MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

SUB-CPMK 5
Mampu Menetapkan Sistem Monitoring dan Evaluasi

Dosen Pengampu:

Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Disusun Oleh:

Novanda Cahya Pramita (18.0102.0064)

Handayani (18.0102.0066)

Miladia Ismi K (18.0102.0079)

Hasna Farkhatul (18.0102.0096)

Denito Fiantoro (20.0102.0071)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2021
 Statement of Authorship

“Saya/kami yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas

terlampir adalah murni hasil pekerjaan saya/kami sendiri. Tidak ada pekerjaan
orang lain yang saya/kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk untuk

makalah/tugas pada mata pelajaran lain kecuali saya/kami menyatakan dengan jelas
bahwa saya/kami menggunakannya.

Saya/kami memahami bahwa tugas yang saya/kami ini dapat diperbanyak dana tau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.”

Nama : Novanda Cahya P

NPM : 18.0102.0064
Tanda Tangan :
Mata Ajaran : Manajemen strategi
Judul Makalah/Tugas : Mampu Menetapkan Sistem Monitoring dan Evaluasi
Tanggal : 19 Desember 2021
Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Handayani
NPM : 18.0102.0066
Tanda Tangan :
Mata Ajaran : Manajemen strategi
Judul Makalah/Tugas : Mampu Menetapkan Sistem Monitoring dan Evaluasi
Tanggal : 19 Desember 2021
Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA
Nama : Miladia Ismi K
NPM : 18.0102.0079
Tanda Tangan :
Mata Ajaran : Manajemen strategi
Judul Makalah/Tugas : Mampu Menetapkan Sistem Monitoring dan Evaluasi
Tanggal : 19 Desember 2021
Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Hasna Farkhatul

NPM : 18.0102.0096
Tanda Tangan :
Mata Ajaran : Manajemen strategi
Judul Makalah/Tugas : Mampu Menetapkan Sistem Monitoring dan Evaluasi
Tanggal : 19 Desember 2021
Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Denito Fiantoro

NPM : 20.0102.0071
Tanda Tangan :
Mata Ajaran : Manajemen strategi
Judul Makalah/Tugas : Mampu Menetapkan Sistem Monitoring dan Evaluasi
Tanggal : 19 Desember 2021
Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA
 DAFTAR ISI
A. Latar Belakang ........................................................................................... 5

B. Rumusan Masalah...................................................................................... 6

C. Tujuan Pembahasan .................................................................................. 6

A. MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI ..................... 7

1. Struktur Fungsional ...................................................................................... 8

3. Sruktur Strategic Business Unit (SBU) ........................................................ 9

4. Struktur Matriks.......................................................................................... 10

B. RESTRUKTURISASI ............................................................................. 11

C. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI ............................ 12

D. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN ............. 13

1. Menciptakan Kultur Suportif-Strategi ...................................................... 15

2. Perhatian TerhadapProduksi dan Operasi ketika Mengimplementasikan

Strategi ............................................................................................................. 15

3. Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia ketika

Mengimplementasikan Strategi ..................................................................... 16

4. Employee Stock Ownership Plans (ESOP)................................................ 16

5. Menyeimbangkan Kehidupan Pekerjaan dan Kehidupan Rumah Tangga

17

6. Keuntungan Diversitas Angkatan Kerja ................................................... 17

7. Program Kebaikan Perusahaan ................................................................. 17

 BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Proses manajemen strategis tidak berakhir ketika perusahaan

memutuskan strategi-strategi apa yang akan dijalankan. Harus ada perwujudan
pemikiran strategis ke dalam tindakan strategis. Perwujudan ini jauh lebih
mudah jika manajer dan karyawan perusahaan memahami bisnis, merasa
sebagai bagian bagian dari perusahaan, dan melalui keterlibatan dalam berbagai
aktivitas perumusan strategi menjadi lebih berkomitmen untuk membantu
keberhasilan organisasi. Tanpa pemahaman dan komitmen, upaya penerapan
strategi menghadapi masalah yang besar. Oleh karena itu, perusahaan harus
memahami hakikat penerapan strategi, tujuan tahunan, kebijakan, hingga
mencocokkan struktur dengan strategi.

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur

organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian
besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan.
Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan
dialokasikan. Restrukturisasi (restructurizing) adalah mengurangi ukuran
perusahaan dalam angka karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat
hierarki dala struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ukuran ini
dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi
berpihak pada kepentingan pemegang saham dibandingkan kepentingan
karyawan.
Sebaliknya, reengineering berfokus pada lebih memihak
kepentingan karyawan dan pelanggan daripada pemegang saham.
Reengineering melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang
pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk meningkatkan biaya, kualitas,
pelayanan, dan kecepatan. Reengineering biasanya tidak memengaruhi
struktur atau table organisasi, ataupun mengakibatkan pemecatan atau
kehilangan pekerjaan. Sementara restrukturisasi terkait dengan
 pengurangan atau penambahan, penciutan atau pembesaran, dan
pemindahan departemen dan divisi dalam organisasi, focus dari
reengineering mengubah cara pekerjaan dilakukan. Reengineering
dikarakteristikkan berdasarkan banyak keputusan taktis, sementara
restrukturisasi dikarakteristikkan oleh keputusan strategis.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana cara menyesuaikan struktur dengan strategi?

2. Apa yang dimaksud dengan restrukturisasi?
3. Bagaimana kaitan kinerja dengan strategi?
4. Bagaimana cara mengelola penolakan terhadap perubahan?
5. Bagaimana mengelola lingkungan hidup?

C. Tujuan Pembahasan

1. Megetahui dan memahami bagaimana cara menyesuaikan struktur

dengan strategi.
2. Mengetahui apa yang dimaksud dengan restrukturisasi.
3. Megetahui bagaimana kaitan kinerja dengan strategi.
4. Mengetahui bagaimana cara mengelola penolakan terhadap perubahan.
5. Mengetahui bagaimana cara mengelola lingkungan hidup.
 BAB II PEMBAHASAN

A. MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur

organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian
besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan.
Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan
dialokasikan.

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah
sebagai berikut:

1. Terlalu banyak tingkatan manajemen

2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik antar
departemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan /
atau jumlah manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.
Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2)
divisional, (3) strategic business unit (SBU), dan (4) matriks

1. Struktur Fungsional

Struktur fungsional atau tersentralisasi umumnya merupakan jenis struktur

organisasi yang paling banyak digunakan oleh organisasi, meskipun saat ini struktur
ini juga sudah banyak ditinggalkan. Struktur fungsional mengelompokkan tugas
dan aktifitas ke dalam berbagai fungsi organisasi seperti produksi/operasi,
pemasaran, keuangan, dan IT. Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan
dalam gambar berikut:

2. Struktur Divisional

Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk memberikan otonomi bagi

divisi-divisi dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Kelebihan dan kelemahan
dari struktur ini adalah sebagai berikut:
 Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu:

1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar sesuai

dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang
berbeda.
2. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk
atau jasa tertentu memerlukan perlakuan khusus
3. Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa
pelanggan merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda
diberikan kepada jenis pelanggan tersebut
4. Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur fungsional,
karena aktivitas diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya
dikerjakan. Perbedaan dengan struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi
bertanggung jawab atas pendapatan divisi.

3. Sruktur Strategic Business Unit (SBU)

Seiring dengan jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam organisasi

meningkat, pengendalian dan evaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit untuk
para pembuat strategi. Peningkatan dalam penjualan sering kali tidak dibarengi
dengan peningkatan keuntungan. Lingkup kendali menjadi terlalu luas pada
manajer tingkat atas dalam perusahaan.
 Struktur SBU mengelompokkan divisi yang sama ke SBU dan mendelegasikan
otoritas dan tanggung jawab untuk setiap unit ke eksekutif senior yang melaporkan
secara langsung ke chief executive officer. Perubahan dalam struktur dapat
memfasilitasi implementasi strategi dengan meningkatkan koordinasi antardivisi
yang sama dan menyalurkan akuntabilitas ke unit yang berbeda.

Dua kelemahan struktur SBU adalah struktur tersebut mensyaratkan lapisan

manajemen tambahan, yang meningkatkan pengeluaran gaji, dan peranan wakil
presiden grup menjadi kurang jelas. Namun, keterbatasan ini sering kali tidak
melampaui keuntungan koordinasi dan akuntabilitas yang meningkat. Keuntungan
lain struktur SBU adalah membuat pekerjaan perencanaan dan control oleh kantor
perusahaan lebih dapat diatur.

4. Struktur Matriks

Struktur matriks (matrix structure) adalah yang paling kompleks dari semua
desain karena karena bergantung pada aliran vertical dan horizontal dari otoritas
dan komunikasi. Struktur matriks dapat menghasilkan overhead yang lebih besar
karena membuat lebih banyak posisi manajemen. Karakteristik lain dari struktur
matriks yang berkontribusi pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi
kewenangan anggaran dua lini, dua sumber dalam pemberian penghargaan dan
sanksi, pembagian kewenangan, saluran pelaporan ganda, dan kebutuhan untuk
system komunikasi yang ekstensif dan efektif.

Meski kompleksitasnya, struktur matriks secara luas digunakan dalam

banyak industry, termasuk kontruksi, pelayanan kesehatan, penelitian, dan
pertahan. Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang
jelas, ada banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil pekerjaan
mereka, dan menghentikan proyek dapat dilakukan denganrelatif mudah.

Untuk struktur matriks agar menjadi efektif, organisasi membutuhkan

perencanaan partisipatif, pelatihan, saling memahami peran dan tanggung jawab
secara jelas, komunikasi internal yang sangat baik, dan saling mempercayai dan
meyakini satu sama lain.

B. RESTRUKTURISASI

Restrukturisasi (restructurizing) adalah mengurangi ukuran

perusahaan dalam angka karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat
hierarki dala struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ukuran ini
dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi
berpihak pada kepentingan pemegang saham dibandingkan kepentingan
karyawan.
Sebaliknya, reengineering berfokus pada lebih memihak
kepentingan karyawan dan pelanggan daripada pemegang saham.
Reengineering melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang
pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk meningkatkan biaya, kualitas,
pelayanan, dan kecepatan. Reengineering biasanya tidak memengaruhi
struktur atau table organisasi, ataupun mengakibatkan pemecatan atau
kehilangan pekerjaan. Sementara restrukturisasi terkait dengan
pengurangan atau penambahan, penciutan atau pembesaran, dan
pemindahan departemen dan divisi dalam organisasi, focus dari
reengineering mengubah cara pekerjaan dilakukan. Reengineering
dikarakteristikkan berdasarkan banyak keputusan taktis, sementara
restrukturisasi dikarakteristikkan oleh keputusan strategis.
Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk
beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi dapat
menyelamatkan perusahaan dari kompetisi global dan kejatuhan. Namun,
sisi buruk dari restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen
karyawan, kreativitas, dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan
trauma yang terkait dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang
sesungguhnya.
 C. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI

Bagaimanansuatu system penghargaan organisasi lebih didekatkan lagi

dengan kinerja strategis? Bagaimana keputusan pada gaji, promosi,
penghargaan berdasarkan jasa, dan bonus dapat digabung untuk mendukung
tujuan strategis jangka panjang dari suatu organisasi? Tidak ada jawaban yang
secara luas diterima untuk pertanyaan-pertanyaan ini, namun system bonus
ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang telah menjadi
suatu yang umum. Persentase bonus tahunan manajer yang diberikan
berdasarkan dari hasil jangka pendek versus hasil jangka panjang dapat
bervariasi tergantung pada tingkat hierarki dalam organisasi. Penting untuk
diketahui bahwa bonus tidak hanya berdasarkan pada pencapaian jangka pendek
karena system seperti ini mengabaikan strategi dan tujuan jangka panjang
perusahaan.

Kriteria lain yang secara luas digunakan untuk menghubungkan kinerja dan
strategi penggajian adalah pembagian keuntungan. Pembagian keuntungan (gain
sharing) mensyaratkan karyawan atau departemen untuk menentukan target kinerja;
jika hasil actual melebihi target, semua anggota mendapatkan bonus.

Kriteria seperti penjualan, laba, efesiensi produksi, kualitas, dan keamanan

juga memberikan basis bagi system bonus yang efektif. Jika organisasi memenuhi
pemahaman tertentu, tujuan yang sepakat dalam target keuntungan, setiap anggota
perusahaan sebaiknya ikut menikmati hasilnya. System bonus dapat menjadi alat
yang efektif untuk memotivasi individu.

Lima pengujian yang sering kali digunakan untuk menentukan apakah

rencana penggajian kinerja akan memberikan manfaat bagi organisasi :

1. Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? Apakah orang berkata

lebih banyak tentang aktivitas mereka dan merasa bangga dengan
kesuksesannya berdasarkan rencana tersebut?
 2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut? Dapatkah partisipan
menjelaskan bagaimana ia bekerja dan apa yang mereka butuhkan untuk
mendapatkan insentif tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah
karyawan tahu lebih banyak dari biasanya mengenai misi, rencana, dan
tujuan perusahaan?
4. Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah
tercapai? Apakah insentif dibayar untuk hasil yang diinginkan dan ditunda
ketika tujuan tidak tercapai?
5. Apakah perusahaan atau unit berkinerja lebih baik? Apakah laba naik?
Sudahkah pembagian pasar meningkat? Sudahkah laba dihasilkan sebagai
bagian dari insentif?

Sebagai tambahan untuk system bonus ganda, kombinasi strategi

penghargaan insentif, seperti kenaikan gaji, pemberian saham, imblan yang
memadai, promosi, pujian, pengakuan, kritik, ketakutan, peningkatan otonomi
pekerjaan, dan penghargaan dapat digunakan untuk mendorong manajer dan
karyawan melakukan implementasi strategis yang berhasil. Ragam pilihan
untuk membuat orang, departemen, dan divisi secara aktif mendukung aktivitas
implementasi strategi dalam organisasi tertentu hamper tanpa batas.

D. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Tidak ada organisasi atau individu dapat melarikan diri dari perubahan. Namun,
kesulitan yang dihadapi perubahan terjadi karena orang takut terjadinya kerugian
ekonomis, ketidaknyamanan, ketidakpastian, dan rusaknya pola social yang
normal. Hamper semua perubahan struktur, teknologi, orang, atau strategi memiliki
potensi untuk mengganggu pola interaksi yang nyaman. Untuk alasan ini orang
menolak perubahan. Proses manajemen strategic sendiri dapat membatasi
perubahan besar pada individu dan proses. Melakukan orientasi ulang terhadap
suatu organisasi untuk membuat orang berpikir dan bertindak secara strategis
bukanlah pekerjaan mudah.
 Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat sebagai
ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan
dalam bentuk sabotase mesin produksi, absensi, menyebarkan isu yang tidak benar,
dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi. Orang sering
kali resisten terhadap implementasi strategi karena mereka tidak memahami yang
terjadi dan alasan perubahan terjadi. Dalam kasus tersebut, karyawan secara
sederhana perlu informasi yang akurat. Implementasi strategi yang sukses
menentukan kemampuan manajer untuk mengembangkan iklim kondusif
organisasi untuk berubah. Perubahan harus dilihat dari sebagai kesempatan dan
bukan sebagai ancaman oleh manajer dan karyawan.

Penolakan terhadap perubahan dapat muncul pada tahap atau level mana
pun dalam proses implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan
untuk mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang umum digunakan yaitu;
pertama strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah
memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi
ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya
komitmen dan penolakan yang sangat kuat. Kedua strategi mengajarkan perubahan
(educative change strategy) menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan
pentingnya perubahan; kekurangan dari strategi edukasi ini adalah
implementasinya yang sulit dan lambat. Namun, tipe strategi dapat mendorong
komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi
pemasaran. Yang terakhir, strategi menimbulkan ketertarikan (self-interest change
strategy) atau strategi merasionalkan strategi ( rational change strategy) adalah
usaha untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan
personal bagi mereka. Ketika hal ini sukses, implementasi strategi menjadi relative
mudah. Namun, implementasi perubahan kadang merupakan keuntungan bagi
semua orang.

Perubahan organisasi sebaiknya sebagai proses berkelanjutan daripada

suatu kejadian. Organisasi yang paling berhasil pada saat ini adalah yang dapat
beradaptasi terhadap perubahan dalam lingkungan yang kompetitif di mana
organisasi tersebut berubah dengan kecepatan yang terus meningkat. Pada masa ini,
tidak tepat lagi jika hanya member reaksi pada perubahan. Manajer perlu
mengantisipasi perubahan dan secara ideal menjadi pembuat perubahan. Melihat
perubahan sebagai proses berkelanjutan merupakan hal yang kontras dengan
doktrin manajemen lama atas isu perubahan, yaitu membongkar kebiasaan,
mengubah kebiasaan, dan menerapkan kebiasaan yang baru. Filosofi “perubahan
organisasi yang berkelanjutan” sebaiknya berkaca pada filosofi “peningkatan
kualitas yang berkelanjutan”.

1. Menciptakan Kultur Suportif-Strategi

Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan,menekankan, dan membangun

berdasarkan aspek-aspek kultur(culture) yang ada yang mendukung strategi baru
yang diajukan. Aspek-aspek dari kultur sebelumnya yang bersifat antagonis
terhadap strategi yang diajukan harus dapat diidentifikasi dan diubah. Riset
substansial mengindikasikan bahwa strategi baru sering kali dipicu oleh kondisi
pasar dan didikte oleh kekuatan persaingan. Untuk alas an ini, mengubah kultur
perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baru seringkali lebih efektif
daripada mengubah straegi untuk disesuaikan dengan budaya organisasi. Berbagai
teknik tersedia untuk kultur organisasi, termasuk perekrutan, pelatihan, transfer,
promosi, restrukturisasi desain organisasi, pemodelan, penguatan positif, dan
pementoran.

2. Perhatian TerhadapProduksi dan Operasi ketika Mengimplementasikan

Strategi

Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan

meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya memiliki
bagian lebih dari 70% total aset perusahaan. Bagian penting dalam proses
implementasi strategi berada pada bagian produksi. Keputusan yang berhubungan
dengan produksi seperti ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pilihan
peralatan, jenis-jenis peralatan, ukuran persediaan, pengendalian kualitas,
pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan
karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya, pengiriman dan pengepakan,
dan inovasi teknologi yang dapat memberikan dampak dramatis pada
kesuksesan/kegagalan usaha pengimplementasian strategi. Pendekatan produksi
just-in-time (JIT) telah berhasil mengatasi ujian waktu. JIT secara signifikan
mengurangi biaya dalam mengimplementasikan strategi.

3. Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia ketika Mengimplementasikan

Strategi

Lebih banyak perusahaan menggunakan cuti karyawan untuk memotong biaya

sebagai alternative untuk memecat karyawan. Cuti (furloughs) adalah pemecatan
sementara dan bahkan manajer kerah-putih juga mendapatkan cuti, antara pekerjaan
kerah-biru. Permasalahan sumber daya manusia yang muncul ketika strategi
diterapkan oleh perusahaan biasanya dapat ditelusuri pada satu dari tiga penyebab
berikut

1. Gangguan pada struktur sosial dan politik

2. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan
pengimplementasian tugas
3. Dukungan manajemen puncak yang tidak memadai untuk aktivitas
implementasi strategi
4. Employee Stock Ownership Plans (ESOP)

Employee Stock Ownership Plans (ESOP) adalah rencana pajak berkualifikasi,

mengandung kontribusi yang didefinisikan, dan memberikan manfaat karyawan
dengan jalan karyawan membeli saham perusahaan melalui peminjaman uang atau
kontribusi kas. ESOP memperkuat karyawan untuk bekerja selayaknya pemilik , ini
adalah alas an utama angka ESOP telah bertumbuh secara dramatis lebih dari
10.000 perusahaan yang melingkupi lebih dari 14 juta karyawan. ESOP saat ini
mengontrol lebih dari $600 miliar saham perusahaan di AS.
5. Menyeimbangkan Kehidupan Pekerjaan dan Kehidupan Rumah
Tangga

Strategi pekerjaan dan keluarga telah semakin popular di perusahaan pada masa ini
dimana strategi ini memberikan keunggulan bersaing untuk perusahaan-perusahaan
yang menawarkan beberapa keuntungan, seperti bantuan perawatan orang tua,
jadwal yang fleksibel, pembagiaan kerja, manfaat adopsi, perkemahan musim
panas, lini bantuan karyawan,perawatan binatang peliharaan, dan pelayanan
pemberian referensi untuk perawatan taman. Jabatan baru dalam perusahaan seperti
coordinator kerja dan kehidupan serta direktur keberagaman menjadi umum. Atap
Kaca (glass ceiling) mangacu pada hambatan yang tidak tampak mata dalam
banyak perusahaan bahwa wanita dan minoritas ke posisi manajemen level puncak.

6. Keuntungan Diversitas Angkatan Kerja

Agensi iklan adalah contoh transisi industri dari menjadi spesialis untuk agensi
Hispanik, Afrio-Amerika, dan Asia hingga menjadi agensi multicultural umum.
Eksekutif puncak dari agensi yang terspesialisasi secara cultural menurun dalam
jumlah besar bersamaan dengan munculnya agensi iklan dengan pemasaran yang
menggunakan badan iklan multicultural.

7. Program Kebaikan Perusahaan

Program kebaikan memberikan konseling ke karyawan dan mencari perubahan

gaya hidup untuk memperoleh penghidupan yang lebih sehat. Contohnya, lemak
trans adalah penyebab terbesar sakit jantung. Pengujian lemak trans pada diet
seseorang akan mengurangi risiko seseorang akan serangan jantung.
 BAB III PENUTUP

A. KESIMPULAN

Perumusan strategi yang berhasil sama sekali tidak menjamin

keberhasilan pelaksanaan strategi. Meskipun saling bergantung strategi
formulasi dan pelaksanaan strategi yang berbeda secara karakteristik.
Dalam satu kata, strategi pelaksanaan berarti perubahaan. Secara luas
disepakati bahwa pekerjaan yang sebenarnya dimulai setelah strategi
dirumuskan. Keberhasilan pelaksanaan strategi memerlukan dukungan diri,
serta disiplin dan kerja keras, dari termotivasi manajer dan karyawan. Hal
ini kadang terlihat menakutkan untuk berpikir bahwa satu individu dapat
diperbaiki lagi sabotase strategi upaya pelaksanaan.
Memutuskan staretgi yang tepat tidak cukup karena manajer dan
karyawan harus termotivasi untuk menerapkan strategi tersebut. Masalah
maajemen yang dianggap penting dalam penerapan strategi termasuk
pencocokan struktur organisasi dengan strategi menghubungka kierja dan
membayar strategi, menciptakan iklim organisasi yang kondusif untuk
mengubah, mengelola hubungan politik, menciptakan budaya strategi
mendukung mengadaptasi proses produksi atau operasi dan mengelola
seumber daya manusia.
 DAFTAR PUSTAKA

David, F. R. (2009). Strategic Managament - Konsep. Jakarta: Salemba Empat.

https://pahamakuntansi.blogspot.co.id/2016/10/implementasi-strategi-isu-isu-
terkait.html?m=1

http://www.manajementelekomunikasi.org/2013/04/07-menerapkan-strategi-isu-
isu.html

http://www.academia.edu/10609601/Isu_Manajemen_dan_Strategi_Operasional