Kelompok Week 11

Jason Matthew  201960147

Nabilia Geralda. 201960140
Cavin Bagas  201960184
Danang Dewantoro 201960315

Chapter 8 Designing Service Processes

Redesigning Customer Service in a Small Hospital Practice

Segalanya tidak berjalan mulus di Family Medicine Faculty Practice (FMFP), sebuah praktik
kecil dalam sistem rumah sakit. Pasiennya sering ditahan untuk waktu yang lama ketika mereka
menelepon; kurangnya slot janji temu yang tersedia dan nyaman; ruang tunggu sering penuh
sesak dengan penundaan yang lama sebelum pasien dapat menemui dokter mereka.

Schwartz, direktur medis, dan Dr. Bryan, asisten direktur medis, memutuskan untuk mengubah
situasi ini dan melibatkan Coleman Associates, sebuah perusahaan konsultan yang
mengkhususkan diri dalam proses mendesain ulang. Selama empat hari, tim Coleman Associates
bekerja erat dengan staf klinik di tempat, bahu-membahu, dan merancang ulang proses kerja
secara radikal. Itu adalah transformasi yang luar biasa; desain ulang dimulai pada hari Senin
sore, dan pada hari Jumat pagi Fakultas Praktek beroperasi dengan cara yang benar-benar baru!

The Redesigned Service Model

FMFP memiliki 12 staf, sembilan di antaranya adalah staf pendukung dan tiga adalah dokter.
Klinik ini dianggap ramping dengan hanya tiga staf pendukung per dokter, yang jauh lebih
rendah dari rata-rata nasional 4,8. Sebagai bagian sentral dari desain ulang, staf direorganisasi
menjadi tiga Tim Perawatan Pasien. Setiap Tim Perawatan Pasien terdiri dari dokter, asisten
medis, dan resepsionis yang bertindak seperti toko serba ada untuk semua pasien dalam
perawatan mereka. Tim Perawatan Pasien menangani semua tugas yang berkaitan dengan pasien
mereka, termasuk walk-in, pengumpulan pembayaran bersama, pengarsipan grafik medis,
mengonfirmasi janji hari berikutnya, memeriksa kelayakan asuransi, dan transaksi pasien
lainnya.

Tiga Tim Perawatan Pasien berbagi tiga staf "back-office" yang memiliki peran yang didesain
ulang sebagai berikut: staf rekam medis, petugas telepon, dan flowmaster yang tidak secara
khusus ditugaskan ke salah satu dari tiga tim. Staf rekam medis bertanggung jawab untuk
mendapatkan grafik medis 24 jam sebelum sesi klinik dan mengarsipkan hasil lab dalam grafik
secara real-time sehingga tidak ada pekerjaan yang tersisa untuk menumpuk. Jika seorang pasien
menelepon FMFP untuk membuat janji, panggilan itu akan dijawab oleh petugas telepon.
Flowmaster bertugas memindahkan pasien dari ruang tunggu depan ke ruang pemeriksaan, dan
keluar dengan lancar dan secepat mungkin. Flowmaster berkomunikasi dengan asisten medis
masing-masing Tim Perawatan Pasien untuk mendapatkan perkiraan waktu tunggu yang akurat
untuk setiap pasien. Pada dasarnya, Setelah desain ulang, petugas telepon menerima panggilan
dan meneruskannya ke resepsionis Tim Perawatan Pasien yang relevan. Di masa depan, mereka
memiliki rencana lebih lanjut untuk sambungan langsung ke setiap Tim Perawatan Pasien untuk
menghilangkan lalu lintas ke petugas telepon. Resepsionis akan diberikan telepon nirkabel
sehingga panggilan pasien masih dapat diangkat bahkan saat mereka mengajukan grafik medis
dari kunjungan yang sudah selesai. Resepsionis Tim Perawatan Pasien mengajukan bagan segera
setelah kunjungan, sehingga mengurangi insiden bagan yang hilang.

Pada saat pemesanan janji temu, jika pasien memiliki pertanyaan yang tidak dapat dijawab oleh
resepsionis, ia akan berkomunikasi secara langsung, melalui walkie-talkie, dengan asisten medis
Tim Perawatan Pasien untuk mendapatkan jawaban segera sehingga pekerjaan ditangani secara
realtime. dasar dan tidak ditumpuk untuk ditangani nanti.

Alat dan perlengkapan baru membantu memperluas sumber daya FMFP yang tersedia. Misalnya,
timbangan lantai digital ditempatkan di setiap ruang pemeriksaan untuk menimbang pasien
dewasa dengan cepat dan pribadi, sehingga tidak perlu lagi berhenti di stasiun vital. Faktanya,
semua pekerjaan dilakukan di ruang ujian yang mencerminkan prinsip desain ulang: "Atur
pekerjaan kami di sekitar pasien, bukan pasien di sekitar pekerjaan kami." Karena staf
memperoleh lebih banyak pengalaman bekerja bersama setiap hari dalam Tim Perawatan Pasien
mereka, mereka juga menjadi lebih kuat dan lebih mahir dalam menangani variasi aliran pasien.
Tumpukan kertas tampaknya meleleh selama seminggu ketika pekerjaan didesain ulang.

Staf FMFP bekerja lebih keras dari sebelumnya, tetapi mereka juga senang dengan hasil dan
semua pujian yang mereka terima dari pasien yang senang tentang proses layanan baru.

WHAT IS A SERVICE PROCESS?

Dari perspektif pelanggan, layanan adalah pengalaman. Dari perspektif organisasi, layanan
adalah proses yang harus dirancang dan dikelola untuk menciptakan pengalaman pelanggan yang
diinginkan. Hal ini membuat proses arsitektur layanan. Proses menggambarkan metode dan
urutan di mana sistem operasi layanan bekerja, menentukan bagaimana mereka terhubung
bersama untuk menciptakan proposisi nilai yang dijanjikan kepada pelanggan. Proses yang
dirancang dengan buruk cenderung mengganggu pelanggan karena sering kali mengakibatkan
penyampaian layanan yang lambat, membuat frustasi, dan berkualitas buruk. Demikian pula,
proses yang buruk mempersulit karyawan frontline untuk melakukan pekerjaannya dengan baik,
sehingga mengakibatkan produktivitas yang rendah, dan meningkatkan risiko kegagalan layanan.
Dalam bab ini, kita membahas bagaimana kita dapat merancang dan meningkatkan proses
layanan sehingga mereka memberikan proposisi nilai yang dijanjikan.
DESIGNING AND DOCUMENTING SERVICE PROCESSES
Langkah pertama dalam merancang atau menganalisis proses apa pun adalah
mendokumentasikan atau menggambarkannya. Flowchart dan cetak biru adalah dua alat utama
yang digunakan untuk mendokumentasikan dan mendesain ulang proses layanan yang ada dan
untuk merancang yang baru. Bagaimana kita membedakan antara diagram alur dan cetak biru
dalam konteks layanan? Flowchart menggambarkan proses yang ada, seringkali dalam bentuk
yang cukup sederhana. Secara khusus, diagram alur adalah teknik untuk menampilkan sifat dan
urutan langkah-langkah berbeda yang terlibat ketika pelanggan "mengalir" melalui proses
layanan. Ini adalah cara mudah untuk dengan cepat memahami total pengalaman layanan
pelanggan. Dengan membuat diagram alir urutan pertemuan pelanggan dengan organisasi
layanan, kita dapat memperoleh wawasan berharga tentang sifat layanan yang ada.Angka 8.2 dan
8.3 menampilkan dua diagram alur sederhana yang menunjukkan apa yang terlibat dalam setiap
layanan unggulan.

Cetak biru adalah bentuk diagram alur yang lebih kompleks dan menentukan secara rinci
bagaimana proses layanan dibangun, termasuk apa yang terlihat oleh pelanggan dan semua yang
terjadi di back-office. Bukanlah tugas yang mudah untuk menciptakan sebuah layanan, terutama
layanan yang harus disampaikan secara real time dengan pelanggan yang hadir di pabrik layanan.
Untuk merancang layanan yang memuaskan bagi pelanggan dan efisien secara operasional,
pemasar dan spesialis operasi perlu bekerja sama, dan cetak biru dapat memberikan perspektif
dan bahasa yang sama untuk berbagai departemen yang terlibat.

Mungkin Anda bertanya-tanya dari mana istilah cetak biru berasal dan mengapa kami
menggunakannya di sini. Desain untuk bangunan baru atau kapal biasanya ditangkap pada
gambar arsitektur yang disebut cetak biru karena reproduksi secara tradisional dicetak di atas
kertas khusus di mana semua gambar dan anotasi muncul dengan warna biru. Cetak biru ini
menunjukkan seperti apa produk itu seharusnya dan mereka merinci spesifikasi yang harus
dipatuhi. Berbeda dengan arsitektur fisik bangunan atau peralatan, proses layanan memiliki
struktur yang sebagian besar tidak berwujud. Itu membuat mereka semua semakin sulit untuk
divisualisasikan. Hal yang sama juga berlaku untuk proses seperti logistik, teknik industri, teori
keputusan, dan analisis sistem komputer, yang masing-masing mempekerjakan teknik seperti
cetak biru untuk menggambarkan proses yang melibatkan aliran, urutan, hubungan, dan
ketergantungan.

Cetak biru layanan memetakan interaksi pelanggan, karyawan, dan sistem layanan. Yang
penting, mereka menunjukkan perjalanan pelanggan penuh dari inisiasi layanan hingga
pengiriman akhir manfaat yang diinginkan, yang dapat mencakup banyak langkah dan karyawan
layanan dari berbagai departemen. Misalnya, dalam konteks layanan kabel, mungkin melibatkan
agen penjualan, tim instalasi, karyawan call center untuk melakukan penjadwalan, dan petugas
back-office untuk mengatur penagihan dan pembayaran; semua sama-sama bertanggung jawab
untuk instalasi bebas masalah. Cetak biru menunjukkan tindakan pelanggan utama, bagaimana
pelanggan dan karyawan dari departemen yang berbeda berinteraksi (disebut garis interaksi),
tindakan di depan oleh karyawan layanan tersebut, dan bagaimana ini didukung oleh aktivitas
dan sistem di belakang panggung. Dengan menunjukkan keterkaitan antara peran karyawan,
proses operasional, pasokan, teknologi informasi, dan interaksi pelanggan, cetak biru dapat
membantu menyatukan pemasaran, operasi, dan manajemen sumber daya manusia dalam
perusahaan. Bersama-sama, mereka kemudian dapat mengembangkan proses layanan yang lebih
baik, termasuk mendefinisikan skrip layanan dan peran untuk memandu interaksi antara staf dan
pelanggan (seperti yang dibahas dalam Bab 2); merancang titik kegagalan dan pelanggan yang
berlebihan menunggu di luar proses; dan terakhir, menetapkan standar dan target layanan untuk
tim pemberi layanan.

DEVELOPING A SERVICE BLUEPRINT

Bagaimana Anda harus mulai mengembangkan cetak biru layanan? Pertama, Anda perlu
mengidentifikasi semua aktivitas kunci yang terlibat dalam pembuatan dan penyampaian layanan
yang dimaksud, dan kemudian menentukan hubungan antara aktivitas ini. Awalnya, yang terbaik
adalah menjaga agar aktivitas tetap teragregasi untuk mendefinisikan "gambaran besar". Ini
dapat dilakukan dengan terlebih dahulu mengembangkan diagram alur sederhana yang
mendokumentasikan proses dari perspektif pelanggan. Anda kemudian dapat memperbaiki
aktivitas apa pun dengan menelusuri untuk mendapatkan tingkat detail yang lebih tinggi. Dalam
konteks maskapai penerbangan misalnya, aktivitas penumpang "naik pesawat" sebenarnya
mewakili serangkaian tindakan dan dapat dipecah menjadi langkah-langkah seperti "menunggu
baris kursi diumumkan, memberikan boarding pass agen untuk verifikasi, berjalan menyusuri
jetway, masuk pesawat, biarkan pramugari memverifikasi boarding pass,Gambar 8.4)

Selanjutnya, lebih detail dapat ditambahkan. Cetak biru layanan tipikal memiliki karakteristik
desain berikut yang membantu untuk melihat bagaimana cetak biru harus dikembangkan:
● Front-stage activities (Kegiatan panggung depan ) memetakan pengalaman pelanggan
secara keseluruhan, input dan output yang diinginkan, dan urutan pengiriman output yang
harus dilakukan.
● Physical evidence of front-stage activities ( Bukti fisik kegiatan di depan panggung )
adalah apa yang dapat dilihat dan digunakan pelanggan untuk menilai kualitas layanan.
● Line of visibility ( Garis visibilitas ) adalah karakteristik utama dari cetak biru layanan
yang membedakan antara apa yang dialami pelanggan "panggung depan" dan aktivitas
karyawan dan proses pendukung "panggung belakang" di mana pelanggan tidak dapat
melihatnya, antara dua garis dari apa yang disebut garis visibilitas. Ketika sebuah
perusahaan dengan jelas memahami garis visibilitas, ia mampu mengelola bukti fisik dan
bukti lainnya dengan lebih baik untuk aktivitas tahap depan guna memberikan
pengalaman dan sinyal kualitas yang diinginkan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan
terlalu fokus pada operasi dan mengabaikan perspektif tahap depan pelanggan yang
murni. Kantor akuntan, misalnya, sering memiliki prosedur dan standar terdokumentasi
yang terperinci tentang bagaimana melakukan audit, tetapi mungkin tidak memiliki
 standar yang jelas untuk mengadakan pertemuan dengan klien, atau tentang bagaimana
anggota staf harus menjawab telepon.
● Backstage activities ( Kegiatan di belakang panggung ) yang harus dilakukan untuk
mendukung langkah panggung depan tertentu.
● Support processes and supplies ( Mendukung proses dan persediaan ). Banyak proses
dukungan melibatkan banyak informasi. Informasi yang dibutuhkan pada setiap langkah
dalam cetak biru biasanya disediakan oleh sistem informasi. Misalnya, tanpa informasi
yang tepat di ujung jari staf garis depan, proses seperti perbankan, pialang online, atau
bahkan meminjam buku dari perpustakaan universitas Anda tidak dapat diselesaikan dan
proses layanan dapat terhenti. Perlengkapan yang harus disediakan untuk tangga depan
dan belakang panggung juga diperlukan untuk banyak layanan. Misalnya, restoran perlu
memiliki persediaan produk segar dan anggur yang tepat; dan perusahaan penyewaan
mobil kendaraan, sistem penentuan posisi global (GPS) dan kursi anak. Persediaan sangat
penting untuk memberikan layanan inti berkualitas tinggi.
● Potential fail points ( Potensi titik gagal ). Pencetakan biru memberi manajer kesempatan
untuk mengidentifikasi titik kegagalan potensial dalam proses. Titik kegagalan adalah di
mana ada risiko terjadi kesalahan, yang mengakibatkan penurunan kualitas layanan.
Ketika manajer menyadari titik-titik kegagalan ini, mereka lebih mampu merancangnya
dari suatu proses (seperti menggunakan poka-yoke, seperti yang dibahas nanti dalam bab
ini) dan memiliki rencana cadangan (seperti untuk pemulihan layanan, seperti yang
dibahas dalam Bab 13) untuk kegagalan yang tidak dapat dicegah (misalnya, penundaan
keberangkatan karena cuaca buruk).
● Identifying customer waits ( Mengidentifikasi pelanggan menunggu ). Cetak biru juga
dapat menunjukkan tahapan dalam proses di mana pelanggan biasanya harus menunggu
(Gambar 8.5), dan di mana ada titik menunggu yang berpotensi berlebihan. Ini kemudian
dapat dirancang keluar dari proses, atau jika itu tidak selalu memungkinkan, perusahaan
dapat menerapkan strategi untuk membuat menunggu kurang menyenangkan bagi
pelanggan (lihat strategi yang dibahas di Bab 9 “Mengelola Permintaan dan Kapasitas”).
● Service standards and targets ( Standar dan target layanan). harus ditetapkan untuk setiap
aktivitas untuk mencerminkan harapan pelanggan. Mereka termasuk waktu tertentu yang
ditetapkan untuk penyelesaian setiap tugas dan waktu tunggu yang dapat diterima di
antara setiap aktivitas pelanggan. Mengembangkan cetak biru layanan memberikan
pengetahuan proses terperinci kepada personel pemasaran dan operasional yang
kemudian dapat digunakan untuk mengembangkan standar. Cetak biru layanan akhir
harus berisi standar layanan utama untuk setiap aktivitas tahap depan, termasuk perkiraan
waktu untuk penyelesaian tugas dan waktu tunggu pelanggan maksimum di antara tugas.
Standar kemudian harus digunakan untuk menetapkan target bagi tim penyampaian
layanan untuk memastikan bahwa proses layanan berkinerja baik terhadap harapan
pelanggan.

Blueprinting the Restaurant Experience: A Three-Act Performance

Untuk mengilustrasikan bagaimana cetak biru layanan pemrosesan orang kontak tinggi dapat
dilakukan, kami memeriksa pengalaman makan malam untuk dua orang di Chez Jean, sebuah
restoran kelas atas yang meningkatkan layanan makanan intinya dengan berbagai layanan
tambahan lainnya (Angka 8.6). Aturan praktis di restoran layanan lengkap adalah bahwa biaya
pembelian bahan makanan mewakili sekitar 20-30% dari harga makanan. Saldonya dapat dilihat
sebagai biaya yang bersedia dibayar pelanggan untuk pengalaman bersantap yang luar biasa yang
mencakup “menyewa” meja dan kursi dalam suasana yang menyenangkan, layanan persiapan
makanan dari koki ahli dan peralatan dapur mereka, dan staf yang melayani untuk menunggu
mereka di ruang makan.

Sebagian besar proses layanan dapat dibagi menjadi tiga langkah utama:
1. Pre-process stage ( Tahap pra-proses) di mana pendahuluan terjadi, seperti membuat
reservasi, memarkir mobil, duduk dan disajikan menu.
2. In-process stage ( Tahap dalam proses ) di mana tujuan utama dari pertemuan layanan
tercapai, seperti menikmati makanan dan minuman di restoran.
3. Post-process stage ( Tahap pasca-proses ) di mana kegiatan yang diperlukan untuk
penutupan pertemuan terjadi, seperti mendapatkan cek dan membayar makan malam.
Penting untuk membedakan tahap-tahap ini karena pelanggan cenderung memiliki tujuan dan
kepekaan yang berbeda dalam tahap-tahap ini. Misalnya, penelitian dalam konteks restoran
menemukan bahwa orang lebih kecewa dengan penundaan selama pra-proses atau tahap pasca-
proses daripada tahap dalam-proses. Juga, tahap pra dan pasca proses biasanya bukan inti dari
layanan dan pelanggan menginginkan efisiensi dan kenyamanan dalam tahap tersebut (misalnya,
cara mudah untuk mendapatkan reservasi, dan menyelesaikan cek dan pembayaran dengan cepat
ketika seseorang ingin memesan). meninggalkan restoran), sedangkan tahap dalam proses harus
memberikan manfaat inti dari layanan.

Di dalam Gambar 8.6, kami menggunakan terminologi yang lebih teatrikal dari ketiga babak ini
untuk mewakili tiga tahap untuk menghubungkan ke perspektif analogi teater yang dibahas
dalam Bab 2, dan untuk menekankan dimensi drama dan pengalaman dari proses pelayanan ini.
Komponen kunci dari cetak biru di Gambar 8.6, membaca dari atas ke bawah, adalah:
1. Definisi standar untuk setiap kegiatan di panggung depan (hanya beberapa contoh yang
benar-benar disebutkan dalam gambar).
2. Tindakan pelanggan utama (diilustrasikan dengan gambar).
3. Bukti fisik dan lainnya untuk kegiatan di depan panggung (dinyatakan untuk semua
langkah).
4. Garis interaksi.
5. Tindakan panggung depan oleh personel kontak pelanggan.
6. Garis visibilitas.
7. Tindakan di belakang panggung oleh personel kontak pelanggan.
8. Proses dukungan yang melibatkan personel layanan lainnya.
9. Mendukung proses yang melibatkan teknologi informasi.
Membaca dari kiri ke kanan, cetak biru mengatur urutan tindakan dari waktu ke waktu. Dalam
Bab 2, kami membandingkan pertunjukan layanan dengan teater. Untuk menekankan
keterlibatan aktor manusia dalam pemberian layanan, kami mengikuti praktik yang diadopsi oleh
beberapa organisasi jasa dengan menggunakan gambar untuk mengilustrasikan masing-masing
dari 14 langkah utama yang melibatkan dua pelanggan kita, dimulai dengan membuat reservasi
dan diakhiri dengan keberangkatan mereka dari restoran setelah makan. Seperti banyak layanan
kontak tinggi yang melibatkan transaksi terpisah yang bertentangan dengan pengiriman
berkelanjutan yang ditemukan di, katakanlah layanan utilitas atau asuransi - "drama restoran"
dapat dibagi menjadi tiga "tindakan". mewakili aktivitas yang terjadi sebelum produk inti
ditemukan, pengiriman produk inti (dalam hal ini, makanan), dan aktivitas selanjutnya saat
masih terlibat dengan penyedia layanan.

"Panggung" atau servicescape mencakup eksterior dan interior restoran Tindakan di depan
panggung berlangsung di lingkungan yang sangat visual; restoran seringkali cukup teatrikal
dalam menggunakan bukti fisik (seperti perabotan, dekorasi, seragam, pencahayaan, dan
pengaturan meja) dan sering juga menggunakan musik latar dalam upaya mereka untuk
menciptakan lingkungan bertema yang sesuai dengan posisi pasar mereka (Gambar 8.7).

Babak I- Adegan Prolog dan Pendahuluan. Dalam drama khusus ini, Babak 1 dimulai. dengan
pelanggan yang membuat reservasi melalui telepon. Tindakan ini bisa berlangsung berjam-jam
atau bahkan berhari-hari sebelum mengunjungi restoran. Dalam istilah teater, percakapan telepon
dapat disamakan dengan drama radio, dengan kesan yang diciptakan oleh sifat suara responden,
kecepatan respon, dan gaya percakapan. Ketika pelanggan kami tiba di restoran, seorang pelayan
memarkir mobil mereka, mereka meninggalkan mantel mereka di ruang mantel, dan menikmati
minuman di area bar sambil menunggu meja mereka. Tindakan diakhiri dengan mereka dikawal
ke meja dan duduk.

Lima langkah ini merupakan pengalaman awal pasangan tersebut dalam pertunjukan restoran.
masing-masing melibatkan interaksi dengan karyawan melalui telepon atau tatap muka. Pada
saat mereka berdua mencapai meja mereka di ruang makan, mereka telah dihadapkan pada
beberapa layanan tambahan dan juga bertemu dengan sejumlah besar karakter, termasuk lima
atau lebih personel kontak, serta banyak pelanggan lainnya.

Standar dapat ditetapkan untuk setiap aktivitas layanan, tetapi ini harus didasarkan pada
pemahaman yang baik tentang harapan tamu (seperti yang dibahas dalam Bab 2 tentang
bagaimana harapan terbentuk). Di bawah garis visibilitas, cetak biru mengidentifikasi tindakan
utama untuk memastikan bahwa setiap langkah di depan dilakukan dengan cara yang memenuhi
Standar dapat ditetapkan untuk setiap aktivitas layanan, tetapi ini harus didasarkan pada
pemahaman yang baik tentang harapan tamu (seperti yang dibahas dalam Bab 2 tentang
bagaimana harapan terbentuk). Di bawah garis visibilitas, cetak biru mengidentifikasi tindakan
utama untuk memastikan bahwa setiap langkah tahap depan dilakukan dengan cara yang
memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Tindakan tersebut meliputi pencatatan
pemesanan, penanganan mantel pelanggan, pengiriman dan penyiapan makanan, pemeliharaan
fasilitas dan peralatan, pelatihan dan penugasan staf untuk setiap tugas, dan penggunaan
teknologi informasi untuk mengakses, memasukkan, menyimpan, dan mentransfer data yang
relevan.

Babak II- Pengiriman Produk Inti. Saat tirai dibuka pada Babak II, pelanggan kami akhirnya
akan merasakan layanan inti yang mereka inginkan. Untuk kesederhanaan, kami telah
memadatkan makanan menjadi hanya empat adegan. Dalam praktiknya, meninjau menu dan
memesan adalah dua kegiatan yang terpisah; Sementara itu, layanan makan berlangsung secara
tidak terduga. Jika Anda benar-benar menjalankan restoran sendiri, Anda harus pergi. Tentu saja
lebih detail untuk mengidentifikasi masing-masing dari banyak langkah yang terlibat dalam apa
yang naskah drama. Dengan asumsi semuanya berjalan dengan baik, kedua tamu itu sering kali
menginginkan makanan yang sangat lezat, disajikan dengan baik dalam suasana yang
menyenangkan, dan mungkin anggur yang baik untuk menyempurnakannya. Tetapi jika restoran
gagal memenuhi harapan mereka (dan harapan banyak tamu lainnya) selama Babak II, itu akan
menjadi masalah serius. Ada banyak titik kegagalan potensial. Apakah informasi menu akurat?
Apakah semua yang tercantum pada menu benar-benar tersedia ini memiliki malam? Apakah
penjelasan dan saran akan diberikan dengan ramah dan tidak merendahkan secara ketat untuk
tamu yang memiliki pertanyaan tentang item menu tertentu atau tidak yakin tentang anggur mana
yang harus dipesan?

Setelah pelanggan kami memutuskan makanan mereka, mereka menempatkan pesanan mereka
dengan server, yang kemudian harus menyampaikan rinciannya kepada personel di dapur, bar,
dan meja penagihan. Kesalahan dalam mentransmisikan informasi sering menjadi penyebab
kegagalan kualitas di banyak organisasi. Tulisan tangan yang buruk, permintaan verbal yang
tidak jelas, atau entri yang salah ke perangkat pemesanan nirkabel genggam dapat menyebabkan
persiapan yang salah atau pengiriman barang yang salah sama sekali.

Dalam adegan selanjutnya dari Babak II, pelanggan kami dapat mengevaluasi tidak hanya
kualitas makanan dan minuman, dimensi terpenting dari semuanya, tetapi juga seberapa cepat
disajikan (tidak terlalu cepat, karena tamu tidak ingin merasa terburu-buru!) dan gaya pelayanan.
Bahkan jika server dapat melakukan pekerjaan dengan benar, pengalaman pelanggan masih
dapat dimanjakan jika server tidak tertarik, tidak ramah, atau memiliki perilaku yang terlalu
santai.

Babak III - Drama Berakhir. Perjamuan mungkin sudah selesai, tetapi masih banyak yang terjadi
baik di depan maupun di belakang panggung saat drama mendekati akhir. Layanan inti sekarang
telah disampaikan, dan kami akan berasumsi bahwa pelanggan kami dengan senang hati
mencerna Babak III seharusnya singkat. Aksi di setiap adegan yang tersisa harus bergerak
dengan lancar. dengan cepat, dan menyenangkan, tanpa kejutan yang mengejutkan di akhir.
Sebagian besar harapan pelanggan mungkin akan mencakup hal berikut:

● Tagihan yang akurat dan dapat dipahami disajikan segera setelah pelanggan meminta itu
● Pembayaran ditangani dengan sopan dan cepat (dengan semua kartu kredit utama
diterima)
● Para tamu berterima kasih atas patronase mereka dan diundang untuk datang lagi
● Pelanggan yang mengunjungi toilet merasa toilet tersebut bersih dan disediakan dengan
benar
● Mantel yang tepat segera diambil dari ruang mantel
● Mobil pelanggan dibawa ke pintu tanpa banyak menunggu, dalam kondisi yang sama
seperti saat ditinggalkan. Petugas mengucapkan terima kasih lagi dan mengucapkan
selamat malam kepada mereka.

Mengidentifikasi Poin Gagal

Menjalankan restoran adalah bisnis yang kompleks dan banyak yang bisa salah. Sebuah cetak
biru yang baik harus menarik perhatian pada poin-poin dalam pemberian layanan di mana segala
sesuatunya berisiko salah. Dari sudut pandang pelanggan, titik kegagalan yang paling serius,
yang ditandai dalam cetak biru kami dengan huruf F dalam lingkaran, adalah titik kegagalan
yang akan mengakibatkan kegagalan untuk mengakses atau menikmati produk inti. Mereka
melibatkan item seperti reservasi ("Bisakah pelanggan melewati melalui telepon?", "Apakah
meja tersedia pada waktu dan tanggal yang diinginkan?," atau "Apakah reservasi dicatat secara
akurat?") dan tempat duduk (Apakah meja tersedia ketika dijanjikan?").

Karena penyampaian layanan berlangsung dari waktu ke waktu, ada juga kemungkinan
penundaan antara tindakan tertentu yang mengharuskan pelanggan untuk menunggu. Lokasi
umum untuk menunggu tersebut diidentifikasi pada cetak biru oleh W dalam segitiga. Menunggu
terlalu lama akan mengganggu pelanggan. Dalam praktiknya, setiap langkah dalam proses baik
tahap depan maupun tahap belakang memiliki beberapa potensi kegagalan dan penundaan.
Faktanya, kegagalan sering kali langsung menyebabkan penundaan (misalnya, pesanan yang
tidak pernah diteruskan) atau waktu yang dihabiskan untuk memperbaiki kesalahan.

David Maister menciptakan akronim OTSU ("kesempatan untuk mengacaukan") untuk

menekankan pentingnya memikirkan semua hal yang mungkin salah dalam penyampaian
layanan tertentu. Hanya dengan mengidentifikasi semua kemungkinan OTSUS yang terkait
dengan proses tertentu, manajer layanan dapat menyusun sistem pengiriman yang dirancang
untuk menghindari masalah seperti itu.

Fail-Proofing untuk Merancang Fail Points Out of Service Processes

Memahami cara menggunakan fail-proofing untuk merancang titik kegagalan dari proses
layanan.

Setelah titik kegagalan telah diidentifikasi, analisis yang cermat tentang alasan kegagalan dalam
proses layanan diperlukan. Analisis ini sering mengungkapkan peluang untuk kegagalan
pemeriksaan aktivitas tertentu untuk mengurangi atau bahkan menghilangkan risiko kesalahan.

Salah satu metode Total Quality Management (TQM) yang paling berguna dalam manufaktur
adalah penerapan poka-yoke atau metode fail-safe untuk mencegah kesalahan dalam proses
manufaktur. Istilah poka-yoke berasal dari bahasa Jepang poka (kesalahan yang tidak disengaja)
dan yokeru (untuk mencegah). Richard Chase dan Douglas Steward memperkenalkan konsep ini
pada proses layanan yang gagal-aman. Poka-yoke server memastikan bahwa karyawan layanan
melakukan sesuatu dengan benar, seperti yang diminta, dalam urutan yang benar, dan dengan
kecepatan yang tepat. Contohnya termasuk ahli bedah yang baki instrumen bedanya memiliki
lekukan tersendiri untuk setiap instrumen. Untuk operasi tertentu, semua instrumen diletakkan di
dalam baki sehingga jelas jika ahli bedah belum melepaskan semua instrumen dari pasien
sebelum menutup sayatan (Gambar 8.9).

Beberapa perusahaan jasa menggunakan poka-yoke untuk merancang kegagalan layanan yang
sering terjadi di luar proses layanan, dan untuk memastikan bahwa langkah-langkah atau standar
tertentu dalam interaksi staf pelanggan diikuti. Sebuah bank memastikan kontak mata dengan
mengharuskan teller untuk mencatat warna mata pelanggan pada daftar periksa di awal transaksi.
Beberapa perusahaan menempatkan cermin di pintu keluar area staf dan staf garis depan
kemudian dapat secara otomatis memeriksa penampilan mereka sebelum menyapa pelanggan. Di
satu restoran, server menempatkan tatakan gelas bundar di depan pengunjung yang telah
memesan kopi tanpa kafein dan tatakan gelas persegi di depan yang lain, dan pengacara
Starbucks dilatih untuk mengulangi pesanan pelanggan mereka untuk memastikan bahwa kopi
yang disajikan benar.

Merancang poka-yoke adalah bagian seni dan bagian ilmu karena sebagian besar prosedur
tampak sepele, tapi ini sebenarnya keuntungan utama dari metode ini. Pendekatan tiga langkah
untuk menggunakan poka-yoke secara efektif mencakup pengumpulan data secara sistematis
tentang terjadinya masalah, menganalisis akar penyebab, dan menetapkan solusi pencegahan.

Menetapkan Standar dan Target Layanan

Cetak biru layanan, dikombinasikan dengan diskusi dengan pelanggan dan karyawan garis
depan, membantu perusahaan untuk melihat atribut layanan dan proses mana yang penting bagi
pelanggan di setiap titik kontak. Melalui penelitian formal dan pengalaman kerja, manajer
layanan dapat mempelajari sifat harapan pelanggan pada setiap langkah dalam proses.
Sebagaimana diuraikan dalam Bab 2, harapan pelanggan berkisar di seluruh spektrum - disebut
sebagai zona toleransi dari layanan yang diinginkan (ideal) ke tingkat ambang batas layanan
yang hanya memadai.

Aspek-aspek dari proses layanan yang memerlukan perhatian manajemen (yaitu, atribut yang
paling penting bagi pelanggan dan paling sulit untuk dikelola) harus menjadi dasar untuk
menetapkan standar. Di sini, penyedia layanan harus merancang standar untuk setiap langkah
yang cukup tinggi untuk memuaskan dan bahkan menyenangkan pelanggan; jika itu tidak
mungkin. maka mereka perlu memodifikasi harapan pelanggan. Standar ini mungkin termasuk
parameter waktu, skrip untuk kinerja yang benar secara teknis, dan resep untuk gaya dan sikap
yang sesuai. Cetak biru restoran kami menunjukkan standar utama untuk setiap titik kontak.
Seperti yang dikatakan aksioma, "Apa yang diukur dan dinyatakan tidak tidak dikelola", standar
harus sedemikian rupa sehingga memungkinkan pengukuran yang objektif. Kinerja proses perlu
dipantau terhadap standar, dan target kepatuhan perlu ditentukan. Yang penting, bahkan atribut
layanan yang lunak dan tidak berwujud (tetapi penting) perlu dibuat terukur. Hal ini sering
dicapai melalui penggunaan indikator proses layanan yang mencoba menangkap esensi, atau
setidaknya mendekati, atribut penting ini.

Misalnya, dalam konteks perbankan ritel, atribut "responsiveness" dapat dioperasionalkan

sebagai "waktu pemrosesan untuk menyetujui aplikasi pinjaman". Standar layanan kemudian
idealnya didasarkan pada harapan pelanggan dan keputusan kebijakan yang, pada gilirannya,
didasarkan pada bagaimana harapan ini dapat dipenuhi dengan biaya yang efektif. Dalam kasus
di mana standar tidak memenuhi kebutuhan pelanggan, harapan perlu dikelola (misalnya ketika
menangani kasus luar biasa, waktu persetujuan aplikasi yang diharapkan dapat dikomunikasikan
oleh karyawan layanan secara lisan).

Terakhir, target kinerja menentukan proses spesifik dan/atau target kinerja tim (misalnya 80%
dari semua aplikasi dalam 24 jam) yang akan dimintai pertanggungjawaban oleh pemimpin tim.
Gambar 8.10 menunjukkan hubungan antara indikator, standar, dan target.

Perbedaan antara standar dan target kinerja adalah penting. Karena selanjutnya digunakan untuk
mengevaluasi kinerja staf, cabang dan/atau tim, penetapan standar dan target menjadi sangat
sensitif dan politis. Dengan memisahkan standar dan target, fimm bisa menjadi "keras" untuk
mencerminkan harapan pelanggan dalam standar kinerja, tetapi "realistis" tentang apa yang
sebenarnya dapat diberikan oleh tim.

Dalam praktiknya, manajemen dapat berdiri teguh dalam menetapkan standar yang tepat (yaitu,
sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan), dan dengan mudah menegosiasikan target
kinerja yang mencerminkan realitas operasional (yaitu, tidak mungkin untuk secara konsisten
mencapai standar). Pemisahan standar dan target ini dapat menjadi penting karena tiga alasan.
Pertama, standar yang benar (yaitu, didorong oleh pelanggan) dikomunikasikan dan
diinternalisasi oleh organisasi. Kedua, ketika diterapkan dengan baik, pemilik proses dan
manajer departemen atau cabang akan, seiring waktu, meningkatkan tingkat kinerja mereka
melalui perbaikan terus-menerus dan bertahap untuk membuatnya lebih sesuai dengan harapan
pelanggan. Ketiga, memfasilitasi penerimaan dan dukungan untuk standar layanan (keras) karena
juga memberikan keleluasaan kepada manajemen dan staf.

Menghargai pentingnya persepsi dan emosi konsumen dalam desain proses layanan.

Seperti yang dikatakan Jason Barger, penulis dan konsultan: "Orang akan melupakan apa yang
Anda katakan, orang akan melupakan apa yang Anda lakukan, tetapi orang tidak akan pernah
melupakan bagaimana Anda membuat mereka merasa". Oleh karena itu, proses pelayanan juga
perlu dirancang dengan kecerdasan emosional.Sriram Dasu dan Richard Chase menyoroti
prinsip-prinsip utama tentang layanan pengurutan .pertemuan berdasarkan penelitian mendalam
mereka dalam merancang proses yang cerdas secara emosional":

1. Mulai kuat. Idealnya, perusahaan jasa harus berusaha memberikan kinerja tinggi secara
konsisten di setiap langkah. Namun pada kenyataannya, banyak kinerja layanan yang
tidak konsisten. Namun demikian, selalu penting untuk memulai dan mengakhiri dengan
kuat. Adegan pembuka dari sebuah drama layanan sangat penting karena kesan pertama
pelanggan dapat mempengaruhi evaluasi kualitas mereka selama tahap penyampaian
layanan selanjutnya. Persepsi pengalaman layanan mereka cenderung kumulatif. Jika
beberapa hal buruk pada awalnya, pelanggan mungkin akan keluar begitu saja. Bahkan
jika mereka tinggal, mereka sekarang mungkin mencari hal-hal lain yang kurang tepat. Di
sisi lain, jika beberapa langkah pertama berjalan dengan baik, zona toleransi mereka
 dapat meningkat sehingga mereka lebih bersedia untuk mengabaikan kesalahan kecil di
kemudian hari dalam kinerja layanan.
2. Membangun tren yang membaik. Orang pada umumnya menyukai hal-hal untuk terus
bergerak ke arah yang positif. Dengan demikian, pertemuan layanan yang dianggap
dimulai pada tingkat yang memadai dan kemudian meningkat dalam kualitas umumnya
dinilai lebih baik daripada yang dimulai dengan baik tetapi menurun pada akhir.
3. Buat puncak. Jika Anda ingin meningkatkan persepsi layanan Anda, Anda lebih baik
membuat satu langkah sensasional dan langkah-langkah lainnya cukup memadai.
Pelanggan cenderung mengingat puncaknya! Misalnya, Sea World di Orlando dapat
menghabiskan lebih banyak uang untuk berbagai atraksi, tetapi hal yang terpenting -
pertunjukan khas Shamu the Whale - harus dilakukan dengan sempurna.
4. Dapatkan pengalaman buruk lebih awal. Berita yang tidak menyenangkan (misalnya,
tentang penundaan). ketidaknyamanan (misalnya, sebagai bagian dari perawatan medis),
tugas yang tidak menyenangkan (misalnya, mengisi formulir pendaftaran), dan
menunggu lama yang tidak dapat dihindari harus dilakukan di awal pengalaman, bukan di
akhir. Dengan cara ini, pelanggan menghindari rasa takut akan rasa sakit atau
kejengkelan, dan aspek-aspek negatif dari pengalaman ini cenderung tidak mendominasi
memori dari seluruh pertemuan layanan.
5. Segmen kesenangan, gabungkan rasa sakit. Karena suatu peristiwa dianggap lebih lama
ketika itu tersegmentasi atau dipecah menjadi langkah-langkah terpisah, proses layanan
harus memperluas perasaan pengalaman yang menyenangkan dengan membaginya dan
menggabungkan yang menyenangkan pengalaman menjadi satu peristiwa.
6. Selesai kuat. Standar kinerja tidak boleh dibiarkan jatuh menjelang akhir pemberian
layanan. Sebaliknya, penyelesaiannya harus kuat memikirkan konser rock yang selalu
diakhiri dengan hit besar, komedian yang menyimpan lelucon terbaik mereka untuk
akhir, dan kembang api ditutup dengan rangkaian warna menakjubkan yang menerangi
langit dan penutup yang memekakkan telinga. Mengakhiri dengan nada tinggi adalah
aspek penting dari setiap pertemuan layanan, bahkan jika itu hanya ceria dan afirmatif:
"Semoga harimu menyenangkan!"
7. Cetakan Emosi. Untuk mengelola pengalaman pelanggan dengan baik dan menerapkan
prinsip-prinsip untuk mengurutkan proses layanan, perusahaan juga dapat memetakan
emosi terkait yang diharapkan pada setiap tahap proses layanan. Diagram alir yang
menggambarkan bagaimana perasaan pelanggan disebut cetakan emosi.Sebagai contoh,
dapat diantisipasi bahwa ibu hamil akan merasa senang dan gembira saat pertama kali
melihat foto USG bayinya. Di sisi lain, mereka mungkin juga cemas selama tes kelainan
pada janin. Oleh karena itu, rumah sakit dapat mengantisipasi emosi pelanggan yang
umum pada setiap langkah dalam suatu proses dan melatih staf mereka untuk bereaksi
sesuai dengan itu. Sikap perayaan akan mencakup sorak-sorai dan tepuk tangan. Di sisi
lain, dihadapkan pada situasi emosional negatif dalam proses pelayanan. staf dapat
menunjukkan belas kasih, mendengarkan dengan penuh perhatian, dan berbicara dengan
lembut.
SERVICE PROCESS REDESIGN
Proses layanan menjadi usang seiring waktu karena perubahan teknologi, kebutuhan pelanggan,
penambahan fitur layanan, penawaran layanan baru, dan bahkan perubahan undang-undang
membuat proses yang ada menjadi tidak efisien atau tidak relevan. Mitchell T. Rabkin MD,
mantan presiden Rumah Sakit Beth Israel Boston (sekarang Beth Israel-Deaconess Medical
Center, rumah sakit pendidikan Harvard Medical School), mengkarakterisasi masalah tersebut
sebagai "kelembagaan karat" dan menyatakan: "Lembaga seperti balok baja - mereka cenderung
berkarat. Yang tadinya halus, mengkilat dan bagus cenderung menjadi berkarat”. Dia
menyarankan dua alasan utama untuk kemunduran proses ini. Yang pertama melibatkan
perubahan dalam lingkungan eksternal yang membuat praktik yang ada menjadi usang, dan
dengan demikian, memerlukan desain ulang proses yang mendasarinya — atau bahkan
pembuatan proses baru — agar organisasi tetap relevan dan responsif. Dalam perawatan
kesehatan, perubahan tersebut dapat mencerminkan bentuk persaingan baru, undang-undang,
teknologi, polis asuransi kesehatan, dan kebutuhan pelanggan yang terus berkembang.
Alasan kedua untuk kelembagaan berkarat terjadi secara internal. Seringkali, ini mencerminkan
lemahnya proses internal secara alami, birokrasi yang merayap, atau pengembangan standar
tidak resmi (Wawasan Layanan 8.1). Ada banyak gejala yang menunjukkan proses tidak berjalan
dengan baik dan perlu didesain ulang. Mereka termasuk:
● Banyak pertukaran informasi yang dibutuhkan dengan pelanggan dan antar unit layanan
yang berbeda karena data yang tersedia tidak berguna.
● Rasio tinggi antara aktivitas pengecekan atau pengendalian terhadap aktivitas yang
menambah nilai.
● Peningkatan pemrosesan pengecualian.
● Meningkatnya jumlah keluhan pelanggan tentang prosedur yang tidak nyaman dan tidak
perlu.

Desain Ulang Proses Layanan Harus Meningkatkan Kualitas dan Produktivitas

Memeriksa layanan blueprint merupakan langkah penting dalam mengidentifikasi peluang
tersebut dan kemudian mendesain ulang cara tugas dilakukan. Upaya mendesain ulang biasanya
berfokus pada pencapaian empat tujuan utama berikut, dan idealnya, upaya mendesain ulang
harus mencapai keempatnya secara bersamaan:
1. Berkurangnya jumlah kegagalan layanan.
2. Mengurangi waktu siklus dari inisiasi pelanggan dari proses layanan hingga
penyelesaiannya.
3. Peningkatan produktivitas.
4. Peningkatan kepuasan pelanggan.
Desain ulang proses layanan seringkali melibatkan rekonstruksi, penataan ulang, dan substitusi
proses layanan. Upaya ini biasanya meliputi:
● Meneliti layanan blueprint dengan pemangku kepentingan utama.
 Dengan memeriksa secara dekat layanan blueprint yang ada, manajer dapat
mengidentifikasi masalah dalam proses layanan dan menemukan cara untuk
memperbaikinya. Setiap pemangku kepentingan dalam suatu proses (yaitu, pelanggan,
karyawan garis depan, staf pendukung, dan tim TI) harus diundang untuk meninjau cetak
biru dengan tujuan bertukar pikiran untuk ide-ide tentang bagaimana meningkatkan
proses. Ini melibatkan identifikasi langkah-langkah yang hilang atau tidak perlu dan
perubahan dalam urutan. Para pemangku kepentingan juga menyoroti cara-cara di mana
perkembangan teknologi informasi, peralatan, dan metode baru menawarkan keuntungan.
● Menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai.
Seringkali, aktivitas di front-end dan backend proses layanan dapat disederhanakan
dengan tujuan berfokus pada bagian yang menghasilkan manfaat dari pertemuan layanan.
Hasil dari desain ulang proses tersebut biasanya mencakup peningkatan produktivitas dan
kepuasan pelanggan pada saat yang sama. Misalnya, pelanggan yang ingin menyewa
mobil tidak tertarik untuk mengisi formulir, memproses pembayaran, atau menunggu
pengembalian mobil untuk diperiksa. Desain ulang layanan mencoba menghilangkan
langkah-langkah yang dipandang pelanggan sebagai tidak menambah nilai.
● Mengatasi kemacetan dalam proses
Kemacetan dan mengakibatkan pelanggan menunggu adalah fitur dari banyak proses
layanan. Ini adalah langkah dalam proses pelayanan dengan tingkat throughput terendah
yang menentukan kapasitas efektif seluruh proses. Untuk proses yang efisien, idealnya
semua langkah harus memiliki kapasitas yang sama sehingga tidak ada stasiun yang
mengalami kemacetan atau menganggur. Tujuannya adalah untuk merancang proses yang
seimbang di mana waktu pemrosesan dari semua langkah kira-kira sama, dan konsumen
“mengalir” dengan lancar melalui proses tanpa harus menunggu pada satu langkah pun.
● Beralih ke layanan mandiri.
Produktivitas yang signifikan dan terkadang bahkan peningkatan kualitas layanan dapat
dicapai dengan meningkatkan layanan mandiri. Sebagai contoh, beberapa dekade yang
lalu, FedEx telah mengarahkan dan berhasil mengalihkan semakin banyak transaksinya
dari pusat panggilan ke situs webnya, sehingga mengurangi jumlah karyawan di pusat
panggilannya oleh puluhan ribu orang. Bisnis juga memanfaatkan smartphone dan tablet
untuk beralih ke layanan mandiri. Salah satu contohnya adalah Fish & Co., jaringan
restoran seafood inovatif di Asia Tenggara dan Timur Tengah yang mengganti menunya
dengan iPad sehingga pelanggan dapat melakukan pemesanan swalayan.

PARTISIPASI PELANGGAN DALAM PROSES PELAYANAN

Desain ulang proses layanan untuk produktivitas dan efisiensi sering kali meminta pelanggan
untuk lebih terlibat dalam penyampaian layanan. Blueprint membantu untuk menentukan peran
pelanggan dan untuk mengidentifikasi tingkat kontak antara mereka dan penyedia layanan.

Tingkat Partisipasi Pelanggan

Partisipasi pelanggan mengacu pada tindakan dan sumber daya yang disediakan oleh pelanggan
selama produksi jasa, termasuk masukan mental, fisik, dan bahkan emosional. Beberapa tingkat
partisipasi pelanggan dalam penyampaian layanan tidak dapat dihindari di banyak layanan yang
melibatkan kontak waktu nyata antara pelanggan dan penyedia. Namun, sejauh mana partisipasi
semacam itu sangat bervariasi dan dapat dibagi menjadi tiga tingkatan besar.

Tingkat Partisipasi Rendah. Dengan tingkat partisipasi yang rendah, karyawan dan sistem
melakukan semua pekerjaan. Produk jasa cenderung terstandarisasi. Dalam situasi di mana
pelanggan datang ke pabrik jasa, yang dibutuhkan hanyalah kehadiran fisik pelanggan.

Tingkat Partisipasi Sedang. Dengan tingkat partisipasi yang moderat, masukan pelanggan
diperlukan untuk membantu perusahaan dalam menciptakan dan memberikan layanan, dan
dalam memberikan tingkat penyesuaian. Masukan ini dapat mencakup penyediaan informasi,
upaya pribadi, atau bahkan kepemilikan fisik.

Tingkat Partisipasi Tinggi. Dengan tingkat partisipasi yang tinggi, pelanggan bekerja secara
aktif dengan penyedia untuk memproduksi layanan bersama. Layanan tidak dapat dibuat tanpa
partisipasi aktif pelanggan. Faktanya, jika pelanggan gagal menjalankan peran ini secara efektif
dan tidak melakukan tugas wajib tertentu, mereka akan membahayakan kualitas hasil layanan.

Pelanggan sebagai Co-Creator Layanan

Pelanggan terlibat dalam proses layanan dan dapat dianggap sebagai pembuat layanan. Nilai
tercipta ketika pelanggan dan penyedia layanan berinteraksi selama produksi, konsumsi, dan
pengiriman layanan. Ini berarti bahwa pelanggan secara aktif berpartisipasi dalam proses, dan
kinerja mereka mempengaruhi kualitas dan produktivitas output. Oleh karena itu, perusahaan
jasa perlu melihat bagaimana pelanggan itu sendiri dapat berkontribusi secara efektif untuk
penciptaan nilai, dan perusahaan perlu mendidik dan melatih pelanggan sehingga mereka
memiliki keterampilan dan motivasi yang diperlukan untuk melakukan tugas mereka.

Mengurangi Kegagalan Layanan yang Disebabkan oleh Pelanggan

Selain mendidik pelanggan, poka-yoke dapat digunakan untuk mengembangkan sistem yang
membuat pelanggan menjalankan perannya secara efektif dalam proses pelayanan.

WAWASAN LAYANAN 8.3

Pendekatan Tiga Langkah untuk Mencegah Kegagalan Pelanggan
Metode fail-safe (atau poka-yoke) perlu dirancang tidak hanya untuk karyawan tetapi juga untuk
pelanggan, terutama ketika pelanggan berpartisipasi secara aktif dalam proses pembuatan dan
pengiriman. Poka-yoke pelanggan fokus pada mempersiapkan pelanggan untuk pertemuan
(termasuk membuat mereka membawa bahan yang tepat untuk transaksi dan tiba tepat waktu,
jika berlaku), memahami dan mengantisipasi peran mereka dalam transaksi layanan, dan
memilih layanan yang benar atau transaksi.
Cara yang baik adalah dengan menggunakan pendekatan tiga langkah berikut untuk mencegah
kegagalan yang disebabkan oleh pelanggan:
1. Mengumpulkan informasi secara sistematis tentang titik kegagalan yang paling umum.
2. Identifikasi akar penyebabnya. Penting untuk dicatat bahwa penjelasan karyawan
mungkin bukan penyebab sebenarnya. Sebaliknya, penyebabnya harus diselidiki dari
sudut pandang pelanggan. Penyebab manusia dari kegagalan pelanggan termasuk
kurangnya keterampilan yang dibutuhkan, kegagalan untuk memahami peran mereka,
dan persiapan yang tidak memadai. Beberapa proses rumit dan tidak jelas.
3. Membuat strategi untuk mencegah kegagalan yang telah diidentifikasi. Lima strategi
yang tercantum di bawah ini mungkin perlu digabungkan untuk efektivitas maksimum.
(a). Mendesain ulang keterlibatan pelanggan dalam proses (misalnya, mendesain ulang
peran serta proses pelanggan). Misalnya, pintu toilet pesawat harus dikunci agar lampu
bisa menyala. ATM menggunakan beeper agar nasabah tidak lupa mengambil kartunya di
akhir transaksi.
(b) Menggunakan teknologi. Misalnya, beberapa rumah sakit menggunakan sistem
otomatis yang mengirim pesan teks singkat atau email kepada pasien untuk
mengonfirmasi dan mengingatkan mereka tentang janji temu mereka, dan memberitahu
mereka tentang cara menjadwal ulang janji temu jika diperlukan.
(c) Mengelola perilaku pelanggan. Misalnya, seseorang dapat mencetak permintaan kode
berpakaian pada undangan, mengirim pengingat janji temu dokter gigi, atau mencetak
panduan pengguna pada kartu pelanggan (misalnya, "Silakan siapkan nomor akun dan
pin Anda sebelum menghubungi perwakilan layanan kami").
(d) Mendorong “kewarganegaraan pelanggan” (misalnya, pelanggan saling membantu
untuk mencegah kegagalan, seperti dalam program penurunan berat badan).
(e) Meningkatkan servicescape. Misalnya, banyak perusahaan lupa bahwa pelanggan
membutuhkan tanda-tanda arah yang mudah digunakan untuk membantu mereka
menemukan jalan, jika gagal, mereka mungkin menjadi frustasi.

TEKNOLOGI LAYANAN MANDIRI

Bentuk akhir dari keterlibatan dalam produksi jasa adalah bagi pelanggan untuk melakukan
aktivitas spesifik mereka sendiri, dengan menggunakan fasilitas atau sistem yang disediakan oleh
pemasok jasa. Akibatnya, waktu dan upaya pelanggan menggantikan waktu dan upaya karyawan
layanan. Dalam hal layanan berbasis Internet dan aplikasi, pelanggan bahkan menyediakan
terminal mereka sendiri.

Konsumen dihadapkan dengan serangkaian teknologi swalayan (SST) yang memungkinkan

mereka untuk menghasilkan layanan tanpa keterlibatan karyawan layanan langsung. SST
termasuk terminal perbankan otomatis, pemindaian swalayan di kasir supermarket, pompa bensin
swalayan, dan sistem telepon otomatis seperti perbankan telepon, checkout hotel otomatis, mesin
tiket kereta swalayan (Gambar 8.16), dan berbagai layanan berbasis Internet dan aplikasi.
Banyak perusahaan telah mengembangkan strategi yang dirancang untuk mendorong pelanggan
melayani diri mereka sendiri melalui Internet dan aplikasi. Mereka berharap untuk mengalihkan
pelanggan dari menggunakan alternatif yang lebih mahal seperti kontak tatap muka dengan
karyawan, penggunaan perantara seperti broker dan agen perjalanan, atau telepon suara-ke-suara.
Menggunakan cetak biru layanan (Gambar 8.17) membantu memvisualisasikan dan merancang
proses layanan mandiri.

Semakin banyak, pelanggan juga saling membantu dalam pemecahan masalah peer-to-peer,
difasilitasi oleh komunitas merek online dan platform yang dihosting oleh perusahaan. Penelitian
telah menunjukkan bahwa mendorong pelanggan untuk membantu diri mereka sendiri dengan
memposting pertanyaan mereka dan membantu orang lain dengan menanggapi pertanyaan rekan
mengurangi sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk memperluas layanan dukungan
pelanggan tradisional. Mempromosikan interaksi pelanggan peer-to-peer adalah pengungkit
strategis untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas layanan dukungan perusahaan.

Customer Benefits and Adoption of Self-Service Technology

Mengingat investasi yang signifikan dalam waktu dan uang yang dibutuhkan perusahaan untuk
merancang, menerapkan, dan mengelola SST, sangat penting bagi pemasar layanan untuk
memahami bagaimana konsumen memutuskan antara menggunakan opsi SST dan mengandalkan
penyedia manusia. Berbagai sikap mendorong niat pelanggan untuk menggunakan SST tertentu,
termasuk sikap keseluruhan terhadap teknologi layanan terkait, sikap terhadap perusahaan jasa
tertentu dan karyawannya, dan yang terpenting, keseluruhan manfaat yang dirasakan,
kenyamanan, biaya, dan kemudahan penggunaan yang dilihat pelanggan dalam menggunakan
suatu SST. Artinya, perusahaan perlu menyadari bahwa SST menghadirkan keuntungan dan
kerugian bagi pelanggan mereka. Keuntungan utama menggunakan SST meliputi:
• Kenyamanan yang lebih besar, termasuk penghematan waktu, layanan lebih cepat, fleksibilitas
waktu (misalnya, melalui ketersediaan 24/7), dan fleksibilitas lokasi (misalnya, banyak ATM).
Pelanggan menyukai SST ketika mereka menyelamatkan mereka dari situasi sulit, seringkali
karena mesin SST berlokasi strategis dan dapat diakses 24/7.
• Kontrol yang lebih besar atas pemberian layanan, lebih banyak informasi, dan tingkat
penyesuaian yang dirasakan lebih tinggi.
• Harga dan biaya yang lebih rendah.

Sukses di antarmuka pelanggan membutuhkan pemahaman tentang apa yang diinginkan

pelanggan target dari suatu interaksi. Terkadang SST yang dirancang dengan baik dapat
memberikan layanan yang lebih baik daripada manusia. Seorang pelanggan berkata tentang
pengalaman membeli barang-barang toko serba ada dari model baru mesin penjual otomatis
otomatis, “Seorang pria di toko dapat membuat kesalahan atau menyulitkan Anda, tetapi bukan
mesinnya. Saya pasti lebih suka mesin.” Banyak SST memungkinkan pengguna untuk
mendapatkan informasi terperinci dan menyelesaikan transaksi lebih cepat daripada yang dapat
mereka lakukan melalui tatap muka atau kontak telepon.
Namun, selalu ada beberapa konsumen yang merasa tidak nyaman dengan SST, merasa
cemas dan stres, atau mungkin melihat pertemuan layanan sebagai pengalaman sosial dan lebih
suka berurusan dengan orang. Bahkan setelah uji coba awal, tidak semua pelanggan akan terus
menggunakan SST. Penting agar uji coba pertama memuaskan, dan pelanggan merasa yakin
bahwa mereka dapat menggunakan SST secara efektif di masa mendatang. Jika ini tidak terjadi,
pelanggan kemungkinan akan kembali menggunakan layanan tradisional yang disediakan oleh
karyawan garis depan. Beberapa bank ritel, misalnya, menggunakan “penyambut” di cabang
mereka untuk membantu pelanggan bermigrasi ke SST di cabang. Ini tidak hanya membantu
pelanggan mengatasi kecemasan teknologi dan memastikan percobaan pertama yang sukses,
tetapi juga membangun kepercayaan pada kemampuan mereka untuk menggunakan SST lagi

Singkatnya, pelanggan menyukai SST karena mudah digunakan, berkinerja lebih baik, dan lebih
murah daripada alternatif dilayani oleh karyawan layanan. Namun, tidak semua pelanggan
nyaman menggunakan SST.

Customer Disadvantages and Barriers of Adoption of Self-Service Technology

Pelanggan membenci SST ketika mereka gagal. Pengguna menjadi marah ketika mereka
menemukan bahwa mesin swalayan tidak berfungsi, nomor PIN mereka ditolak, situs web tidak
aktif, atau nomor pelacakan tidak berfungsi. Bahkan ketika SST bekerja, pelanggan merasa
frustasi dengan teknologi yang dirancang dengan buruk yang membuat proses layanan sulit
untuk dipahami dan digunakan. Keluhan umum adalah kesulitan dalam navigasi jalan di sekitar
situs web atau menyelesaikan pendaftaran online dan formulir yang terus menolak entri mereka.

Pengguna juga merasa frustasi ketika mereka sendiri melakukan kesalahan, karena kesalahan
seperti lupa kata sandi, gagal memberikan informasi seperti yang diminta, atau hanya menekan
tombol yang salah. Layanan mandiri secara logis menyiratkan bahwa pelanggan dapat
menyebabkan ketidakpuasan mereka sendiri. Namun, bahkan ketika itu adalah kesalahan
pelanggan sendiri, mereka mungkin masih menyalahkan penyedia layanan karena tidak
menyediakan sistem yang lebih sederhana dan lebih ramah pengguna dan kemudian, pada
kesempatan berikutnya, kembali ke sistem berbasis manusia tradisional.

Masalah utama dengan SST adalah bahwa sangat sedikit dari mereka yang menyertakan sistem
pemulihan layanan yang efektif. Dalam banyak kasus, ketika proses gagal, tidak ada cara
sederhana untuk menyelesaikan masalah di tempat. Biasanya, pelanggan dipaksa untuk
menelepon, mengirim email, atau melakukan kunjungan pribadi ke perusahaan jasa untuk
menyelesaikan masalah, yang mungkin persis seperti yang mereka coba hindari sejak awal!

Ringkasnya, tantangan bagi perusahaan jasa adalah merancang SST menjadi “bukti bodoh”
mungkin, mengurangi kesalahan pelanggan yang umum, menggunakan poka-yoke pelanggan,
dan bahkan merancang proses pemulihan layanan untuk pelanggan sehingga mereka dapat
membantu diri mereka sendiri. ada yang salah

Assessing and Improving SSTs

Mary Jo Bitner menyarankan agar manajer menguji SST perusahaan mereka dengan mengajukan
pertanyaan dasar berikut:
• Apakah SST bekerja dengan andal? Perusahaan harus memastikan bahwa SST bekerja
seperti yang dijanjikan dan desainnya ramah pengguna. Sistem tiket online Southwest Airlines
telah menetapkan standar yang tinggi untuk kesederhanaan dan keandalan. Ini membanggakan
persentase tertinggi dari penjualan tiket online dari maskapai mana pun — bukti nyata
penerimaan pelanggan!
• Apakah SST lebih baik daripada alternatif interpersonal? Jika tidak menghemat waktu atau
memberikan kemudahan akses, penghematan biaya, atau manfaat lainnya, maka pelanggan akan
terus menggunakan pilihan interpersonal yang sudah dikenal. Keberhasilan Amazon.com
mencerminkan upaya untuk menciptakan alternatif yang sangat personal namun efisien untuk
mengunjungi toko ritel, yang telah menjadi cara paling disukai untuk menelusuri dan membeli
buku saat ini. Pertumbuhan e-book yang cepat hanya akan mempercepat tren ini.
• Jika SST gagal, apakah ada sistem untuk memulihkan layanan? Sangat penting bagi
perusahaan untuk menyediakan sistem, struktur, dan teknologi pemulihan yang akan
memungkinkan pemulihan layanan yang cepat ketika terjadi kesalahan. Sebagian besar bank
menampilkan nomor telepon di ATM mereka, memberikan pelanggan akses langsung ke pusat
layanan pelanggan 24 jam di mana mereka dapat berbicara dengan "orang nyata" jika mereka
memiliki pertanyaan atau mengalami kesulitan. Supermarket yang telah memasang jalur
checkout swalayan biasanya menugaskan satu karyawan untuk memantau jalur tersebut; praktik
ini menggabungkan keamanan dengan bantuan pelanggan. Dalam sistem layanan berbasis
telepon, menu pesan suara yang dirancang dengan baik mencakup opsi bagi pelanggan untuk
menghubungi perwakilan layanan pelanggan.
Merancang situs web agar mudah digunakan dan hampir tahan kegagalan bukanlah tugas yang
mudah dan bisa sangat mahal, tetapi melalui investasi seperti itulah perusahaan dapat mendorong
layanan mandiri dan menciptakan pengguna setia.

Managing Customers’ Reluctance to Change

Ketahui cara mengelola keengganan pelanggan untuk mengubah perilaku mereka dalam proses
layanan, termasuk penerapan SST.

Meningkatkan tingkat partisipasi pelanggan dalam proses layanan, atau mengalihkan proses
sepenuhnya ke layanan mandiri menggunakan SST, mengharuskan perusahaan untuk mengubah
perilaku pelanggan. Ini seringkali merupakan tugas yang sulit karena pelanggan tidak suka
dipaksa menggunakan SST. Cara mengatasi penolakan pelanggan terhadap perubahan, terutama
ketika inovasinya radikal. Penolakan pelanggan terhadap perubahan dalam proses yang sudah
dikenal dan pola perilaku yang telah lama ada dapat menggagalkan upaya untuk meningkatkan
produktivitas dan bahkan kualitas. Enam langkah berikut dapat membantu memuluskan jalan
perubahan.

1. Mengembangkan kepercayaan pelanggan. Lebih sulit untuk memperkenalkan

perubahan terkait produktivitas ketika orang tidak mempercayai pemrakarsa, seperti yang
sering terjadi dalam kasus institusi besar yang tampaknya impersonal. Kesediaan
pelanggan untuk menerima perubahan mungkin terkait erat dengan tingkat niat baik yang
mereka berikan terhadap perusahaan.
2. Memahami kebiasaan dan harapan pelanggan. Orang sering masuk ke rutinitas
menggunakan layanan tertentu, dengan langkah-langkah tertentu yang diambil dalam
urutan tertentu. Akibatnya, mereka memiliki skrip layanan atau diagram alur masing-
masing dalam pikiran. Inovasi yang mengganggu rutinitas yang mengakar lebih mungkin
menghadapi penolakan. Menyelaraskan proses baru lebih dekat dengan kebiasaan dan
harapan pelanggan meningkatkan peluang keberhasilan.
3. Pra-tes prosedur dan peralatan baru. Untuk menentukan kemungkinan tanggapan
pelanggan terhadap prosedur dan peralatan baru, peneliti pemasaran dapat menggunakan
pengujian konsep dan laboratorium dan/atau pengujian lapangan. Jika personel servis
akan digantikan oleh peralatan otomatis, penting untuk membuat desain yang mudah
digunakan oleh pelanggan dari hampir semua jenis dan latar belakang. Bahkan ungkapan
instruksi membutuhkan pemikiran yang cermat. Instruksi yang tidak jelas atau rumit
dapat mengecilkan hati pelanggan dengan keterampilan membaca yang buruk.
4. Publikasikan manfaatnya. Pengenalan peralatan atau prosedur swalayan mengharuskan
konsumen untuk melakukan bagian dari tugas itu sendiri. Meskipun “pekerjaan”
tambahan ini dapat dikaitkan dengan manfaat seperti jam layanan yang diperpanjang,
penghematan waktu, dan (dalam beberapa kasus) penghematan uang, manfaat ini tidak
selalu jelas — mereka harus dipromosikan. Pelanggan harus diinformasikan tentang
 inovasi, ketertarikan mereka, dan manfaat khusus bagi pelanggan yang diklarifikasi
menggunakan sistem pengiriman baru.
5. Ajarkan pelanggan untuk menggunakan inovasi dan mempromosikan percobaan.
Menugaskan petugas servis untuk mendemonstrasikan peralatan baru dan menjawab
pertanyaan — memberikan jaminan serta bantuan pendidikan — adalah elemen kunci
dalam memperoleh penerimaan prosedur dan teknologi baru. Biaya program demonstrasi
tersebut dapat tersebar di beberapa outlet dengan memindahkan anggota staf dari satu
lokasi ke lokasi lain jika inovasi diluncurkan secara berurutan di berbagai lokasi. Untuk
inovasi berbasis web, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menyediakan akses ke
email, obrolan, atau bahkan bantuan berbasis telepon. Insentif promosi seperti diskon
harga, poin loyalitas, atau undian berhadiah juga dapat membantu merangsang
percobaan. Setelah pelanggan mencoba opsi layanan mandiri (khususnya yang berbasis
elektronik) dan menemukan bahwa opsi itu berfungsi dengan baik, mereka akan
cenderung menggunakannya secara teratur di masa mendatang.
6. Memantau kinerja dan terus mencari perbaikan. Memperkenalkan peningkatan
kualitas dan produktivitas adalah proses yang berkelanjutan, terutama untuk SST. Penting
untuk memantau pemanfaatan, frekuensi kegagalan transaksi (dan titik kegagalannya),
dan keluhan pelanggan dari waktu ke waktu. Pengelola layanan harus bekerja keras untuk
terus meningkatkan SST dan menjaga momentum agar SST dapat mencapai potensi
maksimalnya dan tidak dibiarkan menjadi gajah putih.

Setelah sifat perubahan telah diputuskan, komunikasi pemasaran dapat membantu

mempersiapkan pelanggan untuk perubahan, menjelaskan alasan, manfaat, dan apa yang
pelanggan perlu lakukan secara berbeda di masa depan.

CONCLUSION
Dalam bab ini, kami menekankan pentingnya merancang dan mengelola proses layanan
yang penting dalam menciptakan produk layanan dan secara signifikan membentuk pengalaman
pelanggan. Kami membahas cetak biru secara rinci sebagai alat yang ampuh untuk memahami,
mendokumentasikan, menganalisis, dan meningkatkan proses layanan. Cetak biru membantu
mengidentifikasi dan mengurangi titik kegagalan layanan dan memberikan wawasan penting
untuk desain ulang proses layanan.
Bagian penting dari desain proses adalah mendefinisikan peran yang harus dimainkan
pelanggan dalam produksi layanan. Tingkat partisipasi yang diinginkan perlu ditentukan, dan
pelanggan perlu dimotivasi dan diajarkan untuk memainkan peran mereka dalam pemberian
layanan untuk memastikan kepuasan pelanggan dan produktivitas perusahaan. Meningkatnya
pentingnya SST dan strategi untuk meningkatkan adopsi mereka juga dibahas.