HALAMAN JUDUL

PROPOSAL PENELITIAN

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS PELAYANAN

DI RSUD NENE MALLOMO

RISNANDA THAMRIN
NIM : 0063 10 14 2020

PROGRAM STUDI : MAGISTER KESEHATAN

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA
MAKASSAR
2022

i
 PROPOSAL PENELITIAN

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS PELAYANAN

DI RSUD NENE MALLOMO

TESIS

Sebagai salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister

Program Studi : Magister Kesehatan

Diajukan oleh

RISNANDA THAMRIN
0063 10 14 2020

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA
MAKASSAR
2022
HALAMAN PERSETUJUAN

ii
 PROPOSAL PENELITIAN

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS PELAYANAN

DI RSUD NENE MALLOMO

RISNANDA THAMRIN
0063 10 14 2020

Disetujui untuk diseminarkan

Komisi Pembimbing

Ketua,

Dr. Arni Rizqiany Rusydi, SKM., M.Kes. Tanggal……………….

Anggota,

Dr. Yusriani.,SKM.,M.Kes Tanggal……………….

iii
 IDENTITAS MAHASISWA DAN TIM PENGUJI

JUDUL TESIS : IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS

PELAYANAN DI RSUD NENE MALLOMO

IDENTITAS MAHASISWA :
Nama Mahasiswa : Risnanda Thamrin
NIM : 0063 10 14 2020
Program Studi : Magister Kesehatan
Minat :

Tanggal Ujian Proposal :

Tanggal Ujian Hasil :
Tanggal Ujian Tertutup :
SK Penguji :

iv
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan syukur Alhamdulillah kehadirat Allah SWT.

atas berkah Rahmat dan RidhoNya, akhirnya penulis dapat

menyelesaikan penyusunan proposal tesis dengan judul “Implementasi

Rencana Strategi Pelayanan di RSUD Nene Mallomo”.

Dalam perjalanan proses penyelesaian Program Magister ini,

penulis memperoleh suatu kesadaran yang tinggi untuk membenahi

keterbatasan kemampuan yang dapat meningkatkan wawas an dalam

mengikuti suatu perubahan ilmu dan pengetahuan.Kesadaran inilah yang

memberikan motivasi tinggi untuk terus meningkatkan kembali bahwa

menggali ilmu pengetahuan harus dilakukan melalui proses yang terus

menerus berjalan.

Dengan segala kerendahan hati, penulis mengakui bahwa

penyusunan proposal tesis ini tidak akan bisa selesai tanpa bimbingan,

bantuan dan dukungan dari semua pihak.

Akhir kata, penulis menyadari bahwa penyusunan tesis ini masih

jauh dari kata sempurna. Semoga tesis ini dapat bermanfaat dan tentu

juga berharap masukkan dan saran untuk kebaikan penyusunan tesis ini

kedepannya.

Makassar, 14 Juli 2022

Penulis,

v
 Risnanda Thamrin
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL................................................................................................i
HALAMAN SAMPUL DALAM..............................................................................ii
HALAMAN PERSETUJUAN................................................................................iii
IDENTITAS MAHASISWA DAN TIM PENGUJI...................................................iv
KATA PENGANTAR............................................................................................v
DAFTAR ISI......................................................................................................... vi
BAB 1 PENDAHULUAN......................................................................................1
A. Latar Belakang........................................................................................................
B. Rumusan Masalah...................................................................................................
C. Tujuan Penelitian.....................................................................................................
D. Manfaat Penelitian...................................................................................................
E. Orsinalitas Penelitian..............................................................................................
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA..............................................................................8
A. Rumah Sakit..........................................................................................8
B. Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit.........................................14
C. Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit Daerah............................17
D. Perencanaan........................................................................................20
E. Strategi................................................................................................21
F. Peraturan Terkait...................................................................................................
G. Penelitian Terdahulu.............................................................................................
BAB 3 KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN...............31
A. Kerangka Konseptual...........................................................................................
B. Hipotesis................................................................................................................
BAB 4 METODE PENELITIAN...........................................................................33
A. Pendekatan Penelitian..........................................................................................
B. Lokasi dan Waktu Penelitian................................................................................
C. Jenis dan Sumber Data.........................................................................................
D. Populasi dan Sampel............................................................................................
E. Teknik Pengumpulan Data....................................................................................
F. Teknik Analisis Data.............................................................................................
BAB 5 PELAKSANAAN PENELITIAN...............................................................36
A. Jadwal Penelitian..................................................................................................
B. Sistematika Penulisan..........................................................................................
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................38

vi
vii
 I.PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Menurut Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No.

340/MENKES/PER/III/2010 rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan

yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna

yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat.

Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki

peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat

kesehatan masyarakat Indonesia, peran strategis rumah sakit didapat karena

rumah sakit adalah fasilitas kesehatan yang padat teknologi dan padat karya

serta padat pakar. Peran tersebut dewasa ini semakin menonjol mengingat

timbulnya perubahan epidemiologi penyakit, perubahan struktur sosial ekonomi

masyarakat dan pelayanan yang lebih bermutu, ramah dan sanggup memenuhi

kebutuhan mereka yang menuntut perubahan pola pelayanan kesehatan di

Indonesia (Aditama, 2002).

Untuk itu rumah sakit harus mempersiapkan rencana strategi, dan

merupakan sebagai landasan kebijakan yang tentunya harus terus menerus

disesuaikan dengan dinamika yang berkembang di masyarakat, maupun

perkembangan terhadap ilmu pengetahuan dan teknologi serta kondisi

lingkungan baik lingkungan internal dan eksternal.

1
 Dengan perencanaan strategik, sebuah rumah sakit bisa dengan mudah

melakukan penyesuaian terhadap keadaan sumber daya yang dimilikinya

dalam melaksanakan usaha pelayanan kesehatan yang menjadi kebutuhan

masyarakat, antara lain dengan cara memprioritaskan penggunaan sumber

daya yang terbatas, mendorong terjadinya lintas fungsi perencanaan dan

komunikasi, serta membangun jaringan kerjasama yang kondusif. Tentu saja

hal ini bisa dilakukan melalui analisis faktor-faktor lingkungan, sehingga dapat

diketahui kekuatan dan kelemahan internal, serta hambatan dan peluang faktor

eksternal sebuah rumah sakit (Situmorang, 2002).

Secara umum fasilitas dan tenaga kesehatan yang tersedia dewasa ini

sudah sangat memadai serta berperan penting dalam meningkatkan derajat

kesehatan masyarakat namun kemudahan masyarakat dalam mengakses

fasilitas dan tenaga kesehatan ternyata saling mempengaruhi.

Sebagai salah satu pelayanan kesehatan adalah rumah sakit, baik yang

diselenggarakan oleh pihak swasta maupun pemerintah. Demikian pula dengan

pelayanan di Rumah Sakit Nene Mallomo (RS Nemal) Sidrap yang terletak di

Kota Pangkajene, ibu kota kabupaten.

Rumah Sakit Umum Nene Malomo terletak di Kecamatan Maritenggae

atau terletak di ujung selatan Kabupaten Sidrap, dengan jarak kurang lebih 2

km d kota Kabupaten Sidrap kondisi administrasi (sebagian besar) yang

digunakan untuk lahan persawahan.

2
 RSUD Nene Mallomo merupakan rumah sakit umum daerah milik

pemerintah dan merupakan salah satu rumah sakit tipe C yang terletak di

wilayah Kabupaten Sidenreng Rappang, Sulawesi Selatan. RSUD Nene

Mallomo memberikan pelayanan di bidang kesehatan yang didukung oleh

layanan dokter spesialis serta ditunjang dengan fasilitas medis lainnya.

Selain itu RSUD Nene Mallomo juga sebagai rumah sakit rujukan dari

faskes tingkat 1, seperti puskesmas atau klinik. Hal ini menjadikan RSUD Nene

Mallomo harus memperhatikan kinerja pelayanannya dengan baik. RSUD Nene

Mallomo pada kenyataannya belum memaksimalkan kinerjanya dalam

memberikan pelayanan kepada pasien. Hal ini bisa dilihat dari indikator kinerja

pelayanan rumah sakit yang bisa dikatakan belum baik karena tidak sesuai

dengan nilai ideal sebagaimana ketetapan Depkes (Departemen Kesehatan)

tahun 2021. Menurut Heryant (2013) indikator kinerja pelayanan suatu rumah

sakit meliputi Bed Occupancy Ratio (BOR), Average Length of Stay (ALOS),

Turn Over Interval (TOI), Gross Death Rate (GDR), Net Death Rate (NDR), dan

lain sebagainya.

Berikut ini Indikator Kinerja Pelayanan Rawat Inap RSUD Nene

Mallomo ;

Tabel 1.1 Indikator Kinerja Pelayanan Rawat Inap RSUD Nene Mallomo Tahun

2021

No. Indikator Satuan Standar Standar Tahun

Depkes perda 2021

1. Tercapainya Bed Occupacy Rate (BOR)/ % 60-80 75-85 45

tingkat hunian

3
 2. Tercapainya Turn Over Interval Hari 1-3 1-3 3
(TOI)/jangka waktu tidak terisinya
tempat tidur
3. Tercapainya Leight Of Stay (LOS)/ Hari 6-9 3-12 2
lamanya seorang pasien dirawat
4. Tercapainya Bed Turn Over (BTO)/ Kali 40-50 30 64
frekuensi penggunaan tempat tidur
5. Tercapainya Net Death Rate (NDR) / % <25 0-25 3
angka kematian bersih
6. Tercapainya Gross Death Rate (GDR) / % <45 0-45 3
angka kematian bersih
Sumber : Data RSUD Nene Mallomo

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa pada tingkat hunian (BOR)

yang tidak memenuhi standar hanya mencapai 45% sedangkan nilai standar

ketetapan depkes terhadap indikator BOR adalah 60-80% dan pada lamanya

seorang pasien memilih untuk dirawat (LOS) yang tidak memenuhi standar

yaitu 2 hari, berdasarkan ketetapan Depkes adalah 6-9 hari.

Adanya beberapa indikator kinerja pelayanan rumah sakit dan SPM yang

belum sesuai dengan angka ideal ini menjadi indikasi bahwa kinerja rumah

sakit belum terwujud secara maksimal, sehingga bisa mempengaruhi output

yang ingin dicapai oleh rumah sakit yakni pelayanan yang bermutu dan baik.

Selain itu, pelaksanaan perencanaan strategis di RSUD Nene Mallomo belum

maksimal karena belum melaksanakan analisis manajemen secara

menyeluruh, akan tetapi analisis manajemen dilakukan hanya pada satu unit

saja yaitu unit rekam medis. Padahal jika dilihat dari teori yang telah dipaparkan

di atas, perencanaan strategis juga mempunyai pengaruh terhadap kinerja

rumah sakit. Pelaksanaan perencanaan strategis yang belum maksimal ini

dikarenakan oleh kurangnya SDM dengan latar belakang pendidikan

4
manajemen kesehatan dan kecenderungan SDM di RSUD Nene Mallomo

memiliki pekerjaan ganda sehingga fokus menjadi terpecah belah. Berdasarkan

pada hal tersebut, perlu adanya kajian tentang perencanaan strategis rumah

sakit di RSUD Nene Mallomo.

Rumah Sakit, sebagai industri jasa kesehatan tidak dapat terhindar dari

perubahan. Perubahan lingkungan yang begitu kompleks, membawa

perubahan pandangan stakeholder rumah sakit dan selanjutnya berdampak

pada perubahan paradigma dalam pelayanan jasa Rumah Sakit di Indonesia

(Assauri, 2004). Perencanaan strategi memungkinkan rumah sakit untuk

mengantisipasi kondisi yang selalu berubah- ubah (Taylor, 1997; Jauch &

Glueck, 2004) dan me nyediakan peta perjalanan dan arah yang dituju serta

cara mencapainya (Shapiro, 2009). Rumah sakit yang terlibat dalam

perencanaan strategik cenderung lebih berkembang di tengah persaingan yang

berat dibandingkan yang tidak (Athiyaman & Robertson, 1995).

Perencanaan strategi merupakan perangkat manajemen penting yang

dapat membantu organisasi dalam melakukan tugasnya dengan lebih baik.

Memfasilitasi pengembangan strategi dan implementasi, serta organisasi

menjadi lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan dan pasar (Bonn &

Christodoulou, 1996;Obeng& Ugboro 2008).

Perencanaan strategik (strategic planning) vital bagi organisasi dalam

mempertahankan ke langsungan hidupnya (Robbins & Coulter, 2007; Jauch &

Glueck, 2004; Wheleen & Hunger, 2004). Baldrige National Quality Program

5
(2008), menetapkan strategic planning sebagai salah satu komponen dari

sistem untuk mencapai kinerja unggul.Perencanaan strategik terbukti

berpengaruh nyata terhadap kinerja organisasi (Phillips, 1996; Brews & Purohit,

2007; Rudd et al., 2008).

Para pimpinan RS mengakui bahwa perencanaan strategi merupakan pe

rangkat manajemen penting, namun, perencanaan strategi ini masih menjadi

masalah karena berbagai kendala yang dihadapi untuk dapat menyusunnya

dengan baik dan tepat. Kendala mendasar menyangkut sumber daya manusia

(SDM) dan kendala data/informasi yang sangat menentukan kualitas dan

ketepatan rencana strategi (renstra). Adanya berbagai kendala tersebut

membuat perencanaan strategi belum optimal sebagai perangkat manajemen

penting yang sangat dibutuhkan dalam menghadapi perubahan lingkungan

yang berubah demikian cepat.

Faktor sukses kunci penerapan perencanaan strategi adalah proses

formulasi strategi yang sistematis, pelaksanaan atau implementasi strategi yang

efektif, dan pengendalian serta tindak lanjut dari implementasi (Brenes, et al.

2008). Menurut pandangan berbasis sumber daya, the resource based view of

the firm (RBV), sumber daya yang dimiliki rumah sakit dapat menjadi sumber

yang memungkinkan untuk memperkira kan dan mengimplementasikan strategi

yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas rumah sakit (Barney, 1991).

Sumber daya dan kapabilitas rumah sakit merupakan prinsip dasar strategi dan

6
faktor penentu profitabilitas rumah sakit (Grant, 1997; Collis &

Montgomery,1998).

Berikut ini merupakan data jumlah kunjungan rawat inap pasien RSUD

Nene Mallomo tahun 2019-2021.

Tabel 1.1 Jumlah Pasien RSUD Nene Mallomo

Tahun
No. Indikator Kinerja
2019 2020 2021
Jumlah kunjungan 9.413 7.000 8.522
1
rawat inap
Sumber : Data RSUD Nene Mallomo

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat adanya penurunan jumlah pasien

dari tahun 2019 dengan jumlah pasien 9.413 turun menjadi 7.000 pasien pada

tahuan 2020 kemudian pada tahun 2021 jumlah pasien kunjungan rawat inap

naik menjadi 8.522 pasien. Hasil dari studi pendahuluan yang dilakukan di

lapangan dengan mempelajari rencana strategi (renstra) tahun 2018-2023

terdapat permasalahan dan isu-isu strategis rumah sakit Nene Mallomo setiap

tahun membuat manajemen RSUD Nene Mallomo mengalami kesulitan dalam

mengantisipasi kenaikan jumlah pasien.

Sehingga perencanaan untuk masa mendatang belum bisa dilakukan

dengan bagus. Salah satu yang menjadi faktor penyebabnya karena rumah

sakit belum memiliki perencanaan strategis yang disepakati oleh seluruh pihak

yang terkait dalam pengambilan keputusan. Karena selama ini berbagai

keputusan yang diambil oleh pihak manajemen bersifat intuitif dan kurang

disertai perencanaan sehingga hasil yang dicapai kurang optimal.

7
 Berdasarkan uraian tersebut, penulis tertarik untuk meneliti lebih jauh

mengenai Implementasi Rencana Strategi Pelayanan di RSUD Nene Mallomo.

Adapun judul yang dipilih adalah “Implementasi Rencana Strategi Pelayanan

di RSUD Nene Mallomo”.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang,dapat dirumuskan masalah ;

1. Bagaimana implementasi Visi dan Misi terhadap pengembangan

pelayanan di RSUD Nene Mallomo ?

2. Faktor eksternal apa yang berpengaruh dalam menentukan strategi

sebagai bagian dari pengembangan implementasi di RSUD Nene

Mallomo?

3. Faktor internal apa yang berpengaruh dalam menentukan strategi

sebagai bagian dari pengembangan implementasi di RSUD Nene

Mallomo?

4. Bagaimana menentukan tujuan jangka panjang dalam menetukan

strategi sebagai bagian dari pengembangan implementasi di RSUD

Nene Mallomo?

5. Perencanaan Strategis yang bagaimana yang tepat sebagai bagian dari

tahap pengembangan sebagai bagian implementasi di RSUD Nene

Mallomo?

6. Bagaimana menyusun rencana implementasi di RSUD Nene Mallomo ?

C. Tujuan Penelitian

8
1. Tujuan umum

Tujuan Umum dari penelitian ini adalah untuk mengkaji

implementasi perencanaan strategis rumah sakit di RSUD Nene

Mallomo.

2. Tujuan Khusus

1. Diketahuinya implementasi Visi dan Misi terhadap pengembangan

pelayanan di RSUD Nene Mallomo.

7. Diketahuinya faktor eksternal apa yang berpengaruh dalam menentukan

strategi sebagai bagian dari pengembangan implementasi di RSUD

Nene Mallomo.

8. Diketahuinya faktor internal apa yang berpengaruh dalam menentukan

strategi sebagai bagian dari pengembangan implementasi di RSUD

Nene Mallomo.

9. Diketahuinya tujuan jangka panjang dalam menetukan strategi sebagai

bagian dari pengembangan implementasi di RSUD Nene Mallomo.

10. Diketahuinya bentuk Perencanaan Strategis yang bagaimana yang tepat

sebagai bagian dari tahap pengembangan sebagai bagian implementasi

di RSUD Nene Mallomo.

11. Tersusunnya format implementasi di RSUD Nene Mallomo untuk 5 tahun

mendatang.

D. Manfaat Penelitian

9
 Penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan referensi

bagi penelitian selanjutnya. Dan bagi rumah sakit, penelitian ini

diharapkan dapat digunakan sebagai masukan bagi manajemen rumah

sakit dalam merumuskan dan menetukan strategi yang tepat sehingga

diperoleh kinerja yang lebih baik dimasa yang akan datang.

II.TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Rumah Sakit

Menurut WHO (World Health Organization), rumah sakit adalah bagian

integral dari suatu organisasi sosial dan kesehatan dengan fungsi menyediakan

pelayanan paripurna (komprehensif), penyembuhan penyakit (kuratif) dan

pencegahan penyakit (preventif) kepada masyarakat. Rumah sakit juga

merupakan pusat pelatihan bagi tenaga kesehatan dan pusat penelitian medik.

Berdasarkan undang-undang No. 44 Tahun 2009 tentang rumah sakit,

yang dimaksudkan dengan rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan

yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna

yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.

Pada hakekatnya rumah sakit adalah salah satu jenis industri jasa, dalam

hal ini industri jasa kesehatan. Oleh karena itu, rumah sakit harus patuh pada

kaidah-kaidah bisnis dengan berbagai peran dan fungsi manajerialnya, akan

tetapi harus diakui bahwa pada kenyataannya rumah sakit mempunyai

beberapa ciri khas yang membedakannya dengan industri jasa lainnya,

10
karenanya rumah sakit memerlukan pendekatan yang berbeda pula (Jacobalis,

2000).

Fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang semula hanya

sederhana saja,saat ini sudah menjurus pada pendidikan spesialistik dan

subspesialistik. Selain fungsi-fungsi tersebut rumah sakit tetap mempunyai

fungsi sosial yaitu dengan mengalokasikan 10%-25% tempat tidur kelas III

untuk pasien tidak mampu. (Soejitno, 2000).

Peran rumah sakit sebagai pusat pelayanan kesehatan tidak dapat

dipungkiri lagi, seperti dikatakan Lumenta (1989), bahwa rumah sakit punya

peranan penting dalam pembangunan di bidang kesehatan, karena merupakan

tempat terkonsentrasinya segala jenis ahli kesehatan dan kedokteran modern.

Rumah Sakit menurut Peraturan Mentri Kesehatan Republik Indonesia

Nomor 4 Tahun 2018 adalah institusi pelayanan kesehatan yang

menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang

menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.

(Supartiningsih, 2017) juga mendefinisikan rumah sakit adalah suatu

organisasi yang dilakukan oleh tenaga medis professional yang terorganisir

baik dari sarana prasarana kedokteran, asuhan keperawatan yang

berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh

pasien.

(Bramantoro, 2017) juga menjelaskan bahwa rumah sakit merupakan

suatu fasilitas pelayanan kesehatan yang melaksanakan upaya kesehatan

11
secara berdayaguna dan berhasil guna pada upaya penyembuhan dan

pemulihan yang terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta

melaksanakan upaya rujukan.

Fungsi rumah sakit pada masa kini tentu sangat berbeda dengan rumah

sakit pada masa dulu. Pada masa dahulu, rumah sakit hanya berfungsi sebagai

tempat menyembuhkan orang sakit, tetapi pada masa kini, fungsinya

mengalami perubahan sebagai health centre (pusat kesehatan). Jadi selain

mengobati orang sakit juga melakukan tindakan-tindakan pencegahan,

melakukan kegiatan pendidikan dan pelatihan (Azwar, 1996).

Fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang semula hanya

sederhana saja,saat ini sudah menjurus pada pendidikan spesialistik dan

subspesialistik. Selain fungsi-fungsi tersebut rumah sakit tetap mempunyai

fungsi sosial yaitu dengan mengalokasikan 10%-25% tempat tidur kelas III

untuk pasien tidak mampu. (Soejitno, 2000)

Peran rumah sakit sebagai pusat pelayanan kesehatan tidak dapat

dipungkiri lagi, seperti dikatakan Lumenta (1989), bahwa rumah sakit punya

peranan penting dalam pembangunan di bidang kesehatan, karena merupakan

tempat terkonsentrasinya segala jenis ahli kesehatan dan kedokteran modern.

Pada saat ini rumah sakit menjadi bagian integral dari seluruh sistem

pelayanan kesehatan. Departemen kesehatan RI telah menggaris bawahi

bahwa rumah sakit umum mempunyai tugas melaksanakan upaya kesehatan

secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya

12
penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara terpadu (Aditama,

2003).

1. Jenis Rumah Sakit

Djojodibroto (1997) membagi rumah sakit menjadi beberapa macam,

yaitu menurut:

1. Pemilik

Rumah sakit dapat dibedakan atas dua macam, yaitu rumah sakit

pemerintah (goverment hospital) dan rumah sakit swasta (privat

hospital).

2. Filosofi yang dianut

Rumah sakit dapat dibedakan atas dua macam, yaitu rumah sakit yang

tidak mencari keuntungan (non-profit hospital) dan rumah sakit yang

mencari keuntungan (profit hospital).

3. Jenis pelayanan yang diselenggarakan.

Rumah sakit dapat dibedakan atas dua macam, yaitu rumah sakit umum

(general hospital) yang menyelenggarakan semua jenis pelayanan

kesehatan dan rumah sakit khusus (specially hospital).

4. Lokasi rumah sakit

Rumah sakit dibedakan atas beberapa macam, tergantung dari

pembagian sistem pemerintah yang dianut, misalnya rumah sakit pusat

jika lokasinya di ibukota negara, rumah sakit propinsi jika lokasinya di

13
 ibukota propinsi dan rumah sakit kabupaten jika lokasinya di ibukota

kabupaten.

Menurut Peraturan Mentri Kesehatan Republik Indonesia nomor 56

tahun 2014 ada dua macam rumah sakit :

1. Rumah sakit umum adalah rumah sakit yang memberikan

pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit.

2. Rumah sakit khusus adalah rumah sakit yang memberikan

pelayanan utama pada satu bidang atau satu jenis penyakit

tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur,organ, jenis

penyakit atau kekhususan lainnya.

Rumah Sakit Umum mempunyai misi memberikan pelayanan kesehatan

yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan

derajat kesehatan masyarakat. Tugas rumah sakit umum adalah melaksanakan

upaya pelayanan kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan

mengutamakan penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi

dan terpadu dengan peningkatan dan pencegahan serta pelaksanaan upaya

rujukan (Listiyono, 2015).

Menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia 2019

berdasarkan kelasnya rumah sakit umum dikategorikan ke dalam 4 kelas mulai

dari A,B,C,D. Dimana untuk yang membedakan keempat kelas tersebut adalah

sebagai berikut:

a. Bangunan dan prasarana

14
 b. Kemampuan pelaayanan

c. Sumber daya manusia

d. peralatan

Azwar(1996) menyatakan bahwa rumah sakit di Indonesia jika ditinjau

dari kemampuan yang dimiliki dibedakan menjadi lima macam, yaitu:

1. Rumah sakit tipe A

Rumah sakit kelas A adalah rumah sakit yang mampu memberikan

pelayanan kedokteran spesialis dan subspesialis secara luas. Rumah

sakit kelas A ditetapkan sebagai tempat pelayanan rumah sakit rujukan

tertinggi (top referral hospital) atau rumah sakit pusat. Rumah sakit

umum tipe A sekurangkurangnya terdapat 4 pelayanan medik spesialis

dasar yang terdiri dari: pelayanan penyakit dalam, kesehatan anak ,

bedah dan obstetri dan ginekologi. 5 spesialis penunjang medik yaitu:

pelayanan anestesiologi, radiologi, rehabilitasi medik, patologi klinik dan

patologi anatomi. 12 spesialis lain yaitu: mata, telinga hidung

tenggorokan, syaraf, jantung dan pembuluh darah, kulit dan kelamin,

kedokteran jiwa, paru, orthopedic, urologi, bedah syaraf, bedah plastic

dan kedokteran forensik dan 13 subspesialis yaitu: bedah, penyakit

dalam, kesehatan anak, obstetric dn ginekologi, mata, telinga hidung

tenggorokan, syaraf, jantung dan pembuluh darah, kulit dan kelamin,

jiwa, paru, onthopedi dan giggi mulut.

2. Rumah sakit tipe B

15
 Rumah sakit kelas B adalah rumah sakit yang mampu memberikan

pelayanan kedokteran spesialis luas dan subspesialis terbatas. Rumah

sakit kelas B didirikan di setiap ibukoata propinsi (propincial hospital)

yang menampung pelayanan rujukan dari rumah sakit kabupaten.

Rumah sakit pendidikan yang tidak termasuk kelas A juga

diklasifikasikan sebagai rumah sakit kelas B. Rumah sakit umum yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4

spesialis dasar yaitu: pelayanan penyakit dalam, kesehatan anak, bedah,

obstetric dan ginekologi. 4 spesialis penunjang medik: pelayanan

anastesiologi, radiologi, rehabilitasi medik dan patologi klinik. Dan

sekurang-kurangnya 8 dari 13 pelayanan spesialin lain yaitu: mata,

telinga hidung tenggorokan, syaraf, jantung dan pembuluh darah, kulit

dan kelamin, kedokteran jiwa, paru, orthopedic, urologi, bedah syaraf,

bedah plastik dan kedokteran forensik: mata, syaraf, jantung dan

pembuluh darah, kulit dan kelamin, kedokteran jiwa, paru, urologi dan

kedokteran forensic. Pelayanan medik subspesialis 2 dari 4 subspesialis

dasar yang meliputi: bedah, penyakit dalam, kesehatan anak, obstetric

dan ginekologi.

3. Rumah sakit tipe C

Rumah sakit kelas C adalah rumah sakit yang mampu memberikan

pelayanan kedokteran spesialis terbatas, yaitu pelayanan penyakit

dalam, pelayanan bedah, pelayanan kesehatan anak dan pelayanan

16
 kebidanan dan kandungan. Rumah sakit kelas C akan didirikan di setiap

ibukota kabupaten (regency hospital) yang menampung pelayanan

rujukan dari puskesmas.

4. Rumah sakit tipe D

Rumah sakit kelas D adalah rumah sakit ynag bersifat transisi karena

pada satu saat akan ditingkatkan menjadi rumah sakit kelas C.

Kemampuan rumah sakit kelas D hanya memberikan pelayanan

kedokteran umum dan kedokteran gigi. Rumah sakit kelas D juga

menampung pelayanan rujukan yang berasal dari puskemas.

5. Rumah sakit Tipe E

Rumah sakit kelas E adalah rumah sakit khusus (spesial hospital) yang

menyelenggarakan satu macam pelayanan kedokteran saja, misalnya

rumah sakit kusta, rumah sakit paru, rumah sakit kanker, rumah sakit

jantung, rumah sakit ibu dan anak, rumah sakit gigi dan mulut dan lain

sebagainya.

2. Tugas dan Fungsi Rumah Sakit

Rumah Sakit Umum mempunyai misi memberikan pelayanan kesehatan

yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan

derajat kesehatan masyarakat. Tugas rumah sakit umum adalah melaksanakan

upaya pelayanan kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan

17
mengutamakan penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi

dan terpadu dengan peningkatan dan pencegahan serta pelaksanaan upaya

rujukan.

Menurut undang-undang No. 44 tahun 2009 tentang rumah sakit, fungsi

rumah sakit adalah :

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan

kesehatan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit.

2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui

pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga

sesuai kebutuhan medis.

3. Penyelenggaaan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia

dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian

pelayanan kesehatan.

4. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan

teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan

kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahan bidang

Kesehatan.

Dalam upaya menyelenggarakan fungsinya, maka Rumah Sakit umum

menyelenggarakan kegiatan :

1. Pelayanan medis

2. Pelayanan dan asuhan keperawatan

3. Pelayanan penunjang medis dan nonmedis

18
 4. Pelayanan kesehatan kemasyarakatan dan rujukan

5. Pendidikan, penelitian dan pengembangan

6. Administrasi umum dan keuangan

Fungsi rumah sakit berdasarkan sistem kesehatan nasional dalam

Djojodibroto (1997) adalah: memberikan pelayanan rujukan medik spesialistik

dan subspesialis menyediakan dan menyelenggarakan upaya kesehatan yang

bersifat penyembuhan dan pemulihan pasien sarana pendidikan dan pelatihan

di bidang kedokteran dan kedokteran gigi jenjang diploma, dokter, dokter gigi,

dokter spesialis, dokter gigi spesialis konsultan, magister, doktor dan

pendidikan berkelanjutan bidang kedokteran.

3. Tujuan Rumah Sakit

Tujuan Rumah Sakit menurut Undang-Undang Republik Indonesia

nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit adalah:

1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan

kesehatan.

2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat,

lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit.

3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah

sakit.

4. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya

manusia rumah sakit, dan Rumah Sakit

B. Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit

19
 Sesuai dengan Pasal 11 ayat (2) Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999

tentang Pemerintahan Daerah, kesehatan merupakan salah satu bidang

pemerintahan yang wajib dilaksanakan oleh Daerah Kabupaten dan Daerah

Kota. Ini berarti bahwa dalam rangka Otonomi Daerah, Pemerintah Kabupaten

dan Pemerintah Kota bertanggungjawab sepenuhnya dalam penyelenggaraan

pembangunan kesehatan untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat di

wilayahnya. Rumah sakit sebagai salah satu sarana kesehatan yang

memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat memiliki peran yang

sangat strategis dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan

masyarakat. Oleh karena itu Rumah Sakit dituntut untuk memberikan

pelayanan yang bermutu sesuai dengan standar yang ditetapkan dan dapat

menjangkau seluruh lapisan masyarakat.

Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit Kabupaten/Kota adalah

standar pelayanan berdasarkan kewenangan yang telah diserahkan, yang

harus dilaksanakan Rumah Sakit Kabupaten/Kota untuk meningkatkan mutu

pelayanan yang dapat dijangkau oleh masyarakat yang sekaligus merupakan

akuntabilitas daerah kepada pemerintah dalam penyelenggaraan pemerintah

Kabupaten/Kota serta sebagai instrumen pembinaan dan pengawasan

pemerintah kepada Pemerintah Kabupaten dan Pemerintah Kota.

Sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor

1747/Menkes/Kesos/SK/XII/2000 tentang Pedoman Penetapan Standar

Pelayanan Minimal Dalam Bidang Kesehatan di Kabupaten/Kota, maka

20
pedoman ini merupakan acuan bagi setiap Provinsi untuk menetapkan Standar

Pelayanan Minimal Rumah Sakit yang wajib dilaksanakan Kabupaten/Kota

masing-masing. Rumah Sakit Kabupaten/kota melaksanakan Standar

Pelayanan Minimal yang telah ditetapkan oleh provinsi dengan memperhatikan

situasi kondisi wilayah setempat.

1. Tujuan Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit

Tujuan Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit adalah sebagai berikut :

1. Terlaksananya peningkatan derajat kesehatan masyarakat melalui

pembiayaan oleh Pemerintah Kabupaten/Kota.

2. Terlaksananya pelayanan kesehatan rujukan dan pelayanan kesehatan

dasar.

3. Terlaksananya pelayanan yang dapat dijangkau oleh masyarakat yang

tidak mampu.

4. Terlaksananya pelayanan yang bermutu oleh rumah sakit diperuntukkan

bagi masyarakat.

5. Terlaksananya pelayanan rujukan yang tepat guna dan berjalan lancar

sesuai dengan tuntutan masyarakat di wilayah Propinsi/ Kabupaten/

Kota.

6. Standar pelayanan minimal merupakan salah satu upaya untuk

mendorong pemerintah daerah memberikan pelayanan atau kegiatan

minimal yang harus dilakukan rumah sakit yang bertujuan agar

kebutuhan dasar masyarakat dibidang kesehatan umumnya dan

21
 pelayanan kesehatan rujukan/rumah sakit tidak terabaikan, sedangkan

pendanaannya diatur melalui dana alokasi umum atau dana dari sumber

lainnya yang sah.

2. Manfaat Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit

Manfaat Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit adalah sebagai berikut:

1. Bagi Masyarakat

a. tersedia pelayanan yang terjangkau dan berkesinambungan.

b. Pelayanan bermutu dan sesuai standart

c. Meningkatkan dan melindungi kesehatan masyarakat.

d. Melindungi hak asasi masyarakat dibidang kesehatan.

2. Bagi Rumah Sakit

a. akuntabilitas rumah sakit kepada pemerintah daerah.

b. Pemacu untuk selalu meningkatkan mutu pelayanan dan kinerja

rumah sakit.

c. Memudahkan rumah sakit untuk menentukan strategi.

d. Dapat dijadikan salah satu dasar untuk menghitung besarnya subsidi

kepada rumah sakit oleh pemerintah kabupaten/kota untuk pelayanan

masyarakat.

3. Bagi Pemerintah Kabupaten/Kota

a. Adanya akuntabilitas pelayanan kesehatan.

b. Merupakan rujukan dalam rangka melakukan pembinaan di

wilayahnya.

22
 c. Mengetahui hal-hal yang harus di fasilitas oleh Kabupaten/Kota.

d. Mengetahui ruang kewenangan dalam bidang kesehatan daerah

Kabupaten/Kota.

e. Merupakan acuan yang dapat digunakan sebagai alat untuk

meningkatkan pembinaan.

4. Bagi Provinsi

Merupakan acuan untuk propinsi dalam menetapkan sebagai tolok ukur

pelaksanaan kewenangan minimal yang menjadi kewajiban daerah

Kabupaten Kota.

5. Bagi Pemerintah Pusat

Terjaminnya pelayanan kesehatan bagi masyarakat khususnya yang

tidak mampu.

C. Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit Daerah

Standar Pelayanan Rumah Sakit Daerah adalah penyelenggaraan

pelayanan manajemen rumah sakit, pelayanan medik, pelayanan penunjang

dan pelayanan keperawatan baik rawat inap maupun rawat jalan yang minimal

harus diselenggarakan oleh rumah sakit.

Menurut (Listiyono, 2015) pelayanan kesehatan adalah sebuah konsep

yang digunakan dalam memberikan layanan kesehatan kepada masyarakat.

Definisi pelayanan kesehatan menurut Prof. Dr. Soekidjo Notoatmojo adalah

sebuah subsistem pelayanan kesehatan yang tujuan utamanya adalah

23
pelayanan preventif (pencegahan) dan promotif ( peningkatan kesehatan )

dengan sasaran masyarakat.

Kesehatan menurut UU no. 36/2009 tentang Kesehatan terdiri dari dua

unsur yaitu “upaya kesehatan” & “sumber daya kesehatan”. Yang dimaksud

dengan sumber daya kesehatan, terdiri dari sumber daya manusia kesehatan

(tenaga kesehatan yaitu dokter, apoteker, bidan, perawat) & sarana kesehatan

(antara lain rumah sakit, puskesmas, poliklinik, tempat praktik dokter).

Beberapa macam bentuk dan jenis yang berbeda tingkat pelayanan dan juga

kemampuan dalam melayani. Berikut macam-macam dari pelayanan kesehatan

a. Pelayanan kesehatan primer

Pelayanan kesehatan primer merupakan pelayanan yang bersifat

pelayanan yang bersifat dasar, merupakan rujukan pertama

pelayanan kesehatan yang mudah terjangkau oleh masyarakat di

lingkungannya dan dilakukan bersama masyarakat.

b. Pelayanan kesehatan sekunder

Pelayanan kesehatan sekunder adalah pelayanan yang lebih

bersifat spesialis dan bahkan kadang kala pelayanan

subspesialis, tetapi masih terbatas. Pelayanan kesehatan

sekunder dan tersier (secondary and tertiary health care), adalah

rumah sakit, tempat masyarakat memerlukan perawatan lebih

24
 lanjut (rujukan). Di Indonesia terdapat berbagai tingkat rumah

sakit, mulai dari rumah sakit tipe D sampai dengan rumah sakit

kelas A.

c. Pelayanan kesehatan tersier

Pelayanan kesehatan tersier adalah pelayanan yang lebih

mengutamakan pelayanan subspesialis serta subspesialis luas.

Untuk mengukur kinerja rumah sakit ada beberapa indikator, yaitu :

1. Input, yang dapat mengukur pada bahan alat sistem prosedur atau

orang yang memberikan pelayanan misalnya jumlah dokter,

kelengkapan alat, prosedur tetap dan lain-lain.

2. Process, yang dapat mengukur perubahan pada saat pelayanan

yang misalnya kecepatan pelayanan, pelayanan dengan ramah dan

lain-lain.

3. Output, yang dapat menjadi tolok ukur pada hasil yang dicapai,

misalnya jumlah yang dilayani, jumlah pasien yang dioperasi,

kebersihan ruangan.

4. Outcome, yang menjadi tolok ukur dan merupakan dampak dari hasil

pelayanan sebagai misalnya keluhan pasien yang merasa tidak puas

terhadap pelayanan dan lain-lain.

5. Benefit, adalah tolok ukur dari keuntungan yang diperoleh pihak

rumah sakit maupun penerima pelayanan atau pasien yang misal

25
 biaya pelayanan yang lebih murah, peningkatan pendapatan rumah

sakit.

6. Impact, adalah tolok ukur dampak pada lingkungan atau masyarakat

luas misalnya angka kematian ibu yang menurun, meningkatnya

derajat kesehatan masyarakat, meningkatnya kesejahteraan

karyawan.

Sesuai dengan tuntutan daripada kewenangan wajib yang harus

dilaksanakan oleh rumah sakit propinsi/kabupaten/kota, maka harus

memberikan pelayanan untuk keluarga miskin dengan biaya ditanggung oleh

Pemerintah Kabupaten/Kota.

(Satrianegara, 2014), mutu pelayanan kesehatan dapat dikaji antara lain

berdasarkan tingkat pemanfaatan sarana pelayanan kesehatan oleh

masyarakat dan tingkat efisiensi institusi sarana kesehatan. Beberapa indikator

mutu pelayanan di rumah sakit antara lain :

1. Bed Occupancy Rate (BOR) adalah angka penggunaan tempat tidur.

Bed Occupancy Rate (BOR) digunakan untuk mengetahui tingkat

pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Angka Bed Occupancy Rate

(BOR) yang rendah menunjukkan kurangnya pemanfaatan fasilitas

perawatan rumah sakit oleh masyarakat. Angka Bed Occupancy Rate

(BOR) yang tinggi (lebih dari 85%) menunjukkan tingkat pemanfaatan

tempat tidur yang tinggi sehingga perlu pengembangan rumah sakit atau

penambahan tempat tidur.

26
 2. Average Length of Stay (AvLOS) adalah rata-rata lamanya pasien

dirawat. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi,

juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan

pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan yang

lebih lanjut. Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9 hari.

3. Bed Turn Over (BTO) adalah angka perputaran tempat tidur atau

frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, beberapa kali

tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam

satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.

4. Turn Over Interval (TOI) adalah tenggang perputaran atau rata-rata hari

yakni tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi hingga saat terisi

berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi

penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada

kisaran 1-3 hari.

Indikator kinerja standar pelayanan minimal Rumah Sakit adalah sebagai

berikut:

No Pelayanan Kegiatan Indikator/Cakupan Standar/Fokus

. Minimal yang wajib
dilakukan
1. Penyelenggaraan Jumlah rumah sakit, Standar disusun
pelayanan 1 TT oleh
kesehatan untuk 1500 Propinsi sesuai
penduduk Kelas kesepakatan
C jumlah pasien dengan
miskin Kabupaten/Kota
100% terlayani
2. Manajemen Rumah
Sakit
a.SDM Jumlah dokter spesialis 4

27
 dasar
b.Keuangan 1. Membuat rencana ketenaga
kerjaan di rumah sakit
meliputi:
Medis, Non Medis Diklat, 5%
dari jumlah anggaran rumah
sakit.
2. Penerimaan RS untuk
pembiayaan operasional RS
Analisa keuangan,
perencanaan, evaluasi
c.Sarana Prasarana/ Sesuai dengan standar Kandungan
Alat untuk Mendukung pelayanan alat medis, sesuai limbah cair
Pelayanan dengan spesialisasi yang dimiliki. • PH 6-9
Sanitasi lingkungan • BOD 30 Mg/l
RS/limbah rumah sakit • COD 80 Mg/l
Dikalibrasi secara berkala • TSS 30 Mg/I
d.Perencanaan Rencana strategi, Master plan,
Administrasi master program
e.Mutu Rumah sakit terakreditasi
untuk pelayanan dasar
f. Manajemen Sistem • Rekam Medik,
Informasi • Informasi Keuangan RS;
Rumah Sakit • Data-data umum, dan
informasi seluruh kegiatan dan
pelayanan di RS
• Data-data Pelayanan RS
• Data-data Kepegawaian
• Data-data alat
3. Pelayanan Medik
a.Rawat Jalan Pelayanan oleh tenaga
medis, meliputi Promotif,
Preventif, Kuratif,
Rehabilitatif, untuk rujukan,
kegawat- daruratan,
kesehatan ibu anak,kurang
gizi dan protein anak,
pemberantasan penyakit
menular.
b.Rawat Inap Tersedianya pelayanan rawat
inap bagi pasien miskin,
rawat inap kelas III
c.Pelayanan Radiologi: toraz foto
Penunjang Laboratorium dan Bank darah,
Rehabilitasi medik: Fisioterapi
Farmasi: Doen, formularium Gizi
Rawat inap

28
 (Listiyono, 2015) berbicara tentang kualitas, kata kualitas sendiri memiliki

banyak definisi yang berbeda mula, yang konvensial hingga strategis. Definisi

konvesional dari kualitas biasanya menggambarkan karakteristik suatu produk

seperti kinerja (performance), keandalan (reliability), mudah dalam

penggunaan (easy of use), estetika (esthetics), dan sebagainya. Kualitas dalam

definisi strategis berarti segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan dan

kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers).

Menurut kamus besar Bahasa Indonesia (1995:467), kualitas diartikan

sebagai “Tingkat baik buruknya sesuatu”. Kualitas jasa pelayanan sangat

dipengaruhi oleh harapan konsumen atau pengguna layanan. Harapan

pengguna layanan dapat bervariasi antara pengguna yang satu dengan yang

lainnya, walaupun semua pengguna tersebut diberikan pelayanan yang sama.

Kualitas pelayanan sendiri merupakan sesuatu yang abstrak yang tidak bisa

dilihat namun bisa dirasakan. Kualitas mungkin dapat dilihat sebagai suatu

kelemahan disaat konsumen atau pengguna layanan mempunyai harapan yang

terlalu tinggi atas pelayanan yang diberikan.

D. Perencanaan

Perencanaan merupakan keseluruhan kegiatan manajerial yang

berhubungan dengan persiapan-persiapan menghadapi masa depan. Kegiatan

perencanaan meliputi peramalan (forecasting), menyusun tujuan, menentukan

strategi dan mengembangkan kebijakan (David, 2001).

29
 Perencanaan penting untuk menjembatani masa kini dan masa depan

yang meningkatkan kemungkinan untuk mencapai hasil yang diinginkan (David,

2004), serta didalam UU Nomor 25 tahun 2004 dikatakan bahwa perencanaan

merupakan suatu proses untuk menentukan tindakan masa depan yang tepat,

melalui urutan pilihan, dengan memperhitungkan sumber daya yang tersedia

(Bappenas, 2004).

Perencanaan dibidang kesehatan, dapat didefinisikan sebagai proses

untuk merumuskan masalah-masalah kesehatan di masyarakat, menentukan

kebutuhan dan sumber daya yang tersedia, menetapkan tujuan program yang

paling pokok, dan menyusun langkah-langkah untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan tersebut (Muninjaya, 1999).

Perencanaan adalah proses pengambilan keputusan saat ini untuk

mengatasi berbagai dampak yang diperkirakan muncul di masa mendatang,

dengan demikian pihak manajemen rumah sakit harus mempersiapkan segala

sesuatu yang mungkin terjadi baik yang sudah diramalkan maupun yang tidak

diperkirakan sebelumnya (Adikoesoemo, 1997).

E. Strategi

Strategi adalah rumusan rencana yang komprehensif mengenai

bagaimana suatu perusahaan akan berusaha mencapai misi dan tujuannya

dengan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan

keterbatasan bersaing (Hunger & Wheelen, 2003).

30
 Menurut Chandler seperti yang dikutip oleh Rangkuti (2004)

mengemukakan bahwa : ”Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan

perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak

lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”.

Menurut Duncan dkk (1995) perencanaan strategis adalah sekumpulan

proses yang digunakan organisasi untuk memahami situasi dan

mengembangkan pedoman pengambilan keputusan (strategi) bagi organisasi.

1. Pengertian Perencanaan Strategis

Menurut Duncan dkk (1995) perencanaan strategis adalah sekumpulan

proses yang digunakan organisasi untuk memahami situasi dan

mengembangkan pedoman pengambilan keputusan (strategi) bagi organisasi.

2. Pengertian Manajemen Strategis

Manajemen Strategis adalah filosofi Menurut David (2001) manajemen

strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam memformulasikan,

mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi

(cross-functional) yang memungkinkan bagi organisasi untuk mencapai tujuan-

tujuannya.

Sedangkan menurut Duncan dkk (1995) manajemen strategis adalah

filosofi dalam mengelola organisasi eksternal dan menghubungkan antara

31
 perencanaan dengan pengambilan keputusan operasional. Manajemen

strategis mencoba mencapai kesesuaian produktif dan kreatif antara lingkungan

eksternal organisasi dan keadaan internalnya.

3. Misi dan Visi Organisasi

Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu

bisnis dari bisnis serupa lainnya, David (2003). Kemudian menurut Pearce and

Robinson ( 1997 ) mengemukakan bahwa misi suatu organisasi adalah tujuan

yang unik dan khas yang membedakan suatu organisasi sejenis satu sama

lainnya dan mampu mencerminkan nilai dan prioritas para pengambil

keputusan startegiknya, sedangkan menurut Gasperz (2003) misi ( misssion )

adalah suatu pernyataaan bisnis dari suatu organisasi /perusahaan. Misi harus

mendefinisikan sasaran bisnis dan tujuan-tujuan yang bersifat strategis

termasuk manfaat yang diberikan kepada pelanggan dan pasar.

Wijono ( 1999 ) mengungkapkan bahwa istilah misi digunakan untuk

mengacu kepada suatu pernyataan yang harus dikomunikasikan kearah luar

organisasi berupa pernyataan umum seperti motto atau slogan, akan tetapi

dapat juga tampil sebagai nama yang mengandung image organisasi, yang

dapat mengantarkan pelanggan dan stakeholdernya kepada rasa memiliki

sehingga mencapai tingkat kepuasan yang tinggi. Manajemen juga harus

mengkomunikasikan misi kearah dalam organisasi dalam bentuk pernyataan

tertulis atau lisan untuk menata batas-batas dan acuan operasional yang dapat

mempengaruhi etika, personal dan keputusan-keputusan strategik yang dibuat

32
 oleh karyawan untuk meningkiatkan komitmen dan rasa memiliki. Misi akan

memberitahu manajemen organisasi jalan kemana tujuan, sasaran dan

bagaimana strategi untuk mewujudkan visi organisasi dimasa mendatang.

Pearce and Robinson ( 1997 ) mendefinisikan Visi adalah ide atau

pandangan kedepan yang menyangkut apa yang diinginkan oleh organisasi

tersebut, kemudian menurut Gasperz ( 2003 ), Visi adalah suatu pernyataaan

menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi dimasa

mendatang, sementara meniurut Wijono ( 1999 ) Visi adalah suatu hal yang

terlihat dalam mimpi ” suatu keinginan dimasa mendatang ”( a memory of the

future ).

Visi organisasi adalah nilai-nilai, aspirasi dan tujuan yang merupakan

pernyataan mendasar, suatu permohonan kepada hati dan pikiran anggota,

yang seharusnya dipakai dengan jelas untuk megetahui dimana keberadaan

organisasi saat ini dan peta jalan akan datang yang ditawarkan. Visi memberi

informasi tentang bentuk dan gambaran suatu hal yang akan datang dan

mengapa hal tersebut menjadi penting untuk organisasi dan sumber daya

manusianya.

4. Tahap Manajemen Strategis

Tahap-tahap manajemen strategis diantaranya ;

a. Formulasi strategi, meliputi proses mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasi kesempatan dan ancaman eksternal, menentukan

kekuatan dan kelemahan internal, menentukan tujuan jangka panjang,

33
 mengembangkan strategi-strategi alternatif dan memilih strategi yang

sesuai. Dalam formulasi strategi ditentukan bisnis apa yang dimasuki

dan mana yang ditinggalkan, bagaiman mengalokasikan sumber daya,

apakah dengan ekspansi operasi atau diversifikasi, apakah masuk pasar

internasional, apakah merger atau melakukan joint venture dan

bagaimana menghindari pengambilalihan oleh lawan.

b. Implementasi strategi merupakan upaya-upaya yang antara lain berupa

tujuan tahunan, pola kebijakan, memotivasi karyawan dan

mengalokasikan sumber daya sehingga strategi dapat dijalankan. Di

dalam implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya

penunjang strategi, membentuk struktur organisasi yang efektif,

mengarahkan upaya marketing, menyiapkan anggaran,

mengembangkan dan mendayagunakan sistem informasi dan

menyesuaikan kompensasi bagi karyawan sesuai kinerja organisasi.

c. Evaluasi strategi adalah usaha untuk memperoleh informasi apakah

strategi tertentu tidak berjalan dengan semestinya. Terdapat tiga

kegiatan dasar dari evaluasi strategi yaitu menilai kembali faktor

eksternal dan internal, mengukur kinerja dan melakukan tindakan

korektif.

5. Formulasi Strategi

Menurut David (2004), cara menentukan strategi utama adalah dengan

membagi formulasi menjadi tiga tahap, yaitu :

34
1) Input Stage (Tahap Input)

Tahap ini merupakan tahap pengumpulan data yang dilakukan untuk

mengetahui posisi organisasi pada saat ini, dimana mekanisme yang

dilakukan meliputi analisis internal dan eksternal.

a. Analisa Lingkungan Internal

Analisa lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan organisasi, mengevaluasi kapasitas atau

kemampuan untuk menanggapi isu-isu, masalah-masalah dan

kesempatan-kesempatan.

Menurut Gaspersz (2004), penilaian internal dari organisasi publik

dapat dilakukan melalui tahap-tahap berikut :

1) Ruang lingkup dan fungsi organisasi

a) Perspektif sejarah, kejadian-kejadian penting

b) Ekspektasi pelanggan, pandangan publik

c) Struktur dari program dan sub program

d) Pencapaian kinerja organisasi

e) Pengujian dari ukuran-ukuran kinerja yang ada sebagai alat ideal

untuk mencapai kesuksesan.

2) Aspek Organisasi

a) Ukuran/komposisi dari tenaga kerja (banyak karyawan, komposisi

profesional, teknikal, dsb)

35
 b) Struktur organisasi dan proses-proses (divisi/departemen, gaya

manajemen dan kualitas, kebijakan manajemen kunci,

karakteristik operasional, dll)

c) Lokasi dari organisasi (kantor pusat, kantor cabang), kebutuhan

perjalanan, lokasi dari populasi yang dilayani, dll.

d) Sunber daya manusia (pelatihan, pengalaman, kompensasi,

tingkat keluar-masuk, semangat, dll)

e) Peralatan modal (capital assets) dan kebutuhan untuk

peningkatan.

f) Teknologi informasi, tingkat otomatisasi, telekomunikasi, kualitas

dari rencana-rencana teknologi informasi organisasi,

pengumpulan data, sistem penelusuran dan pemantauan.

g) Kejadian-kejadian organisasional yang penting dan lingkup

perubahan, dampak pada organisasi, tanggung jawab organisasi

terhadap perubahan, dll.

3) Aspek fiskal

a) Besar anggaran

b) Perbandingan dari biaya-biaya opersional terhadaporganisasi

publik yang lain

c) Hubungan dari anggaran terhadap struktur program/subprogram

d) Tingkat dimana anggaran yang ada memenuhi kebutuhan dan

ekspektasi yang sekarang.

36
 4) Data dasar

a) Ukuran dan kinerja internal

b) Kecenderungan dan ramalan (trend and forecasting)

Dalam menganalisa lingkungan internal ini, digunakan alat formulasi

strategi berupa matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dengan langkah-

langkah sebagai berikut :

1. Buat daftar antara sepuluh hingga dua puluh factor internal penentu, baik

berupa kekuatan maupun kelemahan yang mempengaruhi organisasi.

Kemudian urutkan kekuatan terlebih dahulu di atas kelemahan.

2. Berikan bobot pada masing-masing antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0

(sangat penting). Bobot menyatakan derajat pentingnya suatu faktor

ssecara relatif bagi kesuksesan organisasi. Bobot lebih tinggi diberikan

bagi faktor yang mempunyai efek lebih besar terhadap kinerja

organisasi. Penjumlahan bobot dari seluruh faktor-faktor kekuatan dan

kelemahan itu harus sama dengan 1,0.

3. Berikan nilai (rating) antara 1 hingga 4 pada setiap faktor. Bila faktor

dianggap kelemahan mayor =1, kelemahan minor =2, kekuatan minor =

3, kekuatan mayor = 4.

4. Kalikan bobot dengan nilai tiap faktor untuk mendapatkan skor.

5. Jumlahkan skor tiap faktor untuk mendapatkan skor total organisasi.

Skor total yang dapat diperoleh dengan matriks IFE berkisar antara 1,0

hingga 4,0 dengan skor rata-rata 2,5. Skor total di bawah 2,5 menandakan

37
posisi organisasi lemah sedangkan skor total di atas 2,5 menandakan posisi

organisasi kuat secara internal.

b. Analisa Lingkungan Eksternal

Penelitian eksternal mengidentifikasi kesempatan (opportunities) dan

ancaman (threats) yang ada dalam lingkungan yang sekarang dan

antisipasi perubahan-perubahan lingkungan dimasa mendatang.

Menurut Gaspersz (2004), analisa lingkungan eksternal dilakukan

melalui tahap-tahap berikut :

1) Demografi dan fokus pelanggan

a) Karakteristik demografi (umur, pendidikan, geografi, kebutuhan

khusus, dampak pada ekonomi, politik, sosial, budaya, dll)

b) Kecenderungan dan dampak (pergeseran populasi, karakteristik

demografi yang penting, dll)

2) Variabel ekonomi

a) Tingkat pengangguran, tingkat suku bunga (interest rate), dll.

b) Perluasan terhadap pelayanan publik dan populasi pelanggan

sebagai akibat perubahan kondisi ekonomi, dll.

c) Kondisi ekonomi yang diinginkan dimasa mendatang beserta

dampak pada organisasi, pelanggan dan pelayanan publik.

d) Ramalan penerimaan pajak dan pengeluaran.

e) Tanggung jawab organisasi terhadap perubahan kondisi ekonomi.

3) Dampak dari peraturan pemerintah

38
 a) Peraturan-peraturan pemerintah, kejadian-kejadian penting, dll.

b) Aktifitas pemerintah yang sekarang (identifikasi struktur organisasi

pemerintah yang relevan, hubungan antar organisasi dalam lingkup

regional atau negara, dampak pada opersional, dll)

c) Dampak yang diantisipasi dari tindakan-tindakan pemerintah dimasa

mendatang terhadap organisasi dan pelanggannya (peraturan-

peraturan pemerintah, perubahan anggaran, dll)

4) Pengembangan teknologi

a) Dampak teknologi terhadap kegiatan opersional dari organisasi

publik (telekomunikasi, komputerisasi, dll)

b) Dampak dari perubahan teknologi lanjut yang diantisipasi akan

berkembang dimasa mendatang terhadap organisasi publik.

5) Isu-isu kebijakan publik

a) Isu-isu utama yang berkembang sekarang

b) Isu-isu yang berkaitan dengan peningkatan kesejahteraan keluarga,

anak-anak, dll.

6) Data dasar

a) Ranking secara nasional, pembanding eksternal, dan benchmarks.

b) Indikator kinerja (actual tahun yang lalu, kecenderungan, perspektif

historis, ramalan, dll)

Porter seperti yang dikutip David (2001), mengemukakan lima hal

yang mempengaruhi persaingan, yaitu :

39
 1. Rivalitas diantara perusahaan yang bersaing.

2. Potensi masuknya pesaing baru.

3. Potensi berkembangnya produk subtitusi.

4. Kekuatan tawar pemasok

5. Kekuatan tawar konsumen.

Dalam menganalisa lingkungan eksternal ini, digunakan alat formulasi

strategi berupa matriks External Factor Evaluation (EFE) dengan langkah-

langkah sebagai berikut :

1. Buat daftar antara sepuluh hingga dua puluh factor eksternal penentu,

baik berupa peluang maupun ancaman yang mempengaruhi organisasi.

Kemudian urutkan peluang terlebih dahulu di atas ancaman.

2. Berikan bobot pada masing-masing antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0

(sangat penting). Bobot menyatakan derajat pentingnya suatu faktor

secara relatif bagi kesuksesan organisasi. Penjumlahan bobot dari

seluruh faktor-faktor peluang dan ancaman itu harus sama dengan 1,0.

3. Berikan nilai (rating) pada setiap faktor berdasarkan seberapa efektif

organisasi saat ini merespon peluang atau ancaman itu. Nilai 4 = respon

superior, nilai 3 = respon diatas rata-rata, nilai 2 = respon rata-rata dan

nilai 1 = respon kurang.

4. Kalikan bobot dengan nilai tiap faktor untuk mendapatkan skor.

5. Jumlahkan skor tiap faktor untuk mendapatkan skor total organisasi.

40
 6. Nilai tertinggi yang mungkin dicapai matriks EFE adalah 4,0 dan

terendah adalah 1,0. Nilai rata-ratanya adalah 2,5. Nilai 4,0 menunjukkan

organisasi berespons dengan sangat efektif terhadap peluang atau

ancaman. Nilai 1,0 menunjukkan respons organisasi tidak efektif dalam

mengambil keuntungan dari peluang atau menghindari ancaman.

F. Peraturan Terkait

1. UU No. 23 Tahun 1992 tentang kesehatan

2. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor :

983/MENKES/SK/XI/1992 tentang Pedoman Rumah Sakit Umum.

3. Surat Keputusan Direktur Jendral Pelayanan Kesehatan Nomor :

811/2/2/VII/1993, Tentang Petunjuk Pelaksanaan Kerja Pengurusan

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum.

4. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor :

04/MENKES/SK/2004 Tentang Unit Desentralisasi.

5. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor :

81/MENKES/SK/2004 Tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber

Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten, Kecamatan

Rumah Sakit.

6. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:

98/MENKES/SK/I/2004 Tentang Kualifikasi Hasil Pengawasan Program

Bidang Kesehatan Menteri Kesehatan Republik Indonesia.

41
 7. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor :

13/MENKES/SK/2004 Tentang Sistem Kesehatan Nasional.

8. UU RI No. 24 Tahun 2004 Tentang Praktek Kedokteran.

9. Rencana Strategi DEPKES RI Tahun 2003-2007.

10. Rencana Strategi Pembangunan Daerah Provinsi Sulawesi Selatan 2020-

2024.

G. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu

N Peneliti Judul Metode Penelitian Kesimpulan

o (tahun)
Metode penelitian
Dilakukan strategi
yang dilakukan
untuk menyusun
dengan
perencanaan yang
Rencana Strategi menganalisa faktor
disebut strategi
Pengembangan/Peningkatan eksternal dan
Rina Amelia fungsional . strategi
1 Rumah Sakit Umum Daerah internal melalui
(2006) fungsional disusun
Tanjung Pura Langkat Tahun analisa matriks
sesuai dengan isu
2007/2015 Evaluasi Faktor
yang tertuang
Eksternal (EFE)
dalam matrik
dan Evaluasi Faktor
TOWS .
Internal (IFE)
Metode penelitian
yang dilakukan Dilakukan analisis
dengan metode kinerja pelayanan
kualitatif dan untuk mengetahui
Rahardjanto Pengembangan Pelayanan
pendekatan pelaku dan
2 Pudjiantroro Rumah Sakit Umum Daerah
kuantitatif. Metode aktivitas, sistem
(2008) Tugurejo – Semarang
kualitatif digunakan operasional, dan
untuk pengolahan manajemen RSUD
data yang bersifat Tugurejo.
non-numerik

42
 Metode penelitian
keuntungan dalam
yang dilakukan
menggunakan
dengan
CDMG bahwa pihak
menggunakan
manajemen
Perencanaan Strategis Rumah teknik CDMG
mengetahui dan
Sakit Umum Daerah Tarakan ( Concensus
Iskandar terlibat langsung
3 Jakarta Pusat Tahun 2008-2012 Decision Making
(2008) bersama-sama
Dengan Kerangka Balanced Group ) yang
pada saat yang
Scorecard Tahun 2008 disertai dengan
bersamaan dalam
penilaian intuisi
proses
terbaik ( good
pengambilan
intuitive
keputusan
judgement ).

III.KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN

A. Kerangka Konseptual

Menurut Hariadi (2009:13), implementasi strategis adalah proses

dimana strategi dan kebijaksanaan dijalankan melalui pembangunan

struktur, pengembangan program, budget dan prosedur pelaksanaan.

Implementasi strategis merupakan tahap yang paling sulit dalam proses

strategi manajemen mengingat banyak sekali faktor yang dapat

mempengaruhi pelaksanaan di lapangan dan mungkin tidak sesuai

dengan perkiraan. Strategi yang berhasil harus didukung oleh organisasi

yang capable dengan kepemimpinan yang solid, alokasi sumber daya

yang cukup dan adil, kebijakan yang tepat, budya dan iklim kerja yang

kondusif terhadap keberhasilan pelaksanaan strategis, sistem reward

yang mampu memotivasi orang untuk bekerja dan mencapai target,

43
adanya sistem pendukung yang terintegrasi yang memungkinkan staf

perusahaan melaksanakan strategi dengan efektif, serta penerapan

praktik-praktik terbaik dengan perbaikan terus- menerus.

Menurut Handoko (1996) dan Rizki (2016:9), perencanaan

strategis merupakan penetapan serangkaian keputusan dan kegiatan

dalam perumusan dan implementasi strategis-strategis yang dirancang

untuk mencapai-tujuan organisasi. Penentuan misi dan

tujuan,Pengembangan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi

internal dan kemampuan perusahaan.

Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasi tujuan-tujuan dan

strategis-strategis yang ada sekarang, Analisis lingkungan eksternal,

dengan maksud untuk mengidentifikasi cara-cara dalam perubahan

lingkungan ekonomi, sosial/budaya, dan politik yang dapat secara tidak

langsung mempengaruhi organisasi, Analisa internal perusahaan, tujuan

analisa internal untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan strategis

yang penting bagi perumusan strategis perusahaan, Identifikasi

kesempatan dan ancaman strategis, berbagai kesempatan dan ancaman

dapat ditimbulkan dari banyak faktor seperti perkembangan teknologi,

perubahan kondisi pasar, perubahan politik, atau perilaku konsumen

atau langganan, Pembuatan keputusan strategis yang mencakup

identifikasi, penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategis. Proses

ini disebut proses pembuatan keputusan strategis.

44
 Kerangka Konseptual

Visi, Misi,Strategi

Analisis Lingkungan Internal :

Analisis Lingkungan Eksternal :
1. Manajemen dan Organisasi
1. Teknologi
2. Produksi dan Operasional
2. Pesaing
3. Personalia dan SDM
3. Pelanggan
4. Sistem Informasi
4. Geografi
5. Sarana dan Prasarana
5. Globalisasi
6. Produk Layanan

Perspektif Pertumbuhan dan

pembelajaran :
1. Turn Over pegawai
2. TQM
3. SDM
4. Alat canggih

45
 Penetapan tujuan jangka panjang

Penetapan strategi terpilih

Rencana Implementasi

B. Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini yaitu :

1. Ada pengaruh implementasi Visi dan Misi terhadap pengembangan

pelayanan di RSUD Nene Mallomo.

2. Ada pengaruh faktor eksternal dalam menentukan strategi sebagai

bagian dari pengembangan implementasi di RSUD Nene Mallomo.

3. Ada pengaruh faktor internal dalam menentukan strategi sebagai bagian

dari pengembangan implementasi di RSUD Nene Mallomo.

4. Ada pengaruh tujuan jangka panjang dalam menetukan strategi sebagai

bagian dari pengembangan implementasi di RSUD Nene Mallomo.

5. Ada pengaruh bentuk Perencanaan Strategis yang tepat sebagai bagian

dari tahap pengembangan sebagai bagian implementasi di RSUD Nene

Mallomo.

46
 6. Ada pengaruh format implementasi dalam menyusun rencana streategi

di RSUD Nene Mallomo untuk 5 tahun mendatang.

IV.METODE PENELITIAN

A. Pendekatan Penelitian

Penelitian ini menggunakan teknik analisis pendekatan kualitatif. Untuk

mendapatkan data yang valid dan reliabel dalam penelitian kualitatif

dilakukan Triangulasi Sumber dengan mengumpulkan data dari beberapa

sumber yaitu data primer dan data sekunder dan melakukan cross check.

B. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian ini di RSUD Nene Mallomo. RSUD Nene Mallomo

beralamat di JL. Wolter Monginsidi, No. 2-4, Rijang Pitu, Pangkajene Sidrap,

Kabupaten Sidenreng Rappang, Sulawesi Selatan 91611. Waktu penelitian

dilakukan pada bulan Juli – Agustus 2022.

C. Jenis dan Sumber Data

Jenis dan sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah:

47
 1. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan mengunakan

kuesioner.

2. Data sekunder dalam penelitian ini adalah data yang diperoleh dari

catatan atau dokumen-dokumen yang berhubungan dengan penelitian,

seperti profil RSUD Nene Mallomo.

D. Informan Penelitian

Informan penelitian adalah subjek penelitian yang dapat

memberikan infromasi yang diperlukan selama proses penelitian

berlangsung. Penentuan informan dalam penelitian ini menggunakan

teknik purposive sampling, yaitu teknik pengambilan sampel sumber data

dengan pertimbangan tertentu. pertimbangan tertentu ini adalah

anggapan bahwa subjek penelitian paling tahu mengenai informasi yang

dibutuhkan peneliti (Sugiyono, 2015:219). Dalam penelitian ini yang

menjadi informan peneliatian adalah para staff di RSUD Nene Mallomo.

E. Teknik Pengumpulan Data

1. Data primer

Data primer berupa informasi maupun masukan yang diperoleh dari hasil

wawancara mendalam (Indepth Interview) yang terdiri dari tim

manajemen RSUD Nene Mallomo.

2. Data sekunder

Data yang diperoleh dari dokumen, laporan tahunan, struktur organisasi,

jumlah personil, data-data internal RSUD Nene Mallomo yang sudah ada

48
 dan juga data dari dinkes provinsi Sulawesi selatan ,Depkes, serta

literatur – literature studi lainnya.

F. Teknik Penyajian Data

Dalam penelitian kualitatif, penyajian data bisa dilakukan dalam

bentuk uraian singkat, bagan, hubungan antar kategori, flowchart dan

sejenisnya (Sugiyono, 2015:249). Menurut Miles dan Huberman (1984)

dalam Sugiyono (2015:249), yang paling sering digunakan untuk

menyajikan data dalam penelitian kualitatif adalah dengan teks yang

bersifat naratif. Penyajian data dalam penelitian ini adalah dalam bentuk

teks dan tabel. Penyajian dalam bentuk teks naratif memberikan

gambaran secara terperinci dari hasil wawancara semiterstruktur.

49
 DAFTAR PUSTAKA

Assauri, Sofjan. Tantangan Pimpinan Rumah Sakit Menghaadapi Paradigma

baru, Usaha-wan, XXXIII, hal. 50-55, 2004.

Athiyaman, A. & R W. Robertson. Strategic Planning in Large Tourism Firms:

An Empirical Analysis, Toyrism Management, page:199-205, 1995.

Barney, Jay B. Firm Resource and Sustained Competitive Advantage, Journal

of Management page: 99-120, 1991.

Bonn, Ingrid, 7 Chris Christodoulou. From Strategic Planning to Strategic

Management, Long Range Planning, page: 543-551, 1996.

Brenes, Esteban R., Mauricio Mena, German E. Molina. Key Success Factorrs
for Strategy Implementation in Latin America, Journal of Bussiness
research, page: 590-598, 2008.

Grant, Robert M. The Knowledge-Bassed View of the Firm: Implementations for

Management Practice, Long Range Planning, page: 450-454, 1997.

Hariadi, Bambang. Strategi Manajemen- Strategi Memenangkan Perang Bisnis.

Malang : Bayumedia Publishing, 2009.

Heryant. Indikator-indikator Pelayanan Rumah Sakit, 2013.

50
Iskandar. Perencanaan Strategis Rumah Sakit Umum Daerah Tarakan Jakarta
Pusat Tahun 2008-2012 Dengan Kerangka Balanced Scorecard Tahun
2008, 2008.

Keputusan Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial RI No. 191/ MENKES-

KESOS/ SK/ II/ 2001 tentang Organisasi Rumah Sakit. Menteri
Kesehatan RI, 2001

Keputusan Mentri Kesehatan RI No. 159b/ MENKES/ PER/ II/ 1988 tentang
Klasifikasi Rumah Sakit Umum Pemerintah. Menteri Kesehatan RI, 1998.

Phillips, Paul A. strategic Planning and Bussines Perfomance in The Quoted UK

Hotel Sector: Result of An Exploratory Study, International Journal and
Hospitality Management, page: 47-362, 1996.

Peraturan Menteri Kesehatan RI No. 262/ MENKES/ VII/ Tahun 1979 Tentang
Penentuan Tenaga Kerja RSU Kelas B. Menteri Kesehatan RI, 1979.
Peraturan Menteri Kesehatan RI No. 986/ MENKES/ PER/ XI/ 1992 tentang
Persyaratan Kesehatan Lingkungan Rumah Sakit. Menteri Kesehatan RI,
1986.

Rahardjanto Pudjiantroro. Pengembangan Pelayanan Rumah Sakit Umum

Daerah Tugurejo – Semarang, 2008.

Rencana Strategis Departemen Kesehatan 2005-2009, Departemen Kesehatan

Republik Indonesia, 2005.

Rina Amelia. Rencana Strategi Pengembangan/Peningkatan Rumah Sakit

Umum Daerah Tanjung Pura Langkat Tahun 2007/2015, 2006.

Taylor, Bernard. The Return of Strategic Planning-Once More with Feeling,

Long Range Planning, page; 334-344, 1997.

Undang-undang RI No. 23 Tahun 1992 Tentang Kesehatan.

51