan pendapatan (better income). Dengan terjadinya perbaikan bisnis

yang dilakukan, diharapkan akan dapat memperbaiki pendapatan yang

diperolehnya, termasuk pendapatan keluarga dan masyarakatnya.

d) Perbaikan lingkungan (better environment). Perbaikan pendapatan

diharapkan dapat memperbaiki lingkungan (fisik dan sosial), karena

kerusakan lingkungan seringkali disebabkan oleh kemiskinan atau

pendapatan yang terbatas.

 42

e) Perbaikan kehidupan (better living). Tingkat pendapatan dan keadaan

lingkungan yang membaik, diharapkan dapat memperbaiki keadaan

kehidupan setiap keluarga dan masyarakat.

f) Perbaikan masyarakat (better community). Kehidupan yang lebih baik, yang

didukung oleh lingkungan (fisik dan sosial) yang lebih baik, diharapkan akan

terwujud kehidupan masyarakat yang lebih baik pula.

2.1.7. Analisis SWOT

SWOT merupakan singkatan dari Strengths (kekuatan) dan Weakness

(kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta Opportunities (peluang) dan

Threats (ancaman) lingkungan ekstenal yang dihadapinya. Formulasi strategi

merupakan perencanaan jangka panjang yang berkaitan dengan pengembangan

misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Formulasi strategi dimulai

dengan kegiatan analisis situasional (situational analysis) yaitu suatu proses

untuk menemukan kecocokan strategis (strategic fit) antara peluang yang ada

di lingkungan eksternal perusahaan, dengan kekuatan internal yang dimiliki

perusahaan sementara pada saat yang sama memperhitungkan berbagai

ancaman yang ada di lingkungan luar perusahaan dan kelemahan internal

perusahaan.

Dapat dikatakan bahwa esensi dari strategi adalah peluang dibagi dengan

kapasita (capacity) yang terbentuk oleh sumber daya dan kemampuan yang

dimiliki perusahaan. Formulasi strategi yang akan dibuat oleh perusahaan

sangat tergantung pada hasil pemindaian lingkungan yang dilakukan oleh

perusahaan. Selanjutnya hasil pemindaian lingkungan tersebut akan digunakan

perusahaan dalam melakukan analisis situasional (situational analysis) di mana

hasil analisis situasional akan memberikan indikasi arah strategi yang

harus ditempuh perusahaan sehingga memungkinkan perusahaan untuk

 43

memformulasikan strategi sesuai dengan arah strategi yang dihasilkan analisis

situasional.

Salah satu alat analisis situasional yang paling bertahan lama dan banyak

digunakan oleh perusahaan dalam melakukan formulasi strategi adalah analisis

SWOT (strengths, weaknesses, opportunities dan threats). Hasil dari analisis

Swot adalah identifikasi distinctive competencies perusahaan yang berasal dari

sumber daya dan kemampuan internal yang dimiliki perusahaan serta sejumlah

peluang yang selama ini belum dimanfaatkan perusahaan, misalnya akibat

adanya kekurangan dan kemampuan internal perusahaan (Solihin, 2015:164).

Kendati analisis SWOT merupakan alat analisis yang bertahan paling

lama serta banyak digunakan oleh perusahaan untuk melakukan analisis

situasional dengan formulasi strategi, alat analisis ini memperoleh sejumlah kritik

sebagaimana disebut Wheelen dan Hunger (2013:75) sebagai berikut :

a. Analisis SWOT menghasilkan daftar peluang, ancaman, kekuatan dan

kelemahan yang sangat panjang.

b. Analisis SWOT tidak menggunakan pembobotan yang dapat mencerminkan

prioritas dari masing-masing faktor strategis yang dianalisis.

c. Analisis SWOT seringkali menggunakan kata-kata atau frasa yang

mengandung arti ambigu/mendua.

d. Faktor yang sama dapat ditempatkan dalam dua kategori, misalnya kekuatan

bisa juga sekaligus dianggap kelemahan perusahaan.

e. Tidak ada kewajiban untuk melakukan verifikasi atas suatu opini dengan data

atau analisis.

f. Analisis SWOT hanya menggunakan analisis tunggal

g. Hasil analisis SWOT seringkali tidak memiliki keterkaitan secara logis dengan

implementasi strategis.
 44

Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana manajer

menciptakan gambaran umum secara tepat mengenai situasi strategi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif

diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber daya internal perusahaan

(kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya (peluang dan ancaman),

kesesuaian yang baik antara memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan

serta meminimalkan kelemahan ancaman. Jika diterapkan secara akurat, asumsi

sederhana ini memiliki implikasi yang bagus dan mendalam bagi desain serta

strategi yang berhasil. Sedarmayanti (2014:109) yaitu :

1. Kekuatan

Kekuatan merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh

atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relatif lebih

unggul dibandingkan dengan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan

pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan muncul dari sumber daya dan

kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.

2. Kelemahan

Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau

lebih sumber daya atau kapasitas suatu perusahaan relative terhadap

pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan

secara efektif.

3. Peluang

Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan

suatu perusahaan. Kecenderungan utama merupakan salah satu sumber

peluang identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan,

perubahan dalam kondisi persaingan atau regulasi, perubahan teknologi, dan

 45

perbaikan hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi peluang

bagi perusahaan.

4. Ancaman

Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi

perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan. Masuknya

pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban meningkatnya kekuatan tawar

menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi, dan

direvisinya atau pembaruan peraturan, dapat menjadi penghalang bagi

keberhasilan perusahaan.

Menurut Rangkuti (2015:20) Analisis SWOT adalah indifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahan. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan

peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).

Rangkuti (2015:20) mengatakan bahwa SWOT adalah singkatan dari

lingkungan internal strengths dan weaknesses serta lingkungan eksternal

Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman

(Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths), dan kelemahan

(weaknesses).

Diagram dari analisis SWOT dikemukakan oleh Rangkuti (2015:20) dapat

dilihat pada gambar berikut ini :

 46

BERBAGAI PELUANG

3. Mendukung strategi 1. Mendukung strategi

turnaround agresif

KELEMAHAN KEKUATAN
INTERNAL EKSTERNAL

4. Mendukung strategi 2. Mendukung strategi

defensif diversifikasi

BERBAGAI ANCAMAN

Gambar 2.3. Diagram Analisis SWOT

Kuadran I : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga

dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus

ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif Growth oriented strategy)

Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus

diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi

diversifikasi (produk/pasar)

Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa

kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran ke III

ini mirip dengan question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi

perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal

 47

perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih

baik.

Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal.

Menurut Suryatama (2014:91) bahwa dalam analisis lingkungan internal

ini juga terdapat dua yang hal perlu diperhatikan. Dua hal yang dimaksud

tersebut adalah sebagai berikut :

a. Kekuatan

Kekuatan ini berfungsi untuk mengukur seberapa jauh suatu perusahaan

mempunyai kekuatan untuk menguasai pasar. Kekuatan ini terbagi atas

kekuatan mayor dan kekuatan minor.

b. Kelemahan

Kelamahan ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar suatu

perusahaan dapat mengeliminir kelemahannya ke tingkat yang minimal. Hal

ini juga terbagi atas kelamahan mayor dan kelemahan minor.

Analisis SWOT menurut Siagian (2019:172) merupakan salah satu

instrument analisis yang ampuh apabila digunakan dengan tepat telah diketahui

pula secara luas bahwa “SWOT merupakan akronim untuk kata-kata strenghs

(kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (peluang) dan htreats

(ancaman).

Analisis SWOT diartikan sebagai evaluasi terhadap keseluruhan

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Analisis SWOT merupakan salah

satu instrumen analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang

dikenal luas. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang

efektif akan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara

 48

akurat, asumsi sederhana ini mempunyai dampak yang besar atas rancangan

suatu strategi yang berhasil.

Ferrel dan Harline (2015), fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk

mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok

persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal

(peluang dan ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah

informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan

mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang

harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan.

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis

untuk merumuskan strategi perusahaan, analisis ini didasarkan pada logika yang

dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun

secara bersamaan dapat menimbulkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman

(threat). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangang misi, tujuan, dan strategi, dan kebijakan dari perusahaan.

Dengan demikian perecanaan strategi (strategic planner) harus menganalisis

faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman) dalam kondisi yang ada disaat ini, hal ini disebut dengan analisis

situasi.

Dengan mengunakan cara penelitian dengan metode analisis SWOT ini

ingin menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi

faktor internal dan eksternal, kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam

analisis SWOT. Cara membuat analisis SWOT penelitian menunjukkan bahwa

kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan faktor

eksternal, kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analis SWOT.

SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal strengths dan weaknesses

 49

serta lingkungan eksternal opportunities dan threats yang dihadapi di dunia

bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor ekternal peluang

(opportunies) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strenghs)

dan kelemahan (weaknesses).

2.1.8. Matriks Tows atau SWOT

Alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan

adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat

disesuaikan dengan keuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat

menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

Berikut ini dikemukakan matriks analisis SWOT yang dapat dilihat melalui

kolom gambar berikut ini :

IFAS STRENGHT (S) WEAKNESS (W)

Tentukan 5-10 faktor 0,30 Tentukan 5-10
EFAS Faktor-faktor kekuatan internal
Kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O) Strategi SO Strategi WO
Tentukan 5-10 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Faktor peluang menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
eksternal untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan
peluang peluang
THREATS (T) Strategi ST Strategi WT
Tentukan 5-10 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Faktor ancaman eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman dan menghindari ancaman
Sumber : Rangkuti (2015 : 83)

Gambar 2.4. Diagram Matriks Analisis SWOT

Analisis perencanaan strategis merupakan salah satu bidang studi yang

banyak dipelajari secara serius di bidang akademis. Hal ini adalah karena setiap

saat terjadi perubahan. Untuk memenuhi semua tantangan di dalam perubahan

tersebut, perusahaan membutuhkan analisis perencanaan strategis. Tujuannya

 50

adalah untuk memperoleh keunggulan bersaing di dalam bisnis dan industri yang

dimasuki.

Pimpinan suatu perusahaan setiap saat berusaha mencari kesesuaian

antara kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan kekuatan-kekuatan eksternal

(peluang dan ancaman) suatu pasar. Suatu perusahaan dapat mengembangkan

strategi untuk mengatas ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada.

Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut

perencanaan strategis, dimana tujuan utamanya adalah agar perusahaan dapat

melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga

perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal dalam tujuan

untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Formulasi strategis atau biasa disebut dengan perencanaan strategis

merupakan proses penyusunan rencana jangka panjang. Prosesnya lebih

banyak menggunakan proses analitis. Sehingga di dalam proses perencanaan

strategis, analisis-analisis baik pada tingkat korporat maupun tingkat bisnis

sangat dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai

dengan misi, sasaran, serta kebijakan perusahaan.

Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami

seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk

mengetahui isu apa yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang

harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah. Salah satu alat yang dapat

digunakan untuk merumuskan strategi perusahaan adalah dengan menggunakan

analisis SWOT, dimana analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman

(Threats).
 51

Matriks SWOT berguna untuk menggambarkan secara jelas bagaimana

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat

menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

 Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

 Strategi ST

Strategi ini digunakan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

 Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

 Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Keberahasilan suatu strategi yang telah ditetapkan sangat ditentukan oleh

seberapa besar tingkat kesesuaian strategi tersebut dengan perubahan

lingkungan, persaingan, serta situasi perusahaan. Analisis perencanaan strategi

sendiri adalah kegiatan intelektual untuk memformulasikan kegiatan-kegiatan

yang bersifat strategis, sehingga dengan kondisi atau informasi yang diperoleh

dari suatu kasus, tindakan manajemen yang tepat dan sesuai dapat ditentukan.

Sehingga, penguasaan teori, penggunaan alat analisis dan model-model

kuantitatif, pemahaman mengenai riset pasar dan system pengambilan

keputusan adalah sangat mutlak diperlukan.

 52

2.2. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang menjadi acuan atau pedoman dalam penulisan

tesis selanjutnya adalah sebagaimana dilakukan oleh peneliti sebelumnya yaitu

sebagai berikut :

Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu

No. Peneliti Judul Penelitian Hasil Penelitian

1. Kurniawan, Pelatihan Analisis Swot Suatu bisnis harus mampu
Dhika Amalia dan BMC pada Asosiasi bergerak maju dengan po-
(2020), UMKM Ponorogo. tensi yang dimilikinya dan
meminimalisir kelemahan-
nya hingga dapat terus
berjalan dan mampu ber-
tahan dalam persaingan
yang terus berkembang.
Permasalahan yang di-
alami oleh para pelaku
usaha skala mikro di
Kabu-paten Ponorogo
adalah lemahnya
penyusunan strategi bisnis
dan peng-optimalan
kemampuan yang dimiliki,
para pelaku UMKM
merasa bingung untuk
mendeskripsikan ke-
kuatan, kelemahan, pe-
luang, dan ancaman bisnis
mereka yang perlu me-
merlukan strategi untuk
menghadapinya. Dalam
hal ini, sebanyak 75
pelaku usaha yang
tergabung dalam asosiasi
UMKM Ponorogo Jawa
Timur. Tujuan dari
pengabdian masyarakat ini
adalah membantu para
UMKM untuk dapat
menyusun dan
mengoptimalkan stra-tegi
pengembangan usa-
hanya, sehingga perlu
dianalisis dengan pende-
katan SWOT
 53

2. Ananda, Dwi Pengembangan Usaha Hasil penelitian ini bahwa

Amin dan Dwi Mikro Kecil dan Kota Malang sudah me-
Susilowati Menengah (UMKM) miliki banyak potensi di 15
(2017), Berbasis Industri Kreatif di sektor industri kreatif, dari
kota Malang. semua sektor tersebut tiap
sektor memiliki kekuatan,
kelemahan, peluang dan
ancaman yang berbeda.
Selain itu, banyak perma-
salahan di tiap sektor se-
perti permasalahan Sum-
ber Daya Manusia (SDM)
seperti pada sektor kuliner,
kerajinan, fashion, dan
permainan interaktif. Pada
faktor Kelembagaan, se-
perti pada sektor kuliner,
musik, pada faktor Infra-
struktur dan teknologi se-
perti pada sektor
kerajinan, permainan
interaktif. Dan faktor
pemasaran seperti sektor
kuliner, kerajinan, fashion,
musik maka perlu adanya
sinergi untuk kerja sama
antara semua sektor
industri kreatif baik dengan
pemerintah maupun
dengan swasta. Hasilnya
kuliner berada pada kuad-
ran 1, kerajinan pada
kuad-ran 2, fashion pada
kuad-ran 3, musik pada
kuadran 4.
3. Alhempi, Raden, Pengaruh pelatihan dan Hasil penelitiannya yang
et.al. (2013) pembinaan terhadap pe- membuktikan bahwa pela-
ngembangan usaha kecil tihan (training) dan pem-
pada program kemitraan binaan (coaching) baik
Bina Lingkungan di secara individu ataupun
Telkom Pekanbaru bersama-sama memiliki
pengaruh yang signifikan
terhadap perkembangan
usaha kecil. Dimana pem-
binaan memiliki pengaruh
dominan yang
memberikan kepuasan
kerja tinggi dalam usaha
kecil menengah.
4. Wicaksono, Arie Strategi Pemasaran de- Hasil penelitian ini menun-
(2018), ngan Menggunakan Ana- jukkan bahwa perusahaan
 54

lisis Swot Tanpa Skala X dalam menggunakan

Industri pada PT. X di SWOT Tanpa Skala
Jakarta. Indusri menempatkan
strategi Strength (S) >
Opportunity (O), Strategi
Opportunity (O) >
Weakness (W), Strategi
Strength (S) > Threat (T)
dan Strategi Threat >
Weakness (W), sehingga
kondisi ini bahwa PT. X
berada pada posisi
memanfaatkan strategi SO
yang mempunyai nilai skor
tertinggi yaitu = 7.6,
selanjutnya diikuti strategi
ST = 6.6, WO = 6.0 dan
WT = 4.8. Dari hasil
tersebut maka strategi
yang dilaku-kan oleh
perusahaan X yaitu
melakukan strategi
mempertahankan citra me-
rek dan melakukan penet-
rasi pasar untuk mencari
pangsa pasar yang lebih
besar. Penguatan sumber
daya manusia (SDM) perlu
dilakukan agar
perusahaan dapat
menambah dan melatih
SDM khususnya tenaga
teknisi yang profes-sional
5. Amalia, A. Andiri Strategi pengembangan Hasil penelitian bahwa
Nur (2017), IKM Pengeringan Ikan di strategi pengembangan
Kabupaten Wajo Sulawesi dirumuskan menggunakan
Selatan analisis SWOT dan diurut-
kan prioritasnya dengan
menggunakan AHP. Hasil
penelitian pada tahapan
SWOT diperoleh ordinat
-0.06,1.29 (kuadran III)
dimana terdapat faktor
internal yang lebih lemah
dibandingkan faktor
ekster-nal yang
menandakan bah-wa
strategi yang dirumus-kan
bersifat turn around.
Strategi turn around
adalah staregi yang
 55

memanfaat-kan peluang
untuk me-nekan
kelemahan. Strategi yang
diperoleh digunakan untuk
menjadi alternatif prioritas
pengembangan
agroindustri IKM Pengeri-
ngan Ikan menggunakan
iklim, efisiensi dan profita-
bilitas sebagai kriteria.
Adapun urutan prioritas
berdasarkan AHP adalah
penerapan teknologi tepat
guna (0.404), perbaikan
sarana dan prasarana
produksi (0.326), serta
peningkatan kualitas
tenaga kerja (0.270).
6. Mustafa, M. Strategi Pengembangan Analisis mengacu pada
Jauhar (2014), Industri Olahan Makanan matriks EFE dan IFE
Rumput Laut (Studi kasus: menghasilkan kekuatan
Industri Rumah Tangga terbesar, yaitu kualitas
Narasa di Palu Utara). bahan yang baik, kelema-
han terbesar adalah ke-
masan produk yang tidak
menarik; Peluang terbesar
adalah dukungan Peme-
rintah Palu sedangkan
ancaman terbesar adalah
kenaikan harga bahan
baku dan tambahan bahan
baku. Hasil dari penentuan
posisi industri dan analisis
SWOT adalah strategi SO
untuk meningkatkan
kualitas, mempertahankan
harga produk, mempromo-
sikan dan menembus pa-
sar dengan sasaran mas-
yarakat kelas menengah.
Analisis QSPM menghasil-
kan strategi yang paling
menarik
7. Mudrikah, Alfiah Strategi Pengembangan Hasil penelitian menunjuk-
(2017), Usaha Industri Kecil Ola- kan bahwa faktor internal
han Carica (Studi Kasus yang menjadi kekuatan da-
pada UKM Gemilang di lam industri adalah lokasi
Kabupaten Wonosobo yang strategis dan yang
menjadi kelemahan adalah
belum adanya fasilitas pe-
nelitian dan pengemba-
 56

ngan sendiri. Faktor eks-

ternal yang menjadi pe-
luang adalah meningkat-
nya jumlah wisatawan dan
yang menjadi ancaman
adalah bahan baku utama-
nya adalah buah musiman.
Strategi alternatif yang
dapat ditawarkan dalam
upaya pengembangan bis-
nis adalah strategi SO
yang dapat meningkatkan
kapa-sitas produksi, dan
meng-optimalkan saluran
distri-busi, strategi WO
dengan meningkatkan
upaya pe-masaran produk
melalui promosi, dan
bekerja sama dengan
lembaga penelitian dan
pengembangan Wono-
sobo, strategi ST dengan
meningkatkan kualitas pro-
duk agar dapat bersaing
dengan industri carica
lainnya, dan meningkatkan
harga jual produk carica
dan loyalitas konsumen,
strategi WT dengan me-
ningkatkan ketersediaan
stok bahan baku, menjalin
kerjasama, dan memper-
baiki sistem manajemen
keuangan.
 57

8. Glendoh, Sentot Pembinaan dan Pengem- Hasil penelitian membukti-

Harman (2001) bangan Usaha Kecil. kan bahwa usaha kecil
sebagai kegiatan ekonomi
masyarakat dalam skala
kecil, memiliki peran
sentral dalam perekono-
mian Indonesia. Meskipun
krisis ekonomi telah men-
ciptakan gangguan besar
dalam kehidupan bisnis
besar dan menengah,
ternyata usaha kecil terus
berfungsi dengan baik di
tingkat ekonomi bawah.
Peran utama usaha kecil
adalah: 1) memanfaatkan
tenaga kerja yang ber-
lebihan; 2) sebagai peng-
hasil barang dan jasa
dengan harga yang ter-
jangkau bagi lapisan eko-
nomi masyarakat bawah;
3) sebagai calon penghasil
devisa karena keberha-
silan industri jenis ini
dalam memproduksi
komoditas non migas
untuk ekspor, mengingat
peran usaha kecil sangat
besar dan berpengaruh
besar ter-hadap tingkat
ekonomi masyarakat
bawah, maka perlu
dilakukan perhatikan
perkembangan sektor ini.
9. Hamsani (2011) Pengembangan Peran Strategi pengembangan
Unit Pelaksana Teknis UPT Pelatihan dan Pe-
(UPT) Pelatihan dan ngembangan untuk masa
Pengembangan Dalam yang akan datang dilak-
Pemberdayaan Industri sanakan dengan meng-
Kecil Dan Menengah Di gunakan metodologi pem-
Provinsi Riau berdayaan untuk pening-
katan partisipasi dan peran
anggota maupun kelem-
bagaan IKM. Strategi ini
diperoleh melalui identifi-
kasi kebutuhan yang
diperlukan antara lain
penyediaan sumber daya
manusia pengelola mau-
pun teknis yang sesuai
 58

dengan kompetensinya,
peningkatan sarana dan
prasarana baik penunjang
maupun melalui pening-
katan anggaran yang
memadai baik dari
Pemerintah Daerah, Pusat
maupun kerjasama
dengan pihak swasta
melalui program CSR.
 59

BAB III

KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

3.1. Kerangka Pemikiran

Berdasarkan tinjauan pustaka pada awal bab ini, dapat dirumuskan

sebuah kerangka pikir berupa sebuah hipotesa pengarah dalam melakukan

penelitian ini. Hipotesa pengarah dalam penelitian ini tidak berarti harus diuji

kebenarannya tetapi merupakan arahan bekerja di lapangan dan disaat

menganalisa data hasil lapangan. Ini berarti terbuka kemungkinan adanya

temuan baru di lapangan (karena kajian ini menggunakan metode kualitatif) yang

dapat saja tidak tergambar dalam kerangka pikir tetapi bisa berupa sebagai

penemuan baru atau juga hasil kajian yang dapat juga memperkuat kerangka

pikir yang telah dibuat.

Dalam kerangka pikir tersebut menunjukkan bahwa untuk mewujudkan

Balai Diklat Industri Makassar sebagai pusat pelatihan dan pengembangan

kompetensi bagi sumber daya manusia industri dan UMKM yang handal

dihadapkan pada berbagai permasalahan antara lain yang tersebut pada

kerangka pikir di bawah.

Untuk mencapai fungsi dan tujuan Balai Diklat Industri Makassar terdapat

dua faktor yang mempengaruhinya yaitu faktor internal dan faktor eksternal.

Dengan dipahaminya kedua faktor tersebut dari kajian analisis maka solusi

peningkatan pengembangan UMKM dapat dilakukan. Dalam kapasitas Balai

Diklat Industri Makassar sebagai lembaga peningkatan sumber daya manusia

industri khususnya pada bidang kompetensi pengolahan kakao, rumput laut, ikan

dan desain kemasan produk pangan sangat diharap dapat menyusun strategi
 60

pengembangan UMKM yang saat ini berhadapan dengan berbagai tantangan.

Dimana melalui penguatan kelembagaan Balai Diklat Industri Makassar maka

strategi program pengembangan UMKM akan memenuhi kebutuhan.

 1

1. Kualitas SDM BDI Makassar

2. Perencanaan organisasi dan
pengembangan SDM Strategi Pendidikan dan Pelatihan
PERMASALAHAN: 3. Peran dan Kontribusi BDI
1. Proses Rekrutmen Peserta Sering Bermasalah Makassar dalam pengembangan
untuk memenuhi persyaratan IKM
2. Proses Pelaksanaan Diklat masih berorientasi pada UMKM Olahan Pangan
kuantitas lulusan belum pada kualitas
3. Proses Uji Kompetensi Masih terdapat peserta
yang Tidak lulus
4. Penempatan Kerja belum secara maksimal berjalan
Internal Factor Analysis Pendidikan dan Pelatihan Sistem
5. Proses monitoring dan evaluasi terhadap alumni
Summary (IFAS) 3 in 1
belum efektif bekerja sesuai bidang diklat yang telah
diikuti
6. Pencetakan sertifikat pelatihan dan sertifikat Inkubator Bisnis Rendahnya Keterampilan
kompetensi memakan waktu yang cukup lama
sehingga beberapa alumni mengeluhkan hal tersebut Sertifikasi Kompetensi berbasis Minimnya Pengetahuan
SKKNI
Eksternal Factor Analysis Kurangnya Sikap Kerja
Summary (EFAS) Monitoring dan Evaluasi
Tidak Tersertifikasi Kompetensi

TUPOKSI BALAI DIKLAT INDUSTRI:

1. Penyusunan rencana dan program pendidikan dan
pelatihan bagi sumber daya manusia industri.
2. Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan bagi
Pembina Industri
1. Kebijakan Pemerintah Peningkatan Keterampilan
3. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan bagi tenaga
kerja industri, wirausaha industri kecil dan industri 2. Perkembangan Ekonomi Makro
3. Perkembangan teknologi Penambahan Pengetahuan
menengah yang berbasis spesialisasi dan kompetensi
4. Pelaksanaan uji kompetensi, sertifikasi dan 4. Persaingan Dunia Usaha
Penyesuaian Sikap Kerja
penempatan tenaga kerja industri
5. Penyelenggaraan inkubator bisnis untuk wirausaha
Sertifikat Kompetensi
industri kecil dan industri menengah
6. Pelaksanaan indentifikasi kompetensi sumber daya
Jaringan
manusia yang dibutuhkan dunia usaha industri
7. Pelaksanaan kerjasama dan pengembangan
program pendidikan dan pelatihan industri
8. Evaluasi dan pelaporan kegiatan pedidikan dan
pelatihan industri, dan
9. Pelaksanaan urusan tata usaha Balai Diklat Industri

Gambar 3.1. Kerangka Pikir Penelitian

60
 61

BAB IV

METODE PENELITIAN

Sugiyono (2010:9) menyatakan bahwa metode penelitian pada dasarnya

merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan

tertentu dimana cara ilmiah tersebut mengandung arti bahwa kegiatan penelitian

tersebut didasarkan pada ciri-ciri keilmuan yaitu rasional, empiris dan sistematis.

Hadi (2007: 19) menerangkan bahwa metode yang baik merupakan salah

satu syarat terpenting dalam suatu penelitian, karena benar salahnya suatu

kesimpulan yang diambil sangat ditentukan oleh baik tidaknya metode yang

dipakai. Kesalahan dalam menentukan metode akan mengakibatkan kesalahan

dalam pengambilan data serta kesalahan dalam pengambilan keputusan.

Sebaliknya semakin tepat metode yang akan digunakan diharapkan semakin

baik. Metode dalam peneilitian menjabarkan jenis penelitian, lokasi penelitian,

sumber data, teknik pengumpulan data, validasi data, metode penentuan

informan, dan teknik analisis data, dengan penjelasannya sebagai berikut:

4.1. Rancangan Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kualitatif. (Moleong, 2008:6)

menjelaskan bahwa penelitian deskriptif yaitu penelitian yang menggambarkan

dan melukiskan keadaan obyek penelitian pada saat sekarang sebagaimana

adanya berdasarkan fakta-fakta. Penelitian ini merupakan usaha untuk

mengungkapkan masalah atau keadaan atau peristiwa sebagaimana adanya

sehingga hanya bersifat sebagai pengungkap fakta. Hasil penelitian ditekankan

untuk memberikan gambaran secara obyektif tentang keadaan yang sebenarnya

dari obyek yang diteliti. Pertanyaan dengan kata tanya “mengapa”, “alasan apa”

dan “bagaimana terjadinya” akan senantiasa dimanfaatkan peneliti.

 62

Sugiyono (2010) menjelaskan bahwa metode penelitian kualitatif atau

biasa disebut metode penelitian naturalistik adalah metode penelitian yang

digunakan untuk meneliti pada objek yang alamiah, dimana peneliti adalah

sebagai instrumen kunci, sedangkan teknik pengumpulan data dilakukan dengan

metode wawancara, analisis data bersifat induktif, dan hasil penelitian kualitatif

lebih menekankan makna daripada generalisasi.

Tujuan deskriptif kualitatif dalam penelitian ini yaitu untuk memberikan

gambaran secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta fakta tertentu.

Untuk mewujudkan BDI Makassar sebagai pusat pendidikan dan pelatihan

industri yang handal dan profesional dihadapkan dengan berbagai

permasalahan. Dengan kondisi tersebut maka pemberdayaan dan peningkatan

kualitas sumber daya manusia tidak sejalan dengan kebutuhan UMKM.

4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Kajian ini adalah kajian evaluasi kinerja lembaga pelaksana pendidikan

dan pelatihan yaitu Balai Diklat Industri Makassar, Jalan Perintis Kemerdekaan

KM.17, Kelurahan Pai, Kecamatan Biringkanayya Kota Makassar, Provinsi

Sulawesi Selatan.

Dipilihnya Balai Diklat Industri Makassar sebagai kajian, berdasarkan

pertimbangan :

1. Balai Diklat Industri Makassar merupakan satu-satunya Unit Kerja yang ada

pada Balai Diklat Kementerian Perindustrian yang ada di Wilayah Timur

Indonesia.

2. Balai Diklat Industri Makassar sejak tahun 2014 telah diarahkan untuk fokus

pada spesialisasi kompetensi pada bidang Industri Pengolahan Kakao,

Rumput Laut, Ikan dan Desain Kemasan Produk Pangan.

 63

3. Balai Diklat Industri Makassar memiliki sarana dan prasarana yang sangat

memadai untuk dapat dimanfaatkan dalam mendukung penumbuh-

kembangan Industri Kecil Menengah berbasis Agro.

Waktu kajian dalam penelitian ini dilakukan selama 5 (lima) bulan yaitu

dimulai pada bulan Maret sampai dengan bulan Juli tahun 2020.

4.3 Informan

Untuk memudahkan dalam penelitian ini maka peneliti menggunakan

sejumlah informan pada Balai Pendidikan dan Pelatihan Industri Makassar yang

berpartisipasi dalam penelitian ini, dimana yang menjadi unit informan adalah :

1) Kepala dan para pejabat Eselon IV pada Balai Diklat Industri Makassar

2) Tenaga pengajar dalam hal ini adalah Widyaiswara dan Instruktur

3) Alumni Diklat dan Ketua Kelompok Pengusaha

4.4. Jenis dan Sumber Data

Data adalah semua informasi atau bahan yang disediakan alam yang

harus dicari dan dikumpulkan oleh pengkaji sesuai dengan masalah yang dikaji.

Data merupakan bahan yang sesuai untuk memberi jawaban terhadap masalah

yang dikaji. Jenis data dalam penelitian ini menggunakan dua sumber data,

yaitu data primer dan data sekunder (Afifuddin dan Saebeni, 2009: 117)

menjabarkan:

1. Data Primer

Data yang dihimpun secara langsung dari sumbernya dan diolah sendiri

pada Balai Diklat Industri Makassar untuk dimanfaatkan. Data primer dapat

dibentuk oleh opini informan secara individual atau kelompok, dan hasil

observasi terhadap karakteristik kelompok dan hasil observasi terhadap

karakteristik benda (fisik), kejadian, kegiatan dan hasil pengujian tertentu.

 64

Pengumpulan data peneliti menggunakan metode survey meliputi observasi,

dokumentasi dan wawancara.

Data primer dalam penelitian ini akan berwujud :

- Data hasil kegiatan obeservasi

- Data hasil kegiatan dokumentasi

- Data hasil kegiatan wawancara narasumber

2. Data sekunder

Data sekunder pada penelitian ialah yang diperoleh secara tidak langsung

melalui media perantara (hasil dari pihak lain) atau digunakan oleh lembaga

lainnya yang bukan merupakan pengolahnya, tetapi dapat dimanfaatkan dalam

suatu penelitian. Data sekunder dalam penelitian ini berbentuk catatan atau

laporan data dokumentasi oleh lembaga lain yang dipublikasikan dan terkait

dengan penelitian ini, baik itu dari unit lain dalam satu instansi kementerian

perindustrian maupun dari instansi lain yang berhubungan dengan Balai Diklat

Industri Makassar.

4.5. Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling strategis

dalam penelitian, karena tujuan utama dalam penelitian adalah mendapatkan

data. Pada penelitian kualitatif pengumpulan data dilakukan pada kondisi yang

alamiah (natural setting), sumber data primer, dan teknik pengumpulan data

dengan metode observasi dan wawancara mendalam (in depth interview), dan

dokumentasi (Sugiyono, 2010). Dalam mengumpulkan data digunakan metode

sebagai berikut:

1. Observasi

Observasi langsung adalah cara pengambilan data dengan menggunakan

mata tanpa ada pertolongan alat standar lain untuk keperluan tersebut.
 65

Teknik observasi digunakan kepada sebagian subyek untuk memperoleh

sejumlah data tentang konteks nyata yang berlangsung dalam proses kerja

pada Balai Diklat Industri Makassar mulai penyusunan, implementasi dan

evaluasi sistem perencanaan strategis. Fokus observasi mencakup:

a. Perilaku para subjek berdasarkan tugas (task behavior) maupun

hubungan antar manusia (human relation),

b. Situasi dan tempat berlangsungnya proses implementasi perencanaan

strategis.

Observasi ini dilakukan guna mengidentifikasi hubungan dan

tanggung jawab yang diperoleh dari data profil dan struktur Balai Diklat

Industri Makassar.

2. Dokumentasi

Dokumen tertulis dan arsip merupakan sumber data yang sering

memiliki posisi penting dalam penelitian kualitatif, terutama bila sasaran

kajian mengarah pada latar belakang atau berbagai peristiwa yang terjadi di

masa lampau yang sangat berkaitan dengan kondisi atau peristiwa masa kini

yang sedang diteliti (Sutopo, 2006:80).

Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen

bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari

seseorang. Dokumen yang berbentuk tulisan misalnya : catatan harian,

sejarah kehidupan (life histories), cerita, biografi, peraturan, kebijakan.

Dokumen yang berbentuk gambar misalnya : foto, gambar hidup, sketsa dan

lain-lain. Dokumen yang berbentuk karya misalnya karya seni, yang dapat

berupa gambar, patung film, dan lain-lain. Studi dokumen merupakan

pelengkap dari penggunaan metode observasi dan wawancara dalam

penelitian kualitatif (Sugiyono, 2016:240).

 66

Dokumentasi merupakan sumber data yang digunakan untuk

melengkapi penelitian, baik berupa sumber tertulis, film, gambar (foto)

dan karya-karya yang semuanya itu memberikan informan bagi proses

penelitian. Metode dokumentasi ini adalah salah satu metode yang

digunakan untuk mencari data mengenai hal-hal atau variabel-variabel yang

dapat berupa:

- Catatan evaluasi

- Transkrip buku,

- Surat kabar dan majalah

- Prasasti

- Notulen rapat, agenda dan sebagainya.

Dalam hal ini data-data yang peneliti kumpulkan, merupakan data yang

bersifat tulisan dan berkaitan dengan penelitan.

3. Wawancara

Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu.

Percakapan itu dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer)

yang mengajukan pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang

memberikan jawaban atas pertanyaan itu. Peneliti harus memiliki konsep

yang jelas mengenai hal yang dibutuhkan, kerangka tertulis, daftar

pertanyaan, atau daftar check harus tertuang dalam rencana wawancara

untuk mencegah kemungkinan mengalami kegagalan memperoleh data.

Metode ini digunakan peneliti untuk mewawancarai.

Wawancara dalam hal ini yaitu, teknik pengumpulan data yang

digunakan peneliti untuk mendapatkan keterangan-keterangan lisan melalui

bercakap-cakap dan berhadapan muka dengan orang yang dapat

memberikan keterangan kepada peneliti.

 67

Teknik wawancara dilakukan kepada subyek penelitian, yaitu:

(1) Kepala dan Para ejabat Eselon IV pada Balai Diklat Industri Makassar,

(2) Tenaga pengajar dalam hal ini adalah Widyaiswara dan Instruktur

(3) Alumni Diklat dan Ketua Kelompok Pengusaha.

Wawancara kepada subyek (1) dimaksudkan untuk memperoleh

data/ informasi tentang rencana strategis, visi, dan misi BDI Makassar.

Wawancara kepada subyek (2) dimaksudkan untuk memperoleh

data/informasi tentang gambaran implementasi renstra di lapangan.

Wawancara kepada subyek (3) dimaksudkan untuk memperoleh

data/informasi tentang hasil dan implikasi renstra dalam proses

pembelajaran saat menjadi peserta diklat dan setelah berstatus alumni

diklat.

Tabel 4.1. Teknik Penentuan Informan.

Struktur Informasi
Jenis Data Kepala dan Tenaga Ketua
Eselon IV BDI Pengajar dan Alumni Diklat Kelompok
Makassar Instruktur Pengusaha
Sumber Daya
   
Manusia
Sumber Daya
Sarana dan    
Prasarana
Sumber Daya
Anggaran    
(Finansial)
Sumber Daya
   
Infrastruktur
Sumber Daya
   
Kerja Sama
 68

4.6. Definisi Operasional Variabel dan Pengukurannya

Definisi operasional merupakan definisi variabel yang digunakan dalam

penelitian ini dan menunjukkan cara pengukuran dari masing-masing variabel

dapat dilihat melalui tabel dibawah ini :

Tabel 4.2. Definisi Operasional Variabel

Variabel Definisi Skala

Analisis SWOT Analisis SWOT adalah untuk mendapat- Likert
kan informasi dari analisis situasi dan
memisahkannya dalam pokok per-soalan
internal (kekuatan dan kele-mahan) dan
pokok persoalan eksternal (peluang dan
ancaman).
Strength Sumber daya atau kapabilitas yang Likert
(Kekuatan) dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu
perusahaan yang membuat perusahaan
relatif lebih unggul diban-dingkan dengan
pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan yang dilayaninya
Weakness Keterbatasan atau kekurangan dalam satu Likert
(Kelemahan) atau lebih sumber daya atau kapasitas
suatu perusahaan relative terhadap
pesaingnya, yang menjadi hambatan
dalam memenuhi kebutuhan pelanggan
secara efektif.
Opportunity Merupakan situasi utama yang Likert
(Peluang) menguntungkan dalam lingkungan suatu
perusahaan.
Merupakan situasi utama yang tidak Likert
Threats (Ancaman) menguntungkan dalam lingkungan suatu
perusahaan
Penumbuhkemba- Suatu proses perkembangan UMKM yang Likert
ngan UMKM terjadi pada BDI Makassar
Sumber : Sedarmayanti (2014:109)
 69

4.7. Teknik Analisis Data

Dalam penelitian kualitatif, analisis data lebih difokuskan selama proses

di lapangan bersamaan dengan pengumpulan data. Melakukan analisis adalah

pekerjaan yang sulit, memerlukan kerja keras. Analisis memerlukan daya kreatif

serta kemampuan intelektual yang tinggi.

Menurut Moleong (2006:287-308) dalam Prastowo (2011:36) ada tiga

model analisis data yang selama ini digunakan dalam penelitian kualitatif yaitu

metode perbandingan tetap, metode analisis data menurut Spradley dan metode

analisis data menurut Miles dan Huberman terdapat empat jalur analisis data

kualitatif, yaitu mencakup antara lain : (1) pengumpulan data, (2) reduksi data, (3)

penyajian data, dan (4) penarik kesimpulan. Hal ini dapat dijelaskan sebagai

berikut:

1) Koleksi Data

Peneliti melakukan koleksi atau pengumpulan semua data yang berkaitan

dengan penelitiannya secara objektif, apa adanya serta sesuai dengan

hasil observasi. Data hasil wawancara dilakukan terhadap informan atau

responden terkait serta dokumentasi kegiatan yang berkaitan dengan judul

penelitian.

2) Kategorisasi dan Reduksi Data

Kategorisasi dan Reduksi data merupakan bentuk analisis data yang

menggolongkan, menajamkan, mengarahkan, dan membuang yang tidak

perlu dan mengorganisasikan data sekunder sedemikian rupa sehingga

dapat ditarik dan diverifikasi. Reduksi data dilakukan pada saat peneliti

mengolah dan memilah pada saat menganalisis data. Peneliti membuat

rangkuman, lalu memilih hal-hal yang pokok dan memfokuskan pada hal-

hal yang penting yang harus dipaparkan terkait dengan penelitian di Balai

Diklat Industri.
 70

3) Penyajian data

Peneliti melakukan penyajian data yang akan memudahkan untuk memahami

data atau sekumpulan informasi yang telah diperoleh dari berbagai sumber

di lapangan dan telah disusun serta sistematis sehingga dapat memberikan

kemungkinan adanya penarikan kesimpulan dan pengambilan tindakan

selanjutnya berdasarkan data yang diperoleh dari sumber data di Balai Diklat

Industri Makassar yang menjadikan lokasi penelitian.

Untuk melihat gambaran keseluruhan atau bagian-bagian tertentu dari

penelitian maka perlu display data, yaitu menyajikan data dalam bentuk tabel,

gambar, matrik, network dan chart. Dalam tahap ini data hasil wawancara

diuraikan secara rinci dan selanjutnya ditampilkan tabel untuk memudahkan

membaca hasil penelitian untuk selanjutnya dapat disajikan dengan metode

SWOT.

1. Metode SWOT

Metode perencanaan program dalam kajian ini menggunakan metode

SWOT, dengan mengidentifikasikan berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi organisasi. Analisa ini didasarkan pada logika yang

dapat memaksimaklkan kekuatan (Strenght) dan peluang (Opportunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman

(Threat).

Proses pengembilan keputusan strategis selalu berkaitan pengembangan

misi, tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. Dengan demikian perencana

strategis (strategic planner) harus menganalisa faktor-faktor strategis organisasi

(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Hal ini disebut dengan analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis

situasi adalah Analisa SWOT.

 71

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja organisasi dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus

dipertimbangkan dalan analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan

Internal Strenght dan Weakness serta lingkungan external Opportunities dan

Threats yang dihadapi organisasi. Analisa SWOT membandingkan antara faktor

eksternal Peluang (opportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal

Kekuatan (strenght) dan Kelemahan (weakness).

a) Faktor berupa kekuatan

Yang dimaksud dengan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki oleh suatu Balai

Diklat Industri Makassar termasuk satuan-satuan bisnis didalamnya adalah

antara lain kompetisi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat

pada pemilkikan keunggulan komparatif oleh unit usaha dipasaran. Dikatakan

demikian karena satuan bisnis memilki sumber keterampilan, produk andalan

dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari pada pesaing dalam

memuaskan kebutuhan pasar yang sudah dan direncanakan akan dilayani

oleh satuan usaha yang bersangkutan.

b) Faktor kelemahan

Yang dimaksud dengan kelamahan ialah keterbatasan atau kekurangan

dalam hal sumber, keterampilan, dan kemampuan yang menjadi penghalang

serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.

c) Faktor peluang

Peluang secara sederhana ialah berbagai situasi lingkungan yang

menguntungkan bagi suatu satuan bisnis.

d) Faktor ancaman

Pengertian ancaman merupakan kebalikan pengertian peluang yaitu faktor-

faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis jika tidak
 72

diatasi ancaman akan menjadi bahaya bagi satuan bisnis yang bersangkutan

baik untuk masa sekarang maupun di masa depan.

Berbagai Peluang

3. Mendukung strategi 1. Mendukung strategi

Turn around agresif

Kelemahan Kekuatan
internal internal

4. Mendukung strategi 2. Mendukung strategi

Devensif diversifikasi
Berbagai ancaman

Gambar 4.1. Analisis SWOT

Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Balai Diklat

Industri Makassar tersebut memiliki peluang dan kekuatan

sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Startegi yang

harus diterapka dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbai ancaman, Balai Diklat Industri

Makassar ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi

yang harus diterapkan adalah yang mengunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi

diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3: Balai Diklat Industri Makassar menghadapi peluang pasar yang

sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa

kendala/ kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini

 73

mirip dengan Question mark pada BCG matrik. Focus strategi

Balai Diklat Industri Makassar ini adalah meminimalkan masalah-

masalah internal Balai Diklat Industri Makassar sehingga dapat

merebut peluang pasar yang baik.

Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak mengguntungkan, Balai

Diklat Industri Makassar tersebut menghadapi berbagai ancaman

dan kelemahan internal.

2. Analisis faktor Internal dan Eksternal

Penyusunan IFAS (Internal Factors Analysis Summary) dan EFAS

(External Factor Analysis Summary), adalah sebagai dasar untuk penyusunan

Matrik Internal Eksternal (IE Matrik) Balai Diklat Industri Makassar. Dari hasil

penyusunan Matrik Internal dan Eksternal ini dapat disusun Strategi Balai Diklat

Industri Makassar dalam mendukung penumbuhkembangan Industri Kecil

Menengah berbasis Agro.

IFAS merupakan salah satu alat bantu yang dapat digunakan untuk

menganalisis seberapa baik manajemen suatu organisasi merespon terhadap

faktor-faktor penting internal yang bardampak terhadap kelangsungan organisasi.

Tahapan penyusunan IFAS adalah sebagai berikut:

a) Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan Balai Diklat

Industri Makassar yang telah dianalisis sebelumnya dan masukkan ke dalam

kolom 1.

b) Memberikan bobot pada masing-masing faktor yang terdapat pada kolom1

tersebut dengan skala mulai 1,0 (sangat penting) hingga 0,0 (tidak penting)

berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis Balai

Diklat Industri Makassar saat ini. Jumlah seluruh bobot pada kolom 2 tidak

melebihi nilai total 1,00.

 74

c) Memberikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor yang terdapat

pada kolom 1 dengan memberikan skala mulai dari 4 (above average) hingga

1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi Balai Diklat

Industri Makassar.

- Untuk faktor-faktor kekuatan Balai Diklat Industri Makassar, diberi nilai

dari 1 hingga 4 (sangat tinggi).

- Untuk faktor-faktor kelemahan Balai Diklat Industri Makassar, diberi nilai

dari 1 hingga 4 (sangat tinggi).

d) Kolom 4 (weighted score) marupakan perkalian kolom 2 (weight) dan kolom

3 (rating).

Jumlahkan nilai pembobotan pada kolom 4, untuk mamperoleh total nilai

pembobotan bagi BDI Makassar. Nilai pembobotan total ini menunjukkan

bagaimana BDI Makassar bereaksi terhadap faktor-faktor kekuatan dan

kelemahannya atau faktor-faktor lingkungan internalnya.

Untuk penyusunan matrik EFAS juga hampir sama dengan

penyusunan matrik IFAS hanya saja faktor yang dinilai berbeda yaitu faktor

Eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threat) BDI Makassar.

3. Matrik TOWS atau SWOT

Alat yang dipakai untuk menyususn faktor-faktor strategis perusahaan

adalah Matrik SWOT. Matrik ini dapat mengambarkan secara jelas bagaimana

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilki. Matrik ini dapat menghasilkan

empat set kemungkinan alternatif strategis.

 75

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

IFAS Tentukan 5-10
Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan internal kelemahan internal

EFAS

OPPORTUNIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO

Tentukan 5-10 faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi

peluang eksternal menggunakan kekuatan yang meminimalkan
untuk memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan peluang
THREATS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Tentukan 5-10 faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

ancaman eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman
Gambar 4.2. Matriks SWOT

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan dalam yang dimilki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

 76

4) Kesimpulan

Kesimpulan adalah suatu tinjauan ulang pada catatan di lapangan atau

kesimpulan dapat ditinjau sebagai mana yang timbul dari data yang harus di

uji kebenaran, kekokohan, dan kecocokannya yang merupakan validitasnya.

Penarikan kesimpulan ini dilakukan oleh peneliti secara terukur melalui analisis

SWOT yang sudah dilaksanakan berdasarkan data yang sudah dikumpulkan

selama penelitian berlangsung. Kemudian kesimpulan itu digunakan untuk

menjawab rumusan masalah yang dilakukan pada saat mengolah dan

menganalisis data dari hasil penelitian. Verifikasi data adalah penarikan

kesimpulan oleh peneliti berdasarkan analisis data penelitian.

5) Validasi Data

Ketajaman analisis peneliti dalam menyajikan sebuah data tidak serta

merta menjadikan hasil temuan peneliti sebagai data yang akurat dan memiliki

tingkat kepercayaan yang tinggi. Perlu melewati pengujian data terlebih dahulu

sesuai dengan prosedural yang telah ditetapkan sebagai seleksi akhir dalam

meng-hasilkan atau memproduksi temuan baru. Oleh karena itu, sebelum

melakukan publikasi hasil penelitian, peneliti terlebih dahulu harus melihat tingkat

kesahihan data tersebut dengan melakukan pengecekan data melalui pengujian

keabsahan data yang meliputi uji validitas dan reliabilitas.

Di dalam pengujian keabsahan data, metode penelitian kualitatif

menggunakan validitas interbal (credibility) pada aspek nilai kebenaran, pada

penerapannya ditinjau dari validitas eksternal (transferability), dan realibilitas

(dependability) pada aspek konsistensi, serta obyektivitas (confirmability) pada

aspek naturalis (Sugiyono, 2014).

Pada penelitian ini dengan menerapkan metode kualitatif, tingkat

keabsahan lebih ditekankan pada data yang diperoleh. Melihat hal tersebut maka
 77

kepercayaan data hasil penelitian dapat dikatakan memiliki pengaruh signifikan

terhadap keberhasilan sebuah penelitian.

Data yang valid dapat diperoleh dengan melakukan uji kredibilitas (validitas

interbal) terhadap data hasil penelitian sesuai dengan prosedur uji kredibilitas

data dalam penelitian kualitatif. Adapun macam-macam pengujian kredibilitas

menurut Sugiyono (2014) antara lain dilakukan dengan perpanjangan

pengamatan, peningkatan ketekunan dalam penelitian, triangulasi, diskusi

dengan teman sejawat, analisis kasus negatif, dan membercheck.

1. Perpanjangan Pengamatan

Hal ini dilakukan untuk menghapus jarak antara peneliti dan narasumber

sehingga tidak ada lagi informasi yang disembunyikan oleh narasumber

karena telah memercayai peneliti. Selain itu, perpanjangan pengamatan dan

mendalam dilakukan untuk mengecek kesesuaian dan kebenaran data yang

telah diperoleh. Perpanjangan waktu pengamatan dapat diakhiri apabila

pengecekan kembali data di lapangan telah kredibel.

2. Meningkatkan Ketekunan

Pengamatan yang cermat dan berkesinambungan merupakan wujud dari

peningkatan ketekunan yang dilakukan oleh peneliti. Ini dimaksudkan guna

meningkatkan kredibilitas data yang diperoleh. Dengan demikian, peneliti

dapat mendeskripsikan data yang akurat dan sistematis tentang apa yang

diamati.

3. Triangulasi

Ini merupakan teknik yang mencari pertemuan pada satu titik tengah

informasi dari data yang terkumpul guna pengecekan dan pembanding

terhadap data yang telah ada.

- Triangulasi Sumber, Menguji kredibilitas data dilakukan dengan cara

mengecek data yang telah diperoleh melalui beberapa sumber. Data yang
 78

diperoleh kemudian dideskripsikan dan dikategorisasikan sesuai dengan

apa yang diperoleh dari berbagai sumber tersebut. Peneliti akan

melakukan pemilahan data yang sama dan data yang berbeda untuk

dianalisis lebih lanjut.

- Triangulasi Teknik, Pengujian ini dilakukan dengan cara mngecek data

kepada sumber yang sama dengan teknik yang berbeda, misalnya dengan

melakukan observasi, wawancara, atau dokumentasi. Apabila terdapat

hasil yang berbeda maka peneliti melakukan konfirmasi kepada sumber

data guna memperoleh data yang dianggap benar.

- Triangulasi Waktu, Narasumber yang ditemui pada pertemuan awal dapat

memberikan informasi yang berbeda pada pertemuan selanjutnya. Oleh

karena itu, perlu dilakukan pengecekan berulang-ulang agar ditemukan

kepastian data yang lebih kredibel.

4. Analisis Kasus Negatif

Melakukan analisis kasus negatif berarti peneliti mencari data yang berbeda

atau bahkan bertentangan dengan data yang telah ditemukan. Bila tidak ada

lagi data yang berbeda atau bertentangan dengan temuan, berarti data yang

ditemukan sudah dapat dipercaya. Dengan demikian temuan penelitian

menjadi lebih kredibel (Sugiyono, 2016).

5. Menggunakan Bahan Referensi

Bahan referensi adalah pendukung untuk membuktikan data yang telah

ditemukan oleh peneliti. Bahan yang dimaksud dapat berupa alat perekam

suara, kamera, handycam dan lain sebagainya yang dapat digunakan oleh

peneliti selama melakukan penelitian. Bahan referensi yang dimaksud ini

sangat mendukung kredibilitas data.

 79

6. Mengadakan Membercheck

Membercheck adalah proses pengecekan data yang diperoleh peneliti

kepada pemberi data. Ini bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh data

yang diperoleh sesuai dengan apa yang diberikan oleh pemberi data atau

informan. Apabila data yang ditemukan disepakati oleh para pemberi data

berarti datanya data tersebut valid. Pelaksanaan membercheck dapat

dilakukan setelah satu periode pengumpulan data selesai, atau setelah

mendapat suatu temuan, atau kesimpulan (Sugiyono, 2014).

Pemaparan mengenai uji kredibilitas telah dijelaskan secara gamblang.

Pengujian kredibilitas yang akan dilakukan oleh peneliti terhadap perolehan

data yang ditemukan di lapangan dapat mengikuti langkah-langkah yang

telah diuraikan sebelumnya. Peneliti dapat mengambil cara pengujian

kredibilitas baik secara keseluruhan maupun hanya menggunakan beberapa

tahap pengujian yang telah dipaparkan.

Nilai yang diperoleh dalam temuan penelitian kualitatif tidak bersifat

universal tetapi dapat diterapkan apabila memiliki konteks dan situasi yang

mirip dengan objek penelitian. Untuk mengetahui hal tersebut, maka

pengujian transferability perlu dilakukan guna memberikan uraian yang rinci,

jelas dan sistematis, dan dapat dipercaya oleh pembaca mengenai hasil

penelitian. Dengan demikian, generalisasi dapat dihindari oleh pembaca

karena telah memahami seluk beluk data yang diperoleh dalam penelitian.

Pembaca akan bijak untuk menerapkan hasil penelitian tersebut sesuai

dengan konteks dan situasi yang identik dengan penelitian yang dimaksud.

Sebuah proses dalam penelitian kualitatif juga memiliki peran yang

signifikan dalam menentukan hasil penelitian. Proses yang dimaksud menjadi

penentu arah dan gerak penelitian yang dilaksanakan. Hal ini juga terkait

dengan pengujian konfirmability yang perlu dilakukan dalam penelitian

 80

kualitatif. Menurut Sugiyono (2016), menguji konfirmability berarti menguji

hasil penelitian, dikaitkan dengan proses yang dilakukan. Bila hasil penelitian

merupakan fungsi dari proses penelitian yang dilakukan, maka penelitian

tersebut telah memenuhi standar konfirmability.

 81

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1. Deskripsi Data

5.1.1. Gambaran Umum Balai Pendidikan dan Pelatihan Industri Makassar

Balai Pendidikan dan Pelatihan Industri Makassar atau dinamakan Balai

Diklat Industri (BDI) berdiri berdasarkan Surat Keputusan Menteri Perindustrian

No. 674/M/SK/11/1981 pada tanggal 30 November 1981 dengan nama Balai

Latihan Industri (BLI) Ujung Pandang dengan wilayah kerja di wilayah Nusa

Tenggara, Pulau Sulawesi, Maluku dan Irian Jaya. Pada awal berdirinya, BLI

Ujung Pandang berlokasi di Jalan Sunu (menempati gedung pinjaman dari

Akademi Teknik Industri (ATI) Makassar).

Kemudian pada tahun 1984 Terbit SK Menteri Perindustrian No.

417/M/SK/ 11/1984 tentang pembentukan Balai Latihan Industri Denpasar – Bali,

sehingga wilayah BLI Ujung Pandang berubah menjadi hanya meliputi Pulau

Sulawesi, dengan susunan organisasi terdiri dari Kepala Balai Diklat Latihan

Industri dan Kepala Sub Bagian Tata Usaha yang membawahi Kepala Urusan

Umum dan Kepala Urusan Penyiapan Program dan Laporan.

Tahun 2001 melalui SK Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor :

368/MPP/Kep./12/2001 tanggal 14 Desember 2001, BLI Ujung Pandang berubah

nama menjadi Balai Pendidikan dan Pelatihan Industri dan Perdagangan

Makassar, dengan susunan organisasi terdiri dari Kepala Balai Diklat (Eselon III)

dan dibantu oleh 3 orang pejabat Eselon IV yakni Kepala Sub Bagian Tata

Usaha, Kepala Seksi Program dan Kerjasama Diklat dan Kepala Seksi Evaluasi

dan Pelaporan.
 82

Selanjutnya pada tahun 2002, melalui Anggaran Biaya Tambahan, Balai

Diklat Indag Makassar mendapat anggaran untuk pembelian tanah seluas

15.000 m2. Pada tahun 2003 s/d tahun 2005 dilakukan pembangunan gedung

di Jl. Perintis Kemerdekaan Km. 17 Makassar dan mulai tanggal 8 Agustus 2005,

gedung baru tersebut mulai ditempati.

Melalui Peraturan Menteri Perindustrian Nomor : 50/M-IND/PER/6/2006

tanggal 29 Juni 2006, Balai Diklat Indag Makassar kembali berubah nama

menjadi Balai Diklat Industri Regional VII Makassar dengan wilayah kerja yang

meliputi Pulau Sulawesi, Maluku dan Maluku Utara dengan susunan organisasi

yang sama.

Balai Diklat Industri Makassar merupakan salah satu unit pelaksana

teknis dibawah Pusdiklat Industri Kementerian Perindustrian. Sesuai arah

reposisi yang diamanahkan dalam Peraturan Menteri Perindustrian Nomor 40/M-

IND/PER/4/2014, fokus pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh Balai

Diklat Industri Makassar adalah bidang pengolahan kakao, rumput laut dan

kemasan yang berbasis Kompetensi dan Berdaya Saing maka pada tahun 2016.

Balai Diklat Industri Makassar melakukan peningkatan kinerja yang bertujuan

untuk meningkatkan peran dan fungsi sebagai lembaga pendidikan dan pelatihan

di bidang industri tersebut.

5.1.2. Peran Strategis Organisasi

Peran Strategis Organisasi Masterplan Percepatan dan Perluasan

Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) merupakan salah satu solusi yang

ditawarkan oleh pemerintah agar Indonesia memiliki daya saing yang kuat

dalam dinamika perekonomian global. Target pencapaian dari program MP3EI

adalah bersifat jangka panjang yaitu hingga tahun 2025, dimana pada Balai

Diklat Industri Makassar diharapkan Indonesia akan memiliki kualitas

 83

sumberdaya manusia (SDM) yang semakin berkualitas seiring dengan

peningkatan pendapatan dan daya beli masyarakat, serta semakin membaiknya

pemerataan dan kualitas hidup di Indonesia. Belum lagi Indonesia saat ini

dihadapkan dengan adanya Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) yang

merupakan sebuah integrasi ekonomi ASEAN dalam menghadapi perdagangan

bebas antar negara-negara ASEAN. Seluruh negara anggota ASEAN telah

menyepakati perjanjian ini. MEA dirancang untuk mewujudkan Wawasan ASEAN

dalam menghadapi persaingan yang teramat ketat selama MEA ini, negara-

negara ASEAN haruslah mempersiapkan sumber daya manusia (SDM) yang

trampil, cerdas, dan kompetitif termasuk Indonesia.

Balai Diklat Industri harus mampu menjawab tantangan tersebut dengan

berkontribusi dengan melakukan penguatan sumber daya manusia (SDM)

bermutu unggul yang merupakan salah satu syarat bagi ekselerasi dan

keberlanjutan pertumbuhan sektor industri. Salah satu langkah nyata yang

dilakukan Kementerian Perindustrian khususnya Pusdiklat Industri adalah

dengan melakukan reposisi seluruh unit pendidikan yang berada di bawah

naungannya, salah satunya yakni Balai Diklat Industri Makassar. Balai Diklat

Industri Makassar telah direposisi menjadi pusat pelatihan Industri Kecil dan

Menengah (IKM) berbasis kompetensi dan spesialisasi. Yang sebelumnya, Balai

Diklat Industri lebih banyak menyelenggarakan pelatihan bagi aparatur daerah

(Dinas Perindag Provinsi/Kabupaten/Kota). Sementara itu, penyelenggaraan

diklat untuk IKM masih terbatas jenis dan jumlah penyelenggaranya. Dalam

program reposisi yang dicanangkan Kepala Pusdiklat Industri Kementerian

Perindustrian, Balai Diklat Industri Makassar diarahkan menjadi unit pendidikan

dan pelatihan dengan spesialisasi di bidang pengolahan rumput laut, kakao dan

rumah kemasan. Balai Diklat Industri Makassar.

 84

5.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi BDI Makassar

Berdasarkan Peraturan Menteri Perindustrian Nomor 40/M-IND/Per/

5/2014 tanggal 26 Mei 2014 tentang organisasi dan tata kerja Balai Pendidikan

dan Pelatihan Industri selanjutnya disingkat Balai Diklat Industri, yang

mempunyai tugas melaksanakan pendidikan dan pelatihan aparatur dan dunia

usaha pada sektor industri. Dimana dalam melaksanakan tugas pokoknya Balai

Diklat Industri Makassar mempunyai fungsi :

a) Penyusunan rencana dan program pendidikan dan pelatihan bagi sumber

daya manusia industri.

b) Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan bagi Pembina Industri,

c) Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan bagi tenaga kerja industri, wirausaha

industri kecil dan industri menengah yang berbasis spesialisasi dan

kompetensi,

d) Pelaksanaan uji kompetensi, sertifikasi dan penempatan tenaga kerja

industri,

e) Penyelenggaraan inkubator bisnis untuk wirausaha industri kecil dan industri

menengah,

f) Pelaksanaan indentifikasi kompetensi sumber daya manusia yang dibutuhkan

dunia usaha industri,

g) Pelaksanaan kerja sama dan pengembangan program pendidikan dan

pelatihan industri,

h) Evaluasi dan pelaporan dari setiap kegiatan pedidikan dan pelatihan industri,

dan

i) Pelaksanaan urusan tata usaha Balai Diklat Industri.

5.1.4. Struktur Organisasi BDI Makassar

Struktur Organisasi Balai Diklat Industri Makassar merupakan instansi

pemerintah setingkat eselon III dipimpin oleh seorang kepala yang berada di
 85

bawah dan bertanggungjawab kepada Pusat Pendidikan dan Pelatihan

(Pusdiklat) Industri Kementerian Perindustrian. Dalam pelaksanaan tugas pokok

dan fungsinya dibantu oleh 3 pejabat eselon IV dan pejabat fungsional

widyaiswara dengan tugas masing-masing:

a) Subbagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan penyusunan rencana,

program, dan anggaran, urusan administrasi kepegawaian dan manajemen

kinerja, keuangan, persuratan, kearsipan, pengelolaan perpustakaan,

perpustakaan, kehumasan, perlengkapan dan rumah tangga, serta pemanta-

uan, evaluasi dan pelaporan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan,

b) Seksi Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan mempunyai tugas

melakukan perencanaan dan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan berbasis

spesialisasi dan kompetensi, pelaksanaan uji kompetensi dan sertifikasi,

penyelenggaraan inkubator bisnis, serta evaluasi dan pelaporan penyeleng-

garaan pendidikan dan pelatihan.

c) Seksi Pengembangan dan Kerjasama Pendidikan dan Pelatihan mempunyai

tugas melakukan penyusunan dan pengembangan program pendidikan dan

pelatihan, pelaksanaan identifikasi kompetensi, analisis kebutuhan

pendidikan dan pelatihan, penempatan, monitoring pasca pendidikan dan

pelatihan, kerjasama pendidikan dan pelatihan, serta pengembangan

workshop/teacing factory/inkubator bisnis.

d) Pejabat fungsional mempunyai tugas melakukan kegiatan sesuai dengan

jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundang-

undangan.

Adapun bagan struktur organisasi Balai Diklat Industri Makassar dapat

digambarkan sebagai berikut :

 86

Kepala Balai Pendidikan

dan Latihan Industri
Makassar

Kepala
Sub.Bagian
Tata Usaha

Kasie Kasie
Penyelenggaraan Pengembangan dan
Diklat Kerjasama Diklat

Widyaswara

Gambar 5.1
Struktur Organisasi Balai Diklat Industri Makassar

5.1.5. Rencana Strategi Organisasi yang dilakukan oleh Balai Diklat Industri
Agro di Makassar

5.1.5.1. Visi dan Misi

Visi dari Balai Diklat Industri Makassar tahun 2015-2019 adalah

“Menjadi Lembaga Diklat Industri Yang Mampu Meningkatkan Kompetensi

Sumber Daya Industri”. Balai Diklat Industri Makassar dalam rangka

mewujudkan visi tersebut adalah:

a) Meningkatkan kompetensi sumber daya manusia aparatur dan dunia

usaha di sektor industri.

b) Melakukan pengembangan jenis dan kurikulum diklat sesuai kebutuhan

aparatur dan dunia usaha di sektor industri.

c) Melakukan kerjasama diklat industri pemerintah dan dunia usaha.

 87

5.1.5.2. Tujuan dan Sasaran Balai Diklat Industri

Tujuan dari misi Balai Diklat Industri Makassar yang telah ditetapkan

adalah :

1) Meningkatkan kompetensi sumber daya manusia tenaga kerja, wirausaha

dan aparatur.

2) Melakukan pengembangan jenis dan kurikulum diklat sesuai spesialisasi dan

kompetensi BDI Makassar.

3) Melakukan kerjasama dengan dunia industri, asosiasi, dan kelompok usaha

bersama.

Sedangkan sasaran dari rencana strategi organisasi ini adalah sebagai

berikut :

1) Terwujudnya profesionalisme dan kompetensi SDM Industri.

2) Terwujudnya sistem dan metode diklat berdasarkan Standar Kompetensi

Kerja Nasional Industri (SKKNI) sesuai dengan kebutuhan sektor industri.

3) Terwujudnya komitmen penerapan SOP di lingkungan Balai Diklat Industri

Makassar.

4) Tersedianya sarana dan prasarana yang sesuai dengan kebutuhan

spesialisasi dan kompetensi di bidang pengolahan kakao, rumput laut dan

rumah kemasan.

5) Terwujudnya Balai Diklat Industri sebagai pusat pendidikan dan pelatihan

yang memiliki spesialisasi, kompetensi di bidang pengolahan kakao, rumput

laut dan rumah kemasan dan terakreditasi.

5.1.5.3. Kebijakan dan Program Diklat

Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh Balai

Diklat Industri Makassar maka diperlukan berbagai cara yang meliputi hal-hal

sebagai berikut :
 88

1. Kebijakan

a. Meningkatkan jumlah dan kompetensi pegawai/widyaiswara untuk meng-

antisipasi perubahan globalisasi di bidang IT dan menjangkau wilayah kerja

yang cukup luas.

b. Meningkatkan jalinan kerja sama/mitra dengan instansi terkait dan pemda

untuk menanggulangi kekurangan jumlah widyaiswara,

c. Mendayagunakan pegawai untuk mendapatkan dukungan dari mitra kerja

baik pemerintah daerah (Pemda)/dunia usaha, dan

d. Mendayagunakan pegawai untuk menjangkau wilayah kerja yang cukup

luas.

2. Program

a. Pengembangan program pendidikan dan pelatihan berdasarkan kebutuhan

pengembangan SDM Aparatur dan Dunia Usaha sesuai KIN (Kebijakan

Industri Nasional),

b. Pengembangan program pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi,

c. Penguatan struktur lembaga Balai Diklat Industri Makassar melalui

penataan administrasi melalui SMM ISO 9001:2015, Performance Based

Management (KPI), spesialisasi kompetensi Balai Diklat Industri,

d. Peningkatan kerjasama baik instansi pemerintah, swasta dan dunia usaha,

e. Peningkatan dan pengadaan sarana dan prasarana yang sesuai dengan

kebutuhan.

5.2. Hasil Penelitian

5.2.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal dalam Analisis Swot

Dewasa ini pencapaian tujuan organisasi memerlukan berbagai macam

sumber daya manusia, dimana sumber daya manusia merupakan salah satu

sumber daya yang ada dalam organisasi. Dimana berhasil tidaknya sumber daya
 89

manusia sangat ditentukan oleh adanya kemampuan sumber daya manusia

dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Untuk dapat meningkatkan

kemampuan sumber daya manusia maka pentingnya peranan Balai Diklat

Industri.

Balai Diklat Industri Makassar yang merupakan organisasi yang

melakukan pendidikan dan pelatihan bagi sumber daya manusia industri dengan

fokus spesialisasi kakao, rumput laut dan kemasan produk hasil pangan. Balai

Diklat Industri yang memiliki visi dan misi, dimana visi Balai Diklat Industri

Makassar yaitu : menjadi lembaga Diklat Industri yang mampu meningkatkan

kompetensi sumber daya aparatur dan dunia usaha.

Sedangkan misi Balai Diklat Industri Makassar yang meliputi :

a) Meningkatkan kompetensi sumber daya manusia aparatur dan dunia usahya

di sektor industri.

b) Melakukan pengembangan jenis dan kurikulum diklat sesuai kebutuhan

aparatur dan dunia usaha di sektor industri.

c) Melakukan kerjasama diklat industri pemerintah dan dunia usaha.

Upaya dalam pencapaian visi dan misi bahwa Diklat Industri Makassar

sebagai penyelenggara diklat industri untuk pelaku UMKM agro maka strategi

yang digunakan selama ini dari pelatihan sistematis 3 in 1 yaitu inkubator bisnis,

sertifikat kompetensi berbasis SKKNI, monitoring dan evaluasi. Namun strategi

Balai Diklat belum dapat mewujudkan penyelenggaraan diklat 3 in 1 berbasis

kompetensi untuk industri skala menengah dan besar dan selain itu pencapaian

alumni tidak terlaksana sesuai dengan SKS, karena strategi diklat yang dilakukan

selama ini masih kurang terlaksana dengan baik sehingga perlunya dilakukan

analisis mengenai penerapan strategi balai Diklat Industri dalam

penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan bagi pelaksana UMKM Industri Agro.

 90

Sebelum dilakukan penentuan strategi, maka terlebih dahulu akan dilakukan

analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal yaitu sebagai berikut :

a) Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal yang merupakan suatu analisis yang berkaitan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Balai Diklat Industri

Makassar. Hal ini dapat disajikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pada

Balai Diklat Industri yaitu :

1. Kekuatan (Strenghts)

Kekuatan yang dimiliki oleh Balai Diklat Industri Makassar dapat diuraikan

sebagai berikut :

a. Ketersediaan sarana dan prasarana yang memadai (teaching factory,

mesin dan peralatan).

Balai Diklat Industri Makasar yang memiliki lahan seluas 15.000m 2

dan lahan yang telah dibangun sebesar 9.702 m 2 dengan sarana dan

prasarana yang baik dan mampu menunjang penyelenggaraan

pendidikan dan pelatihan yang meliputi :

 Ruang kantor yang terdiri dari 4 ruangan yaitu ruang kepala BDI,

ruang Tata Usaha, ruang Seksi Pengembangan dan Kerjasama

Diklat dan ruang Seksi Penyelenggara Diklat.

 Ruang Perpustakaan dilengkapi buku-buku dengan sebagian

besar basis keilmuan manajemen, fisipol dan ekonomi.

 Memiliki workshop pengolahan kakao, rumut laut, aneka olahan

coklat dan aneka olahan rumput laut serta workshop kemasan.

 Memiliki ruang belajar 3 ruangan yaitu :

- Ruang belajar I dengan kapasitas 30 orang dan dilengkapi AC,

- Ruang belajar II dengan kapasitas 25 orang dan dilengkapi

AC,
 91

- Ruang belajar III dengan kapasitas 50 orang dan dilengkapi

dengan AC.

b. Memiliki Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI)

dalam bidang pengolahan rumput laut, pengolahan kakao, sektor

pariwisata, sub sektor hotel dan restoran serta industri pangan.

c. Memiliki pengalaman dalam pengembangan diklat LSP dan TUK yang

tersedia.

2. Kelemahan (weaknesses)

Kelemahan yang dihadapi oleh Balai Diklat Industri dalam penyeleng-

garaan diklat pada Diklat Industri yang meliputi :

a. Belum tersedia instruktur mesin pengolahan dan instruktur desain

grafis.

b. Berkurangnya jumlah SDM dalam 5 tahun

Kelemahan yang terjadi selama ini khususnya dalam lingkup Balai

Diklat Industri adalah SDM yang akan memasarkan mesin

pemasaran sementara proses penempatan calon pegawai negeri sipil

pada BDI Makassar belum memenuhi kebutuhan pada periode tahun

yang ditetapkan.

b) Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk menganalisis peluang dan

ancaman yang dimiliki oleh Balai Diklat Industri Makassar. Hal ini dapat

disajikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pada Balai Diklat Industri

yang dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Analisis peluang

Analisis peluang dimaksudkan oleh Balai Diklat Industri Makassar dalam

penyelenggaraan diklat yaitu :

a. Cakupan wilayah kerja luas

 92

Bahwa diklat Industri yang memiliki cakupan wilayah luas

b. Adanya kerjasama dengan Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) dalam

penyelenggaraan Diklat Industri agro.

c. Adanya potesnsi agro lainnya menggunakan mesin/peralatan yang

tersedia pada Balai Diklat Industri Makassar.

d. Terjalinnya kerja sama dengan Ditjen IKM dan Ditjen Agro dalam

penyelenggaraan diklat Industri Agro di Makassar.

2. Ancaman (Threats)

Ancaman yang dihadapi oleh Balai Diklat Industri Makassar dalam

penyelenggaraan Diklat dapat diuraikan sebagai berikut :

a) Terbatasnya akses perusahaan industri rumput laut

b) Terbatasnya perusahaan industri kakao

c) Terbatasnya ruang lingkup spesialisasi BDI Makassar (Rumput laut,

kakao dan kemasan).

d) Kurangnya jalinan kerjasama dengan Asosiasi Rumput Laut, dan

kakao.

5.2.2. Analisis Penentuan Strategi Balai Diklat Industri Makassar dengan

Analisis SWOT

Setelah dilakukan analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal

dalam penyelenggaraan diklat khususnya pada Balai Diklat Industri Makassar,

maka akan dilakukan penentuan strategi BDI Makassar dengan menggunakan

analisis Swot, namun sebelum itu akan dilakukan analisis pembobotan dan

penilaian sebagai tahap input dalam penentuan strategi dengan matriks

strategi internal dan matriks strategi eksternal. Hal ini dapat diuraikan sebagai

berikut :
 93

a) Matriks faktor strategi internal (IFAS)

Setelah dilakukan pengisian kuesioner oleh para responden yakni

pegawai BDI Makassar seperti fungsional Widyaswara, Kasie pengembangan

dan kerjasama Diklat, fungsional instruktur pelatihan, Kasie penyelenggara

Diklat, kepala BDI, dan Kasub. Tata Usaha. Berdasarkan hasil jawaban

responden mengenai penilaian kondisi IFAS (Lampiran 2) dan mengenai urgensi

penanganan IFAS (Lampiran 3) maka dapat disajikan matriks IFAS yaitu :

Tabel 5.1
Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) pada Balai
Diklat Industri Makassar

Faktor -Faktor Strategi Bobot X

No Bobot Rating
Internal (IFAS) Rating
A. Kekuatan (Strengths)
Ketersediaan sarana dan prasarana yang 0,210 3,31 0,695
1
memadai (teaching factory, mesin dan
Peralatan)
SKKN pengolahan rumput laut, pengolahan 0,265 3,31 0,875
2
kakao, sektor pariwisata sub sektor hotel dan
restoran serta industri pangan
Pengalaman dalam penyelenggaraan diklat 0,257 3,31 0,849
3
LSP dan TUK yang terselisinsi
B. Kelemahan (Weaknesses)
Belum tersedianya instruktur mesin dan 0,136 3,31 0,450
1
peralatan dan instruktur desain grafis
Berkurangnya jumlah SDM dalam 5 tahun 0,132 3,31 0,438
2
kedepan karena pensiun
Total Bobot x Rating 1,00 3,31
Sumber : Data diolah, 2020

Berdasarkan tabel 5.1 yakni matriks faktor strategi internal (IFAS) pada

BDI Makassar dimana skor IFAS sebesar 3,31. Hal ini dapat dikatakan bahwa

Balai Diklat Industri Makasasr mempunyai kekuatan internal yang kuat. Faktor

kekuatan yang memiliki peran besar adalah SKKN Pengolahan rumput laut,
 94

pengolahan kakao, sektor pariwisata, sub sektor hotel, restoran serta industri

pangan dan selanjutnya diikuti oleh pengalaman dalam penyelenggaraan dikat

LSP dan TUK yang terlisensi.

Kemudian dalam matriks IFAS terlihat bahwa nilai skor kelemahan yang

terbesar dalam penelitian ini adalah belum tersedianya instruktur mesin

pengolahan dan instruktur desain grafis. Sehingga hal ini yang perlu diperhatikan

BDI dalam meningkatkan instruktur mesin pengolahan dan instruktur desain

grafis.

b) Matriks faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner kepada 13 responden yang

merupakan pegawai Balai Diklat Industri Makassar maka penentuan bobot dan

rating (lampiran 4 dan lampiran 5) maka selanjutnya dapat disajikan matriks

strategi eksternal (EFAS) yang dapat dilihat pada tabel 5.2 berikut ini :

Tabel 5.2
Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS) pada Balai
Diklat Industri Makassar

No Faktor-Faktor Strategi Bobot X

Bobot Rating
Eksternal (EFAS) Rating
A. Peluang (Opportunities)
Cakupan wilayah kerja yang luas 0,192 2,85 0,546
1
MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN) 0,166 2,62 0,433
2
Adanya potensi agro lainnya menggunakan 0,169 3,00 0,506
3
mesin/peralatan yang tersedia di BDI
Makassar
Kerja sama dengan Ditjend IKM dan Ditjend 0,151 2,85 0,430
4
Agro
B. Ancaman (Threats)
Terbatasnya akses perusahaan industri 0,064 3,15 0,202
1
rumput laut
Terbatasnya perusahaan industri kakao 0,070 3,08 0,215
2
Terbatasnya ruang lingkup spesialisasi 0,099 2,85 0,281
3
 95

BDI Makassar (Rumput laut, Kakao dan

Kemasan)
Kurangnya jalinan kerja sama dengan 0,090 3,23 0,291
4
assosiasi rumput laut dan kakao
Total Bobot X Rating 1,00 2,90
Sumber : Data diolah, 2020

Berdasarkan matriks faktor strategi eksternal (EFAS) pada Balai Diklat

Industri Makassar dengan nilai besar skor dalam matriks EFAS sebesar 2,90. Hal

ini dapat dikatakan bahwa nilai skor EFAS dikategorikan cukup. Dimana skor

jawaban responden untuk faktor peluang yang terbesar dari hasil penyebaran

kuesioner Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) dan ditambah oleh potensi agro

lainnya yang masih menggunakan mesin/peralatan yang tersedia pada BDI

Makassar.

Kemudian faktor kelemahan yang terbesar dalam penelitian ini yaitu

kurangnya jalinan kerja sama dengan asosiasi rumput laut dan kakao, sehingga

hal ini perlu diatasi dengan meningkatkan ruang lingkup spesialisasi BDI

Makassar, sehingga dari hasil evaluasi dalam matriks IFAS dan EFAS dalam

analisis Swot maka selanjutnya akan disajikan hasil penentuan total skor bobot

dari masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat

diuraikan sebagai berikut :

a. Skor kekuatan

Besarnya skor kekuatan dalam hasil matriks IFAS sebesar 2,42 (0,695 +

0,875 + 0,849)

b. Skor kelemahan

Besarnya skor kelemahan dalam matriks IFAS sebesar 0,89 (0,450 + 9,438)

c. Skor peluang

Besarnya skor peluang dalam matriks IFAS sebesar 1,92 (0,546 + 0,433 +

0,506 + 0,430)
 96

d. Skor ancaman

Besarnya skor ancaman dalam matriks IFAS sebesar 0,93 (0,202 + 0,215 +

0,281 + 0,291)

Sehingga untuk menghitung koordinat analisis internal dan analisis

eksternal yaitu :

a. Koordinat analisis internal (total skor kekuatan – total skor kelemahan) = 2,42

– 0,89 = 1,53

b. Koordinat analisis eksternal/total skor peluang – total skor ancaman) = 1,92 –

0,99 = 0,93

Berdasarkan hasil identifikasi faktor strategi internal dan faktor strategi

eksternal maka dapat digambarkan dalam diagram kartesius yaitu :

Y
Peluang

-5
5
-4
4
-3
-2 Mendukung Mendukung 3
1 Strategi
Strategi
0 Turn around
Agresif
2
1
2
1
3
0.93
Kelemahan 4 Kekuatan
0
5
-5 1.53 -4
-1

-2

Mendukung Mendukung -3
Strategi Strategi
Defensif diversifikasi
-4

-5
Ancaman

Gambar 5.2
Diagram Kartesius Analisis Swot
 97

Berdasarkan hasil analisis dengan diagram cartesius dalam analisis swot

pada Balai Diklat Industri Makassar maka hasil analisis dalam penelitian ini

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat dikatakan bahwa Balai Diklat

Industri Makasar telah memanfaatkan peluang yang dimiliki dalam

penyelenggaraan diklat sehingga strategi yang harus diterapkan dalam kondisi

ini adalah mendorong pertumbuhan yang agresif sehingga perlu dijalankan

alternatif strategi melalui matriks Tows.

Sebelum dilakukan analisis Swot dengan mempertimbangkan faktor

eksternal dan internal melalui pemanfaatan faktor kekuatan, peluang yang ada

maka dapat dilakukan tahap perumusan strategi. Dimana dalam perumusan

strategi yakni menentukan tahap proses pencocokan yang tepat dalam Balai

Diklat Industri Makassar, karena dalam penentuan strategi maka digunakan alat

bantu manajemen yakni matriks internal-eksternal (IE) dan matris Tows.

Dalam kaitannya dengan uraian tersebut di atas maka akan disajikan

matriks internal-eksternal (IE) dan matriks Tows dalam perumusan strategi yang

dapat diuraikan sebagai berikut :

1) Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks internal-eksternal (IE) bermanfaat untuk memposisikan suatu

strategi ke dalam matriks yang terdiri dari dua dimensi yaitu : total skor dan

matriks IFAS pada sumbu X dengan total skor EFAS pada sumbu Y. Sehingga

dalam matriks IFAS diperoleh total skor 3,31 dan dalam matriks EFAS diperoleh

total skor sebesar 2,90. Hal ini dapat disajikan ke dalam matriks internal-elsternal

(IE) yaitu sebagai berikut :

 98

Matriks Analisis internal-Eksrternal (IE)

TOTAL SKOR FAKTOR STRATEGI IFAS

Kuat Rata rata Lemah
TOTAL SKOR FAKTOR STR EFAS

4,00 3,31 2,99 2,00 1,99 1,00

Tinggi Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan

3,00 IV V VI
2,90 Pertumbuhan
Menengah Stabilitas Penciutan
2,00 Stabilitas
IX
VIII VIII

Rendah 1,00 Pertumbuhan Pertumbuhan Likuidasi

2,91
Ket : Strong 4.0 to 3.0 Average 2.99-2.0 Lemah 1.99 to 1.0

Gambar 5.3
Matriks Internal-Eksternal (IE) dalam Penentuan Strategi
pada Balai Diklat Industri Makassar

Gambar 5.3 yakni matriks internal-eksternal dalam analisis Swot yang

menunjukkan bahwa tahap perumusan strategi yang digunakan oleh Badan

Diklat Industri Makassar maka dapat dikatakan bahwa strategi yang dapat

digunakan oleh Balai Diklat Industri adalah strategi pertumbuhan (Growth

strategy). Dalam strategi ini menunjukkan bahwa dalam meningkatkan kegiatan

diklat dalam hal industri agro kepada sejumlah UMKM maka BDI Makassar

memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki dalam mengatasi kelemahan

dan ancaman yang dimiliki maka dapat disusun strategi untuk mencapai tujuan

melalui matriks tows yaitu :

1) Strategi dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang (SO)

Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan yang dimiliki dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Sehingga strategi dengan

memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh BDI Makassar yaitu :
 99

- Memperluas cakupan wilayah yang luas dengan memperkenalkan

kepada masyarakat (UMKM Industri Agro) mengenai kemampuan BDI

dalam menyelenggarakan Diklat yang dapat mencetak alumni yang

berkom-petensi dalam memperoleh bisnis agro seperti : kakao, rumput

laut serta bisnis industri lainnya.

- Meningkatkan kemampuan peserta diklat seperti aspek pengetahuan,

keterampilan bagi peserta diklat agar dapat meningkatkan kinerja usaha

industri dalam bidang agro.

- Meningkatkan kerja sama dengan Ditjend IKM dan Ditjend industri agro

terkait dengan penyelenggaraan diklat kepada peserta dalam bidang

industri agro.

- Memberdayakan potensi agro lainnya (diluar dari rumput laut, pengolahan

kakao dan kemasan)

- Mengembangkan pengalaman penyelenggara diklat (BDI Makassar)

LSP dan TUK yang terselisensi dengan melakukan pengamatan

kelebihan dan kekurangan dalam pelaksanaan diklat dalam periode yang

sebelumnya.

- Memperluas cakupan wilayah yang luas memperkenalkan kepada

masyarakat (UMKM Industri Agro) mengenai kemampuan BDI dalam

menyelenggarakan diklat yang dapat mencetak alumni yang berkom-

petensi dalam mengelolah bisnis agro seperti kakao, rumput laut serta

bisnis industri lainnya.

2) Strategi dengan menggunakan kekuatan dalam mengatasi ancaman (ST)

Strategi ini digunakan dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dalam

mengatasi ancaman pada Balai Diklat Industri Makassar yang dapat

diuraikan sebagai berikut :

 100

- Mengembangkan konsep pembelajaran dalam kegiatan diklat kepada

UMKM Agro dengan menyesuaikan materi diklat dengan konsep 4.0

dalam agribisnis di sektor rumput laut, kakao dan kemasan.

- Menambah mesin dan peralatan untuk digunakan oleh peserta diklat

dalam melaksanakan praktek dalam proses diklat dalam lingkup BDI

Makassar.

- Memperluas akses perusahaan industri rumput laut, kakao atau kemasan

dengan melaksanakan diklat bagi SDM industri dengan berfokus pada

spesialisasi kakao rumput laut dan kemasan

- Tenaga Widyaiswara pada BDI Makassar lebih meningkatkan kompetensi

pada materi diklat industri agro agar alumni BDI Makassar dalam

pengem-bangan UMKM dalam industri agro.

- Mengembangkan/mempertahankan pengalaman dalam penyelenggaraan

diklat LSP dan TUK dapat lebih ditingkatkan.

3) Strategi dengan memanfaatkan peluang dengan meminimalisir kelemahan

(WO)

Strategi ini ditentukan berdasarkan pemanfaatan peluang yang dimiliki

dengan cara meminimalisir kelemahan yang ada. Sehingga alternatif strategi

yang digunakan oleh Balai Diklat Industri Makassar dapat diuraikan sebagai

berikut :

- Menyediakan instruktur mesin dan peralatan yang memiliki kompetensi

dalam bidangnya agar kemampuan peserta dapat memiliki knowledge

dan skill dalam mengelolah bidang industri agro setelah mengikuti diklat

di BDI Makassar.

- Merekrut pegawai yang telah memasuki pensiun dengan memperhatikan

kompetensi dan menempatkan pegawai sesuai dengan bidang

keilmuannya.
 101

- Melakukan pengembangan kurikulum diklat dengan menyesuaikan

revolusi industri 4.0 guna peserta diklat dapat memiliki pengetahuan

dalam mengelola bisnis industri agro yang berdaya saing.

- Meningkatkan kerja sama dengan professional, pemerintah dan pelaku

usahya dalam penyelenggaraan diklat industri agro

- Melakukan monitoring/evaluasi pelaksanaan diklat yang dilaksanakan

oleh BDI Industri Makassar terkait dengan kualitas Widyaiswara, materi

diklat, sarana dan prasarana diklat.

4) Strategi dengan mengurangi kelemahan dan ancaman (WT)

Strategi ini didasari pada kegiatan dalam meminimalisir kelemahan yang

ada serta menghindari ancaman. Adapun strategi yang digunakan oleh Balai

Diklat Industri Makassar dapat diuraikan sebagai berikut :

- Meningkatkan akses perusahaan industri rumput laut dengan

memperluas tidak hanya dalam lingkup daerah melainkan ke tingkat

nasional dengan cara membuka akses kepada sesame alumni diklat baik

di daerah maupun pada skala nasional.

- Memperluas ruang lingkup spesialisasi diklat tidak hanya dalam bidang

industri agro melainkan juga agro lainnya dengan menambah tenaga

instruktur dan pegawai BDI Makassar, materi diklat, sarana diklat dalam

bidang diklat yang akan diselenggarakan pada periode yang akan datang.

Dalam kaitannya dengan uraian tersebut di atas maka strategi yang telah

ditentukan dapat disajikan dalam matriks tows yaitu sebagai berikut :


Tabel 5.3. Matriks TOWS dalam Penentuan Strategi pada Balai Diklat Industri Makassar
IFAS
Opportunies (O)
1 Cakupan wilayah yang luas
2 MEA n(Masyarakat Ekonomi
ASEAN)
3 Adanya potensi agro lainnya
menggunakan mesin/peralatan
yang tersedia di BDI Makassar
4 Kerja sama dengan Ditjend IKM
dan Ditjend Industri Agro
Threats (T)
1 Terbatasnya akses perusahaan
industri rumput laut
2 Terbatasnya ruang lingkup
3 spesialisasi BDI Makassar
(Rumput laut, Kakao dan
Kemasan)
Sumber : Hasil olahan data
Strengths (S)
1 Ketersediaan sarana dan prasarana
yang memadai (teaching factory ,mesin
dan peralatan
2 SKKN pengolahan rumput laut,
pengolahan kakao,sektor pariwisata
sub sektor hotel dan restoran serta
industri industri pangan
3 Pengalaman dalam penyelenggaran
diklat LSP dan TUK yang terselisinsi
Strategi SO
1 Memperluas cakupan yang luas
2 Meningkatkan kemampuan peserta
diklat
3 Meningkatkan kerja sama dengan
Ditjend IKM dan Ditjen insutri agro
4 Memberdayakan potensi agro lainnya
5 Mengembangkan pengalaman penye-
lenggara diklat
Strategi ST
1 Mengembangkan konsep pembelajaran
dalam kegiatan diklat kepada UKM
2 Menambah mesin dan peralatan
3 Memperluas akses perusahaan industri
4 Meningkatkan kompetensi pada materi
5 Mengembangkan pengalaman
99
Weaknesses (W)
1 Belum tersedianya instuktur mesin
dan peralatan dan instruktur
2 Berkurangnya jumlah sdm dalam 5
tahun kedepan karena pensiun
Strategi WO
1 Menyediakan instruktur mesin dan
peralatan
2 Merekrut pegawai yang telah memasuki
pensiun
3 Melakukan pengembangan kurikulum
4 Meningatkan kerja sama dengan profe-
sional, pemerintah dan pelaku usaha
5 Melakukan monitoring/evaluasi
Strategi WT
1 Meningkatkan akses perusahaan industri
rumput laut
2 Memperluas ruang lingkup spesialisasi
diklat tidak hanya dalam bidang industri
agro melainkan juga agro lainnya
102
 103

Berdasarkan matriks tows yang telah dikemukakan dalam dalam

pengambilan keputusan dalam penentuan strategi yang dipilih dalam

pelaksanaan diklat industri agro khususnya pada Balai Diklat Industri dalam

penentuan strategi yaitu :

1) Mengembangkan modul dan kurikulum diklat berbasis kompetensi

Strategi yang dilakukan oleh BDI Makassar dalam penyelenggaraan

pendidikan dan pelatihan adalah menyusun modal dan kualitas diklat

berbasis kompetensi. Hal ini dilakukan dengan memberikan pengetahuan,

keahlian kepada pegawai diklat khususya dalam hal mengembangkan bisnis

agro.

2) Monitoring dan evaluasi program/kegiatan

Strategi yang perlu dilakukan oleh BDI Makassar yakni perlunya melakukan

monitoring dan evaluasi program kegiatan. Dimana kegiatan monitoring dan

evaluasi dimaksudkan untuk melihat evaluasi indeks kepuasan peserta diklat

selama mengikuti pendidikan dan pelatihan pada BDI Makassar.

3) Merekrut instruktur mesin pengolahan dan desain grafis

Upaya dalam menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan oleh BDI

Makassar dimana strategi yang hasil diklat adalah dengan merekrut instruktur

mesin pengolahan dan instruktur grafis. Dimana dalam merekrut instruktur

maka yang perlu dilakukan adalah memperhatikan tingkat kompetensi yang

dimiliki oleh instruktur dalam bidang mesin pengolahan dan desain grafis.

4) Menyelenggarakan diklat 3 in 1

Salah satu strategi yang perlu dilakukan oleh BDI Makassar guna dapat meningkatkan kualitas

peserta diklat adalah dengan memberikan diklat 3 in 1 khususnya berkaitan dengan diklat

Industri berbasis kompetensi yaitu pengolahan kakao, pengolahan rumput laut, pengolahan

ikan, pengolahan kopi dan desain kemasan pangan serta inkubator bisnis.
 104

5) Meningkatkan kualtias SDM dengan mengikuti diklat, magang industri dan

penulisan KTI

Upaya dalam pencapaian kualitas SDM yang andal khususnya dalam hal

pengelolaan bisnis industri agro maka perlunya Balai Diklat Industri

meningkatkan kualitas SDM dengan melakukan diklat, magang industri dan

penulisan KTI.

6) Melaksanakan kegiatan pengembangan sarana dan prasarana

Strategi lainnya yang perlu dilakukan oleh Balai Diklat Industri Makassar

adalah dengan mengembangkan sarana dan prasarana yang dimiliki seperti

teaching factory, mesin dan peralatan. Hal ini dimaksudkan untuk dapat

menunjang penyelenggaraan diklat Industri agro.

7) Menjalin kerjasama atau promosi dengan dunia industri/assosiasi

Strategi yang dilakukan dengan menjalin kerja sama antara balai diklat

industri Makassar dengan melakukan kegiatn promosi dengan dunia industri

dan assosiasi.

5.3. Pembahasan Hasil Penelitian

Pembahasan hasil penelitian ini dilakukan dalam menentukan strategi

Balai Diklat Industri Agro khususnya dalam melakukan peserta diklat industri,

sehingga dari hasil analisis data pada penelitian ini melalui tahap penentuan

strategi melalui hasil penyebaran kuesioner dalam analisis swot yang menunjuk-

kan bahwa posisi BDI Makassar berada dalam posisi yang menguntungkan.

Dimana dalam posisi ini maka strategi BDI adalah dengan memanfaatkan

kekuatan dan peluang yang dimiliki dalam melakukan kegiatan diklat industri

agro dalam mengatasi kelemahan dan ancaman yang dihadapi.

 105

Kemudian dari hasil penentuan strategi yang dilakukan dengan

menggunakan matriks internal-eksternal (IE) maka strategi Balai Diklat yang

cocok digunakan adalah strategi pertumbuhan. Dimana dalam strategi

pertumbuhan dapat mempertimbangkan faktor internal-eksternal dan

menafaatkan faktor kekuatan dan peluang yang ada dalam mengatasi

kelemahan dan ancaman yang dimiliki oleh Balai Diklat Industri sehingga dapat

disusun strategi melalui hasil analisis matriks tows yaitu :

1) Strategi dengan memanfaatkan Kekuatan dan Peluang pada BDI

Makassar

Balai Diklat Industri Makassar memiliki kekuatan dalam hal sarana dan

prasarana yang memadai misalnya adanya teaching factory serta mesin dan

peralatan untuk mendukung pelaksanaan diklat di BDI Makassar, kekuatan

selanjutnya yakni jumlah SDM memadai, pengalaman dalam penyelenggaraan

diklat dan tersedianya Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI)

yang sesuai dengan spesialisasi kompetensi BDI Makassar (rumput laut, kakao,

dan kemasan) sehingga dapat menjadi acuan dalam pelaksanaan diklat di BDI

Makassar serta LSP dan TUK yang sudah terlisensi, kemudian disinergikan

dengan peluang yang ada yaitu tersedianya anggaran yang memadai, adanya

kebijakan dalam pengembangan diklat 3 in 1, adanya dukungan pemerintah

daerah terhadap kegiatan diklat yang dilakukan di BDI Makassar, cakupan

wilayah kerja yang cukup luas, berlakunya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA),

adanya potensi agro lainnya yang dapat diolah dengan menggunakan

mesin/peralatan yang tersedia di BDI Makassar, serta adanya kerjasama dengan

Direktorat Jenderal IKM dan Direktorat Jenderal Agro maka strategi yang bisa

diwujudkan adalah :
 106

a. Menyelenggarakan diklat 3 in 1

b. Menyelenggarakan diklat sistem industri berbasis kompetensi

c. Menyelenggarakan inkubator bisnis

d. Meningkatkan kualitas SDM dengan mengikuti diklat, magang industri dan

penulisan KTI

e. Mengembangkan modul dan kurikulum diklat berbasis kompetensi

f. Melaksanakan monitoring dan evaluasi program/kegiatan

g. Menjalin kerjasama atau promosi

h. Melaksanakan kegiatan pengembangan sarana dan prasarana

2) Strategi dengan memanfaatkan Kekuatan dan memperhatikan Ancaman

Balai Diklat Industri Makassar memiliki kekuatan dalam hal sarana dan

prasarana yang memadai misalnya adanya teaching factory serta mesin dan

peralatan untuk mendukung pelaksanaan diklat di BDI Makassar, kekuatan

selanjutnya yakni pegawai BDI Makassar yang ada cukup memadai ditambah

lagi dengan pengalaman dalam penyelenggaraan diklat dan tersedianya Standar

Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) yang sesuai dengan spesialisasi

kompetensi BDI Makassar (rumput laut, kakao, dan kemasan) sehingga dapat

menjadi acuan dalam pelaksanaan diklat di BDI Makassar serta LSP dan TUK

yang terlisensi disinergikan dengan ancaman yang ada yaitu, terbatasnya akses

perusahaan industri rumput laut, terbatasnya perusahaan industri kakao,

terbatasnya ruang lingkup spesialisasi BDI Makassar (rumput laut, kakao dan

kemasan), kurangnya jalinan kerjasama dengan asosiasi rumput laut dan kakao.

Sehingga strategi yang diperoleh yakni:

a. Menjalin kerjasama atau promosi dengan dunia industri/asosiasi

b. Mengembangkan modul dan kurikulum diklat berbasis kompetensi

 107

3) Strategi dengan memanfaatkan Peluang dan memperhatikan Kelemahan

Peluang BDI Makassar adalah tersedianya anggaran yang memadai,

adanya kebijakan dalam pengembangan diklat 3 in 1, adanya dukungan

pemerintah daerah terhadap kegiatan diklat yang dilakukan di BDI Makassar,

cakupan wilayah perekrutan yang luas, berlakunya Masyarakat Ekonomi Asean

(MEA), adanya potensi agro lainnya yang dapat diolah dengan menggunakan

mesin/peralatan yang tersedia di BDI Makassar, serta adanya kerjasama dengan

Direktorat Jenderal IKM dan Direktorat Jenderal Agro dan dengan menyadari

kelemahan yang ada yakni belum tersedianya instruktur mesin pengolahan dan

instruktur desain grafis serta berkurangnya jumlah SDM dalam 5 tahun ke depan

karena pensiun maka strategi yang dapat dilakukan adalah :

a. Merekrut instruktur mesin pengolahan dan instruktur desain grafis

b. Merekrut fungsional umum

4) Strategi untuk mengurangi Kelemahan dan Ancaman.

Faktor Kelemahan yakni belum tersedianya instruktur mesin pengolahan

dan instruktur desain grafis serta berkurangnya jumlah SDM dalam 5 tahun ke

depan karena pensiun sedangkan faktor Ancaman yakni terbatasnya akses

perusahaan industri rumput laut, terbatasnya perusahaan industri kakao,

terbatasnya ruang lingkup spesialisasi BDI Makassar (rumput laut, Kakao, dan

kemasan), kurangnya jalinan kerjasama dengan asosiasi rumput laut dan kakao.

Sehingga untuk menghilangkan atau meminimalkan dalam upaya mencapai

tujuan dan sasaran BDI Makassar, maka diperlukan strategi sebagai berikut:

a. Merekrut instruktur mesin pengolahan dan instruktur desain grafis

b. Merekrut fungsional umum

Kemudian dalam tahap pengambilan keputusan mengenai strategi Swot

yang dilakukan oleh BDI Makassar dengan memperhatikan semua tahap

 108

penentuan strategi mulai dari tahap perencanaan strategi hingga pada tahap

penentuan strategi melalui matriks IE dan matriks Tows maka dapat ditentukan

strategi Balai Diklat Industri Makassar yang dapat diterapkan dalam pencapaian

tujuan yaitu sebagai berikut :

1) Mengembangkan modul dan kurikulum diklat berbasis kompetensi

2) Melaksanakan monitoring dan evaluasi program/kegiatan

3) Merekrut instruktur mesin pengolahan, instruktur desain grafis dan fungsional

umum

4) Menyelenggarakan diklat 3 in 1, diklat sistem industri berbasis kompetensi

dan inkubator bisnis

5) Meningkatkan kualitas SDM dengan mengikuti diklat, magang industri dan

penulisan KTI

6) Melaksanakan kegiatan pengembangan sarana dan prasarana

7) Menjalin kerjasama atau promosi dengan dunia industri/asosiasi

 109

BAB VI

PENUTUP

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan hasil penelitian ini yang

dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Hasil analisis dan penelitian ini melalui pengamatan langsung pada BDI

Makassar maka faktor yang terdiri dari lingkungan internal dengan

memperhatikan faktor kekuatan dan kelemahan dan lingkungan eksternal

yaitu peluang dan ancaman. Dimana dari hasil analisis lingkungan

internal dan eksternal maka hasil penelitian ini Balai Diklat Industri

Makassar masih memiliki kekuatan dan peluang yang besar dalam

mengatasi kelemahan dan ancaman.

2. Dari hasil analisis penentuan strategi dengan menggunakan analisis Swot

yakni diantaranya perencanaan strategi, penentuan strategi serta tahap

pengambilan keputusan mengenai strategi maka strategi yang dilakukan

oleh BDI Makassar dalam mendorong pertumbuhan usaha mikro kecil

dan menengah berbasis agro adalah :

- Mengembangkan modul dan kurikulum diklat berbasis kompetensi

- Melaksanakan monitoring dan evaluasi program/kegiatan

- Merekrut instruktur mesin pengolahan, instruktur desain grafis dan

fungsional umum

- Menyelenggarakan diklat 3 in 1, diklat sistem industri berbasis

kompetensi dan inkubator bisnis

- Meningkatkan kualitas SDM dengan mengikuti diklat, magang industri

dan penulisan KTI

 110

- Melaksanakan kegiatan pengembangan sarana dan prasarana

- Menjalin kerjasama atau promosi dengan dunia industri/asosiasi

6.2. Saran

Berdasarkan hasil kesimpulan yang telah dikemukakan sebelumnya maka

saran-saran yang dapat diberikan sehubungan dengan hasil penelitian ini adalah

sebagai berikut :

1) Disarankan kepada BDI Makassar dalam meningkatkan penyelenggaraan

diklat guna mendorong pertumbuhan unit usaha maka sebaiknya

menyediakan instruktur dalam bidang mesin dan desain grafis dan selain

itu menambah SDM guna dapat menyelenggarakan diklat sehingga dapat

meningkatkan pertumbuhan UMKM untuk industri agro.

2) Perlunya meningkatkan akses industri rumput laut dan memperluas ruang

lingkup specimen BDI sehingga pelaksanaan diklat dapat terlaksana

secara efektif yang dampaknya dapat meningkatkan pertumbuhan UMKM

Industri agro di tahun yang akan datang.

 111

DAFTAR PUSTAKA

Afifuddin, 2010, Pengantar Administrasi Pembangunan. Penerbit : CV Alfabeta,

Bandung.

Alhempi, Raden dan Wismar Harianto, (2013), Pengaruh Pelatihan dan

Pembinaan terhadap Pengembangan Usaha Kecil pada Program
Kemitraan Bina Lingkungan di Telkom Pekanbaru, Media Riset Bisnis &
Manajemen, Vol. 13, No. 1, April 2013pp. 20-38.

Amalia, A. Andiri Nur (2017), Strategi pengembangan IKM Pengeringan Ikan

di Kabupaten Wajo Sulawesi Selatan, Jurnal Sains & Teknologi, Vol. 17,
No. 1:80-85, ISSN 1411-4674.

Ananda, Dwi Amin dan Dwi Susilowati (2017), Pengembangan Usaha Mikro Kecil
dan Menengah (UMKM) Berbasis Industri Kreatif di kota Malang. Jurnal
Ilmu Ekonomi, Vol. 1, No. 1 (2017).

Arikunto S. 2012. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta:

Rineka Cipta.

David, J. Hunger & Thomas L. Wheelen, 2015. Strategic Management and

Business Policy, 9th Edition, Pearson Prentice Hall, Zenith.

Fahmi, Irham, 2017, Manajemen Strategis: Teori dan Aplikasi, Cetakan Kesatu,
Penerbit : Alfabeta, Bandung.

Fahrudin, Adi, 2012. Pemberdayaan, Partisipasi, dan Penguatan Kapasitas

Masyarakat. Penerbit : Humaniora, Bandung.

Glendoh, Sentot Harman (2001), Pembinaan dan Pengem-bangan Usaha Kecil,

Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 3, No. 1, Maret 2001: 1 - 13

Hamsani (2011), Pengembangan Peran Unit Pelaksana Teknis (UPT) Pelatihan

dan Pengembangan Dalam Pemberdayaan Industri Kecil Dan Menengah
Di Provinsi Riau. Tesis Institut Pertanian Bogor.

Hasibuan, Malayu S.P. 2019. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi.
Jakarta: Penerbit PT Bumi Aksara.

Iwantono, Sutrisno. 2001. Kiat Sukses Berwirausaha, Penerbit : Grasindo:

Jakarta

Kotler, Philip dan Armstrong, Gary. 2014. Prinsip-prinsip Manajemen. Edisi

keempatbelas, Jilid Satu, Penerbit : Bumi Aksara, Jakarta

Kuncoro, Mudrajad, 2017. Ekonomi Pembangunan, Penerbit : UPP AMP YKPN,

Yogyakarta.
 112

Kurniawan, Dhika Amalia (2020), Pelatihan Analisis Swot dan BMC pada
Asosiasi UMKM Ponorogo. Jurnal Cendekia (Jurnal Pengabdian
Masyarakat), Vol. 2, No. 1. ISSN : 2685-130X.

Lubis, B. Y. Hermanto dan E. Edison, 2018, Manajemen dan Riset Sumber

Daya Manusia, penerbit : Alfabeta, Bandung.

Mardikanto,Totok, 2014, Pemberdayaan Masyarakat Dalam Perspektif Kebijakan

Publik. Penerbit : Alfabeta, Bandung

Maskun, Sumitro dan Surjadi 2004, Pembangunan Masyarakat Desa, Penerbit :

Media Widya Mandala, Yogyakarta.

Mudrikah, Alfiah (2017), Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Olahan

Carica (Studi Kasus pada UKM Gemilang di Kabupaten Wonosobo,
Jurnal Scientific Repository.

Mustafa, M. Jauhar (2014), Strategi Pengembangan Industri Olahan Makanan

Rumput Laut (Studi kasus: Industri Rumah Tangga Narasa di Palu Utara).
Jurnal Sains dan Teknologi, Vol.3 (1), p-ISSN: 2089-8630.

Oktafia, R. 2017. Percepatan Pertumbuhan Usaha Mikro, Kecil Dan Menengah

(UMKM) Melalui Perkuatan Lembaga Keuangan Mikro Syariah (LKMS)
Di Jawa Timur. In Proceedings of 1st Annual Conference for Muslim
Scholars, Kopertais IV Surabaya, 1(1). 85-92.

Porter, Michael, E. 2014. Keunggulan Bersaing. Tim Penerjemah Binarupa

Aksara. Penerbit : Binarupa Aksara : Jakarta

Rangkuti, Freddy, 2015, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis,

Jakarta: Penerbit : Gramedia Pustaka Utama.

Robbins, Stephen, P. dan Mary Coulter. 2010. Manajemen, Jilid 1 diterjemahkan

oleh Bob Sabran, dan Wibi Hardani. Edisi10, Cetakan ketigabelas.
Penerbit : Erlangga, Jakarta.

Sarwono, Hartadi dan Rijianto, Erwin, 2015. Profil Bisnis Usaha Mikro, Kecil,
dan Menengah. Penerbit : Kerjasama LPPI dengan Bank Indonesia,
Jakarta.

Rivai, Veithzal dan Sagala, EJ. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan: Dari Teori ke Praktek. Edisi Kedua, Penerbit : PT Raja
Grafindo Persada, Jakarta.

Saleh, Choirul. 2013. Bahan DIKLAT Strategic Planning For Development,

Penerbit : Bumi Aksara, Jakarta

Sedarmayanti, 2014, Manajemen Strategi, Cetakan kesatu, penerbit : PT. Refika

Aditama, Bandung.
 113

Siagian, P. Sondang, 2019, Manajemen Stratejik, Cetakan ketigabelas, Penerbit :

Bumi Aksara, Jakarta

Solihin, Ismail, 2015, Manajemen Strategik, penerbit :Erlangga, Jakarta.

Suci, Y. R. (2017). Perkembangan UMKM (Usaha Mikro Kecil Dan Menengah)

Di Indonesia. Jurnal Ilmiah Cano Ekononomos, 6(1), 51-58

Sudaryo, Yoyo, dkk. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia, Kompensasi

Tidak Langsung dan Lingkungan Kerja Fisik. Penerbit : CV Andi Offset,
Yogyakarta.

Suharto, Edy, 2015. Analisis Kebijakan Publik. Penerbit : CV Alfabeta, Bandung.

Sugiyono. 2015. Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). Penerbit :

Alfabeta, Bandung.

Sumarjo dan Saharudin. 2004. Metode-metode Partisipatif dalam

Pengembangan Masyarakat. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi, Fakultas
Pertanian IPB, Bogor.

Sumodiningrat G. 1997. Pembinaan Masyarakat dan Jaring Pengaman Sosial.

Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Sunyoto, Danang, 2015, Strategi Pemasaran, cetakan kelimabelas, penerbit :

CAPS, Yogyakarta.

Susanto, A.B. 1999. “Survival Manajemen”. Usahawan. No. 09 TH XXVIII,

September. p.43.

Susilo, Bambang, Hendra Wijaya, dan Nanik Yuliati, 2014. Pengaruh Pelatihan
terhadap Pengembangan Usaha di KUD Marem Desa Serut Kecamatan
Panti Kabupaten Jember Tahun 2013, Penelitian dipublikasikan, diakses
tanggal 10 Juli 2019.

Sutrisno, D. 2016. Pemberdayaan Masyarakat dan Upaya Peningkatannya

Dalam Pengelolaan Jaringan Irigasi Mendut kabupaten Semarang. Tugas
Akhir tidak diterbitkan, Program Studi Perencanaan Wilayah dan Kota,
Fakultas Teknik Universitas Diponegoro, Semarang.

Tambunan, Tulus, 2012, Usaha Mikro Kecil dan Menengah di Indonesia: Isu-Isu
Penting, Penerbit : LP3ES, Jakarta.

Tjiptono, Fandy, 2015, Strategi Pemasaran, edisi keempat, Penerbit : ANDI,

Yogyakarta.

Udaya Jusuf, dkk, 2013, Manajemen Stratejik, edisi pertama, cetakan pertama,
Penerbit : Graha Ilmu, Yogyakarta
 114

Wicaksono, Arie (2018), Strategi Pemasaran dengan Menggunakan Analisis

Swot Tanpa Skala Industri pada PT. X di Jakarta. Jurnal Manajemen
Industri dan Logistik, Vol. 1, No. 2, ISSN : 2598-5795.

Wheelen, T.L dan Hunger, D.J, 2013. Strategic Management and Business
Policy, Edisi kesembilan, Pearson Prentice Hall.

Zubaedi, 2013, Pengembangan Masyarakat Wacana dan Praktik, Penerbit :

Kencana, Jakarta.