MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

VISI MISI BISNIS SUB-CPMK

Dosen Pengampu:

Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Disusun Oleh:

Novanda Cahya Pramita (18.0102.0064)

Handayani (18.0102.0066)

Miladia Ismi K (18.0102.0079)

Hasna Farkhatul (18.0102.0096)

Denito Fiantoro (20.0102.0071)

PROGRAM STUFI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2021
 Statement of Authorship
“Saya/kami yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir ad
alah murni hasil pekerjaan saya/kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang saya/kami
gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk untuk makalah/tugas
pada mata pelajaran lain kecuali saya/kami menyatakan dengan jelas bahwa saya/kami meng
gunakannya.

Saya/kami memahami bahwa tugas yang saya/kami ini dapat diperbanyak dana tau dikomuni
kasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.”

Nama : Novanda Cahya P

NPM : 18.0102.0064

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Visi Misi Bisnis Sub-CPMK

Tanggal : 02 Oktober 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Handayan

NPM : 18.0102.0066

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Visi Misi Bisnis Sub-CPMK

Tanggal : 02 Oktober 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Miladia Ismi K

i
NPM : 18.0102.0079

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Visi Misi Bisnis Sub-CPMK

Tanggal : 02 Oktober 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Hasna Farkhatul

NPM : 18.0102.0096

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Visi Misi Bisnis Sub-CPMK

Tanggal : 02 Oktober 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Denito fiantoro

NPM : 20.0102.0071

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Visi Misi Bisnis Sub-CPMK

Tanggal : 02 Oktober 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

ii
 DAFTAR ISI

Statement of Authorship.............................................................................................................i

DAFTAR ISI.............................................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................................１

A. Latar Belakang..............................................................................................................１

B. Rumusan Masalah.........................................................................................................１

C. Tujuan Pembahasan......................................................................................................２

BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................................３

A. Definisi Strategi Korporate...........................................................................................３

B. Proses Pengembangan Visi dan Misi............................................................................４

C. Pentingnya Keunggulan Pernyataan Visi dan Misi......................................................５

D. Karakteristik Pernyataan Misi.......................................................................................６

E. Pandangan Beberapa Perspektif Mengenai Visi dan Misi............................................７

BAB III PENUTUP..................................................................................................................８

A. Kesimpulan...................................................................................................................８

B. Saran..............................................................................................................................８

REVIEW ARTIKEL................................................................................................................９

REVIEW “CRAFTING STRATEGY by Henry Mintzberg”..............................................９

DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................................１４

iii
iv
 BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen strategik adalah seni dan ilmu penyusunan penerapan, dan pengev
aluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu peru
sahaan mancapai sasarannya. Manajemen trategik adalah proses penetapan tujuan org
anisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, s
erta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pe
ncapaian tujuan organisasi. Terdapat komponen dalam pencapaian tujuan suatu organi
sasi tersebut salah satunya yaitu visi dan misi.
Kerangka kerja praktis untuk mengembangkan pernyataan misi diberikan. Per
nyataan misi yang sebebnarnya dari organisasi besar atau kecil dan untuk perusahaan
yang mencari laba atau nirlaba disajikan dan diuji secara kritis. Proses pembuatan per
nyataan visi dan misi pun didiskusikan. Resesi ekonomi baru-baru ini membuat banya
k perusahaan mengubah arah dan mengganti seluruh visi serta ,isi mereka.
Kita mungkin dapat memahami visi dan misi dengan lebih baik dengan mengf
okuskan pada perusahaan ketika pertama kali didirikan. Di awal perusahaan baru seca
ra sederhana merupakan sekumpulan ide. Memulai perusahaan baru bergaung pada se
perangkat keyakinan bahwa organisasi baru dapat menawarkan produk atau jasa pada
beberapa pelanggan di beberapa area geografis menggunakan beberapa jenis teknolog
i pada harga yang meguntungkan.
Pernyataan visi dan misi serig kali ditemukan dalam bagian depan laporan tah
unan. Hal tersebut seringkali ditampilkan dalam premis keseluruhan perusahaan dan d
idistribusikan dengan informasi perusahaan yang dikirimkan ke konsulten. Pernyataan
adalah bagian dari beberapa laporan internal, seperti permohonan pinjaman, perjanjia
n pemasok, kontrak relasi, tenaga kerja, rencana bisnis, dan perjanjian pelayanan pela
nggan.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana sifat dan peranan pernyataan visi dan misi dalam manajemen strategik?
2. Mengapa proses pernyataan misi sama pentingnya dengan dokumen yang dihasilk
an?
3. Apa saja komponen-komponen pernyataan misi?

1
 4. Seberapa jelas pernyataan vivi dan misi dapat menguntungkan aktivitas manajeme
n strategik lainnya?
5. Bagaimana mengevaluasi pernyataan misi dalam organisasi yang berbeda?
6. Bagaimana pelunisan pernyataan vivi dan misi yang baik?

C. Tujuan Pembahasan
1. Menjelaskan sifat dan peranan pernyataan visi dan misi dalam manajemen strategi
k.
2. Mendiskusikan mengapa proses pengembangan pernyataan misi sama pentingnya
dengan dokumen yang dihasilkan.
3. Mengidentifikasikan komponen-komponen pernyataan misi.
4. Mendiskusikan seberapa jelas pernyataan visi dan misi dapat menguntungkan akti
vitas manajemen strategik lainnya.
5. Mengevaluasi pernyataan misi dalam organisasi yang berbeda.
6. Menuliskan pernyataan visi dan misi yang baik.

2
 BAB II PEMBAHASAN
A. Definisi Strategi Korporate
1. Apakah Bisnis Kita?

Peter Ducker “bapak manajemen modern” mennayakan pertanyaan “apakah bisnis kit
a” merupakan sinonim dari pertanyaan “apakah misi kita”. Pernyataan misi adalah de
klarasi oganisasi dalam hal “alasan keberadaan”. Hal tersebut menjawab pertanyaan y
ang sangat penting “apakah bisnis kita” pernyataan misi yang jelas penting untuk seca
ra efektif menentapkan tujuan dan memformulasikan strategi.

Kerap di sebut sebagaii pernyataan keyakinan/kredo, pernyataan tujuan, pernu

yataan filosofi, pernyataan kepercayaan, kepercayaan prinsip bisnis atau pernyataan
“mendefiniskan bisnis kita” pernyataan misi mengungapkan ingin menjadi apa organi
sasi dan siapa yang ingin dilayaninya. Semua organisasi memiliki alasan keberadaan,
bahkan jika para pembuat strategi tidak menyatakan alasan ini dalam bentuk tertulis.
Pernyataan visi dan misi yang di persiapkan secara penuh diakui oleh praktisi dan aka
demisi secara luas sebagai langkah pertama dalam manajemen strategik.

Para penyusun strategi menghabiskan hampir waktu setiap haripada administra

tif dan taktis, dan penyusunan strategi yang tergesa-gesa dalam menetapkan tujuan me
ngimplementasikan strategi sering kali mengabaikan pengembangan pernyataan visi d
an misi.

2. Visi versus Misi

bagi banyak (jika tidak sebagian besar) perusahaa, laba, bukan visi atau misi a
dalah motivator utama, namun laba sndiri tidak cukup untuk motivasi orang. Laba dia
nggap negatif oleh banyak pemangku kepentingan dalam perusahaan. contohnya, kary
awan mungkin melihat laba sebagai suatu yang mereka dapatkan dan manajemn kemu
dian mnggunakannya, bahkan memberikannya ke pemegang saham. Walaupun persep
si ini tidak diinginkan dan mengganggu manajemen, hal tersebutdengan jelas mengind
ikasikan bahwa laba maupun visi dibutuhkan untuk memoivasi karyawan secara efekti
f.

Ketika karyawan dna manajer bersama membuat pernyataan visi dan misi untu
k perusahaan dokumen yang dihasilkan dapat merefleksikan bvisi perorangan yng dim
iliki manajer dan karyawan dalam hati dan pikiran mereka mengenai masa depan mer

3
 eka. Visi yang dibagi menciptakn kesamaan kepentingan yang dpat membuat pekerja
keluar dari pekerjaan sehar-hari yang monoton ke dunia baru yang berisi kesempatan
dan tantangan.

3. Analisis Pernyataan Misi

Pernyataan misi paling tidak harus mengungkapkan jenis usaha yang dijalnkan perusa
haan. contohnya, memiliki visi yang mengatakan “untuk menjadi perusahaan ritel terb
aikdi AS” itu tidak benar karena perusahaan dapat menjual apapun dari perahu hingga
kelinci.

B. Proses Pengembangan Visi dan Misi

Pendekatan untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi yang pertama yai
tu memilih beberapa contoh pernyataan visi dan misi serta meminta semua manajer un
tuk membacanya sebagai informasi dasar. Kemudian, manajer mempersiapkan pernya
taan visi dan misi organisasi mereka sendiri. Fasilitator atau komite dari semua manaj
er puncak sebaiknya menggabungkan pernyataan ini ke dalam dokumen tunggal dan
mendistribusikannya ke semua manajer. Usulan modifikasi, penambahan, dan pengha
pusan diperlukan seiring dengan perbaikan dokumen tersebut. Karena semua manajer
memberikan masukan dan mendukung dokumen akhir, perusahaan dapat dengan mud
ah memperoleh dukungan untuk merumuskan strategi lain, menerapkan, dan mengeva
luasi. Selama proses pengembangan pernyataan visi dan misi, beberapa organisasi me
nggunakan kelompok diskusi yang beranggotakan para manajer, untuk mengembangk
an dan memodifikasi pernyataan yang ada. Beberapa organisasi menyewa konsultan u
ntuk membantu merancangnya.

Artikel Campbell dan Young menyatakan bahwa proses mengembangkan pern

yataan misi sebaiknya menciptakan "ikatan emosional" dan "rasa memiliki misi" antar
a organisasi dan karyawannya. Ikatan emosional timbul ketika individu secara person
al mengidentifikasi nilai yang mendasari dan perilaku perusahaan, sehingga menguba
h perjanjian dan komitmen intelektual terhadap strategi ke dalam rasa memiliki misi.
Campbell dan Young juga membedakan istilah visi dan misi, dengan menyatakan bah
wa visi adalah "pernyataan tentang kondisi organisasi yang mungkin dan diinginkan d
i masa depan" yang termasuk tujuan spesifik. Sedangkan misi terkait pada perilaku da
n kondisi saat ini.

4
C. Pentingnya Keunggulan Pernyataan Visi dan Misi
Menurut Rarick dan Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan misi memil
iki imbal hasil ekuitas pemegang saham rata-rata 2 kali lebih besar dibandingkan peru
sahaan tanpa persyaratan misi. Sedangkan Bartz dan Baetz menemukan hubungan pos
itif antara pernyataan misi dan kinerja organisasi yang melaporkan bahwa perusahaan
menggunakan misi memiliki imbal hasil atas ukuran keuangan 30% lebih tinggi diban
dingkan dengan perusahaan tanpa misi. Namun beberapa studi menemukan bahwa me
miliki misi tidak secara langsung berkontribusi positif terhadap kinerja keuangan. Ket
erlibatan manajer dan karyawan dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi san
gat mempengaruhi kesuksesan perusahaan.

Resolusi untuk Pandangan yang Berbeda

Keuntungan lain dalam mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif

adalah bahwa pandangan yang berbeda diantara para manajer dapat diungkapkan dan
diselesaikan melalui proses. Beberapa pertentangan diantara para penyusun strategi or
ganisasi terhadap pernyataan visi dan misi dapat menimbulkan masalah jika tidak dise
lesaikan. Dalam organisasi multidimensional, para penyusun strategi harus memastika
n bahwa semua divisi menjalankan tugas organisasi melibatkan manajer dan karyawa
n dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi yang sejalan serta mendukung misi
perusahaan.

Pernyataan visi dan misi merupakan alat yang efektif untuk berkomunikasi de
ngan pemangku kepentingan internal dan eksternal. Keuntungan utama pernyataan ini
sebagai alat manajemen strategi diperoleh dari spesifikasi mereka akan tujuan utama p
erusahaan. Pernyataan visi dan misi mengungkapkan ekspektasi perusahaan secara int
ernal di antara semua manajer dan karyawan. Untuk konstituen eksternal pernyataan v
isi dan misi mengungkapkan komitmen jangka panjang terhadap tindakan yang bereti
ka dan bertanggung jawab dalam menyediakan produk atau jasa untuk pelanggan.

Berikut merupakan keuntungan memiliki visi dan misi dalam suatu organisasi:

1. Mendapatkan tujuan yang jelas di antara manajer dan karyawan

2. Memberikan dasar untuk aktivitas perencanaan strategis termasuk penilaian int
ernal dan eksternal, menentukan tujuan, mengembangkan strategi, merancang

5
 kebijakan, menetapkan struktur organisasi, mengalokasikan sumber daya dan
mengevaluasi kinerja
3. Menyelesaikan sudut pandang yang berbeda di antara manajer
4. Memperkuat niat dan nilai untuk semua pemegang saham
5. Memperkuat organisasi yang terorganisasi dan termotivasi untuk memberikan
dukungan
6. Mencapai sinergi di antara manajer dan karyawan
7. Nemperoleh kinerja organisasi yang lebih tinggi

D. Karakteristik Pernyataan Misi

1. Deklarasi Sikap
a. Pernyataan misi yang baik memungkinkan dihasilkannya yang dipertimbangka
n nya sejumlah tujuan dan strategi tanpa melemahkan kreativitas manajemen.
b. Pernyataan misi perlu bersifat luas untuk merekonsiliasi perbedaan dikalangan
dan menarik bagi pemangku kepentingan. Oleh karena itu, pernyataan misi seb
aiknya bersifat reconcilatory. Pemangku kepentingan meliputi karyawan, man
ajer, pemegang saham, komisaris, pelanggan, pemasok, distributor, kreditur, p
emerintah, serikat pekerja, pesaing, dan publik secara umum.
2. Orientasi Pelanggan

Pernyataan misi yang baik menjelalskan tujuan pelangaan, produk atau jasa,
pasar, filosofi, dan teknologi dasar organisasi. Pernyataan misi yang baik mencermi
nkan antisipasi terhadap pelanggan. Daripada mengembangkan produk kemudian
mencoba untuk menmukan pasar, filosofi operasi organisasi sebaiknya dapat mengi
dentifikasi kebutuhan pelanggan, kemudian memberikan produk atau jasa untuk m
emenuhi kebutuhan tersebut. Pernyataan misi yang baik mengidentifikasi manfaat
produk untuk pelanggannya. Ini adalah alasan mengapa misi AT&T berfokus pada
komunikasi, bukan pada telefon, alasan mengapa pernyataan Exxon Mobilberfokus
pada energi bukan pada minyakk dan gas bumi. Alasan mengembangkan pernyataa
n misi bisnis adalah untuk menarik pelanggan yang memberikan arti pada organisa
si.

3. Komponen - Komponen Pernyataan Misi

6
 Pernyataan misi dapat bervariasi dalam panjang, isi format dan spesifikasin
ya. Sebagian besar praktisi dan akademi manajemen strategik beranggapan pernyat
aan misi yang efektif sebaiknya mencakup sembilan komponen pernyataan misi. K
arena pernyataan misi sering kali yang paling visibel dan merupkan bagian publik
dari proses manjemen strategik, penting untuk memasukkan sembilan karakteristik
tersebut.

E. Pandangan Beberapa Perspektif Mengenai Visi dan Misi

Menulis dan Mengevaluasi Pernyataan Misi

Cara terbaik untuk mengembangkan kemampuan menulis dan mengevaluasi p

ernyataan misi adalah dengan mempelajari misi aktual perusahan. Oleh karena itu, per
nyataan misi yang disajikan harus dievaluasi berdasarkan sembilan komponen yang di
inginkan. Angka - angka yang disajikan dalam setiap pernyataan mengungkapkan ko
mponen apa yang termasuk dalam dokumen masing - masing.

Tidak dada satu pernyataan misi yang terbaikk bagi organisasi tertentu, sehing
ga penilaian yang baik diperluhkan dalam mengevaluasi pernyataan misi. Sadari bahw
a beberapa individu lebih menuntut dibandingkan yang lain dalam menilai pernyataan
misi. Sebagai contoh, jika pernyataan memasukan kata pelanggan tanpa merinci siapa
pelanggannya, apakah hal itu memuaskan?

Idealnya, suatu pernyataan akan memberikan lebih banyak daripada sedekar p

encantuman sederhana dalam kata tunggal seperti “produk “atau “karyawan “terkait d
engan komponen masing - masing. Mengapa? karena pernyataan itu sebaiknya inomat
if, menginspirasi, terus menerus dan memotivasi pemangku kepentingan untuk bertind
ak. Evaluasi pernyataan misi terkait pencantuman sembilan komponen hanya awal dar
i proses untuk menilai keefektifan keseluruhan pernyataan.

7
 BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan
Setiap organisnsi meniliki tujuan dan alasan yang unik. Keunikan ini scbaikny
a direfleksikan dalam pernyataan visi dan misi. Sifat visi dan misi bisnis merepresenta
sikan keunggulan dan kelemahan bersaing perusahaan. Organisasi memperoleh tujuan
yang tinggi ketika para penyusun strategi, manajer, dan karyawan mengembangkan se
rta mengomunikasikan visi dan misi bisnis yang jelas. Drucker mengatakan bahwa me
ngembangkan visi dan misi bisnis yang jelas adalah "tanggung jawab pertama dari par
a pembuat strategi”

Pernyataan misi yang baik mengungkapkan pelanggan organisasi: produk atau

jasa; pasar teknologi, kekhawatiran untuk bertahan, pertumbuhan dan profitabilitas; fil
osofi; konsep-diri:kekhawartiran untuk: citra publik; dan perhatian kepada karyawan.
Sembilan komponen dasar menyajikan kerangka kerja praktik untuk mengevaluasi da
n menulis pernyataan misi. Sebagai langkah pertama dalam manajemnen strategik, per
nyataan visi dan misi memberikan arahan untuk semua altivitas perencanaan.

B. Saran
Permyataan visi dan misi yang didesain dengan baik penting untuk memformu
lasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi, Mengembangkan dan mengonuni
kasikan visi dan misi bisnis yang jelas adalah tugas yang paling sering diabaikan dala
m manajemen strategik. Tanpa pernyatnan visi dan misi yang jelas, tindakan jangka p
endek perusahaan dapat menjadi kontra: produktif untuk kepentingan jangka panjang.
Pernyataan visi dan misi sebaiknya menjadi subjek untuk revisi, namun, jika dipersiap
kan dengan baik, hal tersebut akan mensyaratkan perubahan yang besar. Organisasi bi
asanya menguji kembali pernyataan visi dan misi mereka setiap tahunnya. Perrnyataa
n misi yang efektif akan bertahan dari waktu ke waktu.

8
 REVIEW ARTIKEL
REVIEW “CRAFTING STRATEGY by Henry Mintzberg”

Pengantar

Dalam review kali ini, kita akan membahas sebuah karya dari Henry Mintzberg yang berjudul
Crafting Strategy. Karyanya ditempatkan di bidang manajemen strategis, yang berisi berbagai
mata pelajaran dan topik. Tidak dapat dipungkiri bahwa masih banyak perdebatan mengenai
konsep strategi. Kami akan menganalisis ini dengan terlebih dahulu meringkas artikel, mema
sukkan artikel ke dalam debat yang lebih luas tentang strategi dan kemudian mendiskusikan k
ekuatan dan kelemahan utama dari konsep tersebut atau dengan kata lain – tinjau secara kritis.

Ringkasan

Dalam “Crafting Strategy”, Mintzberg menulis artikel yang tajam tentang pandangannya tent
ang strategi. Dia secara metodis mengeksplorasi cara tradisional orang memandang strategi se
bagai sesuatu yang direncanakan oleh ahli strategi (misalnya CEO atau departemen Perencan
aan Strategis) untuk diimplementasikan oleh orang lain. Dia, bagaimanapun, menjelaskan bah
wa perasaan manajer untuk cara organisasi harus berjalan dapat menghasilkan serangkaian ke
putusan dari mana strategi dapat muncul.

Dengan kata lain, strategi bukan hanya rencana yang disengaja tetapi dapat muncul dari wakt
u ke waktu ketika perusahaan merespons tekanan di lingkungan operasi dan dipaksa untuk be
rinovasi.

Mintzberg menggunakan metafora pembuat tembikar yang menunjukkan keterlibatan pengraj

in di mana pembuat tembikar menggunakan keterampilan, pengalaman, dan dedikasinya dan
menyesuaikan seperlunya saat mengerjakan produk, sehingga menghasilkan artikel kreatif.

Dengan cara ini, Mintzberg menunjukkan bahwa perencanaan strategis formal saja tidak cuku
p untuk menjelaskan bagaimana manajer mengembangkan strategi tetapi juga pengetahuan sp
ontan tentang perusahaan dan perasaan terhadap perusahaan memungkinkan manajer untuk m
embuat keputusan kreatif dari mana strategi inovatif muncul.

Dari metafora seorang pembuat tembikar yang bekerja dengan tanah liat, Mintzberg mengem
bangkan argumennya untuk strategi eksperimen pribadi yang mengarah pada strategi harmoni

9
yang mengikuti tren di industri, yang muncul dari orang-orang organisasional yang belajar da
ri pasar apa yang diinginkan pelanggan. Penulis juga membahas konsep strategi payung di ma
na manajer senior menetapkan pedoman yang luas dan menyerahkan hal-hal spesifik kepada
orang lain dalam organisasi yang menghasilkan strategi yang muncul dengan sengaja.

Dia juga membahas Strategi Proses di mana manajemen mengontrol proses pembentukan stra
tegi sambil menyerahkan tujuan aktual kepada orang lain di hierarki organisasi. Penulis menj
elaskan bahwa strategi yang muncul dengan sengaja ini sangat penting dalam bisnis yang me
mbutuhkan keahlian dan inovasi yang hebat.

Mintzberg juga menolak pandangan konvensional bahwa perubahan harus terus-menerus den
gan organisasi beradaptasi sepanjang waktu tetapi menjelaskan bahwa perubahan strategis ter
jadi dalam revolusi strategis diikuti oleh periode stabilitas di mana perubahan hanya marjinal.
Mintzberg melabeli organisasi "adhocracy" yang menghasilkan produk individual yang dibua
t khusus dengan cara yang inovatif, berdasarkan proyek.

Menempatkan artikel dalam debat strategi yang lebih luas

Pandangan artikel ini sesuai dengan perdebatan strategi preskriptif dan emergent. Menurut W
hittington, strategi preskriptif adalah pendekatan rasional di mana perencanaan memainkan p
eran penting, dan lebih sesuai untuk industri besar dan matang. Namun, Mintzberg menantan
g perspektif ini, dengan mengatakan bahwa proses strategi terdistorsi oleh perencanaan yang
menyesatkan organisasi.

Perbedaan antara strategi preskriptif dan strategi darurat dapat diidentifikasi dalam dua poin.
Strategi preskriptif berarti perencanaan formal, yang melibatkan proses analitik oleh eksekuti
f puncak untuk menetapkan misi jangka panjang dan kemudian dilakukan oleh staf. Namun, d
alam pandangan strategi yang muncul, “Tidak mungkin untuk mengembangkan perspektif ma
sa depan dan merumuskan tujuan eksplisit dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi – se
baliknya, perlu untuk bereaksi secara fleksibel, oportunistik dan tidak disengaja terhadap perk
embangan baru yang tidak dapat diprediksi. ”.

Selain itu, karena ketidakstabilan dan variabilitas kondisi pasar, keputusan manajemen bergan
tung pada informasi yang tidak tepat dan bervariasi. Akibatnya, pendekatan strategis yang mu
ncul lebih cocok untuk dilakukan dan strategi bisnis harus disesuaikan daripada mengembang

10
kan strategi preskriptif dengan hasil yang diprediksi. Selain itu, perbedaan juga dapat ditunju
kkan dengan sikap terhadap pembelajaran.

Strategi murni yang disengaja menghalangi pembelajaran begitu strategi dirumuskan, strategi
yang muncul mendorongnya. Strategi yang muncul mengacu pada proses perumusan strategi
yang berfokus pada pemahaman pembelajaran strategis dan membiarkan perusahaan bereksp
erimen dalam lingkungan yang dinamis. Meskipun kesepakatan dan kompromi adalah bagian
dari proses perumusan, ada kekurangan pengetahuan yang jelas dalam sistem kinerja, yang m
engarah pada proses yang ditampilkan dengan makna darurat.

Dalam hal bagaimana pembelajaran berlaku untuk membuat strategi, menyatakan bahwa pem
buatan strategi yang muncul berarti semua karyawan memanfaatkan kemampuan beradaptasi
yang fleksibel dan kuat untuk menyamakan struktur dan perubahan yang cepat daripada mena
nggapi perubahan eksternal. Masalah mendasar dalam pembuatan strategi adalah untuk menc
apai inovasi dan tetap konsisten dan implementasi strategi yang andal. Ini mungkin termasuk
beradaptasi lebih cepat daripada perusahaan lain dan merespons dan belajar dengan cepat dari
kekurangan.

Dengan kata lain, organisasi yang muncul dapat meningkatkan efektivitas karyawan, mengha
silkan pengaruh positif pada kreativitas dan motivasi yang lebih besar dalam proses organisas
i, dan pada gilirannya, mengarah pada kinerja organisasi yang lebih baik. Dalam artikel ini, m
embahas strategi yang muncul, reorientasi strategis dan bagaimana mengelola strategi. Hal ini
dijelaskan dengan membandingkan dengan strategi yang disengaja. Artikel Mintzberg jelas te
rmasuk dalam debat strategi preskriptif dan emergent dan memberikan dukungan kuat terhad
ap strategi emergent.

Kritik

Kita dapat memasukkan beberapa kekuatan dan kelemahan utama dalam hal debat strategi. Ti
dak ada strategi yang sepenuhnya preskriptif atau yang sepenuhnya muncul, banyak pendekat
an berada di antara dua titik ekstrem ini. Strategi yang paling efisien memadukan pembelajara
n organisasi dengan fleksibilitas dan pertimbangan dan kontrol. Ide ini sepenuhnya mencermi
nkan kompleksitas dunia bisnis, meskipun Mintzberg memiliki preferensi yang tajam terhada
p strategi yang muncul, tidak ada jaminan bahwa ini adalah metode yang paling cocok atau se
mpurna untuk semua bisnis.

11
Selain itu, analisis lain juga menggambarkan pentingnya pembuatan strategi memadukan oto
nomi dan perencanaan dalam mode strategi yang muncul. Untuk lebih spesifiknya, dengan m
enggabungkan kedua mode tersebut, organisasi dapat memperoleh kemampuan adaptif yang
produktif dan keselarasan yang optimal di perusahaan melalui beradaptasi dengan lingkungan
yang tidak terduga dalam mode strategi yang muncul dan mengkoordinasikan kegiatan bisnis
untuk melengkapi efisiensi perusahaan dalam perencanaan strategi. Kekuatan lain dari artikel
ini adalah pernyataan tentang pemikiran strategis.

Penulis lain menunjukkan bahwa inti untuk mempertahankan keunggulan kompetitif adalah
memiliki pemikiran strategis yang kreatif dan berbeda. Perspektif segar ini merupakan cara b
aru bagi manajer untuk mempertimbangkan dan mengevaluasi operasi organisasi. Seperti yan
g disebutkan Mintzberg, pemikiran strategis ditangkap oleh pembelajaran informal dari berba
gai sumber termasuk pengalaman, yang mengarah ke pandangan terintegrasi terhadap perusa
haan, dan kemudian mensintesis pembelajaran menjadi gambaran arah bisnis.

Sebaliknya, banyak administrator hanya menganalisis angka dan grafik, tetapi itu adalah anali
sis informasi dan prediksi masa lalu, yang memiliki risiko besar bagi bisnis. Selain itu, pemik
iran strategis menampilkan keseluruhan perspektif pengaruh timbal balik antara setiap bagian
dari perusahaan dan lingkungan yang terkait. Ini juga mempertimbangkan hubungan yang sali
ng terkait dari masa lalu, sekarang dan masa depan untuk berpikir tepat waktu dan memanfaat
kan peluang yang baru muncul.

Namun, masih ada kritik tentang artikel ini juga. Salah satu kelemahannya adalah Mintzberg
gagal mempelajari masalah strategi yang muncul di lingkungan bisnis. Untuk memulainya, te
rkadang strategi ini menghabiskan terlalu banyak waktu. Karena proses ini mencakup berbag
ai eksperimen, ia terus mencoba mengidentifikasi metode baru hingga berhasil. Tidak diraguk
an lagi bahwa ini melibatkan waktu yang lama karena tidak ada yang dapat menemukan kom
promi yang cocok setiap saat.

Selain itu, setiap kali perusahaan mencoba strategi baru, akan menghabiskan sejumlah besar s
umber daya seperti tenaga kerja atau penggunaan mesin, yang merupakan pemborosan modal.
Seperti yang ditunjukkan Ansoff, Mintzberg tidak mempertimbangkan konsekuensi dari men
ggunakan pendekatan coba-coba dalam berbagai program. Faktanya, pendekatan ini membut
uhkan biaya yang sangat besar, dan penelitian menunjukkan bahwa akuisisi dapat mencapai h

12
asil keuangan yang lebih baik dengan melakukan pendekatan diversifikasi yang terencana dar
ipada coba-coba.

Kesimpulan

Singkatnya, artikel ini menyajikan strategi kerajinan yang merupakan metafora menuju pemb
uatan strategi, dan mempertimbangkan proses pembuatan strategi sebagai pengrajin membuat
tanah liat mereka, yang memberi pembaca gambaran yang jelas tentang bagaimana strategi di
rumuskan dan diterapkan. Praktik ini berharga baik pada awal pengembangan strategi maupu
n proses peninjauan strategi.

Meskipun artikel ini ditulis di bawah dua dekade yang lalu, masih terdengar sangat inovatif d
an menggugah pikiran. Saya telah membaca artikel itu beberapa kali selama bertahun-tahun d
an saya menikmatinya setiap saat. Namun, artikel ini bukan untuk pemula dalam strategi teta
pi untuk mereka yang mengejar subjek di tingkat lanjutan, yang akrab dengan literatur tentan
g subjek tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

David, F. R. (2009). Strategic Managament - Konsep . Jakarta : Salemba Empat .

13
14