MAKALAH

“MENGHADAPI PERSAINGAN”

DISUSUN OLEH :
Muh. Suardi (35120006)
Miftahul Jannah (35120014)
2A D3 AB

ADMINISTRASI BISNIS
POLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG
2022
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb.

Puji syukur tak pernah putus kita tuturkan ke hadirat Allah SWT yang senantiasa
mengucurkan rezeki iman, kesehatan, hingga kesempatan kepada kami. Demikian pula lantunan
salam dan shalawat tak terlupakan tetap penulis hantarkan kepada junjungan besar Nabiullah
Muhammad SAW. Semoga di hari kemudian dapat dipertemukan dan mendapat syafaatnya.
Ucapan terima kasih juga kami ucapkan kepada orang tua kami, berkat nasihat dan
merekalah sehingga kami dapat berada di dunia dengan keadaan yang senantiasa sempurna.
Semoga beliau diberi umur yang panjang, rezeki dan keimanan.
Terima kasih pula pada dosen kami, bapak Dr. Mawardi, S.E., M.SI. atas tempaannya
selama ini sehingga kami dapat menyelesaikan penulisan makalah BAB 11 Menghadapi
Persaingan dengan kesungguhan meskipun masih banyak kekurangan. Kami berharap makalah
ini bisa bermanfaat pada rangka menambah wawasan serta pengetahuan.
Terakhir, kami menyadari bahwa makalah ini masih ada kekurangan dan jauh dari kata
sempurna. Oleh karena itu kami berharap adanya kritik, saran, & usulan demi perbaikan makalah
yg sudah kami buat. Semoga makalah ini bisa berguna bagi siapapun yg membacanya untuk
pada masa yg akan datang.

Makassar, 22 Januari 2022

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI
Kata Pengantar............................................................................................................ii
Daftar Isi......................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang........................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................2
1.3 Tujuan .....................................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kekuatan Kompetitif...............................................................................................3
2.2 Mengidentifikasi Pesaing........................................................................................4
2.3 Strategi Kompetitif Bagi Pemimpin Pasar..............................................................9
2.4 Kompetitif Lain......................................................................................................12
BAB III KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan.............................................................................................................16
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................17

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pembangunan merek yang kuat memerlukan pemahaman yang mendalam tentang
pesaing, dan persaingan tumbuh kian keras setiap tahun. Persaingan baru datang dari
semua–arah dari pesaing global yang ingin menumbuhkan penjualan di pasar baru; dari
pesaing online yang mencari cara yang efisien biaya untuk memperluas distribusi; dari
label pribadi dan merek toko yang dirancang unruk memberikan alternative harga murah;
dan dari perluasan merek yang dilakukan merek-merek besar dan kuat yang
meningkatkan kekuatan mereka untuk bergerak ke kategori baru. Salah satu cara yang
baik untuk menghadapi persaingan adalah melalui program pemasaran yang dirancang
secara kreatif dan dilaksanakan dengan baik.
Persaingan usaha yang semakin ketat dewasa ini menuntut pihak manajemen
suatu perusahaan untuk memakai taktik pemasaran yang tepat bagi produk atau jasa
layanan yang mereka jual. Hal ini dapat dilakukan menggunakan tujuan untuk bisa
bertahan atau memenangkan persaingan usaha. Pihak perusahaan wajib mengamati syarat
persaingan usaha yang selalu berkembang atau berubah setiap saatnya. Strategi
pemasaran adalah pernyataan (baik secara implisit juga eksplisit) tentang bagaimana
suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya (Bennet dan Cooper, 1998:76).
Menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis, perusahaan dapat
menciptakan taktik usaha yang mantap buat memenangkan persaingan yang terdapat.
Menurut Wheelen dan Hunger (2000), manajemen strategik merupakan sekumpulan
pilihan dan aksi yang membandingkan output jangka panjang berdasarkan perusahaan,
dimana termasuk peninjauan terhadap lingkungan (baik eksternal dan internal), formulasi
taktik (perencanaan strategik/jangka panjang), implementasi taktik, penilaian dan control.
Dengan adanya sebuah taktik usaha, perusahaan bisa mempersiapkan dirinya pada
menghadapi persaingan.
Selain memakai taktik, agar dapat mencapai tujuan organisasi perusahaan juga
mempunyai suatu misi strategis (Covin et al., 2000:483). Misi strategis misalnya yang
dikemukakan oleh Gupta dan Govindrajan (1984) dikonseptualisasikan menjadi hal yg
terdapat pada sepanjang rangkaian kesatuan yang berkisar berdasarkan taktik bentuk pada

1
 satu sisi dan taktik output pada sisi lain. Ada beberapa pilihan misi taktik yg bisa dipakai
oleh perusahaan. Covin et al., (2000:500) menyatakan misi taktik terdiri berdasarkan
build strategy, hold strategy, harvest strategy, divest strategy, dan misi taktik yang
lainnya.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana perusahaan dapat menganalisis kekuatan kompetitifnya?
2. Bagaimana langkah perusahaan untuk mengidentifikasi dan menganalisis
pesaingnya?
3. Bagaimana strategi kompetitif bagi pemimpin pasar dalam perusahaan?
4. Bagaimana strategi kompetitif lain dalam perusahaan?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui cara perusahaan menganalisis kekuatan kompetitifnya.
2. Untuk mengetahui langkah perusahaan dalam mengidenfitikasi dan menganalisis
pesaing.
3. Untuk mengetahui strategi kompetitif bagi pemimpin pasar dalam perusahaan.
4. Untuk mengetahui strategi kompetitif lain dalam perusahaan.

2
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kekuatan Kompetitif
Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik
jangka panjang intrinsik sebuah pasar atau segmen pasar pesaing industri, pendatang baru
potensial, pengganti, pembeli, dan pemasok.
1. Ancaman rivalitas segmen yang intens–Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika
sudah berisi banyak pesaing yang kuat atau agresif. Segmen dianggap lebih tidak
menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah
dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika
harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berasa dalam segmen tersebut.
Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan peluncuran produk
baru yang cukup sering serta akan membuat segmen pasar menjadi segmen yang
mahal untuk bersaing. Pasar telepon seluler adalah pasar dengan persaingan ketat
akibat revalitas segmen.
2. Ancaman pendatang baru–Segmen paling menarik adalah segmen yang memiliki
penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah.
Hanya sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri ini, dan perusahaan
yang kinerjanya buruk dapat keluar dengan mudah. Ketika penghalang untuk masuk
dan untuk keluar sama-sama tinggi, potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi
risiko lebih besar karena perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan
bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan keluar sama-sama
rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar dari industry, dan tingkat pengembalian
stabil dan rendah.
3. Ancaman produk pengganti–Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti
aktual atau potensial untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan
memberi batasan pada harga dan laba. Jika kemajuan teknologi atau persaingan
meningkat dalam industi produk pengganti ini, harga dan laba akan turun. Greyhound
dan matrak telah profabillitasnya telah terancam oleh peningkatan perjalanan udara.
4. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar–Sebuah segmen tidak menarik
jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar. Kemunculan raksasa

3
 eceran seperti Wal-Mart membuat beberapa analisis enyimpulkan bahwa profabilitas
potensial perusahaan barang kemasan akan terbatas. Daya tawar pembeli tumbuh
ketika potensial perusahaan barang kemasan akan terbatas. Daya tawar pembeli
tumbuh ketika mereka menjadi lebih terorganisasi atau terkonsentrasi, ketika produk
produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak
dideferensiasikan, ketika biaya peralihan pembeli rendah, ketika pembeli sensitif
terhadap harga karena laba yang rendah, atau ketika mereka dapat berintegrasi untuk
naik kelas. Untuk melindungi diri mereka sendiri, penjual dapat memilih pembeli
yang mempunyai kekuatan paling rendah untuk bernegosiasi atau beralih pemasok.
Pertahanan yang lebih baik adalah dengan memberikan penawaran unggul yang tidak
dapat ditolak pembeli yang kuat.
5. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar–Sebuah segmen menjadi tidak
menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi
jumlah barang yang dipasok. Perusahaan minyak seperti ExxonMobil, Shell, BP, dan
Chevron-Texaco menderita akibat jumlah cadangan minyak yang terbatas dan
tindakan kartel pemasok minyak seperti OPEC. Pemasok cenderung kuat ketika
mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika
produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok
tinggi, dan ketiga pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas. Pertahanan terbaik
adalah dengan membangun hubungan yang sama-sama menguntungkan dengan
pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan.

2.2 Mengidentifikasi Pesaing

Kita dapat mempelajari persaingan dari sudut pandang industri dan pasar. Industri
adalah suatu kelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang
merupakan pengganti erat satu sama lain. Pemasar mengklasifikasikan industri menurut
jumlah penjual; tingkat diferensiasi produk; kehadiran atau ketiadaan penghalang untuk
masuk, mobilitas, dan penghalang untuk keluar; struktur biaya; tingkat integrasi vertical;
dan tingkat globalisasi.
Dengan menggunakan pendekatan pasar, kita mendefinisikan pesaing sebagai
perusahaan yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama. Misalnya pelanggan yang
membeli paket pemrosesan kata benar-benar menginginkan “kemampuan menulis”–

4
 kebutuhan yang juga dapat dipenuhi oleh pensil, pulpen, atau mesin ketik. Pemasar harus
mengatasi “miopi pemasaran” dan berhenti mendefinisikan pesaing menurut kategori
tradisional dan industri Coca-Cola, memfokuskan diri pada bisnis minuman ringan,
dengan melewatkan pasar makanan rasa kopi dan buah segar yang pada akhirnya
mengganggu bisnis minuman ringan nya.
Konsep pasar untuk persaingan menunjukkan jumlah pesaing aktual dan potensial
yang lebih besar dibandingkan persaingan yang hanya didefinisikan dalam istilah
kategori produk. Rayport Dn Jaworski menyarankan untuk menentukan profil pesaing
langsung dengan tidak langsung perusahaan dengan menetapkan tahap-tahap pembeli
dalam memperoleh dan menggunakan produk jenis analisis ini memberi penekanan pada
peluang dan tantangan yang dihadapi perusahaan. “Gagasan pemasaran; Pertumbuhan
yang ttinggi melalui Inovasi Nilai” menggambarkan bagaimana perusahaan dapat
memasuki pasar baru yang meminimalkan persaingan dari perusahaan lain.

Menganalisis Pesaing
- Strategi
Sekelompok perusahaan mengikuti strategi yang
sama dalam pasar sasaran tertentu disebut kelompok
strategis. Misalkan sebuah perusahaan ingin memasuki
industri peralatan rumah tangga utama. Apa kelompok
strateginya?
Perusahaan tersebut mengembangkan diagram
yang diperlihatkan gambar disamping dan menemukan
empat kelompok strategis berdasarkan kualitas produk dan
tingkat integrasi vertikal kelompok A mempunyai satu
pesaing (Maytag); kelompok B mempunyai tiga (General
Electric, Whirlpool, dan Sears); dan kelompok C
mempunyai empat; dan kelompok D mempunyai dua.
Pemahaman penting muncul dari latihan ini. Pertama
ketinggian penghalang untuk masuk berbeda untuk setiap
kelompok. Kedua, jika perusahaan berhasil memasuki
sebuah kelompok anggota kelompok itu menjadi pesaing kuncinya.

5
- Tujuan
Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka,
perusahaan harus bertanya; Apa yang dicari masing-masing bersaing di pasar? Apa yang
menggerakkan masing-masing perilaku pesaing? banyak faktor yang membentuk tujuan
pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika
pesaing merupakan divisi dari perusahaan yang lebih besar penting untuk mengetahui
apakah perusahaan induk menjalankan untuk pertumbuhan laba atau memerahnya.
sebaiknya kita mengasumsikan bahwa pesaing berusaha memaksimalkan laba.
Meskipun demikian, perusahaan mempunyai penekanan yang relatif berbeda terhadap
laba jangka pendek dan jangka panjang. Banyak perusahaan AS yang telah dikritik
karena beroperasi berdasarkan modal jangka pendek, sebagian besar karena kinerja saat
ini dinilai oleh pemegang saham yang dapat kehilangan keyakinan, menjual saham
mereka, dan menyebabkan biaya modal perusahaan meningkat. Sebagian besar
perusahaan Jepang yang beroperasi Berdasarkan model maksimalisasi pangsa pasar.
Mereka menerima sebagian besar dan mereka dari bank dan tingkat suku bunga yang
rendah dan di masa lalu sudah menerima laba yang rendah. Jika asumsi handal lainnya
adalah bahwa setiap saya mengajar beberapa barang tujuan; profabilitas saat ini,
pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, kepemimpinan teknologi, dan kepemimpinan
layanan.
- Kekuatan dan Kelemahan
Perusahaan harus
mengumpulkan informasi tentang
semua kekuatan dan kelemahan
pesaing. Gambar disamping
memperlihatkan hasil survei
perusahaan yang meminta pelanggan
menentukan peringkat tiga
pesaingnya A, B, dan C, berdasarkan lima atribut. Pesaing A ternyata adalah perusahaan
terkenal dan dikenal karena memproduksi produk berkualitas tinggi yang dijual oleh
tenaga penjualan yang baik tetapi buruk dalam penyediaan ketersediaan produk dan
bantuan teknis. Pesaing B baik di segala bidang dan sangat baik dalam ketersediaan

6
 produk dan tenaga penjualan. Pesaing C dinilai buruk hingga cukup dalam hampir setiap
atribut. Hasil ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat menyerang pesaing A dalam hal
ketersediaan produk dan bantuan teknis serta pesaing C dalam hampir segala hal, tetapi
tidak harus menyerang B, yang tidak menunjukkan kelemahan.
Secara umum, perusahaan harus memperhatikan tiga variabel ini ketika
menganalisis pesaing:
1. Pangsa pasar (share of market)–Pangsa pasar sasaran marketing.
2. Pangsa pikiran (share of mind)–Persentase pelanggan yang menyebut nama
pasangan dalam merespons pernyataan, “Sebutkan nama perusahaan yang
pertama kali terlintas dalam pikiran anda di industri ini.”
3. Pangsa hati (share of heart)–Persentase pelanggan yang menyebutkan nama
pesaing dalam merespon pernyataan., “Sebutkan nama perusahaan dari mana anda
lebih suka membeli produk.”
- Memilih Pesaing
Setelah pada saat melakukan analisis nilai pelanggan dan mempelajari pesaingnya
secara hati-hati, perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing
berikut:
1. Kuat melawan lemah, Sebagian perusahaan membidik pesaing yang lemah,
karena memerlukan sumber daya yang lebih sedikituntuk setiap titik pangsa yang
didapatkan. Tetapi, perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing kuat agar
dapat mengejar perusahaan terbaik. Bahkan pesaing kuat tetap mempunyai
beberapa kelemahan.
2. Dekat melawan jauh, Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing yang
paling mirip dengan mereka. Misalnya Chevrolet bersaing dengan Ford, bukan
dengan Ferrari. Tetapi perusahaan juga harus mengidentifikasi pesaing jauh.
Coca-Cola menyadari bahwa pesaing nomor satunya adalah air ledeng, bukan
Pepsi, U.S, Steel lebih khawatir dengan plastik dan aluminium dibandingkan
Bethleham Steel; kini museum khawatir dengan tanaman tematik dan mal.
3. Baik melawan buruk, Semua industri memiliki pesaing "baik" dan "buruk.
Pesaing baik bermain sesual aturan industri; mereka menetapkan harga yang
sesuai dengan biaya; dan mereka menyukai industri yang sehat. Pesaing buruk

7
 berusaha membeli pangsa dan tidak menghasilkannya; mereka mengambil banyak
risiko; mereka berinvestasi dalam kapasitas berlebih; dan mereka merusak
keseimbangan industri. Perusahaan mungkin mendapati bahwa mereka harus
menyerang pesaing buruknya untuk mengurangi atau mengakhiri praktik
disfungsional mereka.
- Memilih Pelanggan
Sebagian bagian analisis persaingan perusahaan harus mengevaluasi basis
pelanggan dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin
dipertahankan Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan
Apakah pelanggan itu berharga turunkan menciptakan kisi yang terdiri dari 4 segmen
sebagai hasilnya lihat gambar dibawah setiap segmen menyeramkan kegiatan kompetitif
yang berbeda.

Perusahaan telepon Australia, Telstra, mengadakan jenis Analisis segmen ini dan
mengembangkan produk “flex-Plan” yang dirancang untuk mempertahankan pelanggan
yang Berharga/Rentan tetapi tanpa kehilangan Margin yang diwujudkan dari pelanggan
yang Berharga/Tidak Rentan. Flex-Plan mengenakan iuran langganan tetapi menawarkan
penghematan bersih. Karena pelanggan yang Berharga/Rentan sangat terlibat dalam
kategori ini, mereka juga mampu melihat bagaimana mereka mendapatkan manfaat dari
rencana semacam itu, tetapi pelanggan yang Berharga/Tidak Rentan karena menganggap
rencana itu tidak diperlukan. Hasilnya, rencana itu mencapai tujuan yang diinginkan.

8
2.3 Strategi Kompetitif Bagi Pemimpin Pasar
Kita bisa mendapatkan masukan selanjutnya dengan
mengklasifikasikan perusahaan berdasarkan peran yang
mereka mainkan dalam pasar sasaran; pemimpin, penentang,
pengikut, atau penceruk. Misalkan pasar diduduki oleh
perusahaan yang diperlihatkan dalam gambar disamping.
40% pasar berada dalam genggaman pemimpin pasar, 30%
lainnya berada di tangan penantang pasar, 20% lagi berada
di tangan pengikut pasar, perusahaan yang bersedia
mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak mengguncang
perahu, 10% yang tersisa berada di tangan penceruk pasar,
perusahaan yang melayani segmen pasar kecil yang tidak
dilayani oleh perusahaan besar.
Kebanyakan industri berisi satu perusahaan yang menjadi pemimpin pasar yang
diakui. Perusahaan ini mempunyai pangsa terbesar di pasar produk yang relevan dan
biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru,
cakupan distribusi dan intensitas promosi. Beberapa pemimpin pasar historis adalah
Microsoft (piranti lunak komputer), Countrywide (kredit rumah mandiri), Gatorade
(minuman olahraga), Best Buy (elektronik eceran), McDonald’s( makanan cepat saji),
BlueCross BlueShield (asuransi kesehatan), dan Visa (kartu kredit). “Terobosan
Pemasaran; Accenture” merangkum bagaimana perusahaan itu mendapatkan dan
mempertahankan kepemimpinan pasar.
Meskipun pemasar mengasumsikan merek terkenal sebagai mereka yang
menonjol dalam pemikiran konsumen, kecuali jika perusahaan yang dominan menikmati
monopoli hukum, perusahaan tersebut harus selalu waspada. Inovasi produk bisa datang
dan melukai pemimpin; mungkin menemukan sudut pemasaran baru yang segar secara
tidak terduga atau menanamkan investasi pemesanan dalam jumlah besar; atau pemimpin
mungkin menemukan struktur biasanya melambung tinggi, salah satu merek dan
pemimpin pasar terkenal yang tersesat adalah Gap.
Agar tetap menjadi nomor satu perusahaan harus melakukan tiga tindakan
pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk memperluas atas permintaan pasar.

9
Kedua, perusahaan harus melindungi pangsa pasarnya saat ini merupakan tindakan
defensif dan ofensif yang baik. Ketiga, perusahaan dapat berusaha meningkatkan pangsa
pasarnya bahkan sekalipun ukuran pasar yang tetap konstan. Mari melihat masing-masing
strategi tersebut.
1. Memperluas Total Pasar
Ketika total pasar bertambah besar, perusahaan yang di dominan biasanya
mendapatkan paling banyak. Jika konsumen AS meningkatkan konsumsi saus
mereka, Heinz akan mendapatkan paling banyak karena perusahaan ini menjual
hampir dua pertiga saus di AS. Jika Heinz dapat meyakinkan lebih banyak orang
untuk menggunakan saus, atau menggunakan saus di lebih banyak makanan, atau
lebih banyak menggunakan saus di setiap acara, Heinz yang akan mendapatkan
keuntungan cukup besar secara umum pemimpin pasar harus mencari pelanggan
baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan lama.
2. Mempertahankan Pangsa Pasar
Sambil berusaha terus memperluas total ukuran pangsa pasar, perusahaan
dominan harus terus dan aktif mempertahankan bisnis lamanya; Boeing melawan
Airbus; Staples melawan Office Depot; dan Google melawan Yahoo! dan
Microsoft. Keberhasilan jaringan situs sosial online Myspace dan Facebook
mendapat tantangan dari pendatang baru semacam jaringan bisnis pribadi
LinkedIn, Dogstes bagi para pemilik anjing serta Eons dan Vox untuk berbagai
foto dan video, serta situs blog untuk baby boomers dan konsumen yang lebih tua.
Apa yang dilakukan pemimpin pasar untuk mempertahankan wilayahnya?
Respons paling konstruktif adalah inovasi berkelanjutan, Pemimpin harus
memimpin industri dalam mengembangkan produk baru dan layanan pelanggan,
efektivitas distribusi, dan penurunan dan biaya. Perusahaan Pemimpin harus terus
meningkatkan kekuatan dan nilai kompetitifnya bagi pelanggan dengan
memberikan solusi komprehensif.
3. Memperluas Pangsa Pasar
Di banyak Pasar, satu titik bangsa bernilai puluhan juta dolar. Tidak heran
bila persaingan menjadi sangat kuat di begitu banyak pasar. Meskipun demikian
mendapat peningkatan pangsa pasar yang telah dilayani tidak secara otomatis

10
menghasilkan laba yang tinggi–terutama untuk perusahaan jasa dan tanpa tanpa
tenaga kerja intensif yang mungkin tidak mengalami banyak sekali ekonomi.
Sebagian besar bergantung pada strategi perusahaan.
Karena biaya membeli pangsa pasar yang lebih tinggi bisa jauh melebihi
nilai pendapatannya perusahaan harus mempertimbangkan empat faktor sebelum
mengejar peningkatan pangsa:
 Kemungkinan memprovokasi tindakan antitrust. Pesaing yang
cemburu sering meneriakkan “monopoli” jika sebuah perusahaan dominan
melakukan penetrasi lebih jauh. Peningkatan resiko ini akan
menghilangkan daya tarik mendorong perolehan pangsa pasar terlalu jauh.
Microsoft dan Intel adalah contoh perusahaan yang menghadapi banyak
penyelidikan atas kepemimpinan dan praktik pasar mereka.
 Biaya ekonomi Gambar disamping memperlihatkan
bahwa profabilitas bisa turun dengan terus naiknya
pangsa pasar pada tingkat tertentu. Dalam ilustrasi
pangsa pasar optimal perusahaan dan 50%. Biaya
peningkatan pangsa pasar selanjutnya dapat melebihi
nilainya. Pelanggan “yang menolak” ketika tidak
menyukai perusahaan, setia kepada pemasok saingan, mempunyai
kebutuhan khusus atau lebih suka berhubungan dengan pemasok yang
lebih kecil.
 Melakukan kegiatan pemasaran yang salah. Biasanya perusahaan
berhasil mendapatkan pangsa dengan mengalahkan pesaing dalam tiga
bidang kegiatan produk baru kualitas produk relatif dan pengeluaran
pemasaran.
 Pengaruh peningkatan pangsa pasar terhadap kualitas aktual dan
kualitas anggapan. Terlalu banyak pelanggan dapat membatasi sumber
daya perusahaan, melukai penghantaran nilai produk dan pelayanan
produk. Amerika Online mengalami masa sulit ketika basis pelanggan
yang membuat sistem ketinggalan zaman dan menimbulkan masalah
Akses.

11
2.4 Kompetitif Lain
Perusahaan yang menduduki peringkat kedua, ketiga, dan lebih rendah dalam
industri sering disebut perusahaan runner-up atau pengikut. Beberapa perusahaan seperti
PepsiCo, Ford Avis, dan Texas Instruments cukup besar di daerah mereka Perusahaan-
perusahaan ini dapat menerapkan satu atau dua posisi. Mereka dapat menyerang
pemimpin dan pesaing lain dalam perebutan agresif atas pangsa pasar selanjutnya sebagai
penentang pasar, atau mereka dapat bermain bola dan tidak “mengguncang perahu”
sebagai pengikut pasar.
- Strategi Penantang Pasar
Banyak penantang pasar yang bisa mempan atau bahkan melewati pemimpin pasar. Saat
ini Toyota memproduksi lebih banyak mobil di bandingkan General Motors menekan
Home Depot, dan AMD merusak pangsa pasar intel. Psenentang menetapkan aspirasi
tinggi, mendongkrak sumber daya mereka sementara pemimpin pasar sering menjalankan
bisnis seperti biasa. Sekarang mari kita belajar strategi serangan kompetitif yang tersedia
bagi tentang pasar.
MENDEFINISIKN TUJUAN STRATEGIS DAN LAWAN
 Penentang dapat menyerang pemimpin pasar. Ini adalah strategi berisiko tinggi
tetapi berpotensi mendapatkan imbalan yang tinggi pula dan masuk akal jika
pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Strategi ini seringkali mempunyai
keunggulan tambahan untuk menjatuhkan perusahaan dari penentang lain.
 Penentang dapat menyerang perusahaan yang seukuran dengannya dimana
perusahaan itu tidak melakukan pekerjaan dan tidak mempunyai cakup dana.
Perusahaan-perusahaan ini mempunyai produk yang menua, mengenakan harga
yang berlebihan atau tidak memuaskan pelanggan dengan cara lain.
 Penentang dapat menyerang perusahaan lokal dan regional yang kecil.
Beberapa bank besar tumbuh menjadi ukurannya saat ini satunya dengan
memangsa Bank regional yang lebih kecil, atau “ikan kecil.”
MEMILIH STRATEGI UMUM
 Serangan frontal, dalam serangan frontal murni penyerang menyemai produk
iklan, harga, dan distribusi lawannya. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak
memiliki sumber daya yang lebih besar akan menang. Serangan frontal

12
 termodifikasi, seperti penurunan harga, dapat berhasil jika pemimpin pasar tidak
menyerang balik, dan jika pesaing meyakinkan pasar bahwa produknya sama
dengan produk pemimpin.
 Serangan Frank/Sisi. Titik lemah lawan merupakan sasaran alami. Serangan Sisi
(sayap) dapat diarahkan pada dua dimensi strategis–geografi dan segmen. Dalam
serangan geografis, bidang titik penentang merupakan bidang dimana lawan tidak
mempunyai kinerja yang baik. Meskipun Internet telah menarik pembaca dan
pengiklan surat kabar di banyak mayoritas dan 175 surat kabar dan majalah nya di
kota-kota yang ekonominya kuat, tetapi penggunaan Internet masih relatif lemah
negara-negara seperti di Afrika Selatan, Australia, Selandia baru, dan India.
Strategi Sisi Lainnya adalah melayani kebutuhan pasar yang belum terpenuhi.
 Serangan Pengitaran (Encirclement) Manuver mengitari merupakan usaha untuk
menangkap satu bagian luas wilayah lawan melalui serangan kilat. Ini berarti
meluncurkan serangan besar dalam beberapa garis depan.
 Perang gerilya, perang gerilya terdiri dari pelaksanaan serangan kecil dan tidak
teratur untuk mempermalukan dan merusak moral lawan dan pada akhirnya
mendapatkan pijakan permanen. Penentang gerilya menggunakan sarana serangan
konvensional dan nonkonvensional. Hal ini meliputi penurunan harga selektif,
serangan kilat promosi Intens, dan kadang-kadang tindakan hukum.
MEMILIH STRATEGI SERANGAN YANG SPESIFIK
 Strategi Pengikut-Pasar (Market Follower), Beberapa tahun lalu, Theodore
Levitt menulis sebuah artikel yang berjudul “Innovative Imitation,” di mana ia
berpendapat bahwa sebuah strategi peniruan produk bisa sama menguntungkan
dengan strategi inovasi produk. Sang inovator dan menanggung biaya
pengembangan produk baru, mendistribusikannya dan memberitahu serta
mendidik pasar. Imbalan semua kerja dan resiko ini biasanya berupa
kepemimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat turut serta dan meniru atau
memperbaiki produk baru. Meskipun perusahaan ini mungkin tidak akan
mengalahkan pemimpin, pengikut dapat meraih laba Tinggi karena tidak
menanggung biaya inovasi tersebut.
STRATEGI PENGIKUT PASAR

13
  Pemalsu–pemalsu meniru produk dan kemasan pemimpin dan
menjualnya di pasar gelap atau melalui penyalur yang tidak memiliki
reputasi.
 Pengklon (cloner)– Pengklon mengemulasi produk, nama, dan kemasan
pemimpin dengan sedikit variasi. Misalnya, Ralcrop Holding Inc. menjual
tiruan sereal bermerek dalam kotak yang mirip
 Peniru– Peniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetap
mempertahankan diferensiasi berdasarkan kemasan, iklan, harga, atau
lokasi. Pemimpin tidak keberatan atas peniru sejauh penerus tidak
menyerang pemimpin secara agresif.
 Pengadopsi–pengadopsi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi
atau memperbaikinya. Pengadopsi dapat memilih untuk menjual di pasar
yang berbeda, tetapi seringkali pengadopsi tumbuh menjadi penentang
masa depan, seperti yang dilakukan banyak perusahaan Jepang setelah
memperbaiki produk yang di yang dikembangkan di tempat lain.
 Strategi Pencuruk-Pasar (Market Nicher), Pilihan lain selain menjadi pengikut
di pasar yang besar adalah menjadi pemimpin di pasar kecil, atau ceruk.
Perusahaan yang lebih kecil biasanya menghindari bersaing dengan perusahaan
yang lebih besar dengan membidik pasar kecil yang hanya sedikit atau tidak
diminati oleh perusahaan besar. Tetapi, bahkan perusahaan besar dan
menguntungkan mungkin memilih untuk menggunakan strategi penceruk bagi
beberapa unit bisnis atau perusahaan mereka.
Perusahaan dan pangsa keseluruhan pasar yang rendah dan dapat menjadi
sangat menguntungkan melalui pencerukan yang cerdas. Beberapa perusahaan
cenderung menawarkan nilai tinggi, mengenakan harga mahal, mencapai biaya
manufaktur yang lebih rendah dan membentuk budaya dan visi korporat yang
kuat. Tire Rack yang merupakan perusahaan keluarga menjual dua juta ban
khusus setiap tahun menu Internet, telepon, dan surat dari lokasinya di South
Bend, Indiana.
Penceruk mempunyai tiga tugas; menciptakan ceruk, memperluas ceruk,
dan melindungi ceruk. Menceruk menanggung resiko utama, yaitu ceruk pasar

14
dapat mengering atau diserang perusahaan. Oleh karena yang terhalang oleh
sumber daya yang sangat terspesialisasi yang mungkin saja tidak mempunyai
penggunaan alternatif bernilai tinggi.

15
 BAB III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan
Ancaman pendatang baru–Segmen paling menarik adalah segmen yang memiliki
penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah. Industri
adalah suatu kelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang
merupakan pengganti erat satu sama lain. Konsep pasar untuk persaingan menunjukkan
jumlah pesaing aktual dan potensial yang lebih besar dibandingkan persaingan yang
hanya didefinisikan dalam istilah kategori produk. Setelah perusahaan mengidentifikasi
pesaing utamanya dan strategi mereka, perusahaan harus bertanya; Apa yang dicari
masing-masing bersaing di pasar?
Kuat melawan lemah, Sebagian perusahaan membidik pesaing yang lemah,
karena memerlukan sumber daya yang lebih sedikituntuk setiap titik pangsa yang
didapatkan. Sebagian bagian analisis persaingan perusahaan harus mengevaluasi basis
pelanggan dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin
dipertahankan Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan
Apakah pelanggan itu berharga turunkan menciptakan kisi yang terdiri dari 4 segmen
sebagai hasilnya lihat gambar dibawah setiap segmen menyeramkan kegiatan kompetitif
yang berbeda. Meskipun pemasar mengasumsikan merek terkenal sebagai mereka yang
menonjol dalam pemikiran konsumen, kecuali jika perusahaan yang dominan menikmati
monopoli hukum, perusahaan tersebut harus selalu waspada. Keberhasilan jaringan situs
sosial online Myspace dan Facebook mendapat tantangan dari pendatang baru semacam
jaringan bisnis pribadi LinkedIn, Dogstes bagi para pemilik anjing serta Eons dan Vox
untuk berbagai foto dan video, serta situs blog untuk baby boomers dan konsumen yang
lebih tua. Oleh karena yang terhalang oleh sumber daya yang sangat terspesialisasi yang
mungkin saja tidak mempunyai penggunaan alternatif bernilai tinggi.

4.1

16
 Daftar Pustaka
http://e-journal.uajy.ac.id/2715/2/1EM13997.pdf
Kotler, Philip. 2010. Manajemen Pemasaran. Edisi tiga belas Bahasa Indonesia.Jilid 1 dan
2.Jakarta : Erlangga.

17