Tugas – Universitas Muhammadyah Berau

Mata Kuliah : Sistem Pengendalian Manajemen

Prodi : Akuntansi
Semester : VI
Kelas :A
Nama : Riska Febriani
NIM : 18620069

1. Pengertian sistem dan pembagian sistem menurut Marciariello

2. Elemen – elemen proses pengendalian terdiri dari,
3. Defenisi Pengendalian manajemen & proses pengendalian manajemen
4. Metodelogi pengendalian manajemen
5. Faktor – factor yang mempengaruhi kesalaran tujuan antara individu dan organisasi
6. Pengertian pusat pertanggungjawaban Jenis Pusat pertanggungjawaban
7. Efisiensi dan efektifitas pusat pertanggungjawaban
8. Definisi Pusat Pendapatan
9. Definisi Pusat biaya dan jenis pusat biaya
10. Definisi Pusat laba (profit center)
11. Permasalahan pengendalian pusat biaya penelitian dan pengembangan
12. Pengukuran kinerja penelitian dan pengembangan
13. Manfaat Pusat laba
14. Kesulitan dalam pusat laba
15. Tujuan harga transfer
16. metode penentuan harga transfer – Situasi Ideal
17. Metode Penentuan Harga Transfer – Berdasarkan Cost

Jawaban
1. Pengertian Sistem dan pembagian sistem menurut Marciariello
Pengertian sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya
dilakukan berulang-ulang.
Pembagian sistem menrut Marciariello terbagi menjadi dua, yaitu:
a) Sistem Formal
Sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas dimana sistem formal memperjelas
struktur kebijakan dan prosedur yang harus diikuti oleh anggota organisasi.
b) Sistem Informal
Sistem yang tidak berdimensi hbungan antar pribadi yang tidak ditunjukkan dalam
sistem formal.

2. Elemen-elemen proses pengendalian terdiri dari:

a) Detektor atau sensor
Suatu alat untuk mengidentififkasi apa yang sedang terjadi dalam suatu proses. Contoh:
ketika menyebrang jalan, yang menjadi sensor adalah mata.
b) Alat Pembanding atau Assesor
Suatu alat untuk menentukan ketepatan. Membandingkan kenyataan dan standar yang
telah ditetapkan. Contoh: seseorang bisa menyebrang jalan jika tidak ada kendaraan atau
ketika kondisi lalu lintas jalan sedang tidak sibuk.
 c) Efektor
Suatu alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari Assesor.
Contoh: otak yang memutuskan seseorang tersebut bisa berjalan atau tidak.
d) Jaringan Komunikasi
Alat yang mengirimkan infromasi antara Detekor dan Assesor. Dan antara Assesor dan
Efektor.

3. Definisi Pengendalian Manajemen dan Proses Pengendalian Manajemen

Definisi dari Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer mempengaruhi
anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi. Proses pengendalian manajemen
melibatkan hubungan antara atasan dan bawahan. Meliputi komunikasi, motivasi dan
evaluasi.

4. Metodologi Pengendalian Manajemen

a) Menentukan tujuan. Tujuan : hasil akhir dari proses komunikasi.
b) Pengukuran prestasi. Penilaian prestasi : diperlukan untuk motivasi maupun evaluasi.
c) Evaluasi Prestasi. Kegiatan terakhir, karena evaluasi prestasi yang sebenarnya
dibandingkan dengan tujuan semula dan perbedaan yang ada dianalisis dan dinilai.

5. Faktor – faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan antara individu dan

organisasi
Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah norma mengenai perlikau yang diharapkan di dalam masyarakat,
dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma ini mencakup etos kerja yang diwujudkan
melalui loyalitas terhadap organisasi, keuletan, semangat dan kebanggan yang dimiliki
oleh pegawai dalam menjalankan tugasnya.
Adapun faktor-faktor eksternal tersebut adalah:
a) Budaya
Meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma perilaku serta asumsi
asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh
jajaran organisasi. Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama
bertahun-tahun.
b) Gaya Manajemen
Sikap- sikap bawahan mencerminkan sikap atasan mereka
c) Organisasi Informal
Pengendalian manajemen tidak dapat berjalan dengan baik, apabila anggota organisasi
atau perusahaan tidak paham dan mengenali arti penting dari hubungan-hubungan
dalam organisasi yang bersifat informal.
d) Persepsi dan Komunikasi
Para manajer harus mengetahui tujuan dan tindakan yang harus diambil untuk mencapai
tujuan tersebut.

6. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban dan jenis-jenisnya.

Pusat pertanggungjawaban adalah suatu bagian atau segmen atau sub unit dari organisasi
yang merupakan tanggung jawab supervisi manajer. Definisi lain dari pusat
 pertanggungjawaban adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang dibebankan pada seorang
manajer, sebuah kelompok manajer atau karyawan.
Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban:
a. Pusat Biaya (cost center) : bertanggungjawab hanya atas biaya.
b. Pusat penjualan (revenue center) : bertanggungjawab atas penjualan.
c. Pusat Laba (profit center) : bertanggungjawab atas penjualan, beban. Dan juga laba
bersih atau rugi bersih.
d. Pusat Investasi (investment center) : bertanggung jawab atas pendapatan, beban, laba
atau rugi dan investasi yang dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban.

7. Efisiensi dan Efektivitas Pusat Pertanggungjawaban

a. Efesiensi dan Efektivitas
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam
pusat pertanggungjawaban efesiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual
dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dengan output yang
diukur. Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan
terhadap tujuan, maka semakin efektif unit tersebut.
b. Efisiensi dan efektifitas berkaitan satu sama lain. Setiap pusat tanggung jawab harus
efektif dan efisien dimana organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang
optimal.

8. Definisi Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan) diukur
dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya).

9. Definisi Pusat Biaya

Pusat Biaya adalah pusat pertanggungjawaban dimana input atau biaya diukur dalam unit
moneter. Contohnya yaitu bagian produksi. Disamping bertanggungjawab atas kualitas
keluaran, bagian produksi juga bertanggungjawab atas biaya prodksi, tetapi tidak
bertanggungjawab atas nilai keluaran.
Jenis-jenis dari pusat biaya yaitu:
a. Pusat Biaya Teknik (Engineered Costs) : pusat biaya yang sebagian besar biaya yang
terjadi mempunyai hubungan yang erat dan nyata dengan ouput fisik.
b. Pusat Biaya Kebijakan (Discretionary Costs atau Managed Costs) : pusat biaya yang
sebagian besar biaya tidak mempunyai hubungan yang erat dan nyata dengan output
yang dihasilkan.

10. Definisi Pusat Laba

Pusat Laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk
mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendpatan tetapi tidak memiliki
kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi.

11. Permasalahan Pengendalian

a. Output sulit diukur secara kuantitatif
  Output semitangible: paten, produk baru, proses baru
 Hubungan input dan output sulit diukur dengan nilai
 Estimasi sulit dilakukakan dengan handal
b. Ketiadaan keselarasan tujuan
c. Efektifitas jarang diukur secara tahunan

12. Pengukuran Kinerja penelitian dan Pengembangan

a) Realisasi dibandingkan dengan anggaran (bulanan, kuartalan, tahunan) untuk setiap
pusat pertanggungjawaban dan setiap proyek.
b) Perbandingan total cost dengan jumlah yang disetujui untuk proyek yang aktif.
c) Laporan realisasi biaya dengan anggaran untuk pusat pertanggungjawaban.

13. Manfaat Pusat Laba

a) Kualitas keputusan dapat meningkat, karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
b) Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat, karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
c) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
d) Karena Manajer hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, maka dia lebih bebas
untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
e) Karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum (Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional dan manajemen
yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi).
f) Kesadaran laba dapat ditingkatkan (karena para manajer yang bertanggung jawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya).
g) Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
h) Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif-nya.

14. Kesulitan dalam Pusat Laba

a) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya
atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
b) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
c) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
d) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seseorang dapat saja
 gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya.
e) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan serta mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
f) -Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup baginya untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
g) Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
h) Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

15. Tujuan Harga Transfer :

 Memberikan informasi yang relevan agar terjadi trade-off optimum antara beban dan
pendapatan.
 Mendorong terjadinya keselarasan tujuan.
 Mengukur kinerja konomik profit center.
 Perancangan harga transfer merupakan topik kunci pengendalian manajemen untuk
sebagian besar korporasi.

16. Metode penentuan harga transfer – Situasi Ideal

a) Kompetensi orang yang terlibat tinggi
Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat-pusat
tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam
negoisasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten.
b) Lingkungan yang baik (kondusif)
Para manajer harus menjadikan profitabilitas yang diukur dari laporan laba rugi sebagai
tujuan yang penting dari suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja
mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat.
c) Harga pasar
Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan wajar dari produk
identik yang ditransfer, maksudnya adalah harga pasar yang mencerminkan kondisi
yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi harga
transfer.
d) Kebebasan untuk memperoleh sumber daya
Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer harus diberi
wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka. Manajer pembelian
harus bebas membeli dari pihak luar, dan manajer penjualan harus bebas menjual
kepada pihak luar.
e) Informasi penuh
Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan pendapatan yang
relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
f) Negoisasi
 Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negoisasi atas
“kontrak” di antara unit-unit usaha.

17. Metode Penentuan Harga Transfer – Berdasarkan Cost

Sebaiknya dasar yang digunakan biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan karena
faktor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat pusat laba pembelian. Jika biaya
standar digunakan, dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan
meningkatkan standar tersebut.