CHAPTER 7

Leader–Member Exchange and Followership

 From Vertical Dyadic Linkage Theory to Leader–Member Exchange Theory

 Vertical Dyadic Linkage theory
Interaksi pemimpin-fol yang lebih rendah telah dipandang sebagai fungsi dari
karakteristik diad. Pendukung teori VDL percaya bahwa kepemimpinan lebih
baik dipahami dengan memeriksa diad (pasangan hubungan) yang terdiri dari
seorang pemimpin dan pengikut (hierarki vertikal) daripada fokus pada Gaya
Kepemimpinan Rata-rata (ALS), yang pada dasarnya menyatakan bahwa
semua bawahan diperlakukan sama. Dyad didefinisikan sebagai hubungan
individual antara pemimpin dan para karyawan di unut kerja. Hubungan diadik
dan peran kerja dikembangkan dan dinegosiasikan dari waktu ke waktu
melalui serangkaian pertukaran antara pemimpin dan anggota. Misalnya,
banyak aspek kehidupan organisasi seperti wawancara kerja, pendampingan,
negosiasi, pembinaan, manajemen konflik, dan evaluasi kinerja secara inheren
melibatkan hubungan diadik dan interaksi antara pemimpin dan pengikut.
Karena itu, penting untuk memahami sifat dari hubungan ini.
Dyadic theory mendekati kepemimpinan sebagai hubungan pertukaran yang
berkembang antara pemimpin dan pengikut dari waktu ke waktu selama
kegiatan pembuatan peran. Teori VDL berfokus pada heterogenitas hubungan
diad, dengan alasan bahwa seorang pemimpin akan membentuk hubungan
yang berbeda dengan pengikut yang berbeda. Perlakuan berbeda oleh seorang
pemimpin menciptakan situasi di mana pemimpin memperlakukan berbagai
anggota unit kerja atau timnya secara berbeda. Pemimpin memperlakukan
pengikut secara berbeda pada aspek sosial atau terkait tugas pekerjaan dan
mendistribusikan sumber daya dan penghargaan secara berbeda. 21 Dengan
subkumpulan pengikut terpilih yang dikenal sebagai dalam kelompok,
pemimpin memandang mereka sebagai orang yang kompeten, layak dipercaya,
dan termotivasi untuk bekerja keras dan menerima tanggung jawab. Dengan
orang lain yang dikenal sebagai di luar kelompok, pemimpin tidak melihat
mereka memiliki sifat-sifat ini. Ini adalah fenomena "kesamaan-ketertarikan".
The in-group dalam kelompok termasuk pengikut dengan ikatan sosial yang
kuat dengan pemimpin mereka dalam hubungan suportif yang ditandai dengan
 rasa saling percaya, rasa hormat, loyalitas, dan pengaruh yang tinggi. Itu
pemimpin cenderung memberikan tanggung jawab untuk tugas-tugas penting
kepada anggota dalam kelompok. Pengetahuan bahwa anggota kelompok
adalah mereka yang mau keluar dari mereka cara membantu pemimpin
membuatnya merasa bersyukur dan dengan demikian keinginan pemimpin
untuk membalasnya. Pemimpin lebih cenderung menawarkan dukungan kuat,
umpan balik positif, dan pertimbangan tinggi untuk pengikut dalam grup.
Prinsip yang mengatur untuk anggota dalam kelompok diperluas untuk
mencakup kontrak sosial. Para pemimpin terutama menggunakan ahli,
referensi, dan kekuatan penghargaan untuk memengaruhi anggota dalam
kelompok.
The out-group termasuk pengikut dengan sedikit atau tanpa ikatan sosial
dengan pemimpin mereka, dalam hubungan yang berpusat pada tugas yang
ditandai dengan pertukaran rendah dan pengaruh dari atas ke bawah. Itu
pemimpin kurang cenderung melibatkan anggota luar kelompok dalam
keputusan besar atau memberi mereka tanggung jawab yang signifikan. Para
pemimpin kebanyakan menggunakan kekuatan posisi untuk memengaruhi
anggota luar kelompok. Anggota luar kelompok lebih mungkin dikelola sesuai
dengan persyaratan kontrak kerja dan kewenangan formal pemimpin. Selama
kepatuhan tersebut muncul, pengikut grup luar menerima tunjangan standar
untuk pekerjaan tersebut (seperti gaji) dan tidak lebih.
 Leader–Member exchange (LMX) theory
LMX berfokus pada kualitas hubungan pertukaran yang berkembang antara
para pemimpin dan pengikut. Oleh karena itu kami definisikan leader–
member exchange (LMX) sebagai kualitas dari hubungan pertukaran antara
pemimpin dan pengikut. Asumsi yang mendasar Teori LMX adalah bahwa
pemimpin atau atasan memiliki sumber daya sosial, pribadi, dan organisasi
yang terbatas (seperti energi, waktu, perhatian, dan kebijaksanaan) dan
akibatnya cenderung mendistribusikannya di antara pengikut secara selektif.
Pemimpin tidak selalu memiliki hubungan yang positif dengan semua
pengikut yang pada akhirnya menghasilkan terbentuknya bursa LMX yang
kualitasnya bervariasi. Bentuk pemimpin pertukaran sosial berkualitas tinggi
( berdasarkan kepercayaan dan rasa suka) dengan beberapa anggota dan
pertukaran ekonomi berkualitas rendah dengan orang lain. Hubungan LMX
 berkualitas rendah tidak melampaui kontrak kerja formal. Kepemimpinan
yang dibedakan seperti itu mempengaruhi efektivitas individu dan organisasi.
Teori tersebut memprediksi bahwa pengikut dalam hubungan berkualitas
tinggi dengan pemimpin akan mengalami hasil yang positif seperti kepuasan
kerja yang lebih tinggi, kinerja yang lebih baik, pergantian yang lebih rendah,
komitmen yang lebih besar, kreativitas, inovasi, dan perilaku kewargaan
organisas.
 Factors that Influence LMX relationships
 The Role of the Leader
Kemampuan atau kemauan pemimpin untuk mengembangkan
hubungan kerja dengan pengikut yang melampaui pertukaran berbasis
ekonomi (yang bersifat kontraktual ketat) ke hubungan pertukaran
berbasis sosial (ditandai dengan persahabatan, saling percaya, loyalitas,
dan rasa hormat antara pemimpin dan pengikut) sangat penting dalam
memengaruhi hubungan LMX. Pengikut yang terkait dengan yang
terakhir lebih cenderung menunjukkan perilaku kewarganegaraan
organisasi (OCB) yang lebih besar. Organizational citizenship
behavior didefinisikan sebagai perilaku individu yang diskresioner,
tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem penghargaan
formal, dan secara keseluruhan mempromosikan fungsi yang efektif
organisasi. Ini adalah perilaku yang melampaui tugas yang diharapkan
dari seorang karyawan. Pengikut yang dianggap oleh pemimpin
sebagai pekerja keras dan bersedia bekerja ekstra cenderung memiliki
hubungan pertukaran yang lebih berkualitas dengan pemimpin
daripada mereka yang dianggap malas atau tidak mau bekerja ekstra
untuk pemimpin. Kekuatan sumber daya seorang pemimpin merupakan
faktor utama dalam mempengaruhi kualitas hubungan pertukaran
dengan pengikut. Asumsi yang mendasari LMX adalah bahwa karena
waktu dan sumber daya sosial yang terbatas, seorang pemimpin tidak
dapat membentuk hubungan LMX yang positif dengan semua
pengikut. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus menjatah sumber
daya yang langka ini. Dengan beberapa pengikut, pemimpin akan
mengembangkan hubungan LMX berkualitas tinggi (dalam kelompok)
 dan dengan yang lain, hubungan LMX berkualitas rendah (kelompok
luar). Ambil, misalnya, rentang kendali seorang pemimpin. Seorang
pemimpin rentang kendali adalah jumlah pengikut langsung ke
pemimpin tertentu. Semakin luas rentang kendali, semakin sulit bagi
pemimpin untuk membentuk hubungan positif yang kuat dengan setiap
pengikut dan dengan demikian terdapat perbedaan dalam kualitas
hubungan pertukaran. Hal yang sama berlaku untuk waktu sebagai
sumber daya.
Kemampuan seorang pemimpin untuk menciptakan lingkungan kerja
yang memupuk hubungan pertukaran positif antara anggota kelompok
kerja sangat penting. Iklim kerja yang penuh kepercayaan, rasa hormat,
dan keterbukaan dapat memberikan pengaturan bagi hubungan LMX
yang positif untuk berkembang tidak hanya antara pemimpin dan
pengikut tetapi juga antara pengikut. Ini adalah jenis lingkungan kerja
yang memungkinkan anggota menyelaraskan identitas sosial mereka
dengan identitas kelompok. Social identity adalah sejauh mana
anggota membentuk ikatan sosial yang dekat dengan kelompok dan
bagaimana hal itu kemudian memengaruhi interaksi di dalam dan di
antara anggota kelompok. Dalam dalam kelompok kerja, anggota yang
menunjukkan identitas sosial yang positif kepada organisasi lebih
cenderung menunjukkan OCB dan mengembangkan hubungan LMX
yang berkualitas tinggi daripada anggota dengan identitas sosial yang
negatif atau tidak memiliki identitas sosial.
 The Role of the Follower
Perbedaan antara teori kepemimpinan tradisional dan LMX adalah
bahwa sementara yang pertama berfokus pada pemimpin terutama,
yang terakhir adalah salah satu upaya pertama dalam studi
kepemimpinan untuk secara resmi mengakui peran pengikut dalam
proses kepemimpinan. Perilaku dan atribut pengikut memengaruhi
bagaimana pemimpin dan anggota lainnya memandang pengikut
seperti itu. Misalnya, perilaku mencari-umpan balik pengikut dan
kepribadian yang mempromosikan diri sendiri dapat memiliki efek
positif atau negatif pada hubungan LMX. Pengikut proaktif yang
meluangkan waktu untuk secara aktif mencari informasi dan umpan
balik tentang ekspektasi perannya dan bagaimana melakukannya
dengan sukses menetapkan nada yang tepat untuk membentuk tidak
hanya hubungan kerja, tetapi hubungan berkualitas tinggi dengan
pemimpin. Pengikut seperti itu menunjukkan nisiatif bahkan di area di
luar tanggung jawab langsung mereka, memiliki rasa komitmen yang
kuat terhadap tujuan unit kerja, dan menunjukkan rasa tanggung jawab
yang lebih besar untuk kesuksesan unit. Singkatnya, mereka memiliki
sikap yang benar. 39 Seperti kata pepatah, "sikap mempengaruhi
ketinggian." Pengikut proaktif yang ingin membentuk hubungan positif
dengan para pemimpin mereka dapat menggunakan sejumlah taktik. Di
sini kita membahas tiga taktik tersebut: manajemen kesan, ingratiation,
dan promosi diri. Pengikut yang efektif dapat menggunakan taktik ini
untuk mempengaruhi hubungan dengan pemimpin mereka
Impressions management adalah upaya pengikut untuk
memproyeksikan citra yang disukai untuk mendapatkan manfaat
langsung atau meningkatkan hubungan jangka panjang dengan
pemimpin. Karyawan mencariSering kali orang yang ingin membentuk
hubungan positif dengan pemimpin mencari umpan balik tentang cara
meningkatkan kinerja mereka. Para peneliti telah mengidentifikasi dua
jenis motif yang terkait dengan perilaku pencarian umpan balik
pengikut: motif yang didorong kinerja dan motif yang didorong oleh
kesan. Itu motif yang didorong kinerja adalah upaya tulus pengikut
untuk mencari informasi dari pemimpin yang akan membantu
meningkatkan kinerja, sedangkan motif yang didorong oleh tayangan
mengacu pada keinginan untuk mengontrol bagaimana seseorang
terlihat di hadapan pemimpin.
Ingratiation adalah upaya untuk tampil suportif, menghargai, dan
hormat. Taktik pengaruh ingratiatory teori termasuk pemberian
bantuan dan kesesuaian perilaku. Dalam hal ini, pengikut melampaui
panggilan tugas untuk memberikan layanan kepada pemimpin dan
menyesuaikan perilaku mereka dengan harapan pemimpin. Studi telah
menemukan korelasi positif antara ingratiation oleh pengikut dan kasih
sayang (atau rasa suka) oleh pemimpin untuk pengikut. Kasih sayang,
 pada gilirannya, secara positif terkait dengan kualitas hubungan
pertukaran dan penilaian pemimpin terhadap kompetensi, loyalitas,
komitmen, dan etos kerja pengikut. Taktik ini adalah alat berharga
yang dapat meningkatkan visibilitas kekuatan dan kinerja pengikut.
Self-promotion adalah upaya untuk tampil kompeten dan dapat
diandalkan. Hubungan yang positif persatuan lebih mungkin terjadi
ketika pengikut dianggap kompeten dan dapat diandalkan, dan ketika
nilai-nilai dan cita-cita pengikut serupa dengan pemimpin. Hal ini pada
gilirannya memengaruhi pemimpin untuk menunjukkan dukungan,
mendelegasikan lebih banyak, memungkinkan kebijaksanaan yang
lebih besar, dan terlibat dalam komunikasi terbuka dengan pengikut.
Timbal balik ini memperkuat hubungan LMX. Dengan kata lain, LMX
berkualitas tinggi tidak hanya meningkatkan kepuasan kerja, tetapi
kepuasan kerja juga dapat meningkatkan hubungan supervisor-
karyawan berkualitas tinggi.
Hal ini mengungkapkan bahwa sifat dan kepribadian pengikut
memengaruhi hubungan antara pemimpin dan pengikut. Namun, ada
risiko bahwa taktik ini dapat berdampak negatif pada hubungan LMX
jika dianggap menguntungkan diri sendiri.
 The Benefits of high-Quality LMX relationships
LMX mengambil pendekatan berbasis hubungan untuk kepemimpinan, dengan
fokus pada dimensi sosial kepercayaan, kesetiaan, kejujuran, dukungan, dan
rasa hormat yang membantu menentukan sifat hubungan diadik antara
pemimpin dan pengikut. 45 Seperti dibahas sebelumnya, ada hubungan LMX
berkualitas tinggi dan berkualitas rendah. Pengikut dalam hubungan
berkualitas tinggi dengan pemimpin mereka menunjukkan motivasi dan
kinerja kerja yang lebih besar, mengalami pergantian staf yang lebih rendah,
dan melaporkan tingkat kepuasan yang lebih tinggi dengan pemimpin mereka.
Karyawan LMX berkualitas tinggi menunjukkan OCB yang lebih besar. 46
Sebagai imbalannya, pengikut ini secara rutin menerima peringkat kinerja
yang lebih tinggi pada evaluasi pekerjaan mereka dibandingkan dengan
pengikut dalam hubungan LMX berkualitas rendah. 47
Kontrol pemimpin atas hasil yang diinginkan pengikut meningkatkan kekuatan
penghargaan pemimpin. Misalnya, pemimpin dapat mempengaruhi perilaku
 pengikut dengan penghargaan seperti membantu karir pengikut dengan
merekomendasikan promosi, memberikan kenaikan gaji, menawarkan bantuan
khusus (kantor yang lebih besar, jadwal kerja yang lebih baik), dan
memungkinkan partisipasi yang lebih besar dalam pengambilan keputusan.
Sebagai imbalan atas manfaat ini, anggota dalam hubungan LMX berkualitas
tinggi memiliki kewajiban dan ekspektasi tertentu di luar yang diminta oleh
anggota dalam hubungan LMX berkualitas rendah. Dalam hubungan LMX
berkualitas tinggi, anggota diharapkan setia kepada pemimpin, lebih
berkomitmen pada tujuan tugas, bekerja lebih keras, dan berbagi beberapa
tugas administratif pemimpin.
Jelaslah bahwa hubungan LMX berkualitas tinggi menciptakan pertukaran
timbal balik. Kecuali jika siklus penguatan timbal balik ini terputus, hubungan
tersebut kemungkinan besar akan berkembang ke titik di mana ada tingkat
saling ketergantungan, dukungan, dan loyalitas yang tinggi. Semakin besar
nilai yang dirasakan dari manfaat berwujud dan tidak berwujud yang
dipertukarkan antara pemimpin dan pengikut, semakin tinggi kualitas LMX.
Kami juga harus mencatat bahwa hubungan khusus yang ada antara pemimpin
dan pengikut dalam hubungan LMX berkualitas tinggi memang menciptakan
kewajiban dan batasan tertentu bagi pemimpin. Pemimpin tidak dapat
menggunakan paksaan atau pendekatan berpengaruh tanpa membahayakan
kualitas hubungan. Dalam situasi seperti itulah pengikut dikatakan telah
mendapatkan social capital, didefinisikan sebagai kumpulan sumber daya
yang melekat pada struktur hubungan antara anggota grup, yang membantu
mereka maju.
 Criticisms of LMX theory
Kekurangan dalam pengukuran kualitas LMX telah meningkat. 52 Kualitas
hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut diukur melalui survei
yang disebut kuesioner LMX-7. Skala LMX-7 menampilkan pertanyaan
terstruktur seperti berikut:
 Seberapa baik pemimpin Anda memahami masalah dan kebutuhan
pekerjaan Anda? (Tidak sedikit, sedikit, cukup banyak, cukup banyak,
dan banyak)
  Seberapa baik pemimpin Anda mengenali potensi Anda? (Tidak sama
sekali, sedikit, sedang, sebagian besar, dan sepenuhnya)
 Bagaimana Anda menggambarkan hubungan kerja Anda dengan
pemimpin Anda? (Sangat tidak efektif, lebih buruk dari rata-rata, rata-
rata, lebih baik dari rata-rata, dan sangat efektif)

Kritik terhadap LMX-7 adalah bahwa hal itu menentukan kualitas

hubungan pertukaran semata-mata dari perspektif pengikut. Variabel
pemimpin telah ditemukan untuk menjelaskan variasi yang paling banyak
dalam kualitas LMX. Namun, LMX-7 mengukur kualitas hubungan
pertukaran hanya dari perspektif pengikut.

Kritik lain terhadap LMX adalah bias atribusi yang berpihak pada
beberapa anggota grup. Seorang pemimpin yang menghargai anggota
dalam kelompok karena membuat hidupnya lebih mudah dapat membalas
dengan memberikan evaluasi kinerja yang baik dan umpan balik kepada
anggota tersebut. Peringkat kinerja kerja yang positif seringkali kemudian
menjadi bagian dari catatan pekerjaan seseorang. Catatan pekerjaan
seorang karyawan pada akhirnya digunakan sebagai sumber daya untuk
membenarkan keputusan pemilihan, pengembangan, dan promosi di masa
depan. Dalam banyak kasus, mereka yang dipromosikan juga merupakan
mereka yang secara konsisten mencapai nilai yang lebih tinggi dalam
evaluasi kinerja. Oleh karena itu, perkembangan dan kemajuan karir
anggota kelompok lain yang (terlepas dari kinerja mereka) tidak mirip,
akrab dengan, atau disukai oleh pemimpin mereka dapat terancam.
Anggota luar kelompok mungkin membayar harga karena tidak memiliki
status sosial atau hubungan pribadi yang sama dengan pemimpin mereka
seperti anggota dalam kelompok. Bias yang melekat dalam sistem ini
menimbulkan pertanyaan tentang keadilan dan kesetaraan dalam perlakuan
terhadap semua karyawan.

Akhirnya, ada kritik terhadap kekuatan prediksi teori LMX. Misalnya,

bukti penelitian tentang pergantian staf sangat beragam dan keberatan
tentang ukuran kinerja yang digunakan.

 Followership
 Defining Followership
Pengikut tidak hanya tindakan seorang bawahan yang secara membabi buta
mengikuti diktat dari figur otoritas formal dalam suatu organisasi. Dengan
demikian, menjadi pengikut tidak sama dengan mengikuti. Mengikuti adalah
bereaksi (secara sadar atau tidak sadar) terhadap perintah pemimpin.
Sebaliknya, pengikut adalah pilihan sadar diri dari pengikut dalam konteks
hubungannya dengan pemimpin nominal. Masalah pangkat dan otoritas
memainkan sedikit atau tidak ada peran dalam pilihan semacam itu. Pengikut
mengendalikan situasi dengan pilihan terbuat. Karena itu, followership
mengacu pada perilaku pengikut yang dihasilkan dari pemimpin hubungan
saling mempengaruhi pengikut. Ini adalah konsep interaktif. Untuk yang besar
Sejauh mana, pandangan masyarakat tentang pengikut telah berkontribusi
pada pemahaman kami yang terbatas tentang pengikut. Sejak usia dini kita
diajari bahwa organisasi berhasil karena pemimpin, dengan sangat sedikit atau
tanpa menyebutkan peran pengikut. Pengikut dilihat sebagai seseorang yang
tugas utamanya adalah menjalankan instruksi dari pemimpin. Dari ini
perspektif, itu follower didefinisikan sebagai seseorang yang berada di
bawah pengaruh langsung dan otoritas seorang pemimpin.
Pemimpin hanyalah salah satu bagian dari dualitas, karena tidak ada pemimpin
tanpa pengikut. Kepemimpinan yang efektif membutuhkan pengikut yang
efektif. Kelley dan Chaleff adalah dua pelopor awal yang memfokuskan pada
peran pengikut dalam proses kepemimpinan. Tidak ada unit kerja atau upaya
terorganisir yang dapat berhasil dan dipertahankan tanpa pengikut; ini,
menurut Kelley, adalah kekuatan pengikut. 64 Chaleff membahas fakta bahwa
pengikut yang efektif juga merupakan pengikut yang berani yang cenderung
menunjukkan perilaku tertentu. Dia mengidentifikasi lima perilaku sebagai
keberanian untuk menerima tanggung jawab, keberanian melayani, keberanian
mempertanyakan, keberanian untuk menjadi bagian dari perubahan yang
diperlukan, dan keberanian untuk mengambil sikap moral bila perlu. 65 66
Pengikut yang efektif melakukan lebih dari sekadar memenuhi visi yang
ditetapkan oleh pemimpin mereka; mereka adalah mitra dalam menciptakan
visi. Mereka bertanggung jawab atas tindakan mereka, mereka mengambil
inisiatif dalam menyelesaikan masalah, dan mereka mempertanyakan
pemimpin ketika mereka pikir mereka salah. Menurut Kelley, “Pengikut yang
 efektif memiliki visi untuk melihat hutan dan pepohonan, kapasitas sosial
untuk bekerja sama dengan baik dengan orang lain, kekuatan karakter untuk
berkembang tanpa status heroik, keseimbangan moral dan psikologis untuk
mengejar pribadi dan perusahaan. menilai sasaran tanpa biaya, dan di atas
semua itu, keinginan untuk berpartisipasi dalam upaya tim untuk mencapai
tujuan yang lebih besar. "
 Types of Followers

 Kuadran kiri bawah mengidentifikasi Pengikut Pasif. The passive

follower adalah beberapa orang yang berpikir kritis rendah dan
keterlibatan rendah. Pengikut pasif memperhatikan pemimpin atau
orang lain untuk melakukan semua pemikiran dan tidak terlibat.
Kurangnya inisiatif dan komitmen terhadap tim, pengikut yang tidak
terlihat ini membutuhkan pengawasan terus-menerus dan tidak pernah
melampaui deskripsi pekerjaan. Mereka sering digambarkan oleh para
pemimpin mereka sebagai pemalas, tidak termotivasi, dan tidak
kompeten.
 Kuadran kiri atas mengidentifikasi Pengikut Konformis. The
conformist follower adalah seseorang yang tinggi keterlibatannya
tetapi rendah dalam pemikiran kritis. Dengan kata lain, konformis
adalah "ya orang" dari organisasi. Mereka melaksanakan semua
perintah tanpa mempertimbangkan konsekuensi dari perintah tersebut.
Seorang konformis akan melakukan apapun untuk menghindari
konflik. Pemimpin otoriter lebih memilih pengikut konformis.
 Kuadran kanan atas mengidentifikasi Pengikut yang Efektif. The
effective follower adalah seseorang yang memiliki pemikiran kritis
 dan keterlibatan yang tinggi. Pengikut yang efektif tidak berisiko
menolak, juga tidak menghindar dari konflik. Mereka memiliki
keberanian untuk memulai perubahan dan menempatkan diri mereka
pada risiko atau konflik dengan orang lain, bahkan pemimpin mereka,
untuk melayani kepentingan terbaik organisasi. Karena itu, mereka
sering disebut proaktif. Pengikut yang efektif cenderung berfungsi
sangat baik dalam tim yang dikelola sendiri. Mereka adalah aset
terbaik seorang manajer karena melengkapi pemimpin dan dapat
diandalkan untuk membantu pemimpin dari banyak tugas.
 Kuadran kanan bawah mengidentifikasi Pengikut Terasing. The
alienated follower adalah seseorang yang keterlibatannya rendah,
namun pemikiran kritisnya tinggi. Terasing pengikut adalah seseorang
yang merasa ditipu, atau tidak dihargai, oleh organisasinya untuk
pekerjaan teladannya. Seringkali sinis dalam perilaku mereka, pengikut
yang terasing mampu tetapi tidak mau berpartisipasi dalam
mengembangkan solusi untuk masalah. Mereka dengan senang hati
memikirkan hal-hal negatif dan mengabaikan hal-hal positif sejauh
kehidupan organisasi berjalan.
 The pragmatic follower memamerkan sedikit dari keempat gaya —
bergantung pada gaya yang mana cocok dengan situasi yang berlaku.
Pengikut pragmatis “terjebak di tengah” hampir sepanjang waktu.
Karena sulit untuk membedakan posisi mereka dalam suatu isu,
mereka menghadirkan citra yang ambigu, dengan sisi positif dan
negatif. Sisi positifnya, ketika sebuah organisasi sedang melalui masa-
masa sulit, pengikut pragmatis tahu bagaimana "menjalankan sistem
untuk menyelesaikan sesuatu". Sisi negatifnya, perilaku yang sama ini
dapat diartikan sebagai “bermain permainan politik”, atau
menyesuaikan diri untuk memaksimalkan kepentingan pribadi.
 Becoming an effective Follower
Agar efektif sebagai pengikut, penting untuk memperoleh keterampilan yang
diperlukan untuk menggabungkan dua peran pengikut yang berlawanan —
yaitu, untuk menjalankan keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin,
namun tetap dapat mengangkat masalah tentang keputusan tersebut ketika
 dianggap salah arah atau tidak etis. Ini sering disebut sebagai "berbicara
kebenaran kepada kekuasaan". Meskipun ini tidak selalu mudah dilakukan,
pengikut harus bersedia mengambil risiko ketidaksenangan pemimpin dengan
umpan balik tersebut. Integritas moral dan kemauan untuk mengambil sikap
berdasarkan prinsip adalah ciri khas pengikut yang efektif. Dapat dikatakan
bahwa pengikut yang efektif memiliki yang terbesar potensi untuk menjadi
pemimpin yang efektif. Mengembangkan rasa saling percaya dan hormat yang
tinggi antara pemimpin dan pengikut dapat mengurangi risiko tidak disukai
pemimpin. Dalam hubungan seperti itu, seorang pemimpin cenderung melihat
kritik dan pandangan yang tidak setuju sebagai upaya jujur untuk
memfasilitasi pencapaian tujuan bersama, daripada sebagai ekspresi
ketidaksetujuan atau ketidaksetiaan pribadi yang disengaja.
Pengikut yang efektif memiliki efikasi diri yang tinggi dibandingkan dengan
pengikut yang tidak efektif. Self-efficacy didefinisikan sebagai keyakinan
seseorang dalam kemampuannya untuk berproduksi di tingkat kinerja tertentu.
Self-efficacy menentukan bagaimana orang merasa, berpikir, dan melihat diri
mereka sendiri, yang pada akhirnya mempengaruhi etos kerja mereka.
Bagaimana pengikut memandang seorang pemimpin memainkan peran
penting dalam kemampuan mereka untuk membantu pemimpin tumbuh dan
sukses. Sama seperti pemimpin membuat atribusi tentang kompetensi
pengikut, pengikut membuat atribusi tentang kompetensi dan niat pemimpin.
Pengikut menilai apakah motivasi utama pemimpin lebih untuk keuntungan
pribadi atau kemajuan karirnya daripada untuk kesejahteraan mereka sendiri
dan kesejahteraan organisasi. Kredibilitas meningkat dan komitmen pengikut
ditingkatkan ketika pemimpin membuat pengorbanan diri untuk mendapatkan
dukungan untuk idenya, daripada memaksakan pada pengikut. Pemimpin yang
tampak tidak tulus atau hanya termotivasi oleh keuntungan pribadi
menciptakan suasana di mana mengintegrasikan dua peran pengikut yang
berlawanan tidak mungkin dilakukan. Di sini, pengikut akan memainkan peran
pasif untuk menyesuaikan diri dengan harapan pemimpin tanpa menawarkan
kritik yang membangun, bahkan ketika itu diperlukan dalam keputusan dan
tindakan pemimpin.
 Guidelines to Becoming an effective Follower
Panduan untuk Menjadi Pengikut yang Efektif
a. Tawarkan dukungan kepada pemimpin.
b. Mengambil inisiatif.
c. Mainkan peran konseling dan pembinaan untuk menjadi pemimpin jika
sesuai.
d. Sampaikan masalah dan / atau kekhawatiran bila perlu.
e. Cari dan dorong umpan balik yang jujur dari pemimpin.
f. Perjelas peran dan harapan Anda.
g. Tunjukkan apresiasi.
h. Beri tahu pemimpinnya.
i. Tahan pengaruh pemimpin yang tidak tepat.
 Offer Support to Leader
Pengikut yang baik mencari cara untuk mengungkapkan dukungan dan
dorongan kepada seorang pemimpin yang menghadapi hambatan
dalam mencoba untuk memperkenalkan perubahan yang dibutuhkan
dalam organisasinya. Organisasi yang sukses dicirikan oleh pengikut
yang etos kerja dan filosofinya sesuai dengan organisasi dan
pemimpinnya.
 Take Initiative
Pengikut yang efektif mengambil inisiatif untuk melakukan apa yang
diperlukan tanpa disuruh, termasuk bekerja di luar tugas yang biasanya
ditugaskan. Mereka mencari peluang untuk memberi dampak positif
pada tujuan organisasi. Ketika masalah serius muncul yang
menghalangi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya,
pengikut yang efektif mengambil risiko untuk memulai tindakan
korektif dengan menunjukkan masalah kepada pemimpin,
menyarankan solusi alternatif, atau, jika perlu, menyelesaikan masalah
secara langsung. Meskipun mengambil inisiatif sering kali melibatkan
risiko, jika dilakukan dengan hati-hati dan benar, hal itu dapat
membuat pengikut menjadi bagian yang berharga dari tim dan anggota
lingkaran tepercaya pemimpin.
 Counsel and Coach the Leader When Appropriate
Bertentangan dengan mitos bahwa pemimpin memiliki semua jawaban,
kebanyakan orang sekarang menyadari bahwa pengikut juga memiliki
 kesempatan untuk melatih dan menasihati para pemimpin, terutama
ketika seorang pemimpin masih baru dan belum berpengalaman. 80
Hubungan yang saling percaya dengan seorang pemimpin
memfasilitasi pembinaan dan konseling ke atas. Pengikut yang efektif
harus waspada terhadap peluang untuk memberikan nasihat yang
bermanfaat, dan mengajukan pertanyaan, atau sekadar menjadi
pendengar yang baik ketika pemimpin membutuhkan seseorang untuk
curhat. Karena beberapa pemimpin mungkin enggan meminta bantuan,
itu adalah tanggung jawab pengikut untuk mengenali situasi seperti itu
dan ikut campur jika diperlukan. Misalnya, seorang pemimpin yang
hubungan interpersonalnya dengan pengikut lain mungkin memiliki
pengaruh yang berbeda dari yang diinginkan pemimpin dapat
dinasihati untuk melihat ketidakefektifan pendekatan atau gayanya
oleh pengikut lain: “Saya yakin Anda bermaksud agar Bob melihat
nilai tepat waktu ketika Anda mengatakan ..., tapi bukan itu cara dia
mengambilnya. " Ketika pembinaan dan konseling seorang pemimpin
dilakukan dengan rasa hormat, itu paling efektif. Rasa hormat
menciptakan simetri, empati, dan koneksi dalam semua jenis
hubungan, termasuk antara pemimpin dan pengikut.
 Raise Issues and/or Concerns When Necessary
Saat ada potensi masalah atau kekurangan dengan rencana dan
proposal pemimpin, kemampuan pengikut untuk mengungkap masalah
atau kekhawatiran ini sangat penting. Cara pengikut mengangkat
masalah ini sangatlah penting, karena pemimpin sering kali bersikap
defensif dalam menanggapi umpan balik negatif. Pengikut dapat
meminimalkan sikap defensif tersebut dengan mengakui status
kepemimpinan pemimpin dan mengkomunikasikan keinginan yang
tulus untuk membantu dalam mencapai tujuan organisasi, daripada
kepentingan pribadi. Saat menantang rencana dan proposal resmi
seorang pemimpin, penting bagi pengikut untuk menunjukkan hal-hal
spesifik daripada generalisasi yang tidak jelas, dan untuk menghindari
mempersonalisasikan kritik.
 Seek and Encourage Honest Feedback from the Leader
 Pengikut dapat memainkan peran konstruktif dalam cara para
pemimpin mengevaluasi mereka. Beberapa pemimpin merasa tidak
nyaman dengan mengungkapkan kekhawatiran negatif tentang kinerja
pengikut, sehingga mereka cenderung hanya berfokus pada kekuatan
pengikut. Salah satu cara untuk mengatasi kecenderungan ini adalah
pengikut menunjukkan kesediaan untuk menerima umpan balik positif
dan negatif tanpa bersikap defensif. Dorong pemimpin untuk
menunjukkan aspek terkuat dan terlemah dari pekerjaan Anda.
 Clarify Your Role and Expectations
Jika ada bukti ambiguitas peran atau ketidakpastian tentang ekspektasi
pekerjaan, hal ini harus diklarifikasi dengan pimpinan. Seperti yang
akan diungkapkan dalam Bab 8 tentang memimpin tim yang efektif, itu
adalah tanggung jawab pemimpin untuk secara jelas
mengkomunikasikan ekspektasi peran kepada pengikut. Namun
demikian, beberapa pemimpin gagal mengomunikasikan ekspektasi
pekerjaan yang jelas, ruang lingkup wewenang dan tanggung jawab,
target kinerja, dan tenggat waktu. Pengikut harus menuntut klarifikasi
di bidang ini oleh pemimpin mereka. Dalam beberapa kasus,
masalahnya adalah konflik peran. Pemimpin mengarahkan pengikut
untuk melakukan tugas yang saling eksklusif dan mengharapkan hasil
pada semuanya pada saat yang bersamaan. Pengikut harus tegas tetapi
diplomatis tentang menyelesaikan ambiguitas peran dan konflik peran.
 Show Appreciation
Setiap orang, termasuk pemimpin, senang dihargai ketika mereka
melakukan perbuatan baik yang menguntungkan orang lain. Ketika
seorang pemimpin melakukan upaya khusus untuk membantu seorang
pengikut, seperti membantu melindungi kepentingan pengikut, atau
memelihara dan mempromosikan karir pengikut, adalah pantas bagi
pengikut untuk menunjukkan penghargaan. Sekalipun tindakan
pemimpin tidak secara langsung menguntungkan pengikut tertentu
tetapi mewakili pencapaian yang signifikan bagi organisasi, itu tetap
merupakan isyarat yang tepat bagi pengikut untuk mengungkapkan
penghargaan dan kekaguman mereka kepada pemimpin. Pengakuan
 semacam ini hanya memperkuat perilaku kepemimpinan yang
diinginkan. Meskipun beberapa orang mungkin berpendapat bahwa
memuji seorang pemimpin adalah bentuk ingratiation yang dengan
mudah digunakan untuk memengaruhi pemimpin, jika tulus, hal itu
dapat membantu membangun hubungan pertukaran pemimpin-
pengikut yang positif.
 Keep the Leader Informed
Informasi yang akurat dan tepat waktu memungkinkan seorang
pemimpin untuk membuat keputusan yang baik dan memiliki
gambaran lengkap tentang keadaan dalam organisasi. Para pemimpin
yang tampaknya tidak tahu apa yang sedang terjadi di organisasi
mereka merasa dan terlihat tidak kompeten di depan rekan dan atasan
mereka. Sangat memalukan bagi seorang pemimpin untuk mendengar
tentang peristiwa atau perubahan yang terjadi dalam unitnya dari orang
lain. Tanggung jawab untuk menyampaikan informasi ke pemimpin
memasukkan informasi positif dan negatif. Beberapa pengikut
cenderung menyembunyikan kabar buruk dari para pemimpin mereka.
Ini sama merugikannya dengan tidak memberikan informasi sama
sekali.
 Resist Inappropriate Influence from the Leader
Seorang pemimpin mungkin tergoda untuk menggunakan kekuatannya
untuk mempengaruhi pengikutnya dengan cara yang tidak pantas
(secara legal atau etis). Terlepas dari kesenjangan kekuasaan antara
pemimpin dan pengikut, pengikut tidak diharuskan untuk mematuhi
upaya pengaruh yang tidak pantas, atau dieksploitasi oleh pemimpin
yang kasar. 82 Pengikut yang efektif menantang pemimpin dengan
cara yang tegas, bijaksana, dan diplomatis. Mengingatkan pemimpin
tentang tanggung jawab etisnya, menuntut hak-hak Anda, dan
menunjukkan konsekuensi negatif dari kepatuhan adalah berbagai cara
di mana pengikut dapat menolak upaya pengaruh yang tidak pantas
oleh seorang pemimpin. Penting untuk menantang perilaku seperti itu
sejak dini, sebelum menjadi kebiasaan, dan melakukannya tanpa
permusuhan pribadi. Mengambil sikap moral terkadang mengharuskan
 pengikut untuk terpisah secara psikologis dan / atau fisik dari
pemimpin.
 Factors that Can enhance Follower Influence

 Power Position
Para pemimpin perlu menyadari bahwa mereka bukan lagi satu-satunya
pemilik kekuasaan dan informasi di unit kerjanya. Realitas baru adalah
bahwa tidak peduli posisi apa yang dipegang seseorang di tempat
kerja, mereka dapat menjadi kekuatan untuk perubahan. Beberapa
pengikut membedakan diri mereka sebagai inovator, manajer diri
sendiri, atau pengambil risiko. Ini adalah istilah yang secara tradisional
disediakan untuk menggambarkan pemimpin, bukan pengikut.
Beberapa pengikut mungkin memiliki kekuatan pribadi, rujukan, ahli,
informasi, dan koneksi yang dapat digunakan untuk meningkatkan
pengaruh ke atas. Sumber kekuatan ini dibahas di Bab 5. Sumber
kekuatan mana pun dapat memberi pengikut kemampuan untuk
memengaruhi orang lain di berbagai tingkat organisasi. Karena
semakin banyak karyawan yang mengandalkan pengikut tertentu untuk
mendapatkan informasi, keahlian, atau hanya karena kepribadiannya.
Ini adalah pengikut yang dapat memengaruhi pengikut lain untuk
memperlambat kinerja, mengajukan keluhan, melakukan demonstrasi,
atau bahkan operasi sabotase — semua tindakan yang dapat merusak
reputasi pemimpin.
 Locus of Control
Locus of Control berada pada kontinum antara keyakinan eksternal
dan internal tentang siapa
 yang mengendalikan nasib seseorang. Orang yang percaya diri mereka
"Tuan atas takdirnya sendiri" dikatakan memiliki lokus kontrol
internal; mereka percaya bahwa mereka dapat mempengaruhi orang
dan acara di tempat kerja mereka. Orang yang percaya bahwa mereka
adalah "bidak nasib" ( lokus kontrol eksternal) cenderung percaya
bahwa mereka tidak memiliki pengaruh atau kendali di tempat kerja.
Literatur sebagian besar mendukung pandangan bahwa kualitas
kepemimpinan terutama hadir pada mereka yang memiliki lokus
kontrol internal. Pengikut dengan lokus kontrol internal lebih
menyukai lingkungan kerja yang mendorong komunikasi yang jujur
dan terbuka dengan para pemimpin, partisipasi dalam pengambilan
keputusan, dan peluang untuk menjadi kreatif.
Mereka cenderung lebih berpengaruh dengan pengikut lain daripada
mereka yang memiliki lokus kontrol eksternal.
 Education and Experience
Tidak semua pengikut memiliki tingkat pendidikan dan / atau
pengalaman yang sama. Perbedaan ini dapat berdampak besar pada
mempengaruhi kemampuan pengikut. Pengikut dengan keterampilan
dan pengalaman yang berharga mungkin dapat menggunakan kekuatan
ahli mereka untuk memengaruhi pengikut lain dan bahkan pemimpin.
Pemimpin harus menciptakan kesempatan untuk belajar dari orang
lain, termasuk pengikut. Tenaga kerja saat ini jauh lebih
berpendidikan, mudah bergerak, beragam, dan lebih muda daripada
angkatan kerja 30 tahun yang lalu. Pengikut yang berpengalaman dan
terpelajar bisa jauh lebih berpengaruh dengan pengikut lain daripada
pemimpin.
Ketika pendidikan dan pengalaman pekerja meningkat, mereka
cenderung menolak kepemimpinan direktif dari atas ke bawah. Para
pemimpin yang mengabaikan fakta ini akan menghadapi
ketidakpuasan dan pergantian karyawan yang lebih tinggi dan
kehilangan manfaat dari memanfaatkan bakat pengikut yang efektif.
 Dual role of Being a Leader and a Follower
 Seperti yang diungkapkan pedoman untuk menjadi pengikut yang efektif,
kepemimpinan yang efektif ditemukan dalam pengikut yang sangat efektif.
Penting untuk disadari bahwa meskipun seseorang diidentifikasi sebagai
pemimpin, orang yang sama juga merupakan pengikut seseorang yang lebih
tinggi di hierarki organisasi. 85 Sama sekali tidak jarang untuk beralih antara
menjadi pemimpin dan menjadi pengikut beberapa kali selama bekerja.
Misalnya, dalam sebuah organisasi, manajer tingkat menengah bertanggung
jawab kepada wakil presiden, yang menjawab CEO, yang menjawab dewan
direksi; Dalam sistem sekolah, guru bertanggung jawab kepada kepala
sekolah, yang bertanggung jawab kepada pengawas sekolah, yang
bertanggung jawab kepada anggota dewan sekolah. Terlepas dari posisi
seseorang dalam organisasi, kita semua berperan sebagai pengikut bagi orang
lain. Untuk menjalankan kedua peran secara efektif merupakan tantangan,
tetapi dapat dilakukan secara efektif.
 Delegation
Delegation adalah proses penugasan tanggung jawab dan wewenang untuk mencapai
tujuan. Pemberitaan karyawan untuk melakukan tugas-tugas yang merupakan bagian
dari desain pekerjaan mereka adalah mengeluarkan perintah, bukan mendelegasikan.
Mendelegasikan mengacu pada pemberian tugas baru kepada karyawan. Tugas baru
mungkin menjadi bagian dari pekerjaan yang didesain ulang, atau mungkin hanya
tugas sekali pakai. Seni sebenarnya dari pendelegasian terletak pada kemampuan
manajer untuk mengetahui apa yang tidak dapat didelegasikan dan apa yang harus
didelegasikan. Beberapa pakar manajemen percaya bahwa jika ada daftar sepuluh
besar kesalahan manajerial, kegagalan untuk mendelegasikan adalah salah satunya. 86
Pada bagian ini, kita membahas pendelegasian, keputusan delegasi, dan pendelegasian
dengan model.
 Delegating
Pendelegasian yang efektif mensyaratkan bahwa seorang pemimpin dengan
hati-hati mempertimbangkan beberapa faktor yang berkaitan dengan tugas,
persyaratan waktu, dan karakteristik pengikut sebelum mendelegasikan. 87
Seorang pemimpin harus mendelegasikan pekerjaan ketika tidak ada cukup
waktu untuk menangani tugas-tugas prioritas, ketika pengikut menginginkan
lebih banyak tantangan dan peluang, dan ketika tugas sesuai dengan tingkat
keterampilan dan pengalaman pengikut. Juga seorang pemimpin harus
menemukan orang yang tepat untuk pekerjaan itu dan memberikan instruksi
yang cermat. Pendelegasian yang efektif memungkinkan orang menjadi
makmur dalam keunikan mereka sendiri. Mari kita mulai dengan membahas
manfaat pendelegasian, hambatan pendelegasian, dan tanda-tanda
pendelegasian terlalu sedikit.
 Benefits of Delegation
Saat manajer mendelegasikan, mereka memiliki lebih banyak waktu
untuk melakukan tugas dengan prioritas tinggi. Delegasi
menyelesaikan tugas dan meningkatkan produktivitas. Delegasi dapat
memberdayakan pengikut dan memberi mereka kepercayaan lebih. 88
Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang mendorong
pengambilan keputusan menurun, mendorong masukan dari karyawan
operasional yang paling dekat dengan masalah, dan mendorong
lingkungan kerja yang partisipatif. Ini memungkinkan para pemimpin
untuk memobilisasi sumber daya dan mengamankan hasil yang lebih
baik daripada yang bisa mereka dapatkan sendiri. Delegasi melatih
karyawan dan meningkatkan harga diri mereka, serta mengurangi stres
dan beban manajer. Dengan mendelegasikan tanggung jawab, para
pemimpin dapat fokus melakukan beberapa tugas dengan baik daripada
banyak tugas yang kurang efektif. Akibatnya, mereka meningkatkan
potensi manajemen dan kepemimpinan mereka sambil melatih orang
lain untuk berhasil. Ini adalah cara mengembangkan pengikut dengan
memperkaya pekerjaan mereka. Dari perspektif organisasi,
pendelegasian dapat menghasilkan peningkatan kinerja dan hasil kerja.
Hal ini juga dapat menyebabkan lebih banyak komunikasi antara
pemimpin dan pengikut, sehingga mendorong pengikut untuk
menyuarakan pendapat mereka tentang bagaimana memperbaiki
lingkungan kerja.
 Obstacles to Delegation
Manajer menjadi terbiasa melakukan sesuatu sendiri. Mereka lupa
bahwa bagian dari kepemimpinan adalah "menyelesaikan pekerjaan
melalui orang lain." 91 Manajer takut karyawan akan gagal
menyelesaikan tugas. Anda dapat mendelegasikan tanggung jawab dan
 wewenang tetapi bukan akuntabilitas Anda. Manajer yakin mereka
dapat melakukan tugas lebih efisien daripada yang lain. Beberapa
manajer tidak menyadari bahwa delegasi adalah bagian penting dari
pekerjaan mereka, yang lain tidak tahu apa yang harus didelegasikan,
dan beberapa tidak tahu cara mendelegasikan. Pendelegasian yang
efektif sangat meningkatkan manajemen waktu seorang pemimpin,
yang tanpanya efisiensi dan efektivitas akan berkurang. Jika Anda
membiarkan apa pun menghalangi Anda untuk mendelegasikan, Anda
bisa berakhir seperti Dr. Rudenstine, mantan presiden Universitas
Harvard, yang jatuh sakit karena stres kerja karena berusaha
melakukan terlalu banyak hal sendirian.
 Signs of Delegating Too Little
Perilaku tertentu dikaitkan dengan para pemimpin yang enggan
mendelegasikan kepada bawahan mereka. Perilaku ini adalah tanda
bahwa seorang pemimpin mendelegasikan terlalu sedikit. Beberapa
dari perilaku ini termasuk membawa pulang pekerjaan, melakukan
tugas-tugas karyawan, tertinggal dalam pekerjaan, perasaan tekanan
dan stres yang terus-menerus, terburu-buru untuk memenuhi tenggat
waktu, dan mengharuskan karyawan mencari persetujuan sebelum
bertindak. Pemimpin yang tidak dapat melepaskan diri dari kantor dan
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab merusak kepercayaan
karyawan untuk mengambil keputusan dan bertanggung jawab atas
tindakan mereka. Sayangnya, di banyak lingkungan pemotongan biaya
saat ini, Anda tidak selalu memiliki seseorang yang dapat Anda
delegasikan beberapa tugas Anda.
 Delegation Decisions
 What to Delegate
Sebagai panduan umum, gunakan daftar tugas yang diprioritaskan dan
delegasikan apa pun yang Anda tidak perlu terlibat secara pribadi
karena pengetahuan atau keterampilan unik Anda. Beberapa
kemungkinan termasuk yang berikut:
o Paperwork (Dokumen). Mintalah orang lain menyiapkan
laporan, memo, surat, dan sebagainya.
 o Routine tasks (Tugas rutin). Delegasikan memeriksa
inventaris, penjadwalan, pemesanan, dan sebagainya.
o Technical matters (Masalah teknis). Minta karyawan top
menangani pertanyaan dan masalah teknis.
o Tasks with developmental potential (Tugas dengan potensi
perkembangan). Berikan kesempatan kepada karyawan untuk
mempelajari hal-hal baru. Persiapkan mereka untuk kemajuan
dengan memperkaya pekerjaan mereka.
o Employees’ problems (Masalah karyawan). Melatih karyawan
untuk memecahkan masalah mereka sendiri; tidak memecahkan
masalah untuk mereka, kecuali kemampuan mereka rendah.
 What Not to Delegate
Sebagai panduan umum, jangan mendelegasikan apa pun yang Anda
perlukan untuk terlibat secara pribadi karena pengetahuan atau
keterampilan Anda yang unik. 93 Berikut beberapa contoh tipikal:
o Personnel matters (Personalia penting). Penilaian kinerja,
konseling, pendisiplinan, pemecatan, penyelesaian konflik, dan
sebagainya.
o Confidential activities (Aktivitas rahasia). Kecuali jika Anda
memiliki izin untuk melakukannya.
o Crises (Krisis). Tidak ada waktu untuk mendelegasikan.
o Activities delegated to you personally (Kegiatan
didelegasikan kepada Anda secara pribadi). Misalnya, jika
Anda ditugaskan ke sebuah komite, jangan menugaskan orang
lain tanpa izin.
 Determining to Whom to Delegate
Setelah Anda memutuskan apa yang akan didelegasikan, Anda harus
memilih seorang karyawan untuk melakukan tugas tersebut. Saat
memilih karyawan untuk didelegasikan, pastikan dia memiliki
kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan benar sebelum
tenggat waktu. Pertimbangkan bakat dan minat karyawan Anda saat
membuat pilihan. Anda dapat berkonsultasi dengan beberapa karyawan
untuk menentukan minat mereka sebelum membuat pilihan akhir.
 Delegating with the Use of a Model
The delegation model langkah-langkahnya adalah (1) menjelaskan kebutuhan
pendelegasian dan alasan pemilihan karyawan; (2) menetapkan tujuan yang
menentukan tanggung jawab, tingkat kewenangan, dan tenggat waktu; (3)
mengembangkan rencana; dan (4) membangun pos pemeriksaan kontrol dan
menahan karyawan ees akuntabel. Mengikuti empat langkah ini dapat
meningkatkan peluang Anda untuk berhasil mendelegasikan. Saat Anda terus
membaca, Anda akan melihat bagaimana model delegasi digunakan dengan
model karakteristik pekerjaan, dimensi pekerjaan inti, dan keadaan psikologis
kritis untuk memengaruhi kinerja dan hasil kerja.
 Step 1. Explain the need for delegating and the reasons for selecting
the employee.
ini membantu karyawan untuk memahami mengapa penugasan harus
diselesaikan. Dengan kata lain, bagaimana departemen atau organisasi
mendapatkan keuntungan? Memberi informasi kepada karyawan
membantu mereka menyadari pentingnya tugas (pengalaman kerja
yang bermakna). Memberi tahu karyawan mengapa dia dipilih harus
membuatnya merasa dihargai. Jangan gunakan pendekatan "ini
pekerjaan yang buruk, tetapi seseorang harus melakukannya". Menjadi
positif; buat karyawan sadar tentang bagaimana mereka akan mendapat
manfaat dari penugasan. Jika langkah 1 berhasil diselesaikan,
karyawan tersebut harus termotivasi, atau setidaknya berkeinginan,
untuk melakukan tugas.
 Step 2. Set objectives that define responsibility, level of authority, and
deadline.
Itu tujuan harus dengan jelas menyatakan hasil akhir yang menjadi
tanggung jawab karyawan untuk dicapai pada tenggat waktu tertentu.
Anda juga harus menentukan tingkat otoritas yang dimiliki karyawan,
seperti yang digambarkan oleh pilihan berikut:
o Buatlah daftar semua persediaan yang ada, dan tunjukkan
kepada mereka setiap Jumat pukul 2:00 (beri tahu pihak
berwenang).
 o Isi pesanan pembelian persediaan, dan tunjukkan kepada saya
setiap Jumat pukul 2:00 (rekomendasikan otoritas).
o Isi dan tanda tangani pesanan pembelian untuk persediaan;
kirimkan ke departemen pembelian dengan salinannya
dimasukkan ke dalam keranjang saya setiap hari Jumat pukul
2:00 (otoritas laporan).
o Isi dan tanda tangani pesanan pembelian untuk persediaan, dan
kirimkan ke departemen pembelian setiap hari Jumat pukul
2:00, simpan salinannya (otoritas penuh).
 Step 3. Develop a plan.
Setelah tujuan ditetapkan, diperlukan rencana untuk mencapainya. ini
membantu untuk menuliskan tujuan, menentukan tingkat otoritas dan
rencana. Saat mengembangkan rencana, pastikan untuk
mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan,
dan beri karyawan otoritas yang diperlukan untuk mendapatkan
sumber daya. Menginformasikan semua pihak tentang wewenang
karyawan dan dengan siapa karyawan tersebut harus bekerja.
Misalnya, jika seorang karyawan melakukan laporan pemasaran, Anda
harus menghubungi departemen pemasaran dan memberi tahu mereka
bahwa karyawan tersebut harus memiliki akses ke informasi yang
diperlukan.
 Step 4. Establish control checkpoints and hold employees accountable.
Untuk sederhana, tugas singkat, tenggat waktu tanpa pos pemeriksaan
kontrol sudah tepat. Namun, sering kali disarankan untuk memeriksa
kemajuan pada waktu yang telah ditentukan (pos pemeriksaan kontrol)
untuk tugas-tugas yang memiliki beberapa langkah atau akan
membutuhkan waktu untuk diselesaikan. Ini membangun informasi ke
dalam sistem pendelegasian sejak awal. Anda dan karyawan harus
menyetujui formulir (panggilan telepon, kunjungan, memo, atau
laporan terperinci) dan kerangka waktu (harian, mingguan, atau setelah
langkah-langkah tertentu diselesaikan tetapi sebelum melanjutkan ke
langkah berikutnya) untuk informasi terkait tugas. Saat menetapkan
kontrol, pertimbangkan tingkat kapabilitas karyawan. Semakin rendah
 kemampuannya, semakin sering dilakukan pemeriksaan; semakin
tinggi kemampuannya, semakin jarang pemeriksaan.
Sangat membantu untuk membuat daftar pos pemeriksaan kontrol
secara tertulis pada lembar perencanaan operasional, membuat salinan
dari rencana yang sudah selesai sehingga pihak-pihak yang terlibat dan
Anda sebagai manajer yang mendelegasikan memiliki catatan untuk
dirujuk. Selain itu, semua pihak yang terlibat harus mencatat pos
pemeriksaan kontrol di kalender mereka. Jika karyawan yang diberi
tugas tidak melapor sesuai jadwal, tindak lanjuti untuk mencari tahu
mengapa orang tersebut tidak melapor, dan dapatkan informasinya.
Anda harus mengevaluasi kinerja di setiap pos pemeriksaan kontrol,
dan setelah selesai memberikan umpan balik yang mengembangkan
pengetahuan tentang hasil pekerjaan.
 Evaluating Followers: Guidelines for Success
Penelitian sebelumnya tentang evaluasi dan umpan balik karyawan telah
menunjukkan bahwa ketika karyawan merasa diperlakukan dengan adil, hasil
yang positif dan hasil yang negatif dapat dihindari. Evaluasi dan umpan balik
biasanya diberikan kepada karyawan oleh atasannya, dan merupakan penilaian
atas kinerja dan upaya karyawan dalam tugas yang diberikan. Oleh karena itu,
harus dilihat sebagai alat untuk pembelajaran dan pertumbuhan profesional
bagi karyawan atau bawahan.
Itu adalah tanggung jawab kepemimpinan penting yang harus menjadi bagian
dari pelatihan kepemimpinan reguler dan program pengembangan. 97 Ciri
kepribadian pemimpin dan bawahan, self-efficacy, harga diri, locus of control,
dan stabilitas emosional telah terbukti mempengaruhi proses umpan balik. 98
Orang pada umumnya cenderung defensif ketika dievaluasi, terutama ketika
evaluasinya tidak terlalu positif. Untuk beberapa pengikut, evaluasi negatif
mempertanyakan kemampuan mereka dan mengancam harga diri mereka.
Beberapa pemimpin merasa tidak nyaman menghadapi pengikut yang
berkinerja buruk karena sentimen ini dan takut merusak hubungan mereka
dengan pengikut. Namun, mengatasi kekurangan kinerja pengikut diperlukan
untuk membantu pengikut mengatasi kelemahan, tetapi cara melakukannya
dapat mempertahankan atau membebani hubungan pemimpin-pengikut. 99
Peneliti dan praktisi umumnya setuju bahwa pengikut mengagumi dan
menghormati pemimpin yang menunjukkan kejujuran, kepedulian, pengertian,
dan empati selama proses evaluasi. 100 Pengikut juga ingin diyakinkan bahwa
evaluasi tersebut adil dan efektif. 101 Itulah mengapa metode evaluasi multi-
penilai 360 derajat sangat direkomendasikan. Alat evaluasi ini menggunakan
berbagai sumber (diri, rekan, atasan, pelanggan, pemasok, dll.) Untuk
mengevaluasi seorang individu. 102 Itu menggunakan nama yang berbeda
seperti umpan balik 360 derajat, umpan balik multi-sumber, atau ulasan
kinerja crowdsourced. 103
Seorang pemimpin harus belajar untuk tetap tenang dan profesional ketika
pengikut bereaksi berlebihan terhadap evaluasi negatif. Pemimpin harus
spesifik dalam menyatakan kekurangannya, dengan tenang menjelaskan
dampak dari kinerja yang buruk pada tujuan tim atau organisasi, melibatkan
pengikut dalam mengidentifikasi alasan evaluasi negatif, dan bekerja dengan
pengikut untuk menyarankan perbaikan untuk perubahan. Pada akhir sesi
evaluasi, pengikut harus percaya bahwa pemimpin menunjukkan keinginan
yang tulus untuk membantu dan bahwa kedua belah pihak sama-sama
menyetujui langkah-langkah tindakan khusus untuk perbaikan. Kepercayaan
diri pengikut harus tetap utuh atau ditingkatkan melalui evaluasi dan umpan
balik, daripada dihancurkan. Ini merupakan indikasi bahwa evaluasi tidak
hanya dilakukan dengan baik. Evaluasi yang efektif harus mencapai tiga hal:
o Jelaskan perilaku, kinerja, dan hasil yang diamati oleh pemimpin.
o Jelaskan, gambarkan, dan dukung kesimpulan pemimpin.
o Beri tahu karyawan dengan jelas apa yang mereka lakukan dengan baik
dan jelaskan apa yang perlu mereka perbaiki.
Diperlukan perencanaan, pelaksanaan, dan pemantauan proses yang cermat.
Oleh karena itu, Tampilan 7.4 menyajikan proses tiga langkah untuk
melakukan evaluasi yang berhasil; dimana perencanaan adalah tahap pra-
evaluasi dan umpan balik, pelaksanaan adalah tahap evaluasi dan umpan balik
yang sebenarnya, dan tahap pasca evaluasi adalah tahap pemantauan. Kita
harus mencatat di sini bahwa Bab 6 memiliki diskusi yang diperluas tentang
umpan balik. Pendekatan lain untuk memberikan umpan balik disajikan
sebagai bagian dari pembinaan.
KESIMPULAN

1. Jelaskan dua subkelompok yang dapat terbentuk di bawah Teori VDL.

Pemimpin mengembangkan pertukaran sosial yang positif dengan subset pengikut
terpilih yang dikenal sebagai kelompok dalam. Dengan subkelompok lain yang
dikenal sebagai kelompok luar, pemimpin mengembangkan hubungan otoritas
berbasis ekonomi. Para pemimpin terutama menggunakan ahli, rujukan, dan kekuatan
penghargaan untuk memengaruhi anggota dalam kelompok. anggota kelompok luar
lebih mungkin untuk dikelola sesuai dengan persyaratan kontrak kerja. Selama
kepatuhan tersebut ada, pengikut kelompok luar menerima tunjangan standar untuk
pekerjaan tersebut (seperti gaji) dan tidak lebih.
2. Tentukan dua jenis hubungan yang bisa terjadi antara pemimpin dan pengikut di
bawah teori pertukaran Pemimpin-Anggota.
Bentuk pemimpin pertukaran sosial berkualitas tinggi ( berdasarkan kepercayaan dan
rasa suka) dengan beberapa anggota dan pertukaran ekonomi berkualitas rendah
dengan orang lain.
3. Jelaskan peran pemimpin dan pengikut mempengaruhi hubungan LMX peran
Pemimpin.
Kemampuan atau kemauan pemimpin untuk mengembangkan hubungan kerja dengan
pengikut yang pergi Di luar pertukaran berbasis ekonomi (yang secara ketat bersifat
kontraktual) ke hubungan pertukaran berbasis sosial (ditandai dengan persahabatan,
saling percaya, kesetiaan, dan rasa hormat antara pemimpin dan pengikut) sangat
penting dalam mempengaruhi hubungan LMX. Faktor lain seperti kekuatan sumber
daya pemimpin, rentang kendali, dan kemampuan untuk menciptakan iklim atau
lingkungan kerja yang mendukung juga akan sangat mempengaruhi hubungan LMX.
peran Pengikut. pengikut proaktif yang ingin memengaruhi hubungan LMX dengan
para pemimpinnya dapat menggunakan taktik seperti manajemen kesan, ingrasi, dan
promosi diri.
4. Diskusikan kritik utama teori LMX. Kritik utama teori LMX adalah masalah
pengukuran dan bias atribusi serta kekuatan prediktifnya.
Instrumen utama untuk mengukur kualitas LMX adalah LMX-7. Kritik terhadap
LMX-7 adalah bahwa hal itu menentukan kualitas hubungan pertukaran hanya dari
sudut pandang pengikut. Masukan pemimpin tidak diperhitungkan.Kritik kedua
terhadap LMX adalah bias atribusi yang berpihak pada anggota dalam kelompok.
 Mengingat variabilitas dalam perlakuan pemimpin terhadap anggota dalam kelompok
dan luar kelompok, sangat mungkin bahwa kesan menyenangkan seorang pemimpin
terhadap anggota kelompok dapat diterjemahkan dengan baik ke dalam evaluasi
kinerja dan umpan balik yang menguntungkan untuk hal tersebut. anggota. Akhirnya,
ada kritik terhadap kekuatan prediksi teori LMX. Misalnya, bukti penelitian tentang
pergantian staf adalah campuran terbaik dan keraguan tentang ukuran kinerja yang
digunakan.
5. Jelaskan dua perilaku yang diidentifikasi di Model Kelley dan lima jenis pengikut
yang dihasilkan.
Menggunakan kombinasi dari dua jenis perilaku — pemikiran kritis independen dan
tingkat keterlibatan dalam urusan organisasi — Kelley mengelompokkan pengikut
menjadi lima kategori. Variabel berpikir kritis independen berada pada kontinum dari
rendah ke tinggi dan tingkat keterlibatan pada kontinum dari rendah ke tinggi juga.
Lima tipe pengikut dasar adalah: pengikut teralienasi, pasif, konformis, pragmatis,
dan efektif.
6. Jelaskan secara singkat tiga faktor daripada yang bisa meningkatkan pengaruh
pengikut.
Tiga karakteristik yang mempengaruhi pengikut adalah: (1) posisi kekuasaan relatif
— pemimpin perlu menyadari bahwa pengikut juga memiliki kekuatan untuk
mempengaruhi mereka. (2) Locus of control — pengikut dapat memiliki internal atau
locus of control eksternal, berdasarkan keyakinan mereka tentang siapa penguasa
takdir mereka. Dengan demikian, pertukaran pemimpin-anggota harus berbeda
berdasarkan locus of control. (3) Pendidikan dan pengalaman — pemimpin perlu
menyadari bahwa pengikut mungkin memiliki tingkat pendidikan dan pengalaman
yang berbeda dan bahwa mereka perlu mengawasi mereka secara berbeda.
7. Sebutkan lima hal yang harus didelegasikan oleh seorang pemimpin.
Seorang pemimpin harus mendelegasikan dokumen, tugas rutin, masalah teknis, tugas
dengan potensi perkembangan, dan masalah karyawan sendiri.
8. Evaluasi yang efektif harus dicapai pada setidaknya tiga hal. Beri nama mereka.
Evaluasi yang efektif harus:
 Jelaskan perilaku, kinerja, dan hasil yang diamati oleh pemimpin
 Menjelaskan, mengilustrasikan, dan mendukung kesimpulan pemimpin
 Beri tahu karyawan dengan jelas apa yang mereka lakukan dengan baik dan
jelaskan apa yang perlu mereka perbaiki.