Culture Handbook :

1
 DAFTAR ISI

CEO CULTURE MESSAGE .......................................................................................................... 3

HIGHLIGHT PERJALANAN BUDAYA MILESTONE 1 .................................................................... 4

• Filosofi dan Framework Penguatan budaya ........................................................... 4

• Roadmap Pengelolaan Budaya PLN Group............................................................ 5
• Penetapan Program Budaya di PT PLN (Persero) ................................................. 6
• Ranger Network sebagai Pengawal Transformasi Budaya PLN Group ................ 6
• Perjalanan Budaya Milestone 1 .............................................................................. 7
• Dampak Penguatan Budaya Milestone 1 ............................................................... 8

HIGHLIGHT PENGUATAN BUDAYA MILESTONE 2 ..................................................................... 11

• Tema Penguatan Budaya Milestone 2 .................................................................... 11

• Penguatan Critical Few Behavior .......................................................................... 11
• Penguatan Tindakan Simbolik Leader .................................................................... 12
• Penguatan Program Budaya Nasional PLN 123 ..................................................... 15
• Penguatan Ranger Network Experience .................................................................. 19
• Monitoring Penguatan Budaya Milestone 2 ............................................................ 22
• Calender Event 2022 ............................................................................................... 25

2
CEO CULTURE MESSAGE

--- 000 ---

3
 HIGHLIGHT PERJALANAN BUDAYA MILESTONE 1

Filosofi Budaya PLN Group dan Kerangka Penguatan Budaya

PLN dalam mengelola budaya perusahaan percaya bahwa serangkaian program terukur yang
diarahkan pada perubahan perilaku akan jauh lebih efektif dibanding membangun mindset melalui
ruang pelatihan. Karenanya, ketika AKHLAK diluncurkan PLN langsung memilih untuk meluncurkan
Program Budaya Nasional yang harus berdampak pada kinerja, melibatkan banyak orang, dan
dijalankan dengan penuh kegembiraan. Pelatihan-pelatihan lebih difokuskan pada tools aktivasi
budaya. Hasil yang konsisten membaik, perilaku-prilaku sesuai AKHLAK yang konsisten ditampilkan
oleh PLNers pada akhirnya akan membentuk mindset seluruh PLNers.

Program terukur di PLN diwujudkan berdasarkan 3 kerangka penguatan budaya, yaitu : ‘1) Leader’s
Behavior untuk memastikan leader sebagai role model, 2) System, terutama bagaimana memastikan
core values terintegrasi dalam KPI dan sistem human capital. 3) Symbols, bagaimana
memvisualisasikan budaya dalam keseharian untuk menjaga transformasi budaya.

4
Roadmap Pengelolaan Budaya PLN Group

Tahapan implementasi penguatan budaya perusahaan PLN dimulai dengan membangkitkan

awareness, membangun pemahaman (understanding) dan kemudian mendorong keterlibatan insan
PLN (acceptance) sehingga semua insan PLN memiliki komitmen penuh (commitment/transform)
dalam mewujudkan Aspirasi PLN 2024.

Milestone, aktifitas pencapaian roadmap dan target aspirasi di 2024 disusun berdasarkan 3 kerangka
besar penguatan budaya perusahaan. Sehingga, keberhasilan transformasi budaya diharapkan akan
berdampak signifikan pada pencapaian visi perusahaan yang diwujudkan dalam aspirasi transformasi
sampai dengan tahun 2024.

5
Penetapan Program Budaya di PT PLN (Persero)

Perumusan Program Budaya Nasional di PLN dilakukan mulai tahapan diagnose untuk me-mapping
objektif transformasi budaya. Berdasarkan diagnose tersebut ditetapkan objektif transformasi budaya
PLN adalah : 1) GRC (Governance, Risk & Compliance) Culture, 2. Collaboration & Performance Culture
dan 3. Service Culture. Dari diagnose dilanjutkan dengan workshop BOD untuk membahas finalisasi
rencana program penguatan budaya. Hasil workshop BOD kemudian diluncurkan untuk
diimplementasikan di seluruh unit kerja PLN Group (Divisi, Unit Induk dan Anak Perusahaan).

Ranger Network Sebagai Pengawal Transformasi Budaya PLN Group

“In the end, an organization is nothing more than THE COLLECTIVE CAPACITY of its people to create
value”, begitu kata Louis V. Gerstner Jr. Penguatan Budaya Perusahaan memerlukan kolektifitas dari
semua pihak dalam perusahaan. Di PLN, dengan mengusung semangat setting tone from the top, maka
panglima tertinggi pengawalan budaya perusahaan adalah BOD, didukung oleh seluruh senior leader,
pengelola culture dan ranger PLN Group.

6
Guna memaksimalkan pengawalan, maka dibentukalah Ranger Network yang diatur dalam Perdir
0073.P/DIR/2020, yang merupakan kombinasi dari Formal Leader (Senior Leader dan struktural) dan
Non Formal Leader (pegawai fungsional dengan kemampuan meng-influence perubahan di lingkungan
kerja).
Struktur dan Role Ranger Network di PLN Group digambarkan sebagai berikut :

Perjalanan Penguatan Budaya Milestone 1

Sejak diluncurkan AKHLAK sebagai core values pada tanggal 28 September 2020, perjalanan
penguatan budaya tanpa terasa sudah lebih dari 1 tahun. Berikut sekilas perjalanan Penguatan budaya
Milestone 1 :

7
Dampak Transformasi Budaya Milestone 1

Setelah 1 tahun berjalan beberapa pencapaian sudah mulai bisa dirasakan dampaknya.
1. Hasil Coaching Site Visit
Total ada 113 unit kerja yang sudah dilakukan site visit, dimana 76 merupakan unit kerja Non
Reorganisasi dan 37 merupakan Unit kerja Reorganisasi. Secara total ada 110 Unit kerja yang
berhasil mencapai kategori Outstanding atau sebesar 97%.

2. Hasil Survey Culture Health Index (Penurunan Entropi Budaya)

1 Tahun lalu, PLN menghadapi challenge entropi budaya yang cukup besar, yaitu 20.30%
(Significant Issues) dengan kontributor terbesar adalah faktor yang memperlambat organisasi dan
menghambat pengambilan keputusan yang cepat (11,06%), sebutlah penyebabnya adalah
kebingungan akibat perubahan, birokrasi yang berbelit dan hierarki yang panjang. Good News,
berdasarkan Survey Culture Health Index (CHI) yang dilakukan pada Responden 38,565 (89%
pegawai), entropi budaya kita turun menjadi 15,42% (Minor Issues), dimana faktor yang
memperlambat organisasi dan menghambat pengambilan keputusan yang cepat turun dari 11,06%
menjadi 6,76%. Penurunan terbesar faktor ini adalah pada dimensi kebingungan akibat perubahan
dari 23,15% menjadi 13,13%, birokrasi yang berbelit dari 12,46% menjadi 6,03% dan hierarki yang
Panjang dari 10,86% menjadi 5,67%. Hasil ini semakin diperkuat dengan konfirmasi sampling
pegawai pada agenda FGD sebagai tindaklanjut survey pada akhir September 2021.

8
3. Hasil Survey Culture Thumbprint
Survey Culture Thumbprint merupakan survey budaya yang dilakukan oleh pihak independent
untuk melihat : apa saja culture traits yang lebih mendominasi dalam budaya perusahaan terkait
aspirasi transformasi dan apa kekuatan yang bisa kita gunakan dan tantangan apa yang harus
dimitigasi. Survey ini dilakukan dua kali, before dan after implementasi program budaya untuk
melihat pergerakan. Survey dilakukan pada ± 1.282 pegawai. Salah satu hasil yang langsung
dikaitkan dengan objektif transformasi budaya adalah pengukuran culture traits terkait service
culture dan collaboration culture.

Terkait service culture, survey menunjukkan bahwa orientasi pada pelanggan meningkat (Service
Culture) ditunjukkan dari respon yang meningkat (78 pre dan 103 pasca) dan customer focused
meningkat dari 36% menjadi 73%)

4. Hasil Survey Employee Engagement

9
Terkait collaboration culture, Silo/Ego sectoral juga membaik (Collaboration Culture), ditunjukkan dari
respon membaik (112 pre dan 101 pasca) serta team performance meningkat dari 79% menjadi 86%).

4. Hasil Survey Employee Engagement

Setiap tahun, PLN melakukan pengukuran Employee Engagement untuk melihat tingkat
keterikatan pegawai pada perusahaan. Semakin tinggi indeks keterikatan maka semakin tinggi
kemungkinan produktifitas pegawai, sehingga tentu berdampak pada kinerja perseroan. Ada 12
Dimensi yang diukur di EES PLN.

Pada tahun 2021, survey dilakukan pada 39.464 (90% dari jumlah pegawai), dengan hasil skor yang
meningkat dari tahun 2020 pada semua dimensi. Pada tahun 2020, skor EES PLN adalah 80
(Kategori Sangat Engage) dan target di tahun 2021 adalah skor 85. Hasilnya, skor EES tahun 2021
adalah 85,6 (Kategori Sangat Engage).

10
 HIGHLIGHT PENGUATAN BUDAYA MILESTONE 2

Tema Penguatan Budaya Milestone 2

Mengacu pada High Level Roadmap Budaya Perusahaan 2020-2024, memasuki periode Milestone 2
tahun 2021-2022, tema penguatan budaya dan key message sebagai berikut :

Tema ini sekaligus mengingatkan bahwa keberhasilan penguatan budaya hanya akan dicapai dengan
sinergi seluruh stakeholder PLN Group, termasuk Tenaga Alih Daya yang menjadi garda depan layanan.

Penguatan Critical Few Behavior

Sebagaimana periode Milestone 1, Critical Few Behavior (CFB) atau prilaku prioritas dari AKHLAK
Kembali menjadi driver menuju objektif transformasi budaya : GRC Culture, Collaboration &
Performance Culture, dan Service Culture. Di Milestone 2, terdapat 1 tambahan CFB selain 4 CFB yang
sudah diusung di Milestone 1. CFB tersebut adalah Menyelesaikan tugas dengan kualitas terbaik dari
values KOMPETEN. Dalam hal ini, PLNers harus mampu menyelesaikan tugas secara berkualitas
melebihi ekspektasi pemberi tugas. Beberapa contoh perilaku ini misalnya : Membuat skala prioritas
dalam bekerja; Melakukan pemeriksaan kembali setiap proses dan hasil pekerjaan agar sesuai dengan
prosedur dan standar kualitas yang sudah ditetapkan; Menyelesaikan pekerjaan secara efektif dan
efisien sesuai dengan standar SLA yang telah ditentukan ; Aktif menggali informasi untuk memahami
dan memberikan nilai tambah dalam memenuhi kebutuhan perusahaan, dll.

11
Secara detail, CFB AKHLAK di Milestone 2 adalah sebagai berikut :

Penerapan prilaku ini akan didorong baik melalui Program Nasional PLN 123 yang diusung seluruh unit
kerja dan melalui internalisasi Start Stop Continue (SSC) yang disusun seluruh Unit Kerja.

Penguatan Tindakan Simbolik Leader

Salah satu dimensi paling penting dalam kerangka penguatan budaya adalah Leader’s Behavior.
Penerapan Leader’s Behavior di PLN Group, selain dilihat dari keterlibatan seluruh leader dalam
mendorong Program Nasional PLN 123, juga dilihat dari penerapan Tindakan simbolik leader. Pada
Milestone 2, terdapat beberapa penguatan dalam Tindakan simbolik leader, baik Kolektif maupun
Individu.
Pada Tindakan simbolik kolektif, penguatan adalah pada keterlibatan untuk mensukseskan aspirasi
Transformasi, internalisasi AKHLAK fokus pada 3 objektif budaya. Poin lainnya sama dengan
sebelumnya. Pada tindakan simbolik individu, penguatan difokuskan pada upaya membangun suasana
kerja menyenangkan, pengembangan staf yang fokus pada individual feedback. Poin lainnya sama
dengan sebelumnya.

12
Berikut adalah detail Tindakan Simbolik Leader pada Milestone 2 :

Khusus pada Tindakan Simbolik Individu, ada beberapa data yang melatar belakangi penguatan. Salah
satunya adalah dari hasil Employee Engagement Survey (EES) tahun 2021, dimana 3 Most OFI adalah
work condition (misalnya ditandai dengan kurangnya keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan
pribadi atau work life balance, terutama dipicu pandemik), career management (misalnya ditandai
dengan kurang jelasnya jenjang dan perencanaan karir), serta recognition (misalnya ditandai dengan
kurangnya apresiasi dari atasan atas kinerja staf). 3 Most OFI ini menjadi penguat mengapa perlu
penguatan peran leader dalam mendorong suasan kerja menyenangkan/kondusif, budaya memberi
apresiasi, dan budaya memberi feedback langsung untuk pengembangan staf.

13
Salah satu Tindakan simbolik individu pada milestone 2 adalah : leader diharapkan bisa aktif
menciptakan suasana kerja kondusif/mendukung melalui komunikasi terbuka, kegiatan kebersamaan
dan pendekatan personal. Kondisi pandemik menuntut usaha lebih, dimana leader di seluruh unit
kerja diharapkan dapat menyusun program konkrit untuk mewujudkan ini. Di akhir 2021, PLN Pusat
melakukan survey wellbeing untuk menyaring usulan program apa yang bisa diberikan pegawai agar
bisa membangun suasana kerja menyenangkan. Survey ini diikuti kurang lebih 10.958 pegawai di
holding. Secara umum, ada dua program besar yang dipilih mayoritas responden: Pertama, perencaan
cuti bisa terjadwal dan wajib di approve atasan (dipilih 33,84% responden) dan kedua, kegiatan
kebersamaan di luar pekerjaan yang dilaksanakan 1 kali per minggu (dipilih 33,82% responden).

Secara lebih detail, usulan dua besar program wellbeing bisa dilihat ditabel ini berdasarkan segmentasi
umur pegawai. Terdapat beberapa perbedaan usulan, sehingga bisa menjadi variasi program di unit
kerja.

14
Sebagai informasi, program peningkatan wellbeing melalui program keseimbangan hidup menjadi
fokus Direksi di tahun 2022, berupa dikeluarkannya Peraturan Direksi nomor 0170.P/DIR/2021
tentang Program Keseimbangan Hidup di Lingkungan PT PLN (Persero). Pada tahap awal, PLN Kantor
Pusat akan mendesain, mengimplementasikan dan mengevaluasi program pada 5 Unit Pilot Project,
sebagai best practice contoh penerapan di seluruh unit kerja. Diharapkan, melalui penerapan Perdir
Keseimbangan hidup ini dan diperkuat dengan Tindakan simbolik individu dalam bentuk program
konkrit, akan semakin meningkatkan level keseimbangan hidup pegawai sebagai salah satu most ofi
engagement pegawai.

Penguatan Program Budaya Nasional PLN 123

Membangun budaya tentu memerlukan waktu, dalam hal ini konsistensi program dan komitmen
seluruh stakeholder mengawal program menjadi kunci. PLN 123 sebagai Program Budaya Nasional
yang fokus membangun GRC Culture, Collaboration & Performance Culture, dan Service Culture serta
dikaitkan dengan upaya pencapaian kinerja perusahaan akan terus menjadi platform yang diandalkan
dalam memperkuat budaya perusahaan. Di Milestone 2, beberapa penguatan dilakukan pada Program
Budaya Nasional PLN 123, sebagaimana digambarkan sebagai berikut :

Berdasarkan table di atas, PLN 1 tetap mengusung program penyampaian informasi (satu Informasi
Setiap Hari) stratejik korporat seputar GRC (Progress program Transformasi, kebijakan, peraturan,
kepatuhan, pengelolaan risiko, implementasi K3, dll). Hanya saja,penguatan tambahan adalah
implementasi program pengelolaan risiko Fraud dan implementasi program pengelolaan risiko
operasional. Dua program ini sebenarnya sudah dilakukan di Milestone 1, pada dimensi pencapaian
kinerja, namun di Milestone 2 diputuskan masuk sebagai bagian dari program PLN 1. Dengan demikin,
PLN 1 tidak lagi hanya fokus pada penyampaian informasi, namun pada implementasi program GRC.

15
PLN 2 tetap mengusung pencapaian kinerja (Dua Capaian Setiap Minggu) meliputi : Kinerja keandalan,
Revenue, Cost Efficiency dan Layanan. Penguatan adalah pada bentuk kolaborasi. Kalau di Milestone
1, masih banyak unit kerja yang mengusung kolaborasi antar unit dalam unit induknya (misal
kolaborasi antar UP3 dalam 1 unit induk untuk menurunkan angka gangguan sebesar 40%), maka di
Milestone 2 kolaborasi harus diperkuat dengan melibatkan unit/organisasi lain di luar divisi/unit
induk/Anak perusahaan tersebut dalam lingkup PLN Group atau dengan
instansi/perusahaan/organisasi di luar PLN Group. Sebagai catatan, unit kerja tetap dapat melanjutkan
program kolaborasi PLN 2 di Milestone 1, hanya saja harus diperkuat dengan kolaborasi eksternal pada
program tersebut. Di PLN 2, secara korporat intervensi yang coba didorong adalah dengan penguatan
kolaborasi melalui penerapan KPI Bersama pada program stratejik korporat.

PLN 3 juga tetap mengusung peningkatan layanan untuk meningkatkan customer experience (3
Perbaikan Setiap Bulan) melalui pencarian pelanggan baru, peningkatan pemakaian, peningkatan
kepuasan pelanggan, serta peningkatan produk/proses bisnis. Hanya saja, penguatan di milestone 2
adalah bahwa target PLN 3 merupakan Pelanggan Eksternal (bukan Pelanggan Internal atau Pegawai)
dari suatu unit). Pelanggan eksternal didefinisikan dari end customer yang merasakan layanan dari
suatau Divisi/Unit/Anak Perusahaan. Sebagai contoh, Pelanggan eksternal Divisi Perbendaraan bisa
vendor/pihak ketiga atau divisi/unit/Anak perusahaan yang dilayani. Sedangkan Pelanggan Internal
Divisi Perbendaharaan adalah pegawai dari Divisi tersebut. Di PLN 3, ada program mandatory yang
sifatnya wajib pada Unit Kerja Distribusi dan Wilayah, yang merupakan aspirasi dari BOD, yaitu
program Yantek Optimization (Standar Budaya Melayani). Artinya, khusus UID dan UIW, selain
program PLN 3 yang diangkat secara lokal, program PLN 3 lain yang wajib dijalankan adalah program
Yantek Optimization (Standar Budaya Melayani).

Secara umum, program Yantek Optimization (Standar Budaya Melayani) adalah program penguatan
budaya pada tenaga alihdaya, dengan focus tenaga yantek seiring dengan upaya meningkatkan
layanan pelanggan melalui New PLN Mobile. Pengembangan teknologi yang memungkinkan untuk
memonitor layanan gangguan pada pelanggan, komunikasi antara manajer unit, tenaga yantek dan
pelanggan saat layanan gangguan yang sudah bisa dilakukan, mau tidak mau memaksa penguatan
budaya agar bisa mendorong peningkatan pengalaman positif pelanggan. Penguatan budaya tersebut
adalah dalam bentuk standarisari layanan, berupa : Standarisasi SOP Gangguan, standarisari respon
dan percakapan, serta standarisasi PS4 (Penampilan, Sikap, Senyum, Salam, Sapa). Sebagaimana
program PLN 123 lainnya, program ini juga akan dipantau secara periodik baik dari sisi pencapaian
kinerja, keterlibatan ranger network dan efektifitas program. Gambaran program sebagai berikut :

16
Mengingat program ini merupakan program mandatory, PLN pusat sudah menyusun secara default
bagaimana program dijalankan, termasuk indikator keberhasilan apa saja yang akan dipantau. Desain
program sebagai berikut :

Unit Kerja UID dan UIW dapat melakukan pengembangan dari desain ini, dengan tidak menghilangkan
fokus utama yang sudah disusun.
Sebagai pengingat, dalam menyusun Program Budaya PLN 123, salah satu acuan yang dipakai oleh
PLN adalah Teori Influencer Model, bersumber dari buku : Influencer: The Power to Change Anything
yang ditulis Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, and Al Switzler. Untuk bisa
membuat program budaya yang powerfull, ada 3 fokus yang harus diperhatikan : 1) Menetapkan
ukuran akhir yang kuantitatif (clarify measurement result); 2) Menemukan perilaku kunci (vital

17
behavior) yang penting untuk mencapai tujuan akhir; dan 3) Menggunakan pola 6 sumber (6 sources
of influence) untuk menjaga kontinuitas perilaku.

Sebagaimana gambaran di atas, pada saat set up awal program, kita harus menentukan dulu ukuran
akhir kuantitatif dari program yang dijalankan, baik secara kinerja maupun budaya. Ukuran kinerja
misalnya kita ingin bisa menurunkan gangguan jaringan sebesar 40% dalam 6 bulan ke depan. Secara
proses ukuran yang kita tetapkan adalah 100% hasil weekly session ditindaklajuti (sehingga tidak ada
pending item). Dengan menerapkan tujuan terukur akan lebih mudah bagi kita untuk melihat seberapa
impactful program kita. Setelah menentukan tujuan terukur, tahap selanjutnya adalah menetapkan
perilaku kunci apa saja yang penting dikawal atau ditingkatkan untuk memastikan pencapaian. Karena
di PLN sudah ditetapkan 5 Critical Few Behaviour di tahun 2022, maka perilaku kunci sudah ada. Tugas
selanjutnya adalah mencari crucial moment, atau pada moment mana saja perilaku kunci itu bisa
muncul yang kalua moment itu dijaga konsisten maka perilaku akan semakin kuat. Sebagai contoh,
untuk bisa mencapai gangguan turun 40%, maka crucial moment yang harus dijaga melakukan
asesmen jaringan harian secara konsisten, Ketika ini konsisten dijalankan maka perilaku CFB bertindak
proaktif akan semakin kuat. Tahap selanjutnya yang penting adalah memetakan 6 sumber pendorong
perilaku : Personal motivation, personal ability, social motivation, social ability, structural motivation
dan structural ability. Sebagai contoh, di social motivation agar lingkungan sosial mengapresiasi
munculnya perilaku yang diharapkan maka unit kerja membentuk Ranger Network perwakilan disetiap
bagian sampai dengan unit terdepan, tidak hanya pada bagian tertentu. Tahapan-tahapan influencer
model ini jika dijalankan dengan benar dan konsisten akan menghadirkan program budaya yang
benar-benar berdampak.
Di PLN, influencer model ini diwujudkan dalam template penyusunan program budaya yang paling
tidak terdiri dari 8 dimensi. 8 dimensi ini sudah memuat mulai tahap penyusunan ukuran akhir

18
kuantitatif, peta crucial moment untuk memunculkan prilaku, dan peta 6 sumber untuk mendorong
perilaku muncul konsisten.

Sebagai contoh implementasi influencer model dalam template : ukuran akhir kuantitatif diwujudkan
dalam dimensi indikator keberhasilan, crucial activity diwujudkan dalam dimensi detail
kegiatan/action items, atau peta 6 sumber diwujudkan dalam dimensi monitoring dan enforcement.

Penguatan Ranger Network Experience

Salah satu program penguatan di Milestone 2 adalah penguatan ranger network, tidak hanya dari sisi
kuantitas, namun juga keterlibatan dan pengalaman positif selama mengawal agenda penguatan
budaya. Sebagai gambaran saat ini total ranger network di PLN Group sudah mencapai 10,671 (20%
dari total pegawai). Sesuai roadmap, paling tidak ada 10% dari total pegawai yang committed dalam
mengawal budaya. Sehingga penting untuk tidak hanya fokus meningkatkan kuantitas Ranger tapi juga
meningkatkan kapasitas mereka dan melibatkan mereka secara berkualitas agar terbangun
pengalaman positif. Berikut adalah gambaran Ranger Network di PLN Group saat ini :

19
Dalam membangun Ranger Network Experience, selain memperkuat keterlibatan mereka, ada 2
program yang akan dikawal di Milestone 2 :
Pertama, membentuk committed/voluntary ranger. Implementasi program ini ada dalam beberapa
bentuk. Bentuk pertama adalah dengan melakukan open recruitment Ranger. Melalui inisiatif ini,
Ranger yang dimiliki unit kerja tidak hanya berasal dari nama-nama yang ditunjuk manajemen namun
juga berasal dari pegawai yang memang ingin terlibat dalam mengawal program. Target yang bisa di
set adalah minimal 3% dari total Ranger bersumber dari open recruitment. Challenge disini adalah unit
kerja bisa memastikan semua yang menjadi Ranger bisa mengaktualisasikan dirinya, komunikasi
langsung dengan manajemen agar bisa menarik minat bergabung sebagai Ranger. Berikut beberapa
contoh yang sudah dilakukan di Unit/Anak perusahaan :

Jika unit kerja sudah terlanjut membentuk Ranger tahun 2022, maka bentuk lain adalah melakukan
mapping/pengukuran berapa bersen dari Ranger yang ada, meskipun bergabung karena penunjukan,
yang memiliki pengalaman positif sehingga memiliki komitmen penuh dalam mengawal program.
Ukuran bisa menggunakan metode Net Promoting Score (NPS) dengan memberikan 1 pertanyaan

20
kepada seluruh ranger melalui survey : “seberapa besar anda merekomendasikan untuk terlibat
sebagai ranger pada pegawai lain”.

Survey ini berisi isian skala 1 sd 10, makin besar makin menggambarkan rekomendasi dari rater. Skala
dibagi atas 3 : skala 0 sd 6 adalah detractors, skala 7 - 8 adalah Passives, dan skala 9-10 adalah
Promotors. Cara menghitung adalah dengan melihat hasil dari berapa % yang memilih sebagai
Promotors dikurang berapa % yang memilih sebagai Detractors. Adapun Passives tidak dihitung.
Ditahap awal target yang bisa di set unit kerja adalah NPS 10% (ada lebih banyak di level promotors
disbanding detractors). Ukuran ini bisa dilakukan secara berkala untuk melihat pergerakan atau
minimal dilakukan 1 kali sepanjang 2022 jika hasil sudah di atas 10%.
Kedua, adalah meningkatkan kapasitas Ranger. Program yang dipilih adalah dalam bentuk sharing
session bulanan. Program ini terutama terinspirasi dari agenda Culture Talk Series BUMN yang
diperuntukkan bagi Pengelola Culture BUMN.

Agenda sharing session bulanan budaya di PLN group selanjutnya disebut dengan Culture & Digital
Talk Series. Adapun fokus materi dalam agenda Culture & Digital Talk Series PLN Group :

a. Materi digital innovation (now and future) untuk membangun Digital Culture;

21
 b. Bedah buku atau survey global terkait budaya perusahaan;
c. Sharing best practice implementasi budaya dari unit kerja.
Agar materi yang dibahas tepat, akan dilakukan survey pendahuluan melibatkan responden Ranger
unit kerja.

Monitoring Penguatan Budaya Milestone 2

Monitoring penguatan budaya di milestone 2 dilakukan dalam 3 tahapan :

1. Self assessment/coaching oleh Pengelola HTD Area/Pengelola SDM Anak Perusahaan/Ranger

Kantor Pusat berdasarkan indicator-indikator penguatan budaya yang di share oleh Tim
Budaya Kantor Pusat;
2. Site Visit/Coaching oleh Tim Site Visit yang ditunjuk oleh Direktur Manajemen Sumber Daya
Manusia. Site Visit dilaksanakan sebanyak 2 putaran selama Milestone 2;
3. Callback pegawai secara sampling oleh Pihak Ketiga yang ditunjuk oleh PLN Pusat.
Berikut gambaran monitoring budaya dan SK penunjukan tim site visit :

Dimensi yang dimonitor dan diukur masih sama dengan Milestone 1 yang berubah adalah bobot
prosentase pengukurannya, meliputi : Pencapaian kinerja (bobot 20%), Keterlibatan Ranger Network
dan PLNers (40%) dan Efektifitas implementasi program (40%).

22
Adapun target detail dan target pencapaian visit putaran 1 dan 2, sebagai berikut :

Sebagai panduan unit dalam memenuhi indikator site visit, berikut disampaikan detail kriteria,
parameter dan hal-hal yang diperhatikan saat monitoring penguatan budaya.

Pertama, Pencapaian Kinerja. Hal yang berbeda pada dimensi pencapaian kinerja dari Milestone 1
adalah pada fokus kinerja. Jika pada Milestone 1, kinerja yang dilihat lebih kepada pencapaian NKO
unit kerja, maka pada Milestone 2 yang dilihat adalah kinerja-kinerja kunci yang menjadi fokus
pencapaian apakah di PLN 1, 2 dan 3 (terlebih dahulu unit memetakan kinerja apa saja bersumber dari
kontrak manajemen yang menjadi sasaran apakah itu di PLN 1, 2 dan 3).

23
Kedua, keterlibatan Ranger Network dan PLNers. Fokus monitoring pada dimensi ini adalah pada
implementasi setting tone from the top, penguatan implementasi budaya dan pemahaman budaya.
Khusus pemahaman budaya akan dilihat juga melalui callback dan ukuran pemahaman melalui self
learning digital PLN Pusdiklat.

Ketiga, efektifitas implementasi PLN 123. Secara umum, ukuran pada dimensi ini masih sama dengan
Milestone 1, meliputi : desain program budaya, konsistensi implementasi dan dampak perubahan
kinerja dan budaya.

24
Khusus program mandatory PLN 3 Yantek Optimization (Budaya Melayani) yang dilaksanakan di
seluruh UID dan UIW, keriteria dan parameter yang dijadikan pedoman sama dengan paparan di atas.
Hanya saja, untuk dampak perubahan kinerja dan budaya dibuat lebih detail dan kertas kerja terpisah.

Calender Event 2022

Sebagai pedoman umum implementasi penguatan budaya tahun 2022, berikut Culture Calender Event
2022 :

25
--- 000 ---

26
27