Mengelola

Sumber Daya
Manusia di
Eropa

Namira Faramitha (B1022151086)

Mega Pratiwi (B1022151

 Pengertian Sumber Daya Manusia:
SDM di Eropa
– Sumber daya manusia adalah keahlian (skill) yang dihasilkan manusia untuk mengolah
dan memanfaatkan keadaan alam di lingkungannya. Sumber daya manusia didapat
tidak hanya didapat melalui pendidikan, tetapi juga tentang keterampilan apa yang
telah mereka pelajari selama mereka menjadi pelajar dan siap di usia produktif, dan
seberapa besar kualitas kemampuan seseorang selama menjadi profesi yang ia emban.
– Di eropa identik dengan pendidikan yang sebagian besar sudah berkelas dunia,
sehingga dari pendidikan berkualitas ini menghasilkan skill yang sangat bagus jika
diasah terus menerus.
– Di Eropa para pelajar biasanya sudah memiliki keahlian khusus di dalam pendidikan
tempat ia belajar, sehingga langsung dapat di dunia kerja, di Eropa juga cukup banyak
korporat yang biasanya sangat membutuhkan tenaga kerja, sehingga SDM di Eropa
lebih cepat terserap di lingkungan kerja.
 Dampak Uni Eropa pada Manajemen Sumber Daya
Manusia (Human Resource Management/HRM):
menjadi anggota vs. keinginan untuk menjadi
anggota
– Salah satu perkembangan paling signifikan di Eropa adalah saat ini dan masa depan pengembangan Uni
Eropa (UE). Ini berlaku untuk negara-negara yang telah menjadi anggota jangka panjang UE dan juga bagi
negara-negara yang telah bergabung Uni Eropa baru-baru ini atau akan bergabung dalam waktu dekat.
Selain itu, sebagian besar yang terbaru atau anggota masa depan memiliki karakteristik bersama: mereka
termasuk dalam transisi ekonomi yang harus menghadapi perubahan dari ekonomi yang direncanakan
secara terpusat ke ekonomi pasar. Manajemen SDM juga dipengaruhi oleh perkembangan ini. Pertama,
kebebasan utama dalam UE mempengaruhi semua area fungsional utama pekerjaan manajemen SDM
sejak perekrutan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian, kompensasi dan hubungan industrial
sedang berlangsung satu atau lain cara dipengaruhi oleh pasar tenaga kerja yang lebih besar yang
tersedia, oleh yang baru cara perbandingan, dengan bereaksi terhadap perbandingan-perbandingan itu,
dll. Kedua, terutama negara dalam ekonomi transisi yang sudah berada dalam UE atau sedang bersiap
untuk bergabung harus menghadapi tradisi mereka yang seringkali sangat berbeda melakukan pekerjaan
manajemen SDM. Ivan Svetlik dan Ruth Alas membahas dampak Uni Eropa pada penggunaan
manajemen SDM dua negara akses terakhir - Estonia dan Slovenia - sebagai contoh. Mereka
menunjukkan bagaimana upaya bergabung dengan UE memengaruhi manajemen SDM.
 Deregulasi: antara kebebasan dan kecemasan

– Derajat deregulasi, yaitu pedoman individu dan organisasi perilaku oleh seperangkat norma
dan peraturan di berbagai tingkat hukum sangat bervariasi di Eropa. Namun secara
keseluruhan, tampaknya ada kecenderungan ke arah deregulasi meskipun ada beberapa
efek paradoksal seperti UE mendorong deregulasi oleh pusat lembaga yang memproduksi
peraturan tentang deregulasi. Perkembangan ini telah memberikan dampak signifikan pada
manajemen SDM. Contohnya adalah variasi bentuk ketenagakerjaan yang lebih besar,
peraturan waktu kerja atau kebebasan kerja yang ditingkatkan di dalam UE. Yang sangat
menarik adalah perkembangan mereka memberikan efek pada manajemen SDM di negara-
negara yang secara historis termasuk dalam kelompok snegara yang diatur dan saat ini
mengalami ayunan yang tajam seperti, misalnya Belgia. Koen Dewettinck, Dirk Buyens,
Ce'line Auger, Franc¸oise Dany dan Ton Wilthagen menarik masalah ini dengan
mendiskusikan hubungan antara fleksibilitas dan keamanan di Belgia, Prancis, dan Belanda.
Mereka menganalisis 'flexicurity' dengan cara yang benar-benar unik. Pengaturan di mana,
seperti dalam kasus Belgia, lingkungan nasional dan budaya tidak sejajar satu sama lain.
Permainan kekuasaan: dari hubungan industrial
hingga hubungan kerja
– Dalam keseluruhan perkembangan deregulasi, 'tenaga kerja baru' dengan kualifikasi yang berbeda
dan profil aspirasi karier, beralih dari standar kontrak kerja untuk berbagai jenis pekerjaan yang
berbeda dan / atau lampiran de facto ke organisasi, peran serikat pekerja dan, lebih umum,
hubungan industrial berubah. Ini tidak hanya berlaku pada supra-nasional dan tingkat nasional,
tetapi juga di tingkat organisasi. Manajemen SDM dipengaruhi oleh perkembangan ini dalam
beberapa cara. Pertama, organisasi kegiatan tata kelola dan manajemen SDM di mana secara
tradisional serikat pekerja di Eropa memainkan peranan penting dan terkadang penting menjadi
berbeda ketika peran seperti itu. Kedua, manajemen SDM tidak bisa lagi mengandalkan perjanjian
yang dinegosiasikan di tingkat nasional atau secara de facto memiliki dampak seperti itu. Jadi,
pengaturan di tingkat organisasi, situs atau bahkan individu menekankan peran SDM yang lebih aktif
dalam bidang ini dan mencerminkan ketegangan antara kolektivisme dan individualisme di bidang
ini. Erling Rasmussen dan Torben Andersen mengambil tema-tema ini dan melihat situasi
keseluruhan di Eropa. Secara khusus, mereka berurusan dengan situasi di Denmark dan Inggris serta
fokus pada tiga bidang penting di mana ada yang sangat dekat hubungan antara SDM dan hubungan
kerja: komunikasi karyawan, peningkatan fleksibilitas dalam remunerasi dan waktu kerja.
 Jembatan di atas air yang bermasalah: peran
perusahaan multinasional dalam pengembangan
SDM Eropa
– 'Bantuan pembangunan' (ekspor praktik HQ ke anak perusahaan) atau belajar dari luar
negeri (HQ belajar dari anak perusahaan)? Eropa dan ekstra-Eropa perusahaan
multinasional (MNC) dan anak perusahaannya memainkan peran penting dalam
perkembangan ekonomi Eropa. Teknik portofolio di masa lalu balanced score card hanya
dua contoh di mana MNC melalui mereka, anak perusahaan berkontribusi pada distribusi
cepat. Dalam SDM, situasinya mirip. MNC dan anak perusahaannya sering mengembangkan
dan menyebarluaskan alat dan konsep SDM baru. Ini terutama berlaku untuk transisi
ekonomi di mana perusahaan ingin mengambil solusi baru untuk masalah mereka. Namun,
orang dapat berargumen bahwa ini bukan hubungan satu sisi dalam hal 'bantuan
pembangunan', yaitu ekspor praktik HQ ke anak perusahaan. Demikian juga belajar dari luar
negeri, yaitu HQ belajar dari anak perusahaan. Paul Gooderham dan Odd Nordhaug
menjelaskan sistem dan praktik SDM di Indonesia, perusahaan multinasional. Mereka fokus
pada strategi MNC dan peran strategis anak perusahaan dan pada dimensi strategis SDM
internasional.
 Spesies yang terancam punah: SDM
bekerja tanpa departemen SDM
– Mengingat tekanan yang meningkat pada semua unit tidak secara langsung menambah nilai
karena biaya pertimbangan, mengurangi kelonggaran organisasi, dan menjaga organisasi
tetap ramping. Departemen SDM dan pekerjaan mereka berada di bawah pengawasan ketat.
Sudah ada beberapa contoh organisasi outs ourcing departemen SDM lengkap mereka atau
setidaknya bagian berbeda dari pekerjaan SDM mereka. Pada saat yang sama, tenaga kerja
organisasi nolagi terdiri dari karyawan dengan kontrak tradisional, tetapi mencakup berbagai
jenis hubungan dengan organisasi .Untuk SDM, ini adalah situasi baru yang membutuhkan
jawaban baru. Menjadi lebih kecil tetapi mempertahankan atau bahkan meningkatkan
kontribusi SDM untuk keseluruhan organisasi kesuksesan adalah tugas yang sangat penting.
Begitu juga berbagai jenis model di luar tradisional pendekatan 'departemen SDM dan
spesialisnya' berkembang. Mereka termasuk SDM outsourcing departemen, tipe baru
tanggung jawab berbagi antara manajemen lini (manajemen lini: orang yang paling
bertanggung jawab atas para karyawan) dan spesialis SDM, termasuk integrasi sebagian
besar pekerjaan SDM ke dalam tugas manajemen lini.
 Spesies yang terancam punah: SDM
bekerja tanpa departemen SDM
– Selain itu, SDM harus memuaskan banyak pemangku kepentingan: manajemen,
karyawan, pelanggan internal dan eksternal adalah contoh yang paling menonjol.
Para pemangku kepentingan ini seringkali memiliki minat yang sangat berbeda.
Dalam sebagian ini harapan yang bertentangan SDM dan profesional SDM harus
mendefinisikan peran mereka, terutama sebagai penerjemah dan pembangun
jembatan antara pemangku kepentingan yang berbeda. Christopher Mabey, Anne-
Mette Hjalager dan Birthe Ka˚fjord Lange mendiskusikan berbagai hal yang dapat
diambil oleh profesional SDM dan menggambarkan peran ini dengan contoh dari
Inggris, Denmark dan Norwegia. Mereka menunjukkan peran khas untuk
profesional dan SDM konsekuensi untuk pekerjaan SDM.
 Kinerja SDM dan Organisasi
– Terkait dengan kebutuhan untuk membuktikan nilai unit organisasi dalam hal
keuangan kontribusi langsungnya terhadap kinerja organisasi. Diberikan daya
saing keseluruhan pada situasi organisasi, ini tidak mengejutkan. SDM adalah
salah satu faktor penentu keberhasilan untuk kinerja organisasi - paling lambat
sejak 1980-an ini tampaknya menjadi sebuah diktum yang jarang dipertanyakan.
Karyawan dianggap sebagai sumber daya yang berharga, keterampilan lunak
menjadi semakin penting, efektif dan penggunaan sumber daya manusia yang
efisien sangat penting untuk kinerja keseluruhan. Sebuah angka studi fokus pada
hubungan antara keberhasilan organisasi dan SDM, beberapa dari mereka
menganalisis praktik SDM yang terisolasi seperti seleksi atau kompensasi.
 Kinerja SDM dan Organisasi
– Namun, selama sepuluh tahun terakhir, perhatian telah bergeser ke kombinasi
tertentu berbagai praktik SDM dan dampaknya terhadap kinerja organisasi.
Seperti itu kombinasi yang relevan dengan sukses disebut 'kinerja tinggi', 'modal
manusia-meningkatkan’, 'komitmen tinggi' atau 'praktik kerja canggih'.
Relevansi Praktek SDM untuk kinerja organisasi mengarah pada pertanyaan
apakah praktik-praktik umum dilakukan oleh semua organisasi dan semua
negara.
 Virtualisasi SDM: SDM jaringan dalam organisasi
dan terstruktur secara longgar
– Salah satu tren besar saat ini adalah virtualisasi. Pemisahan proses / Tindakan dan
dasar materi yang mendasarinya, terutama melalui sarana informasi teknologi,
berdampak pada banyak aspek organisasi dan pengorganisasian. Dua aspek utama
memiliki kepentingan khusus. Pertama, pengorganisasian itu sendiri melampaui
pengaturan tradisional menggunakan bentuk organisasi berlabel virtual, tanpa
batas, fraktal, jaringan atau heterarkis. Kedua, internet dan intranet (intranet:
sebuah jaringan privat / private network) memberikan sejumlah kemungkinan
untuk mengubah proses organisasi. Proses inti seperti komputer terintegrasi
membantu desain ke proses operasional seperti memproses penggantian biaya
perjalanan online. Dalam SDM, virtualisasi memiliki sejumlah konsekuensi.
 Virtualisasi SDM: SDM jaringan dalam organisasi
dan terstruktur secara longgar
– Contohnya mengandung berbeda jenis proses seperti berbagai bentuk tindakan
pelatihan virtual atau e-learning, rekrutmen virtual melalui halaman web
perusahaan atau peluang baru berkomunikasi dengan karyawan melalui grup,
email biasa atau virtual papan buletin serta berbagai jenis 'objek' SDM seperti,
misalnya pusat panggilan. Ru¨diger Kabst dan Stefan Strohmeier berurusan
dengan aspek-aspek terkait SDM tanpa batas organisasi dan meningkatnya
penggunaan teknologi informasi sebagai dua hal yang penting.
 Kesimpulan
– Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bidang strategis dari organisasi.
Manajemen sumber daya manusia harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan
tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhakan pengetahuan
tentang perilaku manusia dn kemampuan mengelolanya. Manajemen sumber daya manusia
(MSDM) merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada
unsur sumber daya manusia. MSDM mempunyai tugas mengelola unsur manusia secara
baik agar diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya. Sumber daya manusia
mampu menciptakan bukan saja nilai kooperatif tetapi juga nilai kompetitif-generatif-
inovatif dengan menggunakan energi tertinggi, seperti intelligence, creativity dan
imagination; tidak lagi semata-mata menggunakan energi kasar seperti bahan mentah,
lahan, mesin, tenaga otot, dan sebagainya. Dengan pengaturan sumber daya manusia secara
proffesional, diharapkan karyawan bekerja secara produktif. Pengelolaan karyawan secara
proffesional ini harus dimulai sedini mungkin sejak perekrutan karyawan, penyeleksian,
pengklasifikasian, penempatan karyawan sesuai dengan kemampuan, keahlian, ketrampilan,
dan pengembangan karir nya.
Sekian dan Terima Kasih 