IMPLEMENTASI LEAN MANUFACTURING

TERHADAP PRODUKTIVITAS PT. PADINA BARAYA

JAYA (PBJ)

PROPOSAL PENELITIAN

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Metodologi Penelitian

Disusun oleh:
Desty Paramudita
10070217014

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
2021 M / 1442 H
 ABSTRAK

PT. Padina Baraya Jaya merupakan prusahaan berkembang pada sektor

EPCM (Engineering, Procurement, Construction Management) Manufacturing
and Products Development. Dimana diperlukan untuk terus-menerus meningkatkan
kinerja serta produktivitas untuk meningkatkan keuntungan sebesar-besarnya
dengan memiliki kualitas produksi yang bagus dengan biaya produksi yang murah.
Aktifitas produksi dan maintenance merupakan proses utama dalam menghasilkan
produk jadi, maka apabila ada kesalahan maka akan berpengaruh terhadap kualitas
dan kapasitas produksi. Kegagalan tersebut biasanya dipengaruhi oleh pemborosan
/ waste yang terjadi pada lini produksi. Oleh karena itu diperlukan suatu pendekatan
lean manufacturing.
Dengan Strategi Lean Manufacturing, diharapkan mampu meningkatkan
nilai tambah dan mengurangi non value added. Minimasi pemborosan akan sangat
berguna bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin berat.
Pemahaman kondisi perusahaan digambarkan dalam Big Picture Mapping.
Pemborosan diidentifikasikan dengan seven waste, kemudian dilakukan pemetaan
secara detail dengan Value Stream Analysis Tools (VALSAT) dan dianalisa akar
penyebabnya.
Hasil penelitian yang akan dcapai diantaranya merupakan perbaikan system
produksi dengan menghilangkan pemborosan yang terjadi pada proses produksi
yang telah teridentifikasi darimana asalnya pemborosan tersebut.

Halaman | i
 DAFTAR ISI

ABSTRAK ........................................................................................................................... i

DAFTAR ISI....................................................................................................................... ii

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................................... iv

DAFTAR TABEL ............................................................................................................... v

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................... 2

1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................................ 2

1.4 Batasan Masalah ................................................................................................. 2

BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................................. 4

2.1 Landasan Teori.................................................................................................... 4

2.1.1 Sejarah Lean Manufacturing ....................................................................... 4

2.1.2 Lean Manufacturing.................................................................................... 4

2.1.3 Jenis-Jenis Pemborosan............................................................................... 7

2.1.4 Value Stream Mapping ............................................................................. 10

2.2 Kerangka Teoritis.............................................................................................. 17

2.3 Variabel ............................................................................................................. 18

2.4 Hipotesis ........................................................................................................... 18

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ......................................................................... 19

3.1 Desain Penelitian .............................................................................................. 19

3.1 Tujuan Studi ...................................................................................................... 20

3.2 Strategi Penelitian ............................................................................................. 20

3.3 Situasi Studi ...................................................................................................... 20

3.4 Unit Analisis ..................................................................................................... 20

3.5 Metode Pengumpulan data ............................................................................... 20

3.6 Desain Pengambilan Sampel ............................................................................. 20

Halaman | ii
 3.7 Jadwal Penelitian .............................................................................................. 21

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 22

Halaman | iii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 1 Muda, Mura dan Muri ........................................................................ 6

Gambar 2. 2 Konsep Value Added Activity, Non value added activity dan Type
two wate .................................................................................................................. 8
Gambar 2. 3 Simbol VSM..................................................................................... 11
Gambar 2. 4 Perbaikan Berkesinambungan .......................................................... 13
Gambar 2. 5 Current State Mapping ..................................................................... 15
Gambar 2. 6 Future State Mapping....................................................................... 16
Gambar 2. 7 Diagram Sebab Akibat ..................................................................... 17
Gambar 3. 1 Flowchart Design Penelitian ............................................................ 19

Halaman | iv
 DAFTAR TABEL

Tabel 2. 1 Perbandingan pendapatan Umum dengan Sebenartnya ......................... 7

Tabel 3. 1 Jadwal kegiatan penelitian ................................................................... 21

Halaman | v
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia industri saat ini semakin pesat. Tertutama dalam
industri manufaktur. Kesuksesan Industri manufaktur dalam menghadapi
persaingan dan kompetisi pasar saat ini semakin ketat, karena saat ini setiap industri
sudah semakin pintar dalam mengatur sistem perusahaan sendiri. Kesuksesan
sebuah perusahaan dalam mencapai tujuannya, antara lain dipengaruhi oleh biaya
yang efektif dan efisien. Saat ini banyak perusahaan yang sibuk mengatur ulang
sistem dan menerapkan konsep Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing atau Lean Production merupakan suatu filosofi
manajemen dari Toyota Production System pada tahun 1990 dikenal dengan nama
“Lean”. Lean dapat didefinisikan sebagai suatu proses menghilangkan pemborosan
atau waste dalam buku “The machine that change the world” (Womack, dkk., 1990.
The machine That Change the world).
Implementasi Lean Manufacturing akan membantu perusahaan dalam
menekan biaya produksi yang mempengaruhi harga jual produk, sehingga
konsumen hanya membayar atas nilai dari produk tersebut tanpa membayar
kegiatan Non Value Added yang terjadi dalam lantai proses produksi. Selain itu
harga jual produk yang sesuai dengan nilai produk akan meningkatkan minat
konsumen dalam membeli produk suatu perusahaan. Maka dari itu dibutuhkan
gerakan dalam produksi untuk menghilangkan kegiatan produksi yang tidak
memiliki nilai tambah.
Industri besar membutuhkan industri-industri kecil untuk membantu dalam
mencapai tujuan perusahaannya. Keperluan Industri besar tersebut menuntut PT.
Padina Baraya Jaya untuk terus meningkatkan kualitas produk dan melakukan
perbaikan secara kontinyu untuk dapat memenuhi spesifikasi costumer. PT. Padina
Baraya Jaya merupakan suatu industri yang didirikan sebagai perwujudan
kebutuhan konsumen terhadap kebutuhan produk dan mesin.
Di era ini PT. Padina Baraya Jaya dituntut untuk menyediakan produk yang
berkualitas dan sesuai dengan keinginan costumer. Costumer memiliki banyak
kesempatan dalam memilih produk yang dibeli karena banyak produsen-produsen

Halaman | 1
lain yang memproduksi barang yang sama. Untuk memenangkan persaingan yang
ketat ini diperlukan sebuah strategi yang pas, dan sumber daya yang digunakan
secara efektif merupakan sebuah kunci perusahaan PT. Padina Baraya Jaya untuk
mrncapai kesuksesan.
1.2 Rumusan Masalah
Permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini diantaranya adalah :
1. Jenis pemborosan / Non value added apa saja yang terjadi pada proses
produksi ?
2. Apakah pemborosan yang terjadi pada proses produksi dapat
mengakibatkan perusahaan sulit untuk mencapai target produksi ?
3. Bagaimana cara mengeliminasi pemborosan yang terjadi?
4. Apakah perlu dilakukan perancangan sistem produksi yang sesuai dengan
prinsip-prinsip Lean Manufacturing dimana semua pemborosan (Waste)
yang terjadi dapat direduksi?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian yang ingin dicapai oleh peneliti dalam penelitian ini
diantaranya adalah :
1. Mengukur Cycle time pada setiap proses (Workstation) dalam pembuatan
produk.
2. Mengidentifikasi jenis Waste dan penyebab Waste yang terjadi di alur
produksi.
3. Menunjukkan prioritas perbaikan yang akan dilakukan berdasarkan hasil
eliminasi Waste/pemborosan yang terjadi.
4. Merancang Future state map dengan mereduksi aktivitas-aktivitas Non
value added sebagai usulan perbaikan bagi perusahan.

1.4 Batasan Masalah

Pembatasan suatu masalah digunakan untuk menghindari adanya
penyimpangan maupun pelebaran pokok masalah agar penelitian tersebut lebih
terarah dan memudahkan dalam pembahasan sehingga tujuan penelitian akan
tercapai. Beberapa batasan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

Halaman | 2
1. Penelitian dilakukan PT. Padina Baraya Jaya
2. Pemetaan Alur Informasi dan material perusahaan dengan Value
Stream Mapping
3. Rancangan Current state map dibuat berdasarkan kondisi yang ada
sekarang sesuai dengan proses produksi yang berlangsung.
4. Data yang diperlukan dalam melaksanakan penelitian ini adalah Data
Proses produksi, Setup time, Cycle time, Jarak antar proses yang dilalui
Material, Operator, Jam kerja, Data Pemborosan/waste, Data hasil
produksi, Data penggunaan Bahan baku.
5. Teknik Analisa yang digunakan dengan Value Stream Mapping Tools
(VALSAT) , Root Cause Analysis (RCA) dan Failure Mode and Effect
Analisys (FMEA).
6. Pemilihan jumlah tools (Value Stream Mapping Tools) berdasarkan
kemampuan tools mampu menganalisa waste dengan keakuratan
gabungan minimal sebesar 50%.
7. Dikarenakan keterbatasan akses data peneliti ke perusahaan maka akan
dipilih 3 waste dengan prosentase waste terbesar dari ke 7 waste yang
ada

Halaman | 3
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Sejarah Lean Manufacturing
Istilah “Lean” yang dikenal luas dalam dunia manufacturing dewasa ini
dikenal dalam berbagai nama yang berbeda seperti: Lean Production, Lean
Manufacturing, Toyota Production System, dan lain-lain. Secara singkat, periode
tahun awal mula munculnya Lean, berikut adalah rincian sejarahnya:
1. Tahun 1902, Sakichi Toyoda membuat sebuah mesin tenun yang dapat
berhenti sendiri jika terjadi gangguan. Yang sekarang ini dikenal sebagai
jidoka.
2. Tahun 1913, Hendry Ford menerapkan produksi dengan aliran yang tidak
terputus (the flow of production) dan lini perkaitan untuk produksi masal.
Namun, masalah yang dihadapi adalah ketidakmampuan untuk
memproduksi lebih dari satu variasi mobil. 11
3. Tahun 1930-an, setelah perang dunia kedua, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, dan keluarga Toyoda menemukan system produksi yang
fleksibel (one-piece flow) yang didukung dengan ditemukannya system
tarik (pull system) dimana proses dapat memproduksi sejumlah produk
sesuai yang dibutuhkan.
4. Tahun 1950-an, Shigeo Shingo mengembangkan system yang dikenal
sebagai SMED (Single Minute Exchange of Dies).
5. Kemudian sistem persediaan Just-In-Time dikembangkan dan system lain
seperti Kanban dan Kaizen yang mendukung terbentuknya sistem produksi
Lean.

2.1.2 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing berevolusi dari Toyota Production System (TPS), yang
dikembangkan pasca perang dunia II, menggabungkan konsep yang dipinjam dari
Henry Ford's Highland Park dan River Rouge Model T factories. Ford dengan nama
sistem produksi massal “flow manufacturing”, sebuah konsep pusat bersandar pada

Halaman | 4
kunci sederhana manufacturing Ford garis conveyor untuk memindahkan pekerjaan
ke pekerja, spesialisasi tenaga kerja kerja terpisah dan tugas-tugas repetitif
sederhana, dan rantai pasokan terpadu adalah untuk mengatur fabrikasi mesin ke
stasiun kerja (workstation) terpisah, yang diterjemahkan ke dalam batch produksi,
antrian, persediaan (inventory) dan akhirnya mendorong (push) sistem penjadwalan.
(Ehrlich, 2002).
Beberapa definisi mengenai Lean Manufacturing, yaitu:
1. Lean Manufacturing digunakan untuk proses identifikasi dalam
menghilangkan semua aktivitas pemborosan (Waste) secara dinamis serta
berkelanjutan dengan melibatkan seluruh karyawan perusahaan (Dailey,
2003).
2. Lean Manufacturing juga merupakan salah satu cara yang digunakan untuk
mendefinisikan sistem produksi yang bebas dari pemborosan dengan prinsip
muda sebagai dasar rujukan (Santos, 2006).
Definisi lain mengatakan bahwa Lean Manufacturing adalah produksi bebas
dari pemborosan (waste-free production). Dalam upaya menerapkan konsep ini
terdapat 3 pilar utama sebagai berikut (Dailey, 2003) :
1. The Problem
Setiap Waste terdapat di semua level dan aktivitas yang ada di perusahaan.
2. The Solution
Lakukan proses identifikasi dan eleminasi setiap Waste yang ada.
3. The Who
Dalam proses penerapan konsep ini diperlukan peranan dari semua
karyawan dan departemen yang ada diperusahaan.
Toyota menggunakan istilah bahasa Jepang muda bila mereka berbicara tentang
pemborosan dan menghilangkan muda menjadi fokus dari sebagian besar upaya
Lean Manufacturing. Namun ada dua M lain yang sama pentingnya untuk membuat
Lean Manufacturing berjalan, dan ketiga M tersebut saling mengisi berbagai sistem
produksi. Dokumen Toyota Way berkenaan dengan “Menghilangkan Muda, Muri,
Mura” (Gambar 2.1).

Halaman | 5
 Muda
Pemborosan

Mura Muri
Memberi Beban
Ketidakseimbangan
Kerja Berlebih

Gambar 2. 1 Muda, Mura dan Muri

Ketiga M tersebut yang dijelaskan Liker (2004) dalam bukunya adalah:
• Muda-Tidak menambah nilai. Ini adalah aktivitas yang tidak berguna yang
memperpanjang lead time, menimbulkan gerakan tambahan untuk
memperoleh komponen atau peralatan, menciptakan kelebihan persediaan,
atau berakibat pada berbagai jenis waktu tunggu.
• Muri-Memberi beban berlebih kepada orang atau peralatan. Dari sudut
pandang tertentu, hal ini merupakan ujung yang bersebrangan dari spectrum
muda. Muri adalah memanfaatkan mesin atau orang di luar batas
kemampuaannya. Membebani orang secara berlebih menimbulkan masalah
dalam keselamatan kerja dan kualitas. Membebani peralatan secara berlebih
menyebabkan kerusakan dan produk cacat.
• Mura-Ketidakseimbangan. Anda dapat memandanghal ini sebagai
kesimpulan dari kedua M lainnya. Di sistem produksi yang normal, kadang-
kadang terdapat lebih banyak pekerjaan dibanding dengan yang dapat
ditangani oleh orang atau mesin yang ada, dan saat yang lain hanya ada
sedikit pekerjaan. Ketidakseimbangan diakibatkan oleh jadwal produksi
yang tidak teratur atau volume produksi yang berfluktuasi karena masalah
internal, seperti kerusakan mesin atau kekurangan komponen atau produk
cacat. Muda merupakan akibat dari Mura. Ketidakseimbangan tingkat
produksi berarti perlu memiliki peralatan, material, dan orang untuk
melakukan tingkat produksi yang tertinggi-bahkan bila permintaan rata-
ratanya jauh lebih rendah dari itu.

Halaman | 6
 Beberapa presepsi tentang Lean Manufacturing sering keliru dengan
keadaan sebenarnya. Adapun perbandingan antara pendapat umum dan
sebenarnya dapat dilihat pada Tabel 4. 1
Tabel 2. 1 Perbandingan pendapatan Umum dengan Sebenartnya
Pendapat Umum Sebenarnya
Memungkinkan Bekerja Dengan
Mengharuskan Bekerja Lebih Keras
Lebih Cerdas
Menentukan Fleksibilitas Tugas
Membuat Karyawan Menjadi Robot Dan Meningkatan Kemampuan
Karyawan (Multi-Skilled)
Sama Dengan Pengurangan Biaya Pertumbuhan Bisnis Melalui
Dan Pekerja Peningkatan Daya Saing Dan
Meningkatkan Hubungan Kerja
Hanya Untuk Proses Produksi Untuk Semua Fungsi
Untuk Melakukannya Hanya Perlu Sistem Produksi Yang
Implementasi Toolsnya Menggetarkan Semua Fungsi
Perusahaan Untuk Menjamin
Stabilitas Dan Kemandirian, Serta
Membentuk Budaya Kerja
Sumber: Model Factory Training PT. Dirgantara Indonesia
2.1.3 Jenis-Jenis Pemborosan
Pada dasarnya dikenal dua kategori utama pemborosan (waste), yaitu Type
One Wastedan Type Two Waste. Type One Wasteadalah aktivitas kerja yang tidak
menciptakan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output
sepanjang value stream, namun aktivitas itu pada saat sekarang tidak dapat
dihindarkan karena berbagai alasan. Misalnya, aktivitas inspeksi dan penyortiran
dari perspektif lean merupakan aktivitas tidak bernilai tambah sehingga merupakan
waste, namun pada saat sekarang kita masih membutuhkan inspeksi dan penyortiran
karena mesin dan peralatan yang digunakan sudah tua dan tingkat keandalannya
berkurang.
Demikian pula, pengawasan terhadap orang, misalnya, merupakan aktivitas
tidak bernilai tambah berdasarkan perspektif Lean, namun pada saat sekarang kita

Halaman | 7
masih harus melakukannya, karena orang tersebut baru saja direkrut oleh
perusahaan sehingga belum berpengalaman. Dalam konteks ini, aktivitas, inspeksi,
penyortiran, dan pengawasan dikategorikan sebagai Type One Waste. Dalam jangka
panjang Type One Waste harus dapat dihilangkan atau dikurangi. Type One Waste
ini sering disebut sebagai Incidental Activity atau Incidental Work yang termasuk
ke dalam aktivitas tidak bernilai tambah (non-value-added work or activity)
(Gaspersz, 2007).
Type Two Waste merupakan aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah
dan dapat dihilangkan dengan segera. Misalnya, menghasilkan produk cacat
(defect) atau melakukan kesalahan (error) yang harus dapat dihilangkan dengan
segera. Type Two Waste ini sering disebut sebagai waste saja, karena benar-benar
merupakan pemborosan yang harus dapat diidentifikasi dan dihilangkan dengan
segera (Gaspersz, 2007).
Konsep value added activity, incidental (non value addedactivity) atau type
one waste, dan type two waste(Waste) ditunjukkan dalam Gambar 2.2 .

Gambar 2. 2 Konsep Value Added Activity, Non value added activity dan Type two
wate
Berdasarkan riset empiris yang dilakukan oleh Lean Enterprise Research
Centre di Cardiff Business School, UK pada tahun 2000 diketahui bahwa hanya
sekitar 5% dari seluruh kegiatan di perusahaan manufaktur yang memberikan nilai
tambah. Selebihnya sekitar 60% merupakan non value added activities dan 35%
merupakan necessarry but non value added activities.
Salah satu cara yang dilakukan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi
adalah dengan menghilangkan pemborosan (waste). Pemborosan dalam bahasa
jepang adalah Muda, merupakan segala sesuatu baik material, mesin, perlengkapan

Halaman | 8
dan peralatan, sumber daya manusia, modal informasi, proses, managerial yang
tidak memberikan nilai tambah (non value added) pada produk atau hasil kerja
(Womack & Jones, 1996).
Toyota telah mengidentifikasi tujuh jenis aktivitas utama yang tidak memiliki
nilai tambah dalam bisnis atau proses manufaktur. Tujuh pemborosan ini dapat
digunakan pada pengembangan produk, penerimaan pemesanan, dan prosedur
dikantor, tidak hanya dijalur produksi. Berikut beberapa jenis aktivitas pemborosan:
1. Produksi berlebihan (over production).
Memproduksi sesuatu barang lebih awal atau dalam jumlah yang besar
daripada yang dibutuhkan oleh pelanggan. Hal ini menyebabkan
pemborosan lain seperti biaya berlebih tenaga kerja, penyimpanan, dan
transportasi.
2. Waktu menunggu (Waiting).
Para pekerja hanya mengamati mesin otomatis yang sedang berjalan
menunggu antrian pada proses selanjutnya atau menganggur saja karena
kehabisan material, dan menunggu mesin rusak, keterlambatan proses.
3. Transportasi atau pengangkutan yang tidak perlu (Excessive
Transportation).
Memindahkan barang, material, komponen, atau barang jadi ke dalam atau
keluar gudang penyimpanan atau dari satu proses ke proses lain. Hal ini
menciptakan angkutan yang tidak efisien karena jarak yang jauh.
4. Proses yang tidak tepat (Innapropriate processing).
Melakukan langkah yang tidak perlu untuk memproses komponen.
Melaksanakan pemprosesan yang tidak efisien karena alat dan rancangan
produk yang buruk menyebabkan gerakan yang tidak perlu dan
menghasilkan barang cacat. pemborosan juga terjadi ketika membuat produk
yang memiliki kualitas yang lebih tinggi daripada yang diperlukan.
5. Persediaan berlebih (Unnecessary Inventory).
Bahan baku, barang dalam proses atau barang jadi yang berlebih
menyebabkan lead time yang panjang, barang 13 kadaluwarsa, barang rusak,
peningkatan biaya transportasi dan penyimpanan, dan keterlambatan.
Persediaan berlebih juga menyembunyikan masalah ketidakseimbangan

Halaman | 9
 produksi, keterlambatan pengiriman dari pemasok, produk cacat, waktu
turun mesin peralatan dan waktu setup yang lebih lama.
6. Gerakan yang tidak perlu (Motion)
Setiap gerakan yang dilakukan oleh karyawan selama melakukan pekerjaan
mereka yang bukan gerakan yang memberi nilai tambah pada komponen,
seperti mencari, meraih, menumpuk komponen, alat, berjalan juga
merupakan pemborosan dan lain-lain.
7. Produk cacat (Deffect).
Produksi komponen yang cacat atau yang memberikan perbaikan. Perbaikan
atau pengerjaan ulang, barang rongsokan, memproduksi barang penganti dan
inspeksi berarti penangan, waktu dan upaya yang sia-sia. Ada banyak
metode dalam Lean Manufacturing yang digunakan untuk mengurangi
pemborosan tersebut, Anvar dan Irranejad (2010) mengemukakan bahwa
salah satu metode Lean Manufacturing yang digunakan untuk memahami
kondisi saat ini dan menemukan potensi perbaikan dalam rangka
mengurangi dan menghilangkan pemborosan adalah value stream mapping.
2.1.4 Value Stream Mapping
2.4.1 Definisi Value Stream Mapping (VSM)
Value stream mapping adalah semua tindakan (value added dan non value
added) saat ini diperlukan untuk menbawa produk melalui aliran utama untuk setiap
produk: (1) aliran produksi dari aliran bahan baku sampai ke pelanggan dan (2)
aliran design dari konsep sampai kepeluncuran (Rother & Shook, 2003)
2.4.2 Simbol Value Stream
Mapping Simbol-simbol yang digunakan untuk membuat value stream
diantaranya adalah :

Halaman | 10
 Gambar 2. 3 Simbol VSM

2.4.3 Value Stream Maping

Pemetaan value stream adalah visualisasi yang menggambarkan semua
langkah, perkerjaan atau aktivitas didalam proses dan mendokumentasikan langkah-
langkah dari mulai awal proses sampai akhir proses (George, 2002). Pemetaan ini
dilakukan untuk mengidentifikasikan kondisi terkini dari proses dan digunakan
untuk mendapatkan langkah-langkah yang mempunyai nilai dan tidak mempunyai
nilai tambah. Sebuah langkah yang mempunyai nilai tambah adalah karena salah
satunya berdampak langsung terhadap persepsi pelanggan terhadap produk tersebut
menurut George dalam Fawaz (2003).
Tujuan pemetaan ini adalah untuk mengidentifikasi seluruh jenis pemborosan
di sepanjang value stream dan untuk mengambil langkah dalam upaya
mengeliminasi pemborosan tersebut. Mengambil langkah ditinjau dari segi value
stream berarti bekerja dalam satu lingkup gambar besar (bukan proses-proses
individual), dan memperbaiki keseluruhan aliran dan bukan hanya mengoptimalkan
aliran secara sepotong-sepotong. Hal ini memunculkan suatu bahasa yang umum
digunakan dalam proses produksi, dengan demikian akan mampu memfasilitasi
keputusan yang lebih matang dalam memperbaiki value stream.
Proses value stream mapping akan mengungkapkan bahwa sejumlah besar
kegiatan yang ada yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses saat ini.
Kegiatan ini untuk mengkonsumsi sumber daya keuangan dan manusia dan

Halaman | 11
membuat lead time lebih panjang namun tidak memberikan nilai tambah. Namun,
beberapa kegiatan ini bener-bener perlu dalam proses, oleh sebab itu idenya adalah
untuk meninimalkan dampaknya (Tinoco, 2004)
Value stream maps mencerminkan pandangan yang luas dari proses,
biasanya dari pemasok eksternal sampai pelanggan eksternal pada fasilitas yang
diberikan. Secara luas value stream maps mengambil pandangan yang lebih luas dan
seringkali menggabungkan dua tingkat dan tiga tingkat pemasok dan distributor
(Lee & Snyder, 2006).
Value stream mapping dapat menjadi alat komunikasi, alat perencanaan bisnis
dan alat untuk mengelola proses perubahan perusahaan (Rother & Shook, 2003).
Membuat value stream maps akan memungkinkan perusahaan untuk
mendokumentasi lead time proses saat ini, tingkat inventory dan cycle time dalam
rangka untuk menentukan rasio value added untuk lead time total produk family
yang dianalisis, menciptakan visi dari aliran nilai yang ideal. Value stream mapping
awalnya mengikuti langkah-langkah yang ditunjukan pada Gambar 2.1
Rother & Shook dalam bukunya “belajar untuk melihat (Learning To See)”
mengatakan bahwa, langkah pertama adalah gambar kondisi saat ini, yang dilakukan
dengan mengumpulkan informasi dilantai pabrik. Ini menyediakan informasi yang
kita butuhkan untuk mengembangkan keadaan masa depan yang upaya tumpang
tindih. Ideide keadaan masa depan akan muncul karena kita melakukan pemetaan
keadaan saat ini. Demikian juga, mengambarkan keadaan masa depan akan sering
menunjukan informasi penting keadaan saat ini yang kita telah abaikan.
Langkah terakhir adalah untuk mempersiapkan dan mulai aktif menggunakan
rencana untuk meminimalisasi yang diskripsikan, pada satu halaman, bagaimana
kita untuk merencanakan untuk mencapai keadaan masa depan. Kemudian, sebagai
keadaan masa depan kita menjadi kenyataan, peta keadaan masa depan 21 yang baru
harus digambar. Perbaikan yang berkesinambungan itu pada tingkat value stream.
Harus selalu ada peta keadaan masa depan (Rother & Shook, 2003).

Halaman | 12
 Gambar 2. 4 Perbaikan Berkesinambungan
1. Menentukan produk atau keluarga produk
Satu hal yang penting yang perlu dimengerti dengan jelas sebelum pembuatan value
stream mapping adalah fokus terhadap salah satu keluarga produk. Tidak semua
produk dapat dipilih untuk memetakan aliran yang melewati pabrik. Value stream
mapping berarti berjalan dan menggambar langkah-langkah proses (material dan
informasi) dari salah satu keluarga produk dari pintu masuk barang sampai pintu
keluar barang di pabrik. Dianjurkan untuk memilih salah satu product family,
kelompok produk yang melewati langkah-langkah proses dan peralatan yang sama
dalam downstream proses (Rother & Shook, 2003).
Beberapa produk dikatakan satu keluarga apabila melewati proses yang sama
dan menggunakan fasilitas yang umum. Pada keluarga produk terdapat beberapa
produk dan pemilihan produk yang akan dipetakan berdasarkan kepada beberapa
pertimbangan seperti jumlah output perhari, demand, dan frekuensi dalam satu
periode tertentu.
Menurut tapping dkk, ada 2 metode yang handal yang dapat memperkerjakan
untuk membantu menentukan value stream mapping untuk target berbaikan:
a. Analisis kuantitas produk Analisis kuantitas produk digunakan untuk
melihat produk mana yang memiliiki volume produksi tinggi, pada

Halaman | 13
 metode ini dibuat pareto diagram untuk lebih mengetahui produk mana
yang mencapai 80% dari total produksi.
b. Analisis rute produk (production process matrix) Production process
matrix ini merupakan sebuah matrix yang berisi seluruh jenis produk
yang berada dalam value stream
2. Peta Kondisi Sekarang (Current State Mapping)
Current State Mapping adalah sebuah peta dasar dari keseluruhan proses yang
ada dan semua usulan perbaikan dapat muncul. Current State Mapping dapat
memudahkan mengerti benar aliran proses dan material dari produk yang telah
ditentukan. Current State Mapping ini akan menjadi dasar untuk membuat future
state mapping (peta masa depan).
Setelah memilih produk tertentu atau product family, langkah berikutnya
adalah menggambar peta keadaan saat ini untuk memahami cara lokakarya
beroperasi 18 saat ini. Mengembangkan keadaan masa depan juga mulai dengan
analisis situasi produksi saat ini (Rother & Shook, 2003).
Dalam rangka untuk mengamati dan memahami value stream dari prespektif
pelanggan, disarankan untuk memulai dari titik dekat ke pelanggan dan cara kerja
upstream melalui berbagai proses. Ketika menampilkan gambar keadaan saat ini,
harus dilakukan dengan prosedur CSM umum.
Menurut Tapping dan Shuker (2002) langkah-langkah dari prosedur adalah
sebagai berikut, dan ditunjukan oleh gambar 2.2.
1. Untuk mulai dengan menggambar pelanggan eksternal (atau internal) dan
pemasok dan daftar kebutuhan mereka perbulan.
2. Langkah selanjutnya adalah menggambar proses-proses dasar dalam
urutan pesanan dalam value stream dengan gambar atribut proses, yaitu
cyle time, changeover time, jumlah operator, waktu kerja yang tersedia,
dan lain-lain.
3. Kemudian untuk menggambar waktu antri proses antara lain, misalkan
berapa hari atau berapa jam komponen menunggu sampai proses
selanjutnya.
4. Langkah berikut ini untuk menggambar semua komunikasi yang terjadi
dalam value stream, aliran informasi.

Halaman | 14
 5. Dan akhirnya, mengambar ikon push atau pull untuk mengidentifikasi
tipe aliran kerja, yaitu aliran fisik.
Setelah semua data diperoleh dan diolah, maka current state mapping dapat
digambar sesuai dengan data yang ada. contoh gambar current state mapping
ditampilkan pada gambar 2.5 dibawah ini.

Gambar 2. 5 Current State Mapping

3. Future State Mapping (Peta Masa Depan)
Tujuan dari value stream mapping adalah untuk mengidentifikasikan dan
mengeliminasikan sumber waste dengan penerapan future state mapping yang dapat
menjadi kenyataan dalam jangka waaktu dekat. Tujuannya adalah membangun
rantai produksi sesuai dengan konsep lean yaitu setiap proses terhubung langsung
dengan demand dari pelanggan baik dengan continous flow atau dengan pull system
dan setiap proses diusahakan seoptimal mungkin untuk memproduksi sesuai dengan
apa yang diminta pelanggan dengan waktu dan jumlah yang tepat (Rother & Shock,
1999).
Terdapat masalah utama yang membuat value stream tidak lean yaitu Over
production ini menyebabkan banyak sekali waste antara lain: inventory yang
berlebihan, biaya pemeliharaan inventory, tempat untuk menaruh inventory, dan
lainnya. Beberapa arahan dari Toyota Production System untuk penerapan lean
dalam value strem mapping, yaitu:

Halaman | 15
 1. Memproduksi sesuai takt time.
2. Membuat continuous flow dimanapun kemungkinannya
3. Menggunakan supermarket untuk mengontrol produksi jika continuous
flow tidak memungkinkan
4. Merancang level produksi
5. Mengembangkan kemampuan untuk memproduksi setiap part perharinya.
Setelah menggambar current state mapping kita perlu mengambar future state
mapping untuk melihat perbaikan. Berikut contoh future state mapping dapat dilihat
pada gambar 2.3. dibawah ini:

Gambar 2. 6 Future State Mapping

4. Merancang rencana perbaikan
Perancangan Rencana usulan dari perbaikan yang telah dibuat memerlukan
beberapa material seperti peta masa depan yang telah dibuat dan sebuah rencana
tahunan value stream. Rencana usulan ini dimulai dengan memecah rencana
kedalam beberapa tahap atau beberapa bagian yang ada dalam alur proses produksi
tersebut. Setelah di breakdown dibuat desain penerapannya pada sistem dan kapan
waktunya. Breakdown ini ditulis pada lembar rencana kerja tahunan beserta dengan
pencapaiannya ketika sudah diimplementasikan.
Satu hal penting yang perlu diingat dalam penerapan perbaikan ini adalah
selalu mempraktekkan konsep kaizen (continous improvement) secara terus
menerus untuk mengeliminasi waste, mengurangi ukuran lot, mengurangi tingkat
persediaan pada supermarket, dan memperhatikan continous flow pada setiap proses
yang ada dalam value stream mapping.

Halaman | 16
2.2 Kerangka Teoritis
Penelitian Implementasi Lean Manufacturing dilakukan di lantai produksi
PT. Padina Baraya Jaya dengan memperhatikanalur lantai produksi. Kerangka
pemecahan masalah pada penelitian ini digambarkan dalam bentuk fishbone
diagram yang dapat dilihat pada Gambar 3.1.

Manusia

Produk menunggu untuk di proses

Waste Waiting &

Transportation
Suhu Panas
Kurang memaksimalkan dan Bising
Jalur Terhambat
alat ukur

Gambar 2. 7 Diagram Sebab Akibat

Berdasarkan permasalhan yang telah diidentifikasi meggunakan diagram
sebab akibat (Fishbone Diagram) maka perlu dilakukan sebuah usulan perbaikan
yang sesuai agar diperoleh hasil perbaikan yang baik. Berdasarkan hasil
pengamatan pada divisi Quality Control terdapat indikasi waste atau pemborosan
waiting atau menunggu pada barang setengah jadi untuk di proses di divisi Quality
Control. Waste ini terjadi diakibatkan karena kurangnya sumberdaya manusia yang
ada di divisi Quality Control.
Selain waste atau pemborosan waiting, usulan perbaikan juga diperlukan
terhadap layout dan tata letak yang ada pada divisi Quality Control yang kurang
efektif dan efisien

Halaman | 17
2.3 Variabel
Berikut merupakan variable yang berkaitan dengan penelitian ini :
- Penyebab Waste/ Pemborosan
- Metode Perbaikan
- Rancangan Perbaikan Tata letak dan fasilitas kerja
2.4 Hipotesis
- Penyebab terjadinya waste atau pemborosan waiting disebabkan karena
faktor operator yang kurang dan kurang memaksimalkan penggunaan mesin
- Penyebab terjadinya pemborosan transportasi disebabkan karena tata letak
yang kurang baik serta tata letak faslitas yang kurang baik

Halaman | 18
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Desain penelitian yang dilakukan peneliti pada PT. Padina Baraya Jaya
terdapat pada flowchart di bawah ini.
Mulai

Survey Lapangan

Hasil identifikasi
masalah

Penentuan Rumusan Masalah

Penentuan Tujuan Masalah

Penyusunan Landasan Teori

Membuat Kerangka Teoritis

Menentuakan Hipotesis

Pengumpulan Data

Data Layout, data

Mesin, Data
Operator, data waktu
penyelesaian

Pengolahan Data

Analisis

Kesimpulan

Hasil Usulan
Perbaikan

Selesai

Gambar 3. 1 Flowchart Design Penelitian

Halaman | 19
3.1 Tujuan Studi
Tujuan studi yang digunakan yaitu studi deskriptif didesain untuk
mengumpulkan data yang menjelaskan karakteristik seeorang, kejadian, atau
situasi.
Tujuan Penelitian yaitu untuk menemukan atau mengidentifikasi
pemborosan dalam proses produksi, dan melakukan perbaikan atau usulan yang
mereduksi semua waste yang ada.
3.2 Strategi Penelitian
Strategi penelitian yang digunakan yaitu strategi observasi yaitu
pengamatan; pencatatan; analisis; dan interpretasi perilaku, Tindakan, atau kejadian
yang terencana. Penelitian datang langsung ke tempat untuk meneliti atau
mengamati kegiatan proses produksi dan mengamati proses produksi pada divisi
Quality Control.
3.3 Situasi Studi
Situasi studi yang digunakan yaitu eksperimen lapangan (field experiment),
yaitu situasi yang dilakukan untuk menentukan hubungan sebab-akibat dengan
menggunakan lingkunga alami yang sama dimana karyawan berfungsi secara
normal
3.4 Unit Analisis
Unit analisis yang digunakan yaitu unit analisis individual data yang
dikumpulkan dari setiap individu unit. Peneliti menganalisis waktu yang dihasilkan
dalam penyelesaian suatu produk dan membuat Value Stream Maping untuk
mengetahui pemborosan yang terjadi.
3.5 Metode Pengumpulan data
Metode pengumpulan data yang dilakukan adalah dengan menggunakan
metode observasi yang melibatkan berbagai faktor dalam pelaksanaannya. Metode
pengumpulan data observasi tidak hanya mengukur sikap dari responden, namun
juga dapat digunakan untuk merekam berbagai fenomena yang terjadi.
3.6 Desain Pengambilan Sampel
Pengambilan sampel dilakukan dengan menanyakan danmengamati secara
langsung di divisi quality control mengenai data waktu proses pembuatan produk
serta data sumber daya manusia.

Halaman | 20
3.7 Jadwal Penelitian
Penelitian dilakukan di PT. Padina Bara jaya selama 6 Bulan yang bertujuan
untuk mengetahui kegiatan atau aktifitas yang dilakukan selama kegiatan
berlangsung. Berikut uraian singkat dari jadwal penelitian :
• Pada bulan Juli dilakukan tahap persiapan yang diantaranya Penyusunan
dan pengajuan judul, pengajuan proposal dan perijinan penilitian
• Pada Bulan Juni-Oktober dilakukan pelaksanaan penelitian mulai dari tahap
pengumpulan data hingga analisis data
• Pada Bulan November dilakukan tahap pembuatan laporan.
Berikut ini merupakan jadwal penelitian
Tabel 3. 1 Jadwal kegiatan penelitian
No. Uraian Kegiatan Waktu Penelitian
Jul Jun Agu Sep Okt Nov
1 Tahapan Persiapan
a. Penyusunan dan pengajuan
judul
b. Pengajuan proposal
c. Perijinan Penelitian
2 Tahap pelaksanaan
a. pengumpulan data
b. Analisis Data
3 Tahap Pembuatan Laporan

Halaman | 21
 DAFTAR PUSTAKA

Daonil. 2012. “Implementasi Lean Manufacturing untuk Eliminasi Waste pada Lini
Produksi Machining Cast Wheel dengan Menggunakan Metode WAM dan
VALSAT”. Magister Teknik - Universitas Indonesia (UI) Depok.

Gaspersz, Vincent. 2007. “Lean Six Sigma for Manufacturing and Service
Industries”. PT. Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.

Hines, Peter., dan Rich, Nick. 1997. “The Seven Value Stream Mapping Tools”,
International Journal of Operations & production Management, Vol.17 N.
1,pp.46 64.

Hines, Peter., dan Taylor, David. 2000. “Going Lean”. Lean Enterprise Research
Centre. Cardiff Business School. Cardiff (UK).

Imai, Masaaki. 1998. “Gemba Kaizen: Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya rendah
Pada Manajemen”. CV. Teruna Grafika: Jakarta.

Intifada, Goldie Salamah., dan Witantyo. 2012. “Minimasi Waste(Pemborosan)

Menggunakan Value Stream Analysis Tool untuk Meningkatkan Efisiensi
Waktu Produksi (Studi Kasus Pt. Barata Indonesia, Gresik)”. Jurusan Teknik
Mesin. Fakultas Teknologi Industri. Jurnal Teknik Pomits Vol. 1No. 1. 2012.
1-6. Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya.

Ishikawa, Kaoru. 1992. “Pengendalian Mutu Terpadu”. Diterjemahkan oleh Budi

Santoso. Remaja Rosdakarya: Bandung. Kementrian Lingkungan Hidup.
2003.“Kebijakan Nasional Produksi Bersih”: Jakarta.

Koelling, C.P., Eitel, D. Mahapatra, S. Messner, K., and Grove, L. 2005 .Value
Stream Mapping the Emergency Department. in Proceedings of 17th Annual
Society for Health Systems Management Engineering Forum, Dallas, Texus,
13 February 2005, diakses dari
http://www.health.wa.gov.au/HRIT/service_improvement/docs/Emergen cy
Department/10. Value Stream Mapping ED.pdf

Halaman | 22
Lambert, Douglas M. 2008. “Supply Chain Management :Processes, Partnerships,
Performance”. Third Edition. Supply Chain Management Institute: USA.

Liker, K. Jeffrey. 2006. “The Toyota Way”. Erlangga : Jakarta.

Nurdalia , Ida. 2006. “Kajian Dan Analisis Peluang Penerapan Produksi Bersih
Pada Usaha Kecil Batik Cap (Studi kasus pada tiga usaha industri kecil batik
cap di Pekalongan)”. Program Magister Ilmu Lingkungan Program
Pascasarjana Universitas Diponegoro (UNDIP) Semarang.

Pujawan, I Nyoman. 2005. “Supply Chain Management”. PT. Guna Widya:

Surabaya. Purwanto. 2009. “Penerapan Teknologi Produksi Bersih untuk
Meningkatkan Efisiensi dan Mencegah Pencemaran Industri.Teknik Kimia.
Fakultas Teknik. Universitas Diponegoro (UNDIP) Semarang.

Sarkar, D. 2008. “Lean for Service Organizations and Offices”. Milwaukee : ASQ
Quality Press. Sawitri , Sicilia., Rachmawati, Rina., Dan Syamwil. 2009.
“Pemanfaatan Kain Perca Dalam Rangka Meningkatkan Industri Kreatif Di
Kabupaten Semarang”. Jurusan Teknologi Jasa Dan Produksi Fakultas
Teknik, Universitas Negeri Semarang (UNNES) Semarang.

Artikel Ilmiah Penelitian Hibah Kompetitif Sesuai Prioritas Nasional Batch II.
Susilo, Ribka dan S. Agus Karya. “Pemanfaatan Limbah Kain Perca untuk
Pembuatan Furnitur”. Program Studi Sarjana Desain Produk. Fakultas Seni
Rupa dan Desain (FSRD) ITB. Jurnal Tingkat Sarjana Senirupa dan Desain
Bogor.

Triyanto. 2013. “Analisis Value Stream Mapping Untuk Memperpendek Waktu

Pemenuhan Order (Studi Kasus: Batik Sekar Arum Laweyan)”. Jurusan
Teknik industri. Fakultas Teknik. Universitas Muhammadiyah Surakarta
(UMS) Solo. Vanany, Iwan. 2005. “Aplikasi Pemetaan Aliran Nilai Di
Industri Kemasan Semen”. Fakultas Teknologi Industri. Jurusan Teknik
Industri. Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya.

Halaman | 23
Womack, James P., dan Daniel T. Jones. 1996. ”Lean Thinking: Banish Waste and
Create Wealth in Your Corporation”. New York: Simon & Scuster.

Halaman | 24