PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

PEGAWAI DI PT. BANK KALBAR KANTOR PUSAT

PONTIANAK DENGAN PERILAKU KERJA
KONTRAPRODUKTIF SEBAGAI
VARIABEL MEDIASI

SKRIPSI

NAMIRA FARAMITHA
NIM. B1022151086

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TANJUNGPURA
PONTIANAK
2021

i
 DAFTAR ISI

Halaman
JUDUL ................................................................................................................. i
DAFTAR ISI .......................................................................................................ii
DAFTAR TABEL .............................................................................................. iv
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... v

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ...................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................. 5
1.2.1 Pernyataan Masalah ................................................................... 5
1.2.2 Pertanyaan Penelitian ................................................................. 5
1.3 Tujuan Penelitian................................................................................... 5
1.4 Kontribusi Penelitian ............................................................................. 6
1.5 Gambaran Kontekstual Penelitian .......................................................... 6
1.5.1 Profil Bank Kalbar ..................................................................... 6
1.5.2 Kebijakan MSDM Bank Kalbar ................................................. 7
1.5.3 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Bank Kalbar ................ 9
1.5.4 Visi dan Misi Bank Kalbar ....................................................... 10
1.5.5 Nilai-Nilai Dasar Bank Kalbar ................................................. 11
1.5.6 Struktur Organisasi Bank Kalbar .............................................. 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori Kepemimpinan ........................................................... 13
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan ....................................................... 13
2.1.2 Variabel Kepemimpinan .......................................................... 13
2.1.3 Gaya Kepemimpinan ............................................................... 14
2.1.4 Fungsi Kepemimpinan ............................................................. 16
2.1.5 Ciri-Ciri Kepemimpinan .......................................................... 17
2.1.6 Kualitas Kepemimpinan ........................................................... 17
2.2 Landasan Teori Perilaku Kerja Kontraproduktif .................................. 18
2.2.1 Pengertian Perilaku Kerja Kontraproduktif ............................... 18
ii
 2.2.2 Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kontraproduktif .............. 18
2.2.3 Aspek-Aspek Perilaku Kerja Kontraproduktif .......................... 19
2.3 Landasan Teori Kinerja ....................................................................... 20
2.3.1 Pengertian Kinerja ................................................................... 20
2.3.2 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ......................................... 21
2.3.3 Dimensi Kinerja ....................................................................... 22
2.3.4 Tujuan Penilaian Kinerja .......................................................... 22
2.4 Kajian Empiris .................................................................................... 23
2.5 Kerangka Konseptual dan Hipotesis Penelitian .................................... 25
2.5.1 Kerangka Konseptual ............................................................... 25
2.5.2 Hipotesis Penelitian ................................................................. 25

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Bentuk Penelitian ................................................................................ 27
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .............................................................. 27
3.3 Data..................................................................................................... 28
3.4 Populasi dan Sampel............................................................................ 28
3.5 Variabel Penelitian .............................................................................. 28
3.6 Metode Analisis .................................................................................. 31
3.6.1 Skala Likert ............................................................................. 31
3.6.2 Uji Validitas............................................................................. 31
3.6.3 Uji Reliabilitas ......................................................................... 32
3.6.4 Uji Normalitas ......................................................................... 32
3.6.5 Uji Multikolinearitas ................................................................ 32
3.6.6 Uji Heteroskedastisitas ............................................................. 33
3.6.7 Uji t (Parsial) ........................................................................... 33
3.6.8 Uji F (Simultan) ....................................................................... 33

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian ................................................................................... 34
4.1.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ............... 34
4.1.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia .............................. 34
iii
 4.1.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan .................... 35
4.1.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ................... 35
4.1.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan ......... 36
4.1.6 Uji Validitas............................................................................. 37
4.1.7 Uji Reliabilitas ......................................................................... 38
4.1.8 Uji Normalitas ......................................................................... 39
4.1.9 Uji Multikolinearitas ................................................................ 40
4.1.10 Uji Heteroskedastisitas ........................................................... 41
4.1.11 Uji t Kepemimpinan terhadap Perilaku Kontraproduktif ......... 42
4.1.12 Uji t Perilaku Kerja Kontraproduktif terhadap Kinerja ........... 42
4.1.13 Uji t Kepemimpinan terhadap Kinerja .................................... 45
4.1.14 Uji Analisis Jalur (Path Analysis) ........................................... 46
4.2 Pembahasan......................................................................................... 50
4.2.1 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Perilaku Kontra ................. 50
4.2.2 Pengaruh Perilaku Kontra terhadap Kinerja .............................. 51
4.2.3 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan .............. 51

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan ......................................................................................... 52
5.2 Saran ................................................................................................... 52

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 54

iv
 DAFTAR TABEL

Halaman
Tabel 1.1 Data Kinerja Pegawai Bank Kalbar....................................................... 4
Tabel 3.1 Indikator Pengukuran Variabel ........................................................... 30
Tabel 3.2 Skala Likert ........................................................................................ 31
Tabel 4.1 Uji Validitas ....................................................................................... 37
Tabel 4.2 Uji Reliabilitas ................................................................................... 38
Tabel 4.3 Uji Normalitas .................................................................................... 39
Tabel 4.4 Uji Multikolinearitas .......................................................................... 41
Tabel 4.5 Uji Heteroskedastisitas ....................................................................... 42
Tabel 4.6 Uji t Kepemimpinan terhadap Perilaku Kontraproduktif ..................... 43
Tabel 4.7 Uji t Perilaku Kontraproduktif terhadap Kinerja ................................. 44
Tabel 4.8 Uji t Kepemimpinan terhadap Kinerja ................................................ 45
Tabel 4.9 Uji Analisis Regresi Linear (I) ............................................................ 47
Tabel 4.10 Uji Analisis Regresi Linear (II)......................................................... 47

v
 DAFTAR GAMBAR

Halaman
Gambar 1.1 Talent Management System Bank Kalbar ......................................... 7
Gambar 1.2 Struktur Organisasi Bank Kalbar ..................................................... 12
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual ...................................................................... 25
Gambar 4.1 Diagram Jenis Kelamin Responden ................................................. 34
Gambar 4.2 Diagram Usia Responden ................................................................ 34
Gambar 4.3 Diagram Pendidikan Responden ..................................................... 35
Gambar 4.4 Diagram Masa Kerja Responden ..................................................... 36
Gambar 4.5 Diagram Status Pernikahan Responden ........................................... 36
Gambar 4.6 Path Analysis I ................................................................................ 48
Gambar 4.7 Path Analysis II .............................................................................. 49

vi
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya manusia adalah aset yang paling berharga bagi suatu
organisasi baik organisasi skala besar maupun skala kecil, karena sumber daya
manusia merupakan sumber yang menggerakkan dan mengarahkan organisasi
serta mempertahankan dan mengembangkan organisasi dalam berbagai tuntutan
masyarakat dan zaman.
Sumber daya manusia hampir tidak dapat digantikan oleh sumber daya
lainnya seperti modernisasi teknologi, alat canggih yang digunakan serta sumber
daya lain yang menunjang tidak akan berjalan tanpa adanya sumber daya manusia
sebagai penggeraknya. Oleh karena itu, sumber daya manusia harus diperhatikan,
dijaga dan dikembangkan (Hasibuan, 2013).
Pada dasarnya, sebuah organisasi tidak hanya mengharapkan sumber daya
manusia yang cakap dan terampil, tetapi yang lebih penting lagi bagaimana
karyawan bekerja dengan giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang
optimal. Hal ini disebabkan karena keberhasilan suatu organisasi akan ditentukan
oleh faktor manusia atau karyawan dalam mencapai tujuannya (Wibowo, 2011).
Hal tersebut berkaitan dengan kinerja karyawan dalam menjalankan tugas
dan tanggungjawab di dalam organisasi. Kinerja berasal dari kata “job
performance” atau “actual performance” (prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai seseorang). Pengertian kinerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya, sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya
(Mangkunegara, 2016).
Kinerja sangat penting bagi organisasi karena; 1) mengurangi angka absensi
atau tidak bekerja karena malas; 2) pekerjaan akan lebih cepat selesai; 3) kecilnya
angka kerusakan dari produk atau jasa yang dihasilkan; 4) mengurangi angka
kecelakaan karena akan bekerja dengan hati-hati dan teliti, sehingga bekerja
sesuai prosedur yang ada (Tohardi, 2010).

1
 2

Kinerja karyawan juga akan berdampak pada kualitas pelayanan yang

diberikan oleh perusahaan kepada konsumen. Hal ini didukung dengan penelitian
yang dilakukan oleh Debby (2018), hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat
pengaruh yang signifikan antara kinerja karyawan terhadap kualitas pelayanan
perusahaan.
Kinerja karyawan yang baik juga ditentukan oleh kualitas kepemimpinan
yang baik pula. Hal ini diperkuat dengan hasil penelitian Suprapta (2015) yang
menyatakan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kepemimpinan maka kinerja
karyawan juga akan semakin meningkat.
Dalam dunia bisnis, kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap aktivitas
suatu organisasi dan kelangsungan hidup usaha. Kepemimpinan bukan merupakan
hal yang dianggap sepele, peran kepemimpinan sangat strategis dan penting dalam
sebuah organisasi. Salah satu peran kepemimpinan adalah sebagai penentu
keberhasilan, dan menentukan cara untuk mencapai tujuan suatu organisasi hingga
dapat berjalan lancar dan berhasil.
Pemimpin dalam sebuah organisasi atau perusahaan memiliki peranan
penting dalam mengarahkan dan mempengaruhi para bawahannya. Tanpa adanya
orang yang mengatur dan mengarahkan suatu organisasi niscaya organisasi
tersebut tidak dapat mencapai tujuannya sesuai dengan visi dan misinya. Oleh
karena itu, diperlukan figur seorang pemimpin untuk dapat mengelola dan
mengatur organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya (Suherman, 2019).
Setiap pemimpin yang melaksanakan tugas kepemimpinan memiliki gaya
kepemimpinannya tersendiri. Gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku yang
akan ditunjukkan oleh pemimpin dalam mempengaruhi karyawan. Pola perilaku
tersebut dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti, nilai-nilai, asumsi,
persepsi, harapan maupun sikap yang ada dalam diri pemimpin (Ardana &
Mujiati, 2011).
Beberapa pemimpin dalam sebuah organisasi memiliki perilaku yang baik
dan positif, namun terdapat sebagian yang memiliki perilaku yang merugikan dan
negatif. Salah satu perilaku negatif tersebut adalah perilaku kerja kontraproduktif.
 3

Perilaku kerja kontraproduktif adalah kegiatan yang disengaja dari individu

yang dapat menghambat kinerja diri, orang lain atau organisasi. Perilaku kerja
kontraproduktif juga dipahami sebagai perilaku yang dapat membahayakan atau
dimaksudkan untuk menyakiti diri sendiri, orang-orang dalam organisasi (Chand
& Chand, 2014).
Timbulnya permasalahan dalam organisasi dikarenakan dengan gaya
kepemimpinan yang tidak efektif, maka gaya kepemimpinan yang tidak baik akan
berdampak negatif terhadap perusahaan maupun karyawan, karena gaya
pemimpin merupakan acuan karyawan dalam bertindak dan berperilaku (Puni &
Agyemang, 2016). Hal tersebut akan berdampak pada kualitas kinerja karyawan.
Bagi perusahaan yang bergerak di bidang jasa khususnya perbankan,
kualitas pelayanan merupakan hal yang sangat penting. Fokus utama dalam
pelayanan jasa adalah kualitas layanan yang telah diterima dari perbankan itu
sendiri. Wujud konkritnya adalah bagaimana sebuah bank dapat memberikan
pelayanan yang memuaskan. Mereka mempunyai pengungkapan yang beraneka
ragam untuk memberikan segala sesuatu yang seperti apa yang diharapkan, seperti
“nasabah adalah raja”, “kepuasan adalah tujuan kami” dan sebagainya. Keadaan
ini tidak hanya terjadi pada bank swasta tetapi juga bank pemerintah (Likumahua,
2011).
Kualitas pelayanan jasa adalah tingkat keunggulan yang diharapkan dan
pengendalian atas tingkat keunggulan tersebut untuk memenuhi keinginan
pelanggan. Ada dua faktor utama yang mempengaruhi kualitas pelayanan jasa,
yaitu expected service dan perceived service. Apabila pelayanan yang diterima
sesuai dengan yang diharapkan, maka kualitas pelayanan yang dipersepsikan baik
dan memuaskan. Sebaliknya, jika pelayanan yang diterima lebih rendah daripada
yang diharapkan, maka kualitas pelayanan dipersepsikan buruk. Oleh karena itu,
baik tidaknya kualitas pelayanan jasa tergantung pada penyedia pelayanan dalam
memenuhi harapan pelanggannya secara konsisten (Valarie, 2002).
 4

Kualitas pelayanan bank yang baik diharapkan dapat ditemui di semua

lembaga perbankan, tidak terkecuali Bank Kalbar. Bank Kalbar adalah Lembaga
Keuangan (LK) berjenis Perbankan Daerah di Indonesia. Bank ini berpusat di
Pontianak, Kalimantan Barat. Nama BPD Kalbar berubah menjadi PT. Bank
Pembangunan Daerah Kalimantan Barat yang disingkat menjadi PT. Bank Kalbar
dengan nama panggilan Bank Kalbar.
Sehingga kualitas pelayanan jasa yang diberikan oleh karyawan Bank
Kalbar ditentukan oleh kinerja karyawan Bank Kalbar itu sendiri. Untuk
mewujudkan kinerja karyawan yang baik diperlukan peran kepemimpinan yang
baik dan perilaku yang positif pula dari pimpinan Bank Kalbar demi terlaksana
dan tercapainya tujuan perusahaan.
Tabel 1.1
Data Kinerja Pegawai Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak
Penilaian Jumlah Pegawai Rata-Rata
Sangat Baik 0 0
Baik 253 98%
Cukup Baik 6 2%
Kurang 0 0
Total 259 100%
Sumber : Data Sekunder (2021)
Berdasarkan hasil observasi awal yang dilakukan diketahui bahwa kinerja
pegawai Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak telah berjalan dengan baik dan
profesional; setiap pegawai dituntut untuk bersikap profesional, berintegritas, dan
berdedikasi tinggi terhadap pekerjaan dengan melaksanakan SOP yang berlaku,
baik dalam berpenampilan, berinteraksi dengan sesama pegawai dan atasan, juga
dalam memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah.
Kinerja pegawai Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak selalu didasari oleh
nilai-nilai dasar yang berlaku di perusahaan, yaitu jujur, disiplin, visioner,
kerjasama, tanggungjawab, dan peduli. Nilai-nilai dasar ini sebagai pedoman bagi
pegawai Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak untuk senantiasa menjalankan tugas
pokok dan fungsinya dengan baik.
 5

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai di
PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak dengan Perilaku Kerja Kontraproduktif
sebagai Variabel Mediasi”.
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Pernyataan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka pernyataan masalah
dalam penelitian ini adalah berkaitan dengan gaya kepemimpinan yang tidak
efektif dan perilaku kerja pimpinan yang kontraproduktif akan berdampak pada
kinerja karyawan Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak.
1.2.2 Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka pertanyaan penelitian
atau rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Apakah kepemimpinan berpengaruh terhadap perilaku kerja
kontraproduktif pada PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak?
2. Apakah perilaku kerja kontraproduktif berpengaruh terhadap kinerja
karyawan pada PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak?
3. Apakah kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT.
Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan pertanyaan penelitian di atas, maka tujuan dalam penelitian ini
adalah :
1. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap
perilaku kerja kontraproduktif pada PT. Bank Kalbar Kantor Pusat
Pontianak.
2. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh perilaku kerja
kontraproduktif terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Kalbar Kantor
Pusat Pontianak.
3. Unutk menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap
kinerja karyawan pada PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak?
 6

1.4 Kontribusi Penelitian

Adapun kontribusi penelitian yang diharapkan dapat diperoleh dari adanya
penelitian ini antara lain sebagai berikut :
1. Kontribusi Teoritis
Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dalam
memberikan kontribusi pengetahuan dalam ilmu manajemen khususnya
mengenai kepemimpinan, perilaku kerja kontraproduktif dan kinerja
karyawan.
2. Kontribusi Praktis
Secara praktis, hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi :
a. Bagi Penulis
Penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan
pengetahuan penulis terkait kajian tentang hubungan kepemimpinan
dan perilaku kerja kontraproduktif terhadap kinerja karyawan. Serta
untuk dapat mengimplementasikan ilmu yang diperoleh selama
berada di bangku perkuliahan untuk diterapkan di lapangan.
b. Bagi Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan evaluasi
untuk Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak untuk memperbaiki dan
meningkatkan kinerja karyawan melalui kepemimpinan yang baik
dan menghindari perilaku kerja kontraproduktif.
c. Bagi Peneliti Selanjutnya
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi berupa
sumber referensi bagi peneliti selanjutnya yang akan melakukan
penelitian dengan topik yang serupa.
1.5 Gambaran Kontekstual Penelitian
1.5.1 Profil Bank Kalbar
Bank Kalbar didirikan berdasarkan Peraturan Daerah No. 1 Tahun 1963
dengan bentuk hukum Perusahaan Daerah. Ijin usaha dikeluarkan oleh Menteri
Urusan Bank Sentral/Gubernur Bank Indonesia dengan Surat Keputusan No.
44/63/Kep/MUBS/G tanggal 28 November 1963, peresmian pada 15 April 1964.
 7

Dengan diberlakukannya Undang-Undang No. 7 Tahun 1992 tentang

Perbankan, Menteri Keuangan Republik Indonesia memberikan ijin usaha Bank
Pembangunan Daerah (BPD) sesuai surat No. S-841/MK.071/1993 tanggal 18
Agustus 1993.
Pada tahun 1999 berdasarkan Perda No. 1 tanggal 2 Februari 1999 terjadi
perubahan status hukum BPD Kalbar dari Perusahaan Daerah menjadi Perseroan
Terbatas serta perubahan nama menjadi PT. Bank Pembangunan Daerah
Kalimantan Barat dengan call name Bank Kalbar melalui Akta Notaris
Widiyansyah, SH No. 81 tanggal 23 April 1999 dan telah disahkan oleh Menteri
Kehakiman pada tanggal 5 Mei 1999 No. C2-8229 HT.01.01 tahun 1999 dan
diumumkan dalam Berita Negara No. 56 tanggal 13 Juli 1999. Tanggal 7 Mei
1999, Bank Kalbar mengikuti Program Rekapitalisasi Perbankan. Pada tanggal 30
Juli 2004, Bank Kalbar menyelesaikan program rekapitulasi, disertai pembelian
kembali kepemilikan saham yang dimiliki Pemerintah Pusat oleh Pemerintah
Provinsi, Kabupaten dan Kota se-Kalimantan Barat.
Bulan Desember 2005, Bank Kalbar melakukan kegiatan operasional
berdasarkan prinsip syariah dengan membuka Kantor Bank Kalbar Cabang
Syariah Pontianak berdasarkan Surat Keputusan Direksi No. SK/246/DIR Tahun
2005 tanggal 9 Desember 2005 dan telah mendapat ijin dari Bank Indonesia
Pontianak melalui surat No. 7/24/DPwBz/Ptk tanggal 1 Desember 2005 perihal
Ijin Pembukaan Kantor Bank Kalbar Cabang Syariah.
Jaringan pelayanan Bank Kalbar tersebar di seluruh wilayah Kalimantan
Barat dan juga di Jakarta Pusat, terdiri dari 1 Kantor Pusat, 21 Kantor Cabang, 59
Kantor Cabang Pembantu, 1 Unit Usaha Mikro, 58 Kantor Kas, 22 Kas Mobil, 63
Payment Point, 65 Layanan Syariah, 208 Mesin ATM, dan 14 Mesin CDM.
1.5.2 Kebijakan MSDM Bank Kalbar
Berikut adalah kebijakan MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) yang
berlaku di Bank Kalbar. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada bagan berikut :
 8

Gambar 1.1
Talent Management System Bank Kalbar
Keterangan :
1. Bagi pegawai yang memperoleh penilaian kinerja dua tahun berturut-
turut B, dan BS akan langsung masuk kepada long list dari talent pool,
sedangkan bagi pegawai yang berpredikat dibawah itu kembali kepada
jalur normal.
2. Terhadap pegawai yang berada dalam long list dari talent pool, diberikan
pembekalan dan pengembangan khusus untuk mempertahankan dan
mengakselerasi potensi talent mereka dengan cara :
a. Leadership dan strategic aligning yaitu mengorbitkan karyawan
bintang tersebut pada lingkungan kerja yang strategik dan atmosfir
high level.
b. Pendidikan yang strategis dan komprehensif.
c. Penugasan khusus seperti penempatan pada institusi yang berbobot.
d. Mutasi dan rotasi pada pos-pos yang strategis guna mengakselerasi
pengalaman kerja (hands-on experience).
 9

3. Kepada para karyawan tersebut akan ditugaskan pejabat-pejabat untuk

senantiasa memberikan coaching dan mentoring secara individual based.
4. Dalam rangka mempertahankan prestasi karyawan bintang supaya tidak
turun, perlu dilakukan upaya mempertahankan antara lain :
a. Pemberian kompensasi berupa bonus penghargaan untuk
memotivasi.
b. Exposure lingkungan eksekutif dan strategis.
c. Pengamatan yang komprehensif pada gaya hidup.
d. Seleksi Direksi dilakukan secara berkala dari hasil monitoring
manajemen talent pool di atas, dilakukan seleksi (baik secara terbuka
atau tertutup oleh Direksi) bentuk seleksi ini akan disesuaikan
dengan nature of job maupun situasi kerja sesuai pertimbangan
Direksi. Bagi yang lulus tahap seleksi Direksi akan dicatat dalam
(short list) talent pool, yaitu daftar pegawai bintang (management
inventory) yang setiap saat siap dipromosikan dan tercatat sebagai
calon pengganti.
1.5.3 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Bank Kalbar
Pelatihan (training) adalah proses pembelajaran yang meningkatkan
pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja (knowledge, skill, attitude = KSA)
dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai yang diperlukan saat ini.
Pengembangan (development) adalah aktivitas pengayaan yang berorientasi
kepada perluasan keterampilan individual untuk meningkatkan peran
tanggungjawab yang bersifat jangka panjang.
Sistem pelatihan dan pengembangan akan mendukung pelaksanaan tugas
pegawai dalam meningkatkan produktivitas kerja yang pada gilirannya akan
meningkatkan kinerja organisasi. Alur proses pelatihan dan pengembangan
karyawan Bank Kalbar adalah sebagai berikut :
1. Gap analysis, adalah perbandingan antara knowledge, skill dan attitude
pegawai yang dimiliki saat ini dengan persyaratan jabatan. Hal ini
berlaku untuk pegawai lama yang berkinerja rendah, maupun pegawai
yang baru diterima.
 10

2. Identifikasi permasalahan kinerja yang meliputi :

a. Produk gagal (defect product);
b. Keluhan nasabah;
c. Kerugian finansial;
d. Permasalahan lainnya.
3. Training need identification/analysis, atas dasar gap analysis, dibuat
daftar pelatihan yang dibutuhkan.
4. Tujuan training. Menetapkan tujuan pendidikan dan pelatihan secara
spesifik, terukur, dan jangka waktu yang jelas. Selain pada saat tujuan
training dibuat, sekaligus disusun performance standard yang akan
digunakan sebagai bahan evaluasi dan mengukur keberhasilan suatu
training.
5. Training design terdiri dari dua jenis pelatihan, yaitu :
a. Pendidikan mutu keterampilan adalah jenis pendidikan yang bersifat
pengayaan, keterampilan untuk melaksanakan tugas sehari-hari.
Contoh : kursus analisis kredit, customer service, dan marketing.
b. Pendidikan karir adalah jenis pendidikan yang berlangsung berkaitan
dengan kenaikan jabatan atau promosi. Contoh : Sespibank, kursus
Pincab, ODP, dan seterusnya.
6. Metode training pelaksanaannya akan berbentuk :
a. Pelatihan dilaksanakan in-house dengan metode klasikal, seminar,
lokakarya. Bentuk lain adalah mengirim pegawai ke lembaga
training dengan permintaan agar memenuhi kebutuhan bank.
b. Program on the job training, yaitu metode belajar dengan melibatkan
peserta dalam suatu pekerjaan dengan bimbingan pegawai di unit
kerja tersebut.
c. Pelatihan kerja dengan cara penempatan atau magang di lembaga-
lembaga lain (internship).
7. Pelaksanaan program pendidikan sesuai dengan tujuan, desain dan
metode yang sudah ditetapkan dalam rancangan.
8. Evaluasi pre dan post training :
 11

a. Pre-evaluation dilakukan setelah pelaksanaan training berakhir,

dengan membandingkan apakah tujuan training telah tercapai.
Apabila pelaksanaan training tidak sesuai dengan tujuan dan
perencanaan training yang didesain, maka dilakukan perbaikan,
sedangkan apabila sudah sesuai, maka dilanjutkan dengan
mengevaluasi post-training.
b. Post-evaluation, adalah membandingkan antara kinerja sebelum dan
sesudah training dengan mengacu pada performance standard.
Apabila pegawai setelah mengikuti pendidikan, prestasi kerjanya di
bawah standar yang telah ditetapkan, maka hal ini akan merupakan
masukan untuk melakukan training need identification/analysis.
1.5.4 Visi dan Misi Bank Kalbar
Visi :
Sebagai perusahaan jasa perbankan yang berkinerja tinggi dan berkembang
secara wajar serta memiliki nilai tambah bagi masyarakat.
Misi :
1. Mendorong pertumbuhan ekonomi daerah.
2. Mengelola dana Pemerintah Daerah.
3. Mendorong pengembangan usaha terutama usaha mikro, kecil dan
menengah.
1.5.5 Nilai-Nilai Dasar Bank Kalbar
Adapun nilai-nilai dasar Bank Kalbar adalah sebagai berikut :
1. Jujur
Nilai dasar yang wajib dimiliki oleh seluruh pegawai Bank Kalbar. Sifat
ini diwujudkan dalam perilaku kerja dan berinteraksi dengan lingkungan
sekitar, baik di lingkungan kerja maupun di masyarakat.
2. Disiplin
Memiliki kemampuan mengatur waktu dengan baik, sehingga tercipta
disiplin kerja yang berkualitas dan berdaya guna serta patuh terhadap
prosedur kerja yang telah ditetapkan.
 12

3. Visioner
Memiliki pandangan dan pemikiran jauh ke depan. Mampu berinteraksi
secara komprehensif dengan segala tantangan dan resiko yang hadir di
masa datang demi mewujudkan cita-cita guna mencapai tujuan masa
depan untuk menjadi bank yang sehat dan kuat.
4. Kerjasama
Bekerja saling bahu-membahu sebagai salah satu bentuk dukungan
terhadap sesama pegawai demi menghadirkan layanan terbaik.
5. Tanggung Jawab
Berkomitmen bersama untuk mampu bekerja sama secara profesional,
mengelola perusahaan dengan penuh tanggung jawab dan rasa memiliki.
Memiliki rasa kebersamaan dalam menanggulangi segala hambatan, dan
mampu bekerja secara akurat dan penuh perhitungan.
6. Peduli
Tanggap terhadap permasalahan yang terjadi di sekitarnya sehingga
mampu melaksanakan tugas dan kewajiban atas dasar prioritas dan
rencana dengan standar mutu yang tinggi dan realistis.
1.5.6 Struktur Organisasi Bank Kalbar
Adapun struktur organisasi Bank Kalbar adalah sebagai berikut :

Gambar 1.2
Struktur Organisasi Bank Kalbar
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori Kepemimpinan
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan
Menurut Wukir (2013), kepemimpinan merupakan seni memotivasi dan
mempengaruhi sekelompok orang untuk bertindak mencapai tujuan bersama.
Menurut Samsudin (2012), kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan untuk
menyakinkan dan menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama di bawah
kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Menurut Kartono (2013), kepemimpinan merupakan masalah relasi dan
pengaruh antara pemimpin dengan yang dipimpin, yang muncul dan berkembang
sebagai hasil dari interaksi otomatis antara pemimpin dengan orang-orang yang
dipimpinnya (terdapat relasi interpersonal). Menurut Sanusi (2012),
kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi atau menggerakkan
orang lain secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Sementara
itu, menurut Sedarmayanti (2011) kepemimpinan adalah :
1. Proses dalam mempengaruhi orang lain agar melakukan atau tidak
melakukan sesuatu yang diinginkan seorang pemimpin.
2. Hubungan interaksi antar pengikut dengan pimpinan dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
3. Proses mempengaruhi aktivitas/perilaku kelompok yang diorganisasikan
ke arah pencapaian tujuan.
4. Proses memberi pengarahan berarti terhadap usaha kolektif dan
menyebabkan adanya kesediaan untuk melakukan aktivitas/perilaku
yang diinginkan untuk pencapaian sasaran.
5. Proses mempengaruhi kegiatan individu/kelompok dalam usaha
mencapai tujuan situasi tertentu.

2.1.2 Variabel Kepemimpinan

Menurut Sunyoto (2013), kepemimpinan memiliki lima variabel, yaitu :
1. Cara Berkomunikasi
Setiap pemimpin harus mampu memberikan informasi yang jelas, untuk
itu harus mempunyai kemampuan berkomunikasi yang baik dan lancar.
Karena dengan komunikasi yang baik dan lancar, tentu hal ini akan
memudahkan bagi bawahannya untuk menangkap apa yang dikehendaki
oleh seorang pemimpin.

13
 14

2. Pemberian Motivasi
Seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan untuk berkomunikasi
yang baik dan lancar tentu saja juga harus mempunyai kemampuan
untuk memberikan dorongan-dorongan atau motivasi kepada bawahan.
Perhatian seorang pemimpin akan sangat berarti bagi bawahan, bahwa
dari segi penghargaan ataupun pengakuan sangat memberikan makna
yang sangat tinggi bagi karyawan atau bawahan.
3. Pengambilan Keputusan
Seorang pemimpin harus mampu mengambil keputusan berdasarkan
fakta dan peraturan yang berlaku di perusahaan serta keputusan yang
diambil tersebut mampu memberikan motivasi bagi karyawan untuk
bekerja lebih baik bahkan mampu memberikan kontribusi bagi kemajuan
dari perusahaan.
4. Kemampuan Memimpin
Tidak setiap pemimpin mampu memimpin, karena yang berkenaan
dengan bakat seseorang untuk mempunyai kemampuan memimpin
adalah berbeda-beda. Hal ini dapat terlihat dalam gaya kepemimpinan,
apakah gaya kepemimpinan otokratik, partisipatif, atau bebas kendali.
5. Kekuasaan yang Positif
Seorang pemimpin dalam menjalankan organisasi atau perusahaan
walaupun dengan gaya kepemimpinan yang berbeda-beda tentu saja
harus memberikan rasa aman bagi karyawan (bawahan) yang bekerja.

2.1.3 Gaya Kepemimpinan

Menurut Hasibuan (2014), ada tiga gaya kepemimpinan yaitu :
1. Kepemimpinan Otoriter
Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian
besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau jika pimpinan itu
menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan
kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak
diikutsertakan untuk memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam
proses pengambilan keputusan.
2. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya
dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi,
menumbuhkan loyalitas dan partisipasi para bawahan. Pemimpin
memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan.
3. Kepemimpinan Delegatif
Kepemimpinan delegatif apabila seorang pimpinan mendelegasikan
wewenang kepada bawahan sepenuhnya. Dengan demikian, bawahan
dapat mengambil keputusan dan kebijaksaan dengan bebas atau leluasa
dalam melaksanakan pekerjaannya.
 15

Menurut Sedarmayanti (2011), terdapat 2 (dua) gaya kepemimpinan, yaitu :

1. Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepemimpinan dimana
seseorang memimpin cenderung memberikan arahan kepada bawahan,
serta memberikan imbalan dan hukuman kepada bawahan.
Kepemimpinan transaksional lebih menekankan kepada transaksi antara
pemimpin dan bawahan. Pada kepemimpinan transaksional
memungkinkan pemimpin memotivasi dan mempengaruhi bawahan
dengan cara reward dengan kinerja tertentu, dengan kata lain sebuah
transaksi bawahan dijanjikan mendapatkan reward atau penghargaan
bila bawahan mampu menyelesaikan tugasnya sesuai dengan
kesepakatan yang telah dibuat bersama.
2. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan bagi
seorang pemimpin yang cenderung memberi motivasi kepada bawahan
untuk melakukan tindakan yang lebih baik dan menitik beratkan pada
perilaku membantu/transformasi antar individu dengan organisasi.
Kepemimpinan transformasional pada hakikatnya menekankan bahwa
seorang pemimpin perlu memotivasi bawahannya untuk melakukan
tanggungjawab lebih dari apa yang diharapkan. Pemimpin
transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan
visi organisasi dan bawahan harus menerima kredibilitas pemimpinnya.

Sedangkan menurut Sanusi (2012), terdapat 2 (dua) gaya kepemimpinan

lainnya yang termasuk dalam gaya kepemimpinan abad ke-21, yaitu :
1. Kepemimpinan Situasional
Kepemimpinan situasional yaitu gaya kepemimpinan yang mencoba
mengidentifikasi karakteristik situasi dan keadaan sebagai faktor penentu
utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melakukan tugas-tugas
organisasi secara efektif dan efisien. Kepemimpinan situasional
menekankan bahwa keefektifan kepemimpinan seseorang bergantung
pada pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat dalam menghadapi
situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa bawahan.
2. Kepemimpinan Visioner
Kepemimpinan visioner yaitu pola kepemimpinan yang ditujukan untuk
memberi arti pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama
oleh para anggota organisasi dengan cara memberikan arahan dan makna
pada kerja, dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas.
Kepemimpinan visioner memerlukan kompetensi tertentu.
 16

2.1.4 Fungsi Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan adalah memandu, menuntun, membimbing,
membangun, memberi motivasi-motivasi kerja, mengemudikan organisasi,
menjalin jaringan-jaringan komunikasi yang baik. Selain itu, fungsi
kepemimpinan juga memberikan supervisi/pengawasan yang efisien, dan
membawa para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju sesuai dengan
ketentuan waktu dan perencanaan (Kartono, 2013).
Menurut Rivai dan Mulyadi (2010) kepemimpinan yang efektif hanya akan
terwujud apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Adapun fungsi-fungsi
kepemimpinan tersebut adalah :
1. Fungsi Instruksi
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin
sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa,
bagaimana, bilamana, dan dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan
dilaksanakan secara efektif. Fungsi instruksi adalah kemauan pemimpin
menggerakkan orang lain agar melaksanakan perintah, yang bersumber
dari keputusan yang ditetapkan.
2. Fungsi Konsultasi
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi dua arah, meskipun
pelaksanaannya sangat bergantung pada pihak pemimpin dengan
menjalankan fungsi konsultasi, dapat diharapkan keputusan dari
pemimpin akan mendapat dukungan dan akan lebih mudah untuk
menginstruksikannya, sehingga kepemimpinan berjalan efektif.
3. Fungsi Partisipasi
Fungsi ini berwujud pelaksanaan hubungan manusia yang efektif, antara
pemimpin dengan yang dipimpin. Pemimpin berusaha mengaktifkan
orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan dan keputusan.
4. Fungsi Pengendalian
Fungsi ini cenderung bersifat komunikasi satu arah. Pengendalian yang
dimaksud adalah kepemimpinan yang efektif mampu mengatur aktivitas
anggota bawahannya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif
sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal.
5. Fungsi Delegasi
Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan wewenang
membuat atau menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun
tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti
kepercayaan. Pemimpin harus bersedia dan dapat mempercayai orang
lain, sesuai dengan posisi atau jabatannya apabila diberi pelimpahan
wewenang. Kepercayaan tersebut harus dilaksanakan dengan tanggung
jawab.
 17

2.1.5 Ciri-Ciri Kepemimpinan

Menurut Samsudin (2012), ada beberapa sifat pemimpin yang berguna dan
dapat dipertimbangkan, antara lain sebagai berikut :
1. Keinginan untuk Menerima Tanggung Jawab
Seorang pemimpin yang menerima kewajiban untuk mencapai suatu
tujuan berarti bersedia bertanggungjawab pada pimpinannya atas segala
yang dilakukan bawahannya.
2. Kemampuan untuk Perceptive
Perceptive adalah menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau
menemukan kenyataan dari suatu lingkungan.
3. Kemampuan Bersikap Objektif
Objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau
merupakan perluasan dari kemampuan persepsi. Objektivitas membantu
pimpinan untuk meminimumkan faktor-faktor emosional dan pribadi
yang mungkin mengaburkan realitas.
4. Kemampuan untuk Menentukan Prioritas
Kemampuan ini sangat diperlukan karena pada kenyataannya masalah-
masalah yang harus dipecahkan bukan datang satu per satu, melainkan
datang bersamaan dan berkaitan antara satu dengan yang lainnya.
5. Kemampuan untuk Berkomunikasi
Kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan
keharusan bagi seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemberian perintah
dan penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai.

2.1.6 Kualitas Kepemimpinan

Menurut Rivai & Mulyadi (2010), ada beberapa kualitas kepemimpinan
yang mungkin dapat diusahakan dalam penyeleksian manajer-manajer dan
dikembangkan dalam mempersiapkan manajer bagi pelaksanaan tugas masa
depan. Para pemimpin, lazimnya berbeda dalam hal :
1. Menentang status quo yaitu mereka dengan rasa ingin tahu yang besar,
berani, terang-terangan, dan bertindak untuk mengubah yang sudah
dilakukan.
2. Terinspirasi visi yang tersebar yaitu mereka meneriakkan misi, visi,
seperangkat sasaran yang tepat, dan berkelakuan dengan cara konsisten.
3. Membantu yang lain mengambil tindakan yaitu mereka memberikan
bimbingan dan sumber serta pekerjaan ke arah pemberian wewenang
yang lain untuk bertindak menurut cara mereka sendiri.
4. Menanggulangi kerancuan, ketidakpastian dan kompleksitas yaitu
mereka bertindak secara menyenangkan dalam organisasi yang fleksibel
dan berubah.
5. Sungguh-sungguh perhatian terhadap orang-orang yaitu mereka sensitif
pada orang-orang, mereka mendengarkannya, memberi mereka
perhatian, dan menjaga agar mereka termotivasi.
 18

6. Menyadari diri sendiri yaitu mereka tahu kekuatan dan keterbatasan

mereka sendiri dan memiliki tingkat kerendahan hati yang mendorong
untuk belajar terus.

2.2 Landasan Teori Perilaku Kerja Kontraproduktif

2.2.1 Pengertian Perilaku Kerja Kontraproduktif
Perilaku kerja kontraproduktif merupakan salah satu perilaku yang dapat
merugikan organisasi dan pemimpin yang ada dalam perusahaan atau instansi.
Dalam organisasi, dimana telah disebutkan bahwa perilaku kerja kontraproduktif
dapat menimbulkan perasaan tidak senang atau stres dan akhirnya, mengarah pada
niat untuk meninggalkan organisasi (O’Leary & Collins, 2013).
Perilaku kerja kontraproduktif mencakup segala bentuk perilaku yang
dilakukan dengan sengaja oleh anggota organisasi yang bertentangan dengan
tujuan organisasi tersebut, memiliki rasa kepercayaan diri yang rendah terhadap
organisasi, menyebabkan kurangnya kepercayaan di tempat kerja, serta
mengalami rasa sakit, baik secara fisik dan psikologis (Anderson, 2005).
Menurut Chand & Chand (2014), perilaku kerja kontraproduktif dapat
didefinisikan sebagai setiap kegiatan yang disengaja atau tidak disengaja pada
bagian dari individu yang dapat menghambat kinerja diri, orang lain atau
organisasi. Perilaku kerja kontraproduktif mungkin juga dipahami sebagai
perilaku yang dapat membahayakan atau dimaksudkan untuk menyakiti diri
sendiri, orang-orang dan sumber daya organisasi.
2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kerja Kontraproduktif
Menurut Sacket & Devore (dalam Anderson, 2005) faktor-faktor yang
mempengaruhi perilaku kerja kontraproduktif antara lain :
1. Faktor Kepribadian (Personality)
Beberapa dimensi kepribadian khususnya dari jenis Big Five
Personality, memperlihatkan hubungan yang konsisten antara perilaku
kerja kontraproduktif yang ditunjukkan individu ketika bekerja dengan
dimensi kepribadian yang dimilikinya.
2. Faktor Pekerjaan (Job Characteristic)
Karakter pekerjaan yang dimiliki, berpengaruh pada keahlian yang
dibutuhkan, jenis tugas yang diberikan dan cara bekerja. Namun, ketiga
hal tersebut akan berpengaruh dengan pengalaman psikologis individu
terkait pelaksanaan tugas kerja.
 19

Misalnya pengalaman di saat menyelesaikan tugas dengan sempurna,

perasaan bertanggungjawab terhadap tugas yang diberikan, dan
pengetahuan terhadap hasil kerja yang dicapai. Hal ini kemudian
mempengaruhi perilaku kerja individu yang tertuang ke dalam kinerja
yang diberikan, kepuasan kerja, motivasi kerja, absensi kerja dan tingkat
turnover dalam bekerja.
3. Faktor Kelompok Kerja (Work Group Characteristic)
Segala sesuatu yang terjadi di dalam sebuah kelompok kerja akan
berpengaruh terhadap individu yang menjadi anggota di dalamnya.
Dalam melakukan proses adaptasi terhadap iklim organisasi atau
perusahaan individu akan mengamati lingkungannya dan mencari tahu
iklim seperti apa yang berlaku di dalam lingkungan kerjanya. Jika telah
paham kemudian individu secara tidak langsung akan mengikuti perilaku
atau kebiasaan yang berlaku di dalam kelompok dia bekerja.

Menurut Kanten & Ulker (2013), ada dua faktor penyebab perilaku kerja
kontraproduktif yaitu :
1. Faktor individu, yakni kesadaran, efektivitas negatif, keramahan, filsafat
moral, umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan, senioritas, status
perkawinan, dan kecerdasan emosi.
2. Faktor organisasi, yakni keadilan organisasi, dukungan organisasi yang
dirasakan, tekanan sosial untuk menyesuaikan diri, sikap negatif dan
untrusting dari manajer atau rekan kerja, perselisihan dengan tujuan
organisasi dan harapan, ambiguitas tentang pekerjaan, gaya manajemen,
iklim etika organisasi, dan iklim organisasi.

2.2.3 Aspek-Aspek Perilaku Kerja Kontraproduktif

Menurut Anderson (2005), menyatakan bahwa terdapat empat aspek dari
perilaku kerja kontraproduktif, antara lain :
1. Penyimpangan Properti (Property Deviance)
Penyimpangan properti adalah penyalahgunaan barang atau properti
milik organisasi untuk kepentingan pribadi.
Sifat atau perilaku yang termasuk dalam penyimpangan ini adalah
mengambil barang tanpa izin dari organisasi dan merusak barang milik
perusahaan.
2. Penyimpangan Produksi (Production Deviance)
Penyimpangan produksi adalah sifat yang melanggar aturan-aturan
organisasi yang telah ditentukan oleh perusahaan, terkait dengan kualitas
minimal dan kuantitas pekerjaan yang harus diselesaikan sebagai
tanggungjawab dari individu. Perilaku yang termasuk dalam kategori ini
antara lain tidak melaksanakan tugas yang sudah menjadi kewajiban
individu, ketidakhadiran atau mangkir, keterlambatan dan beristirahat
lebih lama dari waktu yang diberikan.
 20

3. Penyimpangan Politik (Political Deviance)

Yang termasuk dalam kategori penyimpangan politik antara lain
memperlihatkan kesukaan terhadap pegawai atau anggota tertentu di
dalam perusahaan secara tidak adil, sering menyebar gosip,
memperlihatkan ketidaksopanan, mengambil keputusan berdasarkan
pilih kasih antar para karyawan bukan kinerja, dan menyalahkan atau
menuduh karyawan lain atas kesalahan yang tidak diperbuat.
4. Agresi Individu (Personal Aggresion)
Yang termasuk dalam kategori agresi individu adalah bullying,
berperilaku tidak menyenangkan kepada individu atau karyawan lain
secara verbal maupun fisik, dan mencuri barang milik individu atau
karyawan lain.

2.3 Landasan Teori Kinerja

2.3.1 Pengertian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2016), istilah kinerja berasal dari kata job
performance (prestasi kerja). Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya,
sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Menurut Ainsworth
(dalam Fattah, 2017), kinerja berarti suatu hasil akhir. Kinerja adalah titik akhir
orang, sumber daya dan lingkungan tertentu yang dikumpulkan bersama-sama
dengan maksud untuk menghasilkan hal-hal tertentu, apakah produk yang kasat
mata atau jasa yang kurang terlihat langsung. Sejauh interaksi ini memberikan
hasil dalam tingkat dan mutu yang dikehendaki, pada level biaya yang disepakati,
kinerja akan dinilai memuaskan, baik atau mungkin luar biasa. Sebaliknya,
apabila hasil itu mengecewakan, apapun alasannya, kinerja akan dinilai buruk atau
merosot.
Kinerja adalah hasil dari suatu proses yang mengacu dan diukur selama
periode waktu tertentu berdasarkan ketentuan atau kesepakatan yang telah
ditetapkan sebelumnya (Edison, 2016). Secara umum kinerja dapat diartikan
sebagai keseluruhan proses bekerja dari individu yang hasilnya dapat digunakan
landasan untuk menentukan apakah pekerjaan individu tersebut baik atau
sebaliknya (Roziqin, 2010).
 21

2.3.2 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2016), menyatakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah :
1. Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang
diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan
yang sesuai dengan keahliannya (the right man in place, the man on the
right job).
2. Faktor Motivasi
Motivasi berbentuk dari sikap (attitude) seseorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situation), motivasi merupakan kondisi yang
menggerakkan dari pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan
organisasi (tujuan kerja). Sikap mental merupakan mental yang
mendorong diri seseorang pegawai untuk berusaha mencapai prestasi
kerja yang maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental
yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik, tujuan dan situasi),
artinya seorang pegawai harus siap mental maupun secara fisik dan
memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai. Mampu
memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

Sedangkan menurut Wirawan (2013), faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja adalah sebagai berikut :
1. Faktor Internal
Faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan
dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor
bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan.
Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya pengetahuan,
keterampilan, etos kerja, pengalaman kerja, dan motivasi kerja.
2. Faktor Lingkungan Internal Organisasi
Dalam melaksanakan tugasnya, pegawai memerlukan dukungan
organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut sangat memengaruhi
tinggi rendahnya pegawai. Sebaliknya, jika sistem kompensasi dan iklim
kerja organisasi buruk, kinerja karyawan akan menurun. Faktor internal
organisasi lainnya misalnya strategi organisasi, dukungan sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta sistem manajemen
dan kompensasi. Oleh karena itu, manajemen organisasi harus
menciptakan lingkungan internal organisasi yang kondusif sehingga
dapat mendukung dan meningkatkan produktivitas karyawan.
3. Faktor Eksternal
Faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian,
atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang
memengaruhi kinerja karyawan.
 22

2.3.3 Dimensi Kinerja

Menurut Edison (2016), dimensi kinerja terdiri dari :
1. Target, merupakan indikator terhadap pemenuhan jumlah barang,
pekerjaan, atau jumlah uang yang dihasilkan.
2. Kualitas, adalah elemen penting, karena kualitas yang dihasilkan
menjadi kekuatan dalam mempertahankan loyalitas pelanggan.
3. Waktu penyelesaian, penyelesaian yang tepat waktu membuat kepastian
distribusi dan penyerahan pekerjaan menjadi pasti. Ini adalah modal
untuk membuat kepercayaan pelanggan.
4. Taat asas, tidak saja harus memenuhi target, kualitas dan tepat waktu
tapi juga harus dilakukan dengan cara yang benar, transparan dan dapat
dipertanggungjawabkan.

Sedangkan menurut Sudarmanto (2014), mengemukakan 4 dimensi yang

dapat dijadikan tolak ukur dalam menilai kinerja, yaitu :
1. Kualitas, yaitu jumlah kesalahan, kerusakan, kecermatan.
2. Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan.
3. Penggunaan waktu dalam kerja, yaitu tingkat ketidakhadiran,
keterlambatan, waktu kerja efektif/jam kerja hilang.
4. Kerjasama dengan orang lain dalam bekerja.

2.3.4 Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Mangkunegara (2016), secara spesifik tujuan penilaian kinerja
sebagai berikut :
1. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau
pekerjaan yang diembannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
 23

2.4 Kajian Empiris

Adapun kajian empiris dalam penelitian ini berupa penelitian terdahulu yang
terkait dengan topik yang diteliti, antara lain sebagai berikut :
1. Baihaqi (2016), dengan judul Hubungan Gaya Kepemimpinan Otoriter
dengan Perilaku Kerja Kontraproduktif pada Karyawan di PT. Bank
Syariah Mandiri (BSM). Metode yang digunakan dalam penelitian ini
adalah kuantitatif. Hasil penelitian menunjukkan hubungan negatif
antara gaya kepemimpinan otoriter dengan perilaku kerja
kontraproduktif, dimana semakin tinggi gaya kepemimpinan otoriter
maka semakin rendah tingkat perilaku kerja kontraproduktif begitu pula
sebaliknya semakin rendah gaya kepemimpinan otoriter maka semakin
tinggi tingkat perilaku kerja kontraproduktif pada karyawan.
2. Harsiwi (2017), dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap
Turnover Intentions dan Perilaku Kerja Kontraproduktif Karyawan pada
Perusahaan Ono Swalayan Sidareja. Metode penelitian yang digunakan
adalah kuantitatif dengan pendekatan cross sectional. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kepemimpinan otokratis memiliki pengaruh
signifikan terhadap turnover intentions dan perilaku kerja
kontraproduktif karyawan. Gaya kepemimpinan demokrasi memiliki
pengaruh signifikan terhadap turnover intentions tetapi tidak memiliki
pengaruh signifikan terhadap perilaku kerja kontraproduktif karyawan.
Gaya kepemimpinan laissez-faire memiliki pengaruh signifikan terhadap
turnover intentions dan perilaku kerja kontraproduktif karyawan.
3. Suprapta (2015), dengan judul Pengaruh Kepemimpinan Terhadap
Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan. Metode penelitian yang
digunakan adalah kuantitatif. Hasil penelitian menunjukkan adanya
pengaruh positif dan signifikan antara kepemimpinan terhadap kepuasan
kerja, juga positif dan signifikan antara kepemimpinan terhadap kinerja.
 24

4. Bagyo (2018), dengan judul Pengaruh Perilaku Kerja Kontraproduktif

dan Perilaku Kewarganegaraan Organisasi terhadap Kinerja Karyawan
dengan Keterlibatan Karyawan sebagai Variabel Intervensi. Hasil
penelitian menunjukkan adanya hubungan signifikan antara perilaku
kewarganegaraan organisasi, perilaku kerja kontraproduktif, dan
keterlibatan karyawan terhadap kinerja karyawan.
5. Qiu (2012), dengan judul Pengaruh Perilaku Interpersonal
Kontraproduktif di Tempat Kerja pada Kinerja Tim Pengembangan
Produk Baru. Hasil penelitian menunjukkan bahwa adanya pengaruh
signifikan dari efek buruk perilaku interpersonal kontraproduktif pada
hasil tim, termasuk kepercayaan tim, perilaku pembelajaran tim, dan
kinerja tim secara keseluruhan.
6. Setyawan (2020), dengan judul Pengaruh Perilaku Kewarganegaraan
Organisasi dan Perilaku Kerja Kontraproduktif terhadap Kinerja
Karyawan dengan Keterlibatan Karyawan sebagai Variabel Intervening
di BPR. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perilaku kewarganegaraan
organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dan
keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan. Perilaku kontraproduktif berpengaruh
signifikan terhadap keterlibatan karyawan.
7. Kayani (2021), dengan judul Pengaruh Kepemimpinan Toxic pada
Perilaku Kerja Kontraproduktif dengan Peran Mediasi Pelanggaran
Kontrak Psikologis dan Peran Moderasi Kepribadian Proaktif. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan toxic berpengaruh
terhadap perilaku kerja kontraproduktif. Sedangkan peran moderasi
kepribadian proaktif tidak berpengaruh signifikan terhadap perilaku
kerja kontraproduktif.
8. Khokhar (2017), dengan judul Menghubungkan Kepemimpinan Etis
dengan Kinerja Karyawan : Peran Mediasi Perilaku Kewarganegaraan
Organisasi dan Perilaku Kerja Kontraproduktif. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kepemimpinan etis berpengaruh kinerja karyawan.
 25

2.5 Kerangka Konseptual dan Hipotesis Penelitian

2.5.1 Kerangka Konseptual
Adapun hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan akan
terlihat apabila semakin baik kepemimpinan maka kinerja karyawan akan semakin
meningkat pula. Seorang pemimpin akan diakui apabila dapat memberikan
pengaruh kepada bawahannya untuk selalu meningkatkan kinerja mereka.
Adanya kesesuaian antara kepemimpinan, norma-norma dan kultur
organisasi merupakan suatu prasyarat kunci untuk perbaikan kinerja karyawan
sehingga dapat mendukung dalam pencapaian tujuan organisasi (Yukl, 2007).
Selanjutnya, hubungan perilaku kerja kontraproduktif dengan kinerja karyawan
dikarenakan perilaku kerja kontraproduktif adalah kegiatan yang disengaja dari
individu yang dapat menghambat kinerja diri, orang lain atau organisasi.
Perilaku kerja kontraproduktif juga dipahami sebagai perilaku yang dapat
membahayakan atau dimaksudkan untuk menyakiti diri sendiri, orang-orang dan
sumber daya organisasi (Chand & Chand, 2014). Sehingga, apabila seorang
pemimpin memiliki perilaku yang positif dan tidak memiliki perilaku kerja
kontraproduktif maka kinerja dari karyawan juga akan semakin baik karena
karyawan merasa aman, merasa nyaman dengan lingkungan kerja dan memiliki
hubungan sosialisasi yang baik antar sesama anggota organisasi baik antar atasan
maupun sesama karyawan.
Berikut adalah kerangka konseptual dalam penelitian ini :

Kepemimpinan (X) Perilaku Kerja Kinerja Karyawan (Y)

Kontraproduktif (M)

Gambar 2.1
Kerangka Konseptual
2.5.2 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan kerangka konseptual yang telah diuraikan, maka selanjutnya
diperlukan hipotesis dalam penelitian ini. Menurut Sugiyono (2018), hipotesis
adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah.
Adapun hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
 26

H1 : Terdapat pengaruh signifikan antara kepemimpinan terhadap perilaku

kerja kontraproduktif pada PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak.
H2 : Terdapat pengaruh signifikan antara perilaku kerja kontraproduktif
terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak.
H3 : Terdapat pengaruh signifikan antara kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan pada PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak.
 BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Bentuk Penelitian
Penelitian ini menggunakan jenis penelitian kuantitatif. Menurut Sugiyono
(2018), metode penelitian kuantitatif merupakan metode penelitian yang
berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi
atau sampel tertentu, teknik pengambilan sampel pada umumnya dilakukan secara
random, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian, analisis data
bersifat kuantitatif/statistik dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah
ditetapkan.
Penelitian kuantitatif dalam penelitian ini bertujuan untuk menguji,
menganalisa dan memahami lebih dalam terkait hubungan kepemimpinan dan
perilaku kerja kontraproduktif terhadap kinerja karyawan di PT. Bank Kalbar
Kantor Pusat Pontianak.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak yang
berlokasi di Jl. Rahadi Usman, No. 2A, Darat Sekip, Kec. Pontianak Kota, Kota
Pontianak, Kalimantan Barat, 78243. Pemilihan PT. Bank Kalbar Kantor Pusat
Pontianak sebagai lokasi penelitian dikarenakan :
1. PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak sebagai perusahaan jasa
perbankan mengutamakan kualitas pelayanan yang akan terwujud jika
karyawan memiliki kinerja yang baik.
2. Kesesuaian antara topik yang diangkat dengan kinerja yang dibutuhkan
bagi karyawan di PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak.
Waktu penelitian dilaksanakan dalam kurun waktu ± 1 bulan. Penelitian
dilaksanakan dari bulan Desember 2020.

27
 28

3.3 Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Data Primer
Menurut Sugiyono (2018), data primer adalah sumber data yang
langsung memberikan data kepada pengumpul data. Data primer dalam
penelitian ini diperoleh melalui penyebaran kuesioner dan observasi
langsung kepada karyawan di PT. Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak.
2. Data Sekunder
Menurut Sugiyono (2018), data sekunder adalah sumber yang tidak
langsung memberikan data kepada pengumpul data. Data sekunder yang
digunakan dalam penelitian ini diperoleh melalui bahan pustaka, berupa
literatur, penelitian terdahulu, buku-buku dan lain sebagainya.
3.4 Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang ada di PT. Bank
Kalbar Kantor Pusat Pontianak yang berjumlah 261 orang karyawan. Sampel yang
digunakan adalah sebanyak 152 orang karyawan.
Hal tersebut mengikuti penentuan jumlah sampel yang dikemukakan oleh
Isaac & Michael dengan taraf kesalahan sebesar 5% (dalam Sugiyono, 2018)
(tersedia dalam Lampiran).
Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
purposive sampling. Menurut Sugiyono (2018), purposive sampling adalah teknik
penentuan sampel berdasarkan pertimbangan tertentu. Pertimbangan tertentu yang
dimaksud adalah jumlah sampel yang diambil tidak secara keseluruhan dari
populasi karena terlalu banyak, sehingga perlu diperkecil agar dapat benar-benar
mewakili populasi.
3.5 Variabel Penelitian
Menurut Sugiyono (2018), variabel penelitian merupakan suatu hal dalam
bentuk apapun yang ditetapkan oleh peneliti kemudian ditarik kesimpulannya.
Variabel merupakan suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek atau
kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari dan ditarik kesimpulannya.
 29

Variabel penelitian dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Variabel Independen/Bebas
Menurut Sugiyono (2018), variabel independen adalah variabel yang
mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya
variabel dependen (terikat). Variabel independen/bebas dalam penelitian
ini adalah Kepemimpinan (X). Menurut Samsudin (2012),
kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan untuk menyakinkan dan
menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama di bawah
kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan
tertentu.
2. Variabel Dependen/Terikat
Menurut Sugiyono (2018), variabel dependen/terikat merupakan variabel
yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat karena adanya variabel
independen. Variabel dependen/terikat dalam penelitian ini adalah
Kinerja Karyawan (Y). Kinerja adalah hasil dari suatu proses yang
mengacu dan diukur selama periode waktu tertentu berdasarkan
ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan sebelumnya (Edison,
2016).
3. Variabel Mediasi
Menurut Sugiyono (2018), variabel mediasi adalah variabel perantara
yang menghubungkan variabel independen utama pada variabel
dependen yang dianalisis. Variabel mediasi berperan sama dengan fungsi
variabel dependen. Variabel mediasi dalam penelitian ini adalah Perilaku
Kerja Kontraproduktif (M). Perilaku kerja kontraproduktif mencakup
segala bentuk perilaku yang dilakukan dengan sengaja oleh anggota
organisasi yang bertentangan dengan tujuan organisasi tersebut
(Anderson, 2005).
Adapun indikator yang digunakan untuk mengukur setiap variabel yang ada
dapat dilihat pada tabel berikut :
 30

Tabel 3.1
Indikator Pengukuran Variabel
Definisi
No Variabel Definisi Teori Indikator
Operasional
1 Kepemimpinan Menurut Samsudin Sebuah gaya Sunyoto (2013) :
(X) (2012), kepemimpinan 1. Cara
kepemimpinan yang diterapkan Komunikasi
diartikan sebagai oleh pimpinan 2. Pemberian
kemampuan untuk Bank Kalbar Motivasi
menyakinkan dan dalam mengatur, 3. Kemampuan
menggerakkan mengawasi dan Memimpin
orang lain agar mau menjalankan 4. Pengambilan
bekerja sama di aktivitas Keputusan
bawah operasional Bank 5. Kekuasaan
kepemimpinannya Kalbar bersama yang Positif.
sebagai suatu tim bawahannya.
untuk mencapai
suatu tujuan
tertentu.
2 Perilaku Kerja Perilaku kerja Suatu perilaku Anderson (2005) :
Kontraproduktif kontraproduktif yang dapat 1. Melakukan
(M) mencakup segala merugikan orang Penyimpangan
bentuk perilaku lain yang Properti
yang dilakukan dilakukan 2. Melakukan
dengan sengaja oleh karyawan Bank Penyimpangan
anggota organisasi Kalbar terhadap Produksi
yang bertentangan satu atau 3. Melakukan
dengan tujuan keseluruhan Penyimpangan
organisasi tersebut karyawan yang Politik
(Anderson, 2005). ada dalam 4. Memiliki Sifat
organisasi dengan Agresif
alasan tertentu.
3 Kinerja Kinerja adalah hasil Suatu ukuran Edison (2016) :
Karyawan (Y) dari suatu proses keberhasilan 1. Sesuai Target
yang mengacu dan karyawan Bank 2. Bekerja dengan
diukur selama Kalbar dalam Teliti
periode waktu menjalankan 3. Menyelesaikan
tertentu berdasarkan kewajibannya Pekerjaan Tepat
ketentuan atau pada suatu Waktu
kesepakatan yang periode waktu 4. Mengikuti
telah ditetapkan tertentu. Peraturan yang
sebelumnya Dibuat
(Edison, 2016). Perusahaan
5. Mampu Bekerja
Sama dan
 31

Bersosialisasi
dengan Baik
kepada
Karyawan Lain

3.6 Metode Analisis

3.6.1 Skala Likert
Menurut Sugiyono (2018), skala likert merupakan alat untuk mengukur
sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena
sosial. Dengan skala likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi
indikator variabel.
Kemudian, indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun
item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan. Berikut
adalah tabel scoring (penilaian) menggunakan skala likert :
Tabel 3.2
Skala Likert
Pernyataan Jawaban Skor Jawaban
Sangat Setuju 5
Setuju 4
Netral 3
Tidak Setuju 2
Sangat Tidak Setuju 1

3.6.2 Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu
daftar pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Validitas adalah suatu
ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan atau keabsahan suatu
instrumen (Sugiyono, 2018). Dasar pengambilan keputusan dalam uji validitas,
bisa dilakukan melalui beberapa cara, yaitu :
1. Membandingkan nilai rhitung dengan nilai rtabel
a. Jika nilai rhitung > rtabel, maka item soal kuesioner tersebut dinyatakan
valid.
b. Jika nilai rhitung < rtabel, maka item soal kuesioner tersebut dinyatakan
tidak valid.
 32

2. Membandingkan nilai sig. (2-tailed) dengan probabilitas 0,05

a. Jika nilai sig. (2-tailed) < 0,05 maka item soal kuesioner dinyatakan
valid.
b. Jika nilai sig. (2-tailed) > 0,05 maka item soal kuesioner dinyatakan
tidak valid.
3.6.3 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk menunjukkan ukuran kestabilan dan
konsistensi dari konsep ukuran instrumen atau alat ukur, sehingga nilai yang
diukur tidak berubah dalam nilai tertentu (Sugiyono, 2018). Dasar pengambilan
keputusan uji reliabilitas adalah sebagai berikut :
1. Jika nilai cronbach’s alpha > 0,60 maka kuesioner dinyatakan reliabel.
2. Jika nilai cronbach’s alpha < 0,60 maka kuesioner dinyatakan tidak
reliabel.
3.6.4 Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui semua variabel penelitian
berdistribusi normal atau tidak. Uji normalitas diujikan pada masing-masing
variabel. Pengujian normalitas menggunakan teknik analisis Kolmogorov-
Smirnov. Data dikatakan berdistribusi normal apabila nilai signifikansi > α = 0,05
(Ghozali, 2018).
3.6.5 Uji Multikolinearitas
Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji ada atau tidaknya korelasi
antar variabel bebas. Untuk melakukan uji multikolinearitas dalam model regresi
penelitian ini akan dilihat dari nilai Tolerance dan Variance Inflantion Factor
(VIF).
Tolerance mengukur variabel bebas terpilih yang tidak dapat dijelaskan
variabel bebas lainnya. Nilai Tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF yang
tinggi dan menunjukkan multikolinearitas yang tinggi, karena VIF = 1/Tolerance.
Nilai yang umum dipakai adalah nilai Tolerance > 0,1 dan nilai VIF < 10,
menunjukkan tidak terjadi multikolinearitas (Ghozali, 2018).
 33

3.6.6 Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji dalam model regresi terjadi
ketidaksamaan varians dan residual atau tidak dalam satu pengamatan ke
pengamatan yang lain. Jika varians dan residual tetap maka disebut
homoskedatisitas, sebaliknya jika varians dan residual berbeda maka disebut
heteroskedastisitas.
Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas. Dalam
penelitian ini, uji heteroskedastisitas menggunakan Glejser untuk mengetahui
tidak adanya heteroskedastisitas ditunjukkan dengan tidak ada satupun variabel
independen yang signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependen nilai
Absolut Residual. Hal ini terlihat dari probabilitas signifikansinya > 0,05
(Ghozali, 2018).
3.6.7 Uji t (Parsial)
Uji t bertujuan untuk mengukur pengaruh satu variabel independen secara
individual dalam menerangkan variasi variabel dependen. Taraf signifikansi yang
penulis gunakan dalam uji t ini adalah pada tingkat 5% (0,05). Apabila nilai sig. <
0,05 maka dinyatakan bahwa variabel independen berpengaruh terhadap variabel
dependen, sebaliknya apabila nilai sig. > 0,05 maka dinyatakan bahwa variabel
independen tidak berpengaruh terhadap variabel dependen (Sugiyono, 2018).
3.6.8 Uji F (Simultan)
Uji F digunakan untuk menguji signifikansi pengaruh variabel independen
terhadap variabel dependen secara bersama-sama. Taraf signifikansi yang peneliti
gunakan dalam uji F ini adalah pada tingkat 5% (0,05). Apabila nilai sig. < 0,05
maka dinyatakan bahwa variabel independen berpengaruh terhadap variabel
dependen, sebaliknya apabila nilai sig. > 0,05 maka dinyatakan bahwa variabel
independen tidak berpengaruh terhadap variabel dependen (Sugiyono, 2018).
 BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil Penelitian
4.1.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan melalui penyebaran
kuesioner, berikut adalah karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin :

Gambar 4.1
Diagram Jenis Kelamin Responden
Berdasarkan gambar 4.1, diketahui bahwa responden berjenis kelamin laki-
laki berjumlah sebanyak 119 orang atau sebesar 78%, dan responden berjenis
kelamin perempuan berjumlah sebanyak 33 orang atau sebesar 22% dari total
keseluruhan responden sebanyak 152 orang.
4.1.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan melalui penyebaran
kuesioner, berikut adalah karakteristik responden berdasarkan usia :

34
 35

Gambar 4.2
Diagram Usia Responden

Berdasarkan gambar 4.2, diketahui bahwa responden berusia antara 20-29

tahun berjumlah sebanyak 32 orang atau sebesar 21%, responden berusia antara
30-39 tahun berjumlah sebanyak 81 orang atau sebesar 53%, responden berusia
antara 40-49 tahun berjumlah sebanyak 19 orang atau sebesar 13%, dan responden
berusia antara 50-59 tahun berjumlah sebanyak 20 orang atau sebesar 13% dari
total keseluruhan 152 orang responden.
4.1.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan melalui penyebaran
kuesioner, berikut adalah karakteristik responden berdasarkan pendidikan :

Gambar 4.3
Diagram Pendidikan Responden

Berdasarkan gambar 4.3, diketahui bahwa responden berpendidikan SMA

berjumlah sebanyak 12 orang atau sebesar 8%, responden berpendidikan S1
berjumlah sebanyak 97 orang atau sebesar 64%, responden berpendidikan S2
berjumlah sebanyak 26 orang atau sebesar 17%, dan responden berpendidikan S3
berjumlah sebanyak 17 orang atau sebesar 11% dari total keseluruhan 152 orang
responden.
4.1.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan melalui penyebaran
kuesioner, berikut adalah karakteristik responden berdasarkan masa kerja :
 36

Gambar 4.4
Diagram Masa Kerja Responden

Berdasarkan gambar 4.4, diketahui bahwa responden dengan masa kerja 1-5
tahun berjumlah sebanyak 86 orang atau sebesar 57%, responden dengan masa
kerja 6-10 tahun berjumlah sebanyak 25 orang atau sebesar 16%, responden
dengan masa kerja 11-20 tahun berjumlah sebanyak 18 orang atau sebesar 12%,
dan responden dengan masa kerja >21 tahun berjumlah sebanyak 23 orang atau
sebesar 15% dari total keseluruhan 152 orang responden.
4.1.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan melalui penyebaran
kuesioner, berikut adalah karakteristik responden berdasarkan status pernikahan :

Gambar 4.5
Diagram Status Pernikahan Responden
 37

Berdasarkan gambar 4.5, diketahui bahwa responden dengan status lajang

berjumlah sebanyak 74 orang atau sebesar 49%, responden dengan status menikah
berjumlah sebanyak 59 orang atau sebesar 39%, dan responden dengan status
cerai berjumlah sebanyak 19 orang atau sebesar 12% dari total keseluruhan 152
orang responden.
4.1.6 Uji Validitas
Setiap penelitian yang dilakukan dengan menggunakan metode kuesioner
maka perlu dilakukan uji validitas. Uji validitas berguna untuk mengetahui
kevalidan atau kesesuaian angket yang digunakan oleh peneliti. Adapun dasar
pengambilan keputusan dalam uji ini menggunakan perbandingan nilai r hitung dan
rtabel :
1. Jika nilai r hitung > rtabel, maka item soal angket tersebut dikatakan valid.
2. Jika nilai r hitung < rtabel, maka item soal angket tersebut dikatakan tidak
valid.
Berdasarkan hasil analisa uji validitas menggunakan software SPSS, maka
didapatkan hasil uji validitas di bawah ini :
Tabel 4.1
Uji Validitas
No Item rtabel rhitung Keterangan
Variabel Kepemimpinan
X1.1 0,159 0,833 Valid
X1.2 0,159 0,894 Valid
X1.3 0,159 0,905 Valid
X1.4 0,159 0,882 Valid
X1.5 0,159 0,777 Valid
Variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif
X2.1 0,159 0,838 Valid
X2.2 0,159 0,852 Valid
X2.3 0,159 0,833 Valid
X2.4 0,159 0,833 Valid
X2.5 0,159 0,815 Valid
Variabel Kinerja Karyawan
Y.1 0,159 0,796 Valid
Y.2 0,159 0,841 Valid
Y.3 0,159 0,854 Valid
 38

Y.4 0,159 0,871 Valid

Y.5 0,159 0,789 Valid
Sumber : Data Olahan (2021)
Berdasarkan tabel 4.1, diketahui bahwa keseluruhan item pertanyaan angket
atau kuesioner dinyatakan valid, hal ini berdasarkan dasar pengambilan keputusan
dimana nilai rhitung > rtabel, maka item soal angket tersebut dinyatakan valid.
4.1.7 Uji Reliabilitas
Secara umum reliabilitas diartikan sebagai sesuatu hal yang dapat dipercaya
atau keadaan dapat dipercaya. Dalam analisis statistik pada penelitian, uji
reliabilitas berfungsi untuk mengetahui tingkat konsistensi suatu angket yang
digunakan oleh peneliti, sehingga angket tersebut dapat diandalkan untuk
mengukur variabel penelitian.
Adapun dasar pengambilan keputusan dalam uji reliabilitas adalah sebagai
berikut (Sugiyono, 2018) :
1. Jika nilai cronbach’s alpha > 0,60 maka kuesioner dinyatakan reliabel.
2. Jika nilai cronbach’s alpha < 0,60 maka kuesioner dinyatakan tidak
reliabel.
Berdasarkan hasil analisa uji reliabilitas menggunakan software SPSS, maka
didapatkan hasil uji reliabilitas dibawah ini :
Tabel 4.2
Uji Reliabilitas
Standar Nilai Cronbach's
Item Variabel Keterangan
Reliabilitas Alpha
Kepemimpinan 0,60 0,912 Reliabel
Perilaku Kerja Kontraproduktif 0,60 0,871 Reliabel
Kinerja Karyawan 0,60 0,887 Reliabel
Sumber : Data Olahan (2021)
Berdasarkan tabel 4.2, diketahui bahwa keseluruhan item pertanyaan angket
atau kuesioner dinyatakan reliabel, hal ini berdasarkan dasar pengambilan
keputusan dimana nilai cronbach’s alpha lebih besar dibandingkan dengan
standar nilai 0,60 (Sugiyono, 2018).
 39

4.1.8 Uji Normalitas

Uji normalitas merupakan salah satu bagian dari uji persyaratan analisis data
atau uji asumsi klasik, artinya sebelum melakukan analisis statistik untuk uji
hipotesis dalam hal ini adalah analisis regresi. Maka data penelitian tersebut harus
di uji kenormalan distribusinya. Data yang baik adalah data yang berdistribusi
normal. Dasar pengambilan keputusan dalam uji normalitas K-S adalah :
1. Jika nilai sig. lebih besar dari 0,05, maka data penelitian berdistribusi
normal.
2. Jika nilai sig. lebih kecil dari 0,05, maka data penelitian tidak
berdistribusi normal.
Berdasarkan hasil analisa uji normalitas menggunakan software SPSS, maka
didapatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 4.3
Uji Normalitas

Sumber : Output SPSS (2021)

Berdasarkan tabel 4.3, diketahui bahwa nilai signifikansi Asymp. Sig. (2-
tailed) adalah sebesar 0,992 yang mana nilai tersebut lebih besar dari 0,05. Maka
sesuai dengan dasar pengambilan keputusan dalam uji normalitas kolmogorov-
smirnov di atas, dapat disimpulkan bahwa data berdistribusi normal. Dengan
demikian, asumsi atau persyaratan normalitas dalam model regresi sudah
terpenuhi.
 40

4.1.9 Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas merupakan bagian dari uji asumsi klasik (normalitas
dan heteroskedastisitas) dalam analisis regresi linear berganda. Tujuan
digunakannya uji multikolinearitas adalah untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas atau variabel independen.
Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antara variabel
bebas atau tidak terjadi gejala multikolinearitas. Untuk mendeteksi ada tidaknya
gejala multikolinearitas dalam model regresi, maka dapat dilakukan dengan
beberapa cara, yaitu (Ghozali, 2018) :
1. Melihat nilai korelasi antar variabel independen.
2. Melihat nilai Tolerance dan Variance Inflating Factor (VIF).
Dasar pengambilan keputusan dalam uji multikolinearitas (Tolerance dan
VIF) :
1. Berdasarkan nilai Tolerance
a. Jika nilai Tolerance lebih besar dari 0,10 maka artinya tidak terjadi
multikolinearitas dalam model regresi.
b. Jika nilai Tolerance lebih kecil dari 0,10 maka artinya tidak terjadi
multikolinearitas dalam model regresi.
2. Berdasarkan nilai VIF
a. Jika nilai VIF < 10,00 maka artinya tidak terjadi multikolinearitas
dalam model regresi.
b. Jika nilai VIF > 10,00 maka artinya terjadi multikolinearitas dalam
model regresi.
Berdasarkan hasil analisa uji multikolinearitas menggunakan software SPSS,
maka didapatkan hasil sebagai berikut :
 41

Tabel 4.4
Uji Multikolinearitas

Berdasarkan tabel 4.4, diketahui bahwa :

1. Berdasarkan nilai Tolerance :
a. Nilai Tolerance variabel Kepemimpinan sebesar 0,999
b. Nilai Tolerance variabel Perilaku Kontraproduktif sebesar 0,999
Keseluruhan nilai Tolerance kedua variabel tersebut menunjukkan nilai
lebih besar dari 0,10. Maka mengacu pada dasar pengambilan keputusan
dalam uji multikolinearitas dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi gejala
multikolinearitas dalam model regresi (Ghozali, 2018).
2. Berdasarkan nilai VIF :
a. Nilai VIF variabel Kepemimpinan sebesar 1,001
b. Nilai VIF variabel Perilaku Kontraproduktif sebesar 1,001
Keseluruhan nilai VIF kedua variabel tersebut menunjukkan nilai lebih
kecil dari 10,00. Maka mengacu pada dasar pengambilan keputusan
dalam uji multikolinearitas dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi gejala
multikolinearitas dalam model regresi.
4.1.10 Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas merupakan bagian dari uji asumsi klasik dalam
analisis regresi yang bertujuan untuk menguji apakah model regresi terjadi
ketidaksamaan variasi dari nilai residual satu pengamatan ke pengamatan yang
lain.
Jika variance dari nilai residual satu pengamatan ke pengamatan lain
bersifat tetap, maka disebut homoskedastisitas, namun jika variance bernilai beda
maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik seharusnya tidak ada
terjadi suatu gejala heteroskedastisitas.
 42

Salah satu cara mendeteksi ada tidaknya gejala heteroskedastisitas dalam

model regresi adalah dengan melakukan uji glejser. Dasar pengambilan keputusan
uji heteroskedastisitas (glejser) adalah :
1. Jika nilai signifikansi (sig.) lebih besar dari 0,05, maka kesimpulannya
adalah tidak terjadi gejala heteroskedastisitas dalam model regresi.
2. Jika nilai signifikansi (sig.) lebih kecil dari 0,05, maka kesimpulannya
adalah terjadi gejala heteroskedastisitas dalam model regresi.
Berdasarkan hasil analisa uji heteroskedastisitas menggunakan software
SPSS, maka didapatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 4.5
Uji Heteroskedastisitas

Berdasarkan tabel 4.5, diketahui bahwa :

1. Nilai sig. variabel Kepemimpinan sebesar 0,000
2. Nilai sig. variabel Perilaku Kontraproduktif sebesar 0,003
Keseluruhan nilai sig. kedua variabel tersebut menunjukkan nilai lebih besar
dari 0,05. Maka mengacu pada dasar pengambilan keputusan dapat disimpulkan
bahwa tidak terjadi gejala heteroskedastisitas dalam model regresi.
4.1.11 Uji t (Parsial) Kepemimpinan terhadap Perilaku Kontraproduktif
Uji t merupakan salah satu uji hipotesis penelitian dalam analisis regresi
linear sederhana maupun analisis regresi linear berganda. Uji t bertujuan untuk
mengetahui apakah variabel bebas atau variabel independen (X) secara parsial
berpengaruh terhadap variabel dependen (Y).
Dasar pengambilan keputusan dalam uji t adalah sebagai berikut :
1. Berdasarkan nilai signifikansi (sig.)
 43

a. Jika nilai signifikansi (sig.) < probabilitas 0,05 maka ada pengaruh
variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y).
b. Jika nilai signifikansi (sig.) > probabilitas 0,05 maka tidak ada
pengaruh variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y).
2. Berdasarkan nilai t hitung dengan ttabel
a. Jika nilai thitung > ttabel, maka ada pengaruh variabel bebas (X)
terhadap variabel terikat (Y).
b. Jika nilai thitung < ttabel, maka tidak ada pengaruh variabel bebas (X)
terhadap variabel terikat (Y).
Berdasarkan hasil analisa uji t menggunakan software SPSS, maka
didapatkan hasil uji t dibawah ini :
Tabel 4.6
Uji t (Parsial) Kepemimpinan terhadap Perilaku Kontraproduktif

Berdasarkan tabel 4.6, diketahui bahwa :

1. Berdasarkan nilai sig.
Nilai sig. variabel Kepemimpinan sebesar 0,000
2. Berdasarkan nilai t hitung
Nilai thitung variabel Kepemimpinan sebesar -7,631
Maka, mengacu pada dasar pengambilan keputusan dalam uji t, dapat
disimpulkan bahwa :
1. Berdasarkan nilai sig.
Nilai sig. variabel Kepemimpinan (X) sebesar 0,000 < 0,05 maka
variabel Kepemimpinan (X) berpengaruh signifikan terhadap Perilaku
Kerja Kontraproduktif (M).
 44

2. Berdasarkan nilai t hitung dan ttabel

Rumus untuk mencari t tabel :
ttabel = (α/2 ; n-k-1 atau df residual)
ttabel = (0,05/2 ; 152-1-1)
ttabel = (0,05/2 ; 150)
Sehingga nilai df residual diketahui sebesar 150, dan nilai ttabel
berdasarkan nilai df residual 150 adalah 1,655. Maka dengan ini
diketahui nilai t tabel adalah sebesar 1,655.
Maka dapat disimpulkan bahwa nilai thitung variabel Kepemimpinan (X)
sebesar -7,631 < ttabel 1,655 artinya variabel Kepemimpinan (X)
berkorelasi negatif terhadap Perilaku Kerja Kontraproduktif (M).
Berdasarkan hasil uji di atas, maka dapat disimpulkan bahwa variabel
Kepemimpinan (X) memiliki hubungan signifikan dan korelasi yang negatif
terhadap variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif (M) di Bank Kalbar Kota
Pontianak.
4.1.12 Uji t (Parsial) Perilaku Kerja Kontraproduktif terhadap Kinerja
Berdasarkan hasil analisa uji t kedua menggunakan software SPSS, maka
didapatkan hasil uji t dibawah ini :
Tabel 4.7
Uji t (Parsial) Perilaku Kontraproduktif terhadap Kinerja

Berdasarkan tabel 4.7, diketahui bahwa :

1. Berdasarkan nilai sig.
Nilai sig. variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif sebesar 0,000
2. Berdasarkan nilai t hitung
Nilai thitung variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif sebesar -5,532
 45

Maka, mengacu pada dasar pengambilan keputusan dalam uji t, dapat

disimpulkan bahwa :
1. Berdasarkan nilai sig.
Nilai sig. variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif (M) sebesar 0,000 <
0,05 maka variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif (M) berpengaruh
signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y).
2. Berdasarkan nilai t hitung dan ttabel
Rumus untuk mencari t tabel :
ttabel = (α/2 ; n-k-1 atau df residual)
ttabel = (0,05/2 ; 152-1-1)
ttabel = (0,05/2 ; 150)
Sehingga nilai df residual diketahui sebesar 150, dan nilai t tabel
berdasarkan nilai df residual 150 adalah 1,655. Maka dengan ini
diketahui nilai t tabel adalah sebesar 1,655. Maka dapat disimpulkan bahwa
nilai thitung variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif (M) sebesar -5,532 <
ttabel 1,655 artinya variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif (M)
berkorelasi negatif terhadap Kinerja Karyawan (Y).
Berdasarkan hasil uji di atas, maka dapat disimpulkan bahwa variabel
Perilaku Kerja Kontraproduktif (M) memiliki hubungan signifikan dan korelasi
yang negatif terhadap variabel Kinerja Karyawan (Y) di Bank Kalbar.
4.1.13 Uji t (Parsial) Kepemimpinan terhadap Kinerja
Berdasarkan hasil analisa uji t kedua menggunakan software SPSS, maka
didapatkan hasil uji t dibawah ini :
Tabel 4.8
Uji t (Parsial) Kepemimpinan terhadap Kinerja
 46

Berdasarkan tabel 4.8, diketahui bahwa :

1. Berdasarkan nilai sig.
Nilai sig. variabel Kepemimpinan sebesar 0,000
2. Berdasarkan nilai t hitung
Nilai thitung variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif sebesar 7,126
Maka, mengacu pada dasar pengambilan keputusan dalam uji t, dapat
disimpulkan bahwa :
1. Berdasarkan nilai sig.
Nilai sig. variabel Kepemimpinan (X) sebesar 0,000 < 0,05 maka
variabel Kepemimpinan (X) berpengaruh signifikan terhadap Kinerja
Karyawan (Y).
2. Berdasarkan nilai t hitung dan ttabel
Rumus untuk mencari t tabel :
ttabel = (α/2 ; n-k-1 atau df residual)
ttabel = (0,05/2 ; 152-1-1)
ttabel = (0,05/2 ; 150)
Sehingga nilai df residual diketahui sebesar 150, dan nilai ttabel
berdasarkan nilai df residual 150 adalah 1,655. Maka dengan ini
diketahui nilai t tabel adalah sebesar 1,655. Maka dapat disimpulkan bahwa
nilai thitung variabel Kepemimpinan (X) sebesar 7,126 > ttabel 1,655 artinya
variabel Kepemimpinan (X) berkorelasi positif terhadap Kinerja
Karyawan (Y).
Berdasarkan hasil uji di atas, maka dapat disimpulkan bahwa variabel
Kepemimpinan (X) memiliki hubungan signifikan dan korelasi yang positif
terhadap variabel Kinerja Karyawan (Y) di Bank Kalbar.
4.1.14 Uji Analisis Jalur (Path Analysis)
Analisis jalur atau path analysis merupakan bagian lebih lanjut dari analisis
regresi. Dimana, jika dalam analisis regresi umumnya digunakan untuk menguji
apakah ada pengaruh langsung yang diberikan oleh variabel bebas terhadap
variabel terikat.
 47

Sementara itu, analisis jalur tidak hanya menguji pengaruh langsung saja,
tetapi juga menjelaskan tentang ada atau tidaknya pengaruh tidak langsung yang
diberikan variabel bebas melalui variabel intervening terhadap variabel terikat.
Berdasarkan hasil uji analisis jalur (path analysis) menggunakan SPSS versi 26,
didapatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 4.9
Uji Analisis Regresi Linear (I)

Sumber : Output SPSS

Tabel 4.10
Uji Analisis Regresi Linear (II)

Sumber : Output SPSS

 48

Berdasarkan tabel 4.9 dan 4.10, maka langkah selanjutnya adalah

menghitung koefisien jalur :
1. Koefisien Jalur Model I
Mengacu pada output regresi model I pada bagian tabel
Coefficients dapat diketahui bahwa nilai signifikan variabel X yaitu =
0,000 lebih kecil dari 0,05. Hasil ini memberikan kesimpulan bahwa
regresi model I, yakni variabel X berpengaruh signifikan terhadap M.
Besarnya nilai R2 atau R Square yang terdapat pada tabel Model
Summary adalah sebesar 0,280, hal ini menunjukkan bahwa kontribusi
atau sumbangan pengaruh X terhadap M adalah sebesar 28%, sementara
sisanya 72% merupakan kontribusi dari variabel-variabel lain yang tidak
dimasukkan dalam penelitian.
Sementara itu, untuk nilai e1 dapat dicari dengan rumus :
e1 = √ (1 – 0,280) = 0,848, dengan demikian diperoleh diagram
jalur model struktur I sebagai berikut :
Gambar 4.6
Path Analysis I

e1 = 0,848
-0,529
X M

2. Koefisien Jalur Model II

Mengacu pada output regresi model II pada bagian tabel
Coefficients dapat diketahui bahwa nilai signifikan variabel X yaitu =
0,000, dan M = 0,014 lebih kecil dari 0,05. Hasil ini memberikan
kesimpulan bahwa regresi model II, yakni variabel X dan M
berpengaruh signifikan terhadap Y.
Besarnya nilai R2 atau R Square yang terdapat pada tabel Model
Summary adalah sebesar 0,282, hal ini menunjukkan bahwa kontribusi
atau sumbangan pengaruh X terhadap Y adalah sebesar 28,2%,
sementara sisanya 71,8% merupakan kontribusi dari variabel lain.
 49

Sementara itu, untuk nilai e2 dapat dicari dengan rumus :

e1 = √ (1 – 0,282) = 0,847, dengan demikian diperoleh diagram
jalur model struktur I sebagai berikut :
Gambar 4.7
Path Analysis II

e1 = 0,864 e2 = 0,847
-0,529
X M Y

-0,202

0,396

Berdasarkan hasil yang telah diperoleh di atas, maka dapat disimpulkan

bahwa :
1. Analisis pengaruh X terhadap M; dari hasil analisis di atas diperoleh
nilai signifikansi X sebesar 0,000 < 0,05. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa secara langsung terdapat pengaruh signifikan X terhadap M.
2. Analisis pengaruh X terhadap Y; dari hasil analisis di atas diperoleh nilai
signifikansi X sebesar 0,000 < 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
secara langsung terdapat pengaruh signifikan X terhadap Y.
3. Analisis pengaruh M terhadap Y; dari hasil analisis di atas diperoleh
nilai signifikansi M sebesar 0,014 < 0,05. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa secara langsung terdapat pengaruh signifikan M terhadap Y.
4. Analisis pengaruh X melalui M terhadap Y; dari hasil analisis di atas
diketahui pengaruh langsung yang diberikan oleh X terhadap Y sebesar
0,396. Sedangkan pengaruh tidak langsung X melalui M terhadap Y
adalah perkalian antara nilai beta X terhadap M dengan nilai beta M
terhadap Y yaitu -0,529 x -0,202 = 0,107. Maka pengaruh total yang
diberikan X terhadap Y adalah pengaruh langsung ditambah dengan
pengaruh tidak langsung yaitu = 0,396 + 0,107 = 0.503.
 50

Berdasarkan hasil perhitungan di atas diketahui bahwa nilai pengaruh

langsung sebesar 0,396 dan pengaruh tidak langsung sebesar 0,107 yang
berarti bahwa nilai pengaruh langsung lebih besar dibandingkan dengan
nilai pengaruh tidak langsung, hasil ini menunjukkan bahwa secara
langsung X mempunyai pengaruh signifikan lebih besar terhadap Y.
4.2 Pembahasan
4.2.1 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Perilaku Kerja Kontraproduktif
Berdasarkan hasil analisis data yang telah dilakukan, diketahui bahwa
variabel Kepemimpinan (X) berpengaruh signifikan dan berkorelasi negatif
terhadap Perilaku Kerja Kontraproduktif (M) maka dengan ini hipotesis H1
diterima.
Hal ini berdasarkan nilai sig. variabel Kepemimpinan (X) sebesar 0,000 <
0,05, juga berdasarkan nilai t hitung variabel Kepemimpinan (X) sebesar -7,631 <
ttabel 1,655 artinya variabel Kepemimpinan berpengaruh signifikan dan berkorelasi
negatif terhadap Perilaku Kerja Kontraproduktif.
Hal ini didukung dengan penelitian yang dilakukan oleh Baihaqi (2016),
hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan signifikan dan korelasi yang
negatif antara hubungan gaya kepemimpinan dengan perilaku kerja
kontraproduktif pada karyawan di PT. Bank Syariah Mandiri (BSM).
Menurut Kanten & Ulker (2013), ada dua faktor penyebab perilaku kerja
kontraproduktif yaitu :
1. Faktor individu, yakni kesadaran, efektivitas negatif, keramahan, filsafat
moral, umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan, senioritas, status
perkawinan, dan kecerdasan emosi.
2. Faktor organisasi, yakni keadilan organisasi, dukungan organisasi yang
dirasakan, tekanan sosial untuk menyesuaikan diri, sikap negatif dan
untrusting dari manajer atau rekan kerja, perselisihan dengan tujuan
organisasi dan harapan, ambiguitas tentang pekerjaan, gaya manajemen,
iklim etika organisasi, dan iklim organisasi.
 51

4.2.2 Pengaruh Perilaku Kerja Kontraproduktif terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil analisis data yang telah dilakukan, diketahui bahwa
variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif (M) berpengaruh signifikan dan
berkorelasi negatif terhadap Kinerja Karyawan (Y) maka dengan ini hipotesis H2
diterima. Hal ini berdasarkan nilai sig. variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif
(M) sebesar 0,000 < 0,05, juga berdasarkan nilai t hitung variabel Perilaku Kerja
Kontraproduktif (M) sebesar -5,532 < ttabel 1,655 artinya variabel Perilaku Kerja
Kontraproduktif berpengaruh signifikan dan berkorelasi negatif terhadap Kinerja
Karyawan.
Menurut Chand & Chand (2014), perilaku kerja kontraproduktif dapat
didefinisikan sebagai setiap kegiatan yang disengaja atau tidak disengaja pada
bagian dari individu yang dapat menghambat kinerja diri, orang lain atau
organisasi.
Perilaku kerja kontraproduktif mungkin juga dipahami sebagai perilaku
yang dapat membahayakan atau dimaksudkan untuk menyakiti diri sendiri, orang-
orang dan sumber daya organisasi.
4.2.3 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil analisis data yang telah dilakukan, diketahui bahwa
variabel Kepemimpinan (X) berpengaruh signifikan dan berkorelasi positif
terhadap Kinerja Karyawan (Y) maka dengan ini hipotesis H3 diterima. Hal ini
berdasarkan nilai sig. variabel Kepemimpinan (X) sebesar 0,000 < 0,05, juga
berdasarkan nilai thitung variabel Kepemimpinan (X) sebesar 7,126 > ttabel 1,655
artinya variabel Kepemimpinan berpengaruh signifikan dan berkorelasi positif
terhadap Kinerja Karyawan.
Hasil tersebut didukung dengan penelitian yang dilakukan oleh Suprapta
(2015), studi penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan dan
positif antara kepemimpinan dan kinerja karyawan. Pemimpin berperan dalam
meningkatkan kemampuan, komitmen, keterampilan, pemahaman nilai-nilai pada
organisasi serta kerjasama tim untuk memperbaiki kinerja dalam organisasi.
 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dilakukan, maka
dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepemimpinan berpengaruh signifikan dan berkorelasi negatif terhadap
Perilaku Kerja Kontraproduktif di Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak.
Hal ini berdasarkan nilai sig. variabel Kepemimpinan (X) sebesar 0,000
< 0,05, juga berdasarkan nilai t hitung variabel Kepemimpinan (X) sebesar
-7,631 < ttabel 1,655 artinya variabel Kepemimpinan berpengaruh
signifikan dan berkorelasi negatif terhadap Perilaku Kerja
Kontraproduktif.
2. Perilaku Kerja Kontraproduktif berpengaruh signifikan dan berkorelasi
negatif terhadap Kinerja Karyawan di Bank Kalbar Kantor Pusat
Pontianak. Hal ini berdasarkan nilai sig. variabel Perilaku Kerja
Kontraproduktif (M) sebesar 0,000 < 0,05, juga berdasarkan nilai t hitung
variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif (M) sebesar -5,532 < ttabel 1,655
artinya variabel Perilaku Kerja Kontraproduktif berpengaruh signifikan
dan berkorelasi negatif terhadap Kinerja Karyawan.
3. Kepemimpinan berpengaruh signifikan dan berkorelasi positif terhadap
Kinerja Karyawan di Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak. Hal ini
berdasarkan nilai sig. variabel Kepemimpinan (X) sebesar 0,000 < 0,05,
juga berdasarkan nilai t hitung variabel Kepemimpinan (X) sebesar 7,126 >
ttabel 1,655 artinya variabel Kepemimpinan berpengaruh signifikan dan
berkorelasi positif terhadap Kinerja Karyawan.
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan yang telah diperoleh, maka adapun saran yang
dapat diberikan oleh peneliti adalah sebagai berikut :

52
 53

1. Pimpinan Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak dapat memperhatikan

dan mengevaluasi gaya kepemimpinan yang baik dan sesuai agar
perilaku kerja kontraproduktif dapat terhindarkan baik yang dilakukan
oleh atasan maupun bawahan.
2. Seluruh anggota organisasi Bank Kalbar Kantor Pusat Pontianak dapat
memperhatikan dan menghindari perilaku kerja kontraproduktif agar
kinerja dari karyawan dapat memberikan hasil yang optimal dan tidak
menganggu kinerja serta pelayanan dari Bank Kalbar Kantor Pusat
Pontianak.
 DAFTAR PUSTAKA
Anderson, N. (2005). Handbook of Industrial, Work, and Organizational
Psychology, Vol. 1. London: Sage
Ardana, I. K., Mujiati, N. W., & Utama, I. W. M. (2011). Manajemen Sumber
Daya Manusia. Denpasar: Graha Ilmu
Bagyo, Y. (2018). The Effect of Counterproductive Work Behavior (CWB) and
Organizational Citizenship Behavior (OCB) on Employee Performance with
Employee Engagement as Intervening Variable. Journal of Business and
Management, 20 (2), 83-89
Baihaqi. (2016). Hubungan Gaya Kepemimpinan Otoriter dengan Perilaku Kerja
Kontraproduktif pada Karyawan di PT. Bank Syariah Mandiri (BSM).
Jurnal Psikologi, 2 (4)
Chand, P., & Chand, P. K. (2014). Job Stressors as Predictor of
Counterproductive Work Behaviour in Indian Banking Sector. International
Journal of Application or Innovation in Engineering & Management, Vol. 3,
No. 12
Debby, S. R. Y. (2018). Pengaruh Kinerja Pegawai terhadap Kualitas Pelayanan
Tiket Kereta Api di Stasiun Bandung. Jurnal Pembangunan dan Kebijakan
Publik, 9 (1), 21-28
Edison, E. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta
Fattah, H. (2017). Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai. Yogyakarta: Elmatera
Ghozali, I. (2018). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS 25.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Harsiwi. (2017). Penga ruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Turnover Intentions
dan Perilaku Kerja Kontraproduktif Karyawan pada Perusahaan Ono
Swalayan Sidareja. Jurnal Ekonomi, 3 (5)
Hasibuan, M. S. P. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara
Hasibuan, M. S. P. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-14.
Jakarta: Bumi Aksara
Kanten, P., & Ulker, F.E. (2013). The Effect of Organizational Climate on
Counterproductive Behaviors : An Empirical Study on The Employees of
Manufacturing Enterprises. The Macrotheme Review, Vol. 2, No. 4, 144-
160
Kartono, K. (2013). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Raja Grafindo
Persada
Kayani, M. B. (2021). Impact of Toxic Leadership on Counterproductive Work
Behavior with The Mediating Role of Psychological Contract Breach and
Moderating Role of Proactive Personality. Journal of Economia Aplicada,
39 (4)
Khokhar, A. M. (2017). Linking Ethical Leadership to Employees’ Performance :
Mediating Role of Organizational Citizenship Behavior and
Counterproductive Work Behavior. Journal of Commerce and Social
Sciences, 11 (1), 222-251

54
 55

Likumahua, D. (2011). Faktor Kualitas Layanan serta Pengaruhnya Terhadap

Kepuasan dan Loyalitas Nasabah Perbankan di Ambon. Journal of Business
and Banking, Vol. 1, No. 1
Mangkunegara, A. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bandung: Remaja Rosdakarya
Martinko, M. J., Gundlach, M. J., & Douglas, S. C. (2002). Toward an Integrative
Theory of Counterproductive Workplace Behavior : A Causal Reasoning
Perspective. International Journal of Selection and Assessment, Vol. 10, 36-
50
O’Leary, D., & Collins, H. L. (2013). Muscle Metaboreflex Improves O2 Delivery
to Ischemic Active Skeletal Muscle. American Journal of Physiology-Heart
and Circulatory Physiology, 276 (4), H1399-H1403
Puni, A., Agyemang, C. B., & Asamoah, E. S. (2016). Leadership Styles,
Employee Turnover Intentions and Counteproductive Work Behaviours.
International Journal of Innovative Research and Development, 5 (1), 1-7
Rivai, V & Mulyadi. (2010). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta:
Raja Grafindo Persada
Roziqin, M. Z. (2010). Kepuasan Kerja. Malang: Averroes Press
Samsudin, S. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pustaka Setia
Sanusi, H. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan. Yogyakarta:
Budi Utama
Sedarmayanti. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Refika
Aditama
Setyawan, A. (2020). The Effect of Organizational Citizenship Behavior and
Counterproductive Behavior on Employee Performance with Employee
Engagement as An Intervening Variable in BPR. Journal of Business Studies
and Management Review, 4 (1), 7-11
Sudarmanto. (2014). Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta:
Pustaka Belajar
Suherman, U. D. (2019). Pentingnya Kepemimpinan dalam Organisasi. Jurnal
Ilmu Akuntansi dan Bisnis Syariah, Vol. 1, No. 2
Sugiyono. (2018). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,
Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta
Sunyoto, D. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Center for
Academic Publishing Service
Suprapta, M. (2015). Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan
Kinerja Karyawan. Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 4, No. 6
Tohardi, A. (2010). Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung: Mandar Maju
Qiu, T. (2012). The Effect of Interpersonal Counterproductive Workplace
Behaviors on The Performance of New Product Development Teams.
American Journal of Management, 12 (1), 21-33
Wibowo. (2011). Manajemen Kinerja. Jakarta: Raja Grafindo Persada
Wirawan. (2013). Kepemimpinan : Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi,
Aplikasi dan Penelitian. Jakarta: Raja Grafindo Persada
 56

Wukir. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Sekolah.

Yogyakarta: Multi Presindo
Valarie A, Z., & Bitner, M. J. (2002). Service Marketing. New York: McGraw
Hill Inc
 57

Lampiran : Uji Validitas (X1)

 58

Lampiran : Uji Validitas (X2)

 59

Lampiran : Uji Validitas (Y)

 60

Lampiran : Uji Reliabilitas (X1)

 61

Lampiran : Uji Reliabilitas (X2)

 62

Lampiran : Uji Reliabilitas (Y)

 63

Lampiran : Uji Normalitas

Lampiran : Uji Multikolinearitas

Lampiran : Uji Heteroskedastisitas

 64

Lampiran : Uji t (Kepemimpinan & Perilaku Kontraproduktif)

 65

Lampiran : Uji t (Perilaku Kontraproduktif & Kinerja Karyawan)

 66

Lampiran : Uji t (Kepemimpinan dan Kinerja Karyawan)

 67

Lampiran : Uji Jalur I

 68

Lampiran : Uji Jalur II

 69

Lampiran : Tabulasi (X)

Kepemimpinan (X)
Responden Total
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5
1 4 4 4 4 3 19
2 4 4 3 4 3 18
3 4 4 4 4 4 20
4 4 4 4 4 4 20
5 4 4 4 4 4 20
6 4 4 4 4 4 20
7 5 5 5 5 5 25
8 4 4 4 5 4 21
9 4 4 4 4 4 20
10 3 3 4 4 3 17
11 3 3 3 3 3 15
12 4 5 4 5 4 22
13 4 5 4 4 4 21
14 4 4 4 4 4 20
15 5 5 5 5 5 25
16 4 4 4 4 3 19
17 4 5 5 4 3 21
18 4 3 4 4 3 18
19 5 5 5 5 5 25
20 5 5 5 5 5 25
21 5 5 5 5 5 25
22 5 5 5 5 5 25
23 5 5 5 5 5 25
24 4 4 4 4 4 20
25 5 5 5 5 4 24
26 4 4 4 4 4 20
27 5 4 5 5 4 23
28 4 4 4 4 4 20
29 5 5 5 4 5 24
30 4 4 4 5 4 21
31 3 4 5 4 3 19
32 4 4 4 3 4 19
33 5 5 4 4 4 22
34 4 5 4 4 4 21
35 4 4 4 4 4 20
36 5 4 4 4 5 22
37 4 4 4 4 4 20
38 5 5 5 5 5 25
 70

39 4 4 4 4 4 16
40 5 5 5 4 4 23
41 5 5 5 5 5 25
42 4 4 4 4 4 20
43 4 4 4 4 3 19
44 4 4 4 4 4 20
45 4 4 4 4 4 20
46 4 4 4 4 5 21
47 4 5 5 4 4 22
48 4 4 4 4 4 20
49 4 4 4 4 4 20
50 4 4 4 4 4 20
51 4 3 3 3 2 15
52 4 3 3 3 2 15
53 4 4 4 4 4 20
54 3 4 5 4 4 20
55 5 4 4 3 3 19
56 4 3 4 3 4 18
57 4 4 4 4 3 19
58 5 5 5 5 5 25
59 5 5 5 4 4 23
60 5 4 4 4 4 21
61 4 4 4 4 4 20
62 4 4 4 4 3 19
63 5 5 5 5 5 25
64 5 4 4 4 3 20
65 4 4 4 4 4 20
66 5 4 4 4 3 20
67 4 4 4 4 4 20
68 4 4 4 4 3 19
69 4 3 4 4 4 19
70 4 4 4 4 4 20
71 5 5 5 5 5 25
72 4 4 4 4 5 21
73 4 4 4 4 4 20
74 4 4 4 4 4 20
75 5 5 5 5 4 24
76 5 5 5 5 5 25
77 5 5 5 5 4 24
78 5 5 5 5 4 24
79 5 5 5 5 5 25
 71

80 5 5 5 5 5 25
81 4 4 4 4 4 20
82 5 5 5 5 5 25
83 5 5 5 5 5 25
84 5 5 5 5 5 25
85 4 4 4 4 3 19
86 4 4 4 3 4 19
87 5 5 5 4 4 23
88 5 5 5 4 4 23
89 4 4 4 4 3 19
90 4 4 5 4 5 22
91 4 4 4 4 4 20
92 4 4 4 4 4 20
93 5 5 5 5 5 25
94 5 5 5 5 4 24
95 4 4 4 4 4 20
96 4 4 4 4 3 19
97 5 4 5 4 4 22
98 5 5 4 5 5 24
99 5 5 5 5 5 25
100 4 4 4 4 4 20
101 5 5 5 5 4 24
102 4 4 4 4 4 20
103 5 5 5 5 5 25
104 5 5 5 5 5 25
105 4 3 3 2 4 16
106 5 5 5 5 5 25
107 4 3 3 2 4 16
108 4 3 3 2 4 16
109 5 5 5 5 5 25
110 5 5 5 5 5 25
111 5 5 5 5 5 25
112 5 5 5 5 5 25
113 4 4 4 4 3 19
114 5 5 5 5 3 23
115 5 5 5 5 3 23
116 4 3 3 2 4 16
117 4 4 4 4 4 20
118 3 4 3 3 3 16
119 3 4 3 3 3 16
120 3 4 3 3 3 16
 72

121 5 4 4 4 4 21
122 5 5 5 4 4 23
123 4 4 4 4 4 20
124 5 4 4 4 4 21
125 4 4 4 4 4 20
126 4 4 4 4 4 20
127 4 4 4 4 4 20
128 5 5 5 5 4 24
129 5 5 5 5 5 25
130 5 5 5 5 5 25
131 4 4 4 4 4 20
132 5 5 5 5 4 24
133 4 5 5 4 4 22
134 5 5 4 4 4 22
135 4 4 4 4 4 20
136 5 4 4 4 4 21
137 5 5 4 4 4 22
138 5 5 5 5 5 25
139 4 4 4 3 3 18
140 4 4 4 4 4 20
141 5 5 5 5 5 25
142 5 5 5 5 4 24
143 4 4 4 3 3 18
144 4 4 4 4 4 20
145 3 3 3 3 3 15
146 4 4 3 3 3 17
147 5 5 5 5 5 25
148 5 5 5 5 5 25
149 4 4 4 4 4 20
150 4 4 4 4 4 20
151 4 4 4 4 4 20
152 4 4 4 4 4 20
 73

Lampiran : Tabulasi (M)

Perilaku Kerja Kontraproduktif (M)
Responden Total
X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5
1 1 1 1 1 1 5
2 2 1 2 2 1 8
3 1 2 2 1 2 8
4 2 2 2 2 2 10
5 2 2 2 2 2 10
6 1 1 1 1 1 5
7 1 1 1 1 1 5
8 1 1 1 2 1 6
9 1 1 1 1 1 5
10 2 2 2 2 2 10
11 2 2 4 1 1 10
12 2 2 2 2 2 10
13 1 1 1 1 1 5
14 2 2 2 2 2 10
15 1 1 1 1 1 5
16 2 2 2 1 1 8
17 3 2 3 1 2 11
18 2 1 3 1 2 9
19 1 1 1 1 1 5
20 1 1 1 1 1 5
21 1 1 1 1 1 5
22 1 1 1 1 1 5
23 1 1 1 1 1 5
24 2 2 2 2 2 10
25 1 1 1 1 1 5
26 2 2 2 2 2 10
27 1 1 2 1 1 6
28 2 2 2 2 2 10
29 1 1 1 1 1 5
30 2 3 4 2 3 14
31 2 2 3 4 1 12
32 2 2 3 2 2 11
33 1 1 2 1 1 6
34 1 1 1 1 1 5
35 2 2 2 2 2 10
36 2 1 1 1 1 6
37 2 2 2 2 2 10
38 1 1 1 1 1 5
 74

39 2 2 2 2 2 10
40 2 2 4 2 2 12
41 1 1 1 1 1 5
42 2 2 2 2 2 10
43 2 2 2 2 2 10
44 2 2 2 2 2 10
45 2 2 2 2 2 10
46 2 2 2 2 2 10
47 2 2 2 2 2 10
48 2 2 2 2 2 10
49 2 2 2 2 2 10
50 2 2 2 2 2 10
51 2 2 5 2 2 13
52 2 2 5 2 2 13
53 2 2 2 2 2 10
54 3 4 5 2 1 15
55 2 2 2 2 2 10
56 3 4 3 2 1 13
57 2 2 2 2 2 10
58 1 1 1 1 1 5
59 2 1 2 1 1 7
60 1 1 1 1 1 5
61 1 1 1 1 1 5
62 2 2 2 2 2 10
63 1 1 1 1 1 5
64 1 1 2 1 1 6
65 2 2 2 2 2 10
66 1 1 2 1 1 6
67 2 2 2 2 2 10
68 1 1 1 1 1 5
69 2 1 2 2 2 9
70 2 2 2 2 2 10
71 1 2 2 2 2 9
72 2 2 1 1 1 7
73 2 2 2 2 2 10
74 2 2 2 2 2 10
75 1 1 1 1 1 5
76 1 1 2 1 1 6
77 1 1 1 1 1 5
78 1 1 1 1 1 5
79 1 1 1 1 1 5
 75

80 1 1 1 1 1 5
81 2 2 2 2 2 10
82 1 1 1 1 1 5
83 1 1 1 1 1 5
84 1 1 1 1 1 5
85 2 2 2 2 2 10
86 2 2 2 2 2 10
87 2 2 2 2 2 10
88 2 2 2 2 2 10
89 2 1 2 1 1 7
90 2 2 1 1 2 8
91 2 2 2 2 2 10
92 1 1 1 1 1 5
93 2 2 2 2 2 10
94 1 1 1 1 1 5
95 2 2 2 2 2 10
96 2 2 2 2 2 10
97 1 1 1 1 1 5
98 2 2 2 2 1 9
99 1 1 1 1 1 5
100 2 2 2 2 2 10
101 1 1 1 1 1 5
102 1 1 1 1 1 5
103 1 1 1 1 1 5
104 2 2 2 2 2 10
105 2 2 5 4 3 16
106 1 1 1 1 1 5
107 2 2 5 2 3 14
108 2 2 5 4 3 16
109 2 2 2 2 2 10
110 2 2 2 2 2 10
111 2 2 2 2 2 10
112 2 1 2 1 2 8
113 1 1 1 1 2 6
114 1 1 1 1 1 5
115 1 1 1 1 1 5
116 1 1 5 2 1 10
117 1 2 2 2 1 8
118 2 2 2 1 1 8
119 2 2 2 1 1 8
120 2 2 2 1 1 8
 76

121 1 2 2 2 2 9
122 2 2 2 2 2 10
123 1 1 1 1 1 5
124 2 1 2 1 2 8
125 2 2 2 2 2 10
126 2 2 2 2 2 10
127 2 2 2 2 2 10
128 2 2 2 1 2 9
129 1 1 1 1 1 5
130 1 1 1 1 1 5
131 1 1 1 1 1 5
132 1 1 2 1 1 6
133 1 1 1 1 1 5
134 1 1 2 2 2 8
135 2 2 2 3 2 11
136 1 2 3 1 2 9
137 1 1 2 1 1 6
138 1 1 1 1 1 5
139 2 1 2 2 1 8
140 1 1 3 1 1 7
141 1 1 1 1 1 5
142 2 2 2 2 2 10
143 1 1 2 2 2 8
144 2 2 2 1 2 9
145 1 1 1 1 1 5
146 1 1 2 1 1 6
147 1 1 1 1 1 5
148 1 1 1 1 1 5
149 2 2 2 2 2 10
150 2 2 2 2 2 10
151 2 2 2 2 2 10
152 2 2 2 2 2 10
 77

Lampiran : Tabulasi (Y)

Kinerja Karyawan (Y)
Responden Total
Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5
1 3 3 4 3 4 17
2 4 5 4 4 3 20
3 4 5 4 5 4 22
4 4 4 4 4 4 20
5 4 4 4 4 4 20
6 4 4 4 4 5 21
7 5 5 5 5 5 25
8 4 4 4 5 4 21
9 4 4 3 3 4 18
10 2 4 4 3 4 17
11 5 5 5 5 5 25
12 4 5 4 4 4 21
13 4 4 4 4 4 20
14 4 4 3 4 4 19
15 4 4 4 4 4 20
16 4 3 4 4 4 19
17 4 3 3 4 4 18
18 4 4 4 5 4 21
19 5 5 5 5 5 25
20 5 4 5 4 5 23
21 4 5 5 5 5 24
22 5 5 5 5 5 25
23 5 5 5 5 5 25
24 4 4 4 4 4 20
25 4 5 5 5 4 23
26 4 4 4 3 4 19
27 4 5 4 5 5 23
28 4 4 4 4 4 20
29 4 5 5 5 5 24
30 4 4 4 4 4 20
31 3 4 5 4 3 19
32 3 3 3 4 4 17
33 4 4 4 4 4 20
34 4 4 4 5 4 21
35 4 4 4 4 4 20
36 4 4 4 4 4 20
37 4 4 4 4 4 20
38 5 5 5 5 5 25
 78

39 4 4 4 4 4 20
40 4 4 4 4 4 20
41 3 3 3 4 4 17
42 4 4 4 4 4 20
43 3 3 3 3 3 15
44 4 4 4 4 4 20
45 4 4 4 4 4 20
46 4 4 5 5 4 22
47 4 4 4 4 4 20
48 4 4 4 4 4 20
49 4 4 4 4 4 20
50 4 4 4 4 4 20
51 5 5 5 5 5 25
52 4 4 4 4 4 20
53 4 4 4 4 4 20
54 3 3 3 3 3 15
55 3 3 3 3 3 15
56 3 4 5 2 2 16
57 2 3 3 4 4 16
58 5 5 5 5 5 25
59 3 3 3 4 5 18
60 4 4 4 4 4 20
61 4 4 4 4 4 20
62 4 4 3 3 3 17
63 4 4 4 4 5 21
64 4 4 4 4 5 21
65 4 4 4 4 4 20
66 5 5 4 5 5 24
67 4 4 4 3 4 19
68 4 4 4 4 4 20
69 3 4 3 4 4 18
70 4 4 4 4 4 20
71 5 5 4 5 5 24
72 5 5 5 5 5 25
73 4 4 4 4 4 20
74 4 4 4 4 4 20
75 4 4 4 4 4 20
76 4 5 5 5 5 24
77 4 4 4 4 4 20
78 4 4 4 4 4 20
79 4 4 4 4 4 20
 79

80 5 5 5 5 5 25
81 4 4 4 4 4 20
82 5 4 4 5 5 23
83 4 4 4 5 4 21
84 4 4 4 4 4 20
85 3 3 3 3 4 16
86 3 4 4 4 4 19
87 4 4 4 4 4 20
88 4 4 4 4 4 20
89 4 4 4 4 4 20
90 4 4 4 5 5 22
91 4 4 4 4 4 20
92 4 3 4 4 4 19
93 3 3 3 3 3 15
94 4 5 4 5 5 23
95 4 4 4 4 4 20
96 3 3 3 4 4 17
97 4 4 4 4 4 20
98 5 4 5 5 5 24
99 4 4 4 4 4 20
100 4 4 4 4 4 20
101 3 4 4 4 3 18
102 4 4 4 4 4 20
103 5 5 5 5 5 25
104 4 4 4 4 4 20
105 4 4 3 3 3 17
106 4 4 4 4 4 20
107 4 4 3 3 3 17
108 4 4 3 3 3 17
109 4 4 4 4 4 20
110 4 4 4 4 4 20
111 4 4 4 4 4 20
112 4 5 5 5 5 24
113 3 3 4 5 5 20
114 3 4 4 4 5 20
115 3 4 4 4 5 20
116 4 4 3 3 3 17
117 5 4 5 4 4 22
118 3 3 3 3 4 16
119 3 3 3 3 4 16
120 3 3 3 3 4 16
 80

121 4 4 4 4 4 20
122 4 3 4 3 4 18
123 3 3 3 3 3 15
124 4 4 4 5 4 21
125 4 4 4 4 4 20
126 4 4 4 4 4 20
127 4 4 4 4 4 20
128 4 4 4 4 4 20
129 5 5 5 5 5 25
130 5 5 5 5 5 25
131 4 4 4 4 4 20
132 5 5 5 4 4 23
133 4 4 4 4 5 21
134 3 3 4 4 4 18
135 4 3 4 4 3 18
136 4 3 3 3 3 16
137 4 4 4 5 5 22
138 4 4 4 4 4 20
139 4 3 4 4 4 19
140 4 3 3 3 3 16
141 5 5 5 5 5 25
142 4 4 3 3 3 17
143 4 4 4 4 4 20
144 3 4 3 3 4 17
145 3 3 3 4 4 17
146 4 4 3 3 3 17
147 5 5 5 5 5 25
148 4 4 4 5 5 22
149 4 4 4 4 4 20
150 3 4 4 4 4 19
151 4 4 4 4 4 20
152 4 4 4 4 4 20