MAKALAH MANAGEMEN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA MANUSIA

“ Just in Time Labour suplay in The Hotel the role of agencies “

Oleh

Kelompok 2

Anita Maro ( 20 110 222 )

Hermin Minanga ( 20 110 205 )
Ahmat renggur ( 20 110 209 )

PASCA SARJANA

PROGRAM STUDY MANAJEMEN

UNIVERSITAS YAPIS PAPUA

JAYAPURA
2022
 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang mana atas
karunia dan hikmatnya, kami dapat menyelesaikan tugas makalah Managemen Perencanaan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia ini. Sesuai dengan apa yang diharapkan dan ditugaskan
dengan Judul Jurnal “ Just in Time Labour suplay in The Hotel the role of agencies “

Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak terdapat kekurangan
untuk itu saran dan pendapat sangat kami butuhkan demi menyempurnakan makalah ini.

Tak lupa kami ucapkan banyak terima kasih pada pihak-pihak yang telah membantu baik
secara langsung maupun tidak langsung dalam proses penyelesaian makalah ini, kiranya Tuhan
memberkati kita sekalian.

Jayapura, 28 Mei 2022

Penyusun
 DAFTAR ISI

Lembar Judul

Daftar isi

Kata Pengantar

BAB I : Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

1.2 Perumusan Masalah
1.3 Tujuan Penulisan

BAB II Pembahasan

2.1 Tuntutan Tenaga Kerja di Industri Jasa Perhotelan

2.2 Fleksibilitas Tenaga Kerja di Industri Jasa Perhotelan

2.3 Manajemen Just In Time

2.4 Suplay Tenaga Kerja Pada industry Jasa Perhotelan

BAB III Penutup

3.1 Kesimpulan

Daftar Pustaka
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sekitar dua dekade lalu, Levitt (1972) mengusulkan teknik baru, pendekatan lini
produksi, untuk meningkatkan kualitas layanan dan efisiensi dalam industri jasa . Pendekatan ini
berkembang dengan baik, khususnya di sektor makanan cepat saji, yang menggunakan teknik
manufaktur untuk mencapai target dalam kaitannya dengan kualitas layanan dan penyampaian
layanan (Levitt, 1972; Mehra dan Inman, 1990; Schroeder, 1993; Ritzer, 1998, Bowen dan
Youngdahl , 1998). Menurut Bowen dan Youngdahl (1998), logika yang didorong oleh
manufaktur ini telah memicu perdebatan luas mulai dari persepsi bahwa itu ideal hingga sama
sekali tidak pantas dalam industri jasa. Namun, menyarankan bahwa "bisnis jasa tidak perlu
meninggalkan jalur produksi, tetapi mereka harus mengubah paradigma jalur produksi mereka
(pengurangan tenaga kerja) seperti yang telah terjadi di sebagian besar industry jasa" (Bowen
dan Youngdahl, 1998). , hal.207). Mereka juga menggambarkan pengurangan tenaga kerja untuk
manajemen sumber daya manusia di restoran cepat saji Taco Bell, yang menghasilkan
peningkatan fokus pada kualitas layanan pelanggan. Di dalam Makalah akan membahas tentang
kemungkinan memanfaatkan berbagai strategi sumber daya manusia yang baik membangun dan
melampaui model tradisional terkait dengan konteks manufaktur menjadi sektor jasa yang
menggunakan tenaga manusia, industri perhotelan.

Hotel bagi para pelancong atau wisatawan sangat dibutuhkan dan industry jasa ini
menyediakan empat jenis produk layanan seperti akomodasi, makanan, minuman, dan
rekreasi/hiburan (Wood, 1997; Knowles, 1998). Sektor ini menjalankan system dengan banyak
layanan yang di lakukan oleh tenaga manusia, seperti layanan kamar, salam, dan pelayan, tidak
dapat digantikan oleh teknologi. Ini berkontribusi pada kegiatan yang dilakukan oleh tenaga
manusia dari pekerjaan di sektor perhotelan. Korczynski (2002).

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana mengidentifikasi managemen sumber daya manusia dalam industri jasa

perhotelan
2. Bagaimana meningkatkan keberhasilan managemen JIT ( Just-In-Time ) dalam industri
jasa perhotelan.
3. Bagaimana Batas waktu yang singkat antara permintaan dan suplay tenaga kerja sesuai
dengan konsep Just In Time.
1.3 Tujuan penulisan

1. Dapat mengidentifikasikan Managemen sumber daya manusia dalam industry perhotelan

2. Dapat mengetahui tingkat keberhasilan managemen JIT ( Just In Time ) pada Industri
jasa perhotelan.
3. Dapat mengetahui waktu permintaan tenaga kerja dan waktu penyediaan tenaga kerja
yang sesuai dengan prinsip kerja JIT ( Just In Time )
 BAB II

PEMBAHASAN

Terlepas dari budaya, permintaan akan layanan dan produk hotel bersifat stokastik dan tidak
dapat diprediksi baik dalam hal variasi musiman tahunan maupun dalam periode waktu yang
lebih singkat. Dengan karakteristik produksi dan konsumsi yang simultan, tantangan bagi
manajemen adalah bagaimana mempertahankan fleksibilitas dalam kaitannya dengan
penjadwalan dan reaksi terhadap fluktuasi permintaan dalam operasi hotel. Oleh karena itu,
makalah ini juga membahas strategi fleksibilitas tenaga kerja yang dapat diterapkan dalam
praktik manajemen hotel.

Sampai batas tertentu, model jalur perakitan, yang memiliki lima komponen dalam aliran
produksi termasuk pemasok, bahan, proses produksi, distribusi produk, dan pelanggan/pengguna
akhir, dapat diterapkan di industri perhotelan. Guerrier dan Adib (2001) berpendapat bahwa
pekerjaan perhotelan terdiri dari produksi dan pelayanan akomodasi sebagai suatu kegiatan.
Misalnya, di departemen tata graha hotel, tim tata graha menghasilkan kamar tamu yang bersih
dan rapi setiap hari. Di restoran, produk utama yang ditawarkan adalah makanan dan chef
“memproduksi” dan “merakit” bahan mentah menjadi makanan akhir yang disajikan kepada para
tamu. Namun, produk yang ditawarkan di sektor perhotelan tidak hanya memiliki dimensi
berwujud, tetapi juga tidak berwujud dalam hal penyampaian layanan dan kombinasi inilah yang
menciptakan banyak tantangan terkait pekerjaan di sektor tersebut.

Produk berwujud adalah elemen yang dapat disentuh dan dirasakan, dalam hal tempat
tidur, makanan, minuman, dan fasilitas pertemuan. Layanan tidak berwujud yang diberikan oleh
operasi hotel tidak dapat disentuh dan diterima, tetapi dinikmati dalam hal "pengalaman", yang
ditemui pelanggan selama proses pemberian layanan. Arsitektur dan suasana, menciptakan
"suasana" dalam desain interior restoran, senyum dari resepsionis di hotel, sapaan hangat di
tempat tidur dan sarapan "Mom and Pop", dan konsistensi dan prediktabilitas layanan jaringan
hotel dapat disertakan sebagai produk perhotelan tak berwujud.

Dalam kendala yang berlaku di sektor perhotelan, dalam hal masalah kualitas produk,
fluktuasi permintaan, dan daya tahan produk, tantangan optimal bagi manajer hotel adalah
bagaimana memproduksi dan/atau memberikan produk dan layanan yang tepat pada waktu yang
tepat di waktu yang tepat. cara dan tanpa pemborosan biaya overhead tenaga kerja yang
berlebihan dan bahan. Ini mirip dengan filosofi teknik manufaktur lain, manajemen just-in-time
(JIT), yang bertujuan untuk memastikan bisnis tidak memiliki persediaan dan menghilangkan
pemborosan yang tidak bernilai tambah selama proses produksi (Schroeder, 1993; Hutchins,
1999). ; Schniederjans, 1993; Harrison, 1992; Jewitt, 1992).
 Dalam makalah ini, kami membahas hal-hal berikut: . permintaan tenaga kerja di sektor
perhotelan . fleksibilitas angkatan kerja di hotel; . manajemen tepat waktu; dan . pasokan tenaga
kerja tepat waktu di sektor perhotelan. Membahas karakteristik layanan perhotelan dan fluktuasi
permintaan di sektor hotel membantu kita memahami sifat variabel dari praktik kepegawaian
hotel. Kedua, untuk memperoleh kemampuan untuk menyesuaikan dalam menanggapi keadaan
yang berfluktuasi dan tidak pasti dalam operasi hotel, kami membahas strategi fleksibilitas,
seperti fleksibilitas tenaga kerja fungsional dan numerik, dan pengaruh potensial dan/atau
kelemahan dari mengadopsi pendekatan fleksibel ini. Ketiga, waktu tenggang yang singkat
antara permintaan (misalnya pemesanan pelanggan) dan pasokan (misalnya produksi layanan
dan/atau produk yang dipesan) sesuai dengan filosofi sistem JIT, dalam hal persediaan nol,
penghapusan pemborosan, dan perhatian pada kualitas. Beberapa teknik juga akan
menggambarkan bagaimana meningkatkan keberhasilan manajemen JIT, seperti sistem
penarikan kanban dan kerjasama rantai pasokan keiretsu. Melalui elemen-elemen ini, makalah
ini mengkonseptualisasikan model pasokan tenaga kerja JIT untuk sektor hotel. Melalui
penerapan filosofi JIT dalam strategi fleksibilitas tenaga kerjanya, melalui penggunaan pemasok
tenaga kerja eksternal (agen tenaga kerja), operasi hotel dapat memperoleh manfaat dari
fleksibilitas, efektivitas biaya, dan pemecahan masalah perekrutan. Makalah ini membahas
desain data empiris eksplorasi untuk mengeksplorasi model konseptual ini. Dengan referensi
khusus untuk departemen tata graha hotel, pasokan tenaga kerja JIT ada dalam praktiknya.
Dengan kata lain, agen tenaga kerja eksternal memasok staf "tepat pada waktunya" kapan dan di
mana hotel klien membutuhkan. Menurut Timo (2001), pemanfaatan tenaga kerja berbasis JIT
ini telah diadopsi di industri perhotelan Australia. “Perkembangan ini berawal dari kebutuhan
untuk menciptakan kumpulan tenaga kerja yang siap pakai yang dapat diandalkan dan dapat
dipanggil pada “tepat waktu” yang mencerminkan perubahan dalam beban kerja hotel” (Timo,
2001, hlm. 300). Namun, dapatkah praktik ini diterapkan lebih lanjut untuk memanfaatkan
filosofi JIT secara efisien secara lebih komprehensif dari pada murni sebagai perlindungan
darurat, saat menjadwalkan jalur produksi layanan di hotel?

2.1. Tuntutan tenaga kerja di sektor perhotelan

Dari perspektif sejarah, layanan perhotelan berasal dari kegiatan domestik yang
ditawarkan kepada orang asing dalam bentuk tempat tinggal atau atap dalam perjalanan mereka
jauh dari rumah di zaman Romawi atau di dalam rumah-rumah publik awal dan rumah bir di
Inggris (Walton , 2001), atau, kemudian, akomodasi dan layanan timbal balik yang ditawarkan
kepada elit di banyak negara kepada rekan-rekan mereka selama perjalanan mereka. Model ini
diperluas ke keramahtamahan komersial awal dari bentuk modern di mana karyawan tersebut,
sering kali, berasal dari kelas pelayan domestik. Oleh karena itu, ada komponen kelas sejarah
yang kuat untuk gaya dan bentuk pertemuan layanan di perhotelan, khususnya di Eropa, dan ini
masih dapat dilihat dalam bahasa, pakaian dan bentuk layanan di banyak situasi layanan
perhotelan tradisional (Baum, 1995). ). Sektor hotel, bagian terpenting dari industri perhotelan,
menawarkan berbagai produk, misalnya makanan, minuman, dan akomodasi, selain yang lain
seperti rekreasi, dan "rumah yang jauh dari rumah" bagi para pelancong. Sektor ini telah menjadi
subjek penelitian yang signifikan dan hasil telah mendefinisikan keramahan dengan menerapkan
model permintaan/penawaran, atau proses pertukaran dua arah antara petugas rumah sakit (tuan
rumah) dan penerima tamu (tamu) (Brotherton dan Wood, 2001). Sifat hubungan ini terutama
berkaitan dengan fungsi inti makan, minum dan tidur dan pelayanan setelah kegiatan tersebut
(Guerrier dan Adib, 2001). Berdasarkan proses pertukaran ini, pemasok menyediakan pertemuan
yang ramah untuk memuaskan permintaan atau tamu, baik dalam bentuk keramahan domestik
maupun komersial. Selain karakteristik sektor jasa yang dibahas sebelumnya dalam makalah ini,
variabilitas permintaan adalah fitur dari sektor hotel yang memberikan pengaruh yang cukup
besar pada karakteristik pasar tenaga kerja (Baum, 1995). Hal ini berdampak pada ketersediaan
tenaga kerja, penjadwalan dan rostering, remunerasi, kondisi dan kesejahteraan. Tentu saja, tidak
semua bisnis hotel beroperasi dengan jadwal yang ekstrim tetapi operasi seperti hotel bandara
harus siap untuk menawarkan layanan lengkap mereka sepanjang waktu. Realitas pekerjaan
perhotelan juga banyak dibutuhkan pada saat orang lain sedang senggang, dengan kata lain pada
saat yang pada dasarnya anti-sosial. Variabilitas permintaan paling ekstrim berupa variasi
musiman (Baum dan Lundtorp, 2000). Dampak musiman pada pasar tenaga kerja dapat dilihat
dalam hal keberlanjutan pekerjaan, pengembangan keterampilan, dan kualitas yang konsisten.
Variabilitas permintaan juga ada pada tingkat yang lebih mikro dalam sektor ini dalam hal,
misalnya, perbedaan antara tingkat hunian pertengahan minggu dan akhir pekan dalam operasi
bisnis dan antara layanan sarapan dan makan siang di banyak hotel. Variasi tersebut memiliki
konsekuensi sosial serta praktis dan, secara historis telah menjadi pembenaran pergeseran split
dalam sektor itu sendiri, yang diduga sebagai penyebab penyumbang alkoholisme di antara
karyawan perhotelan (Wood, 1997). Sektor ini juga melayani permintaan yang ekstrem di
bidang-bidang seperti perjamuan di mana permintaan mungkin sesekali atau tidak menentu dan
di mana respons manajemen umumnya untuk mempekerjakan “pasukan” staf kasual atau agen
jika dan ketika permintaan menentukan. Akibatnya, karyawan perhotelan sering menghadapi
tuntutan waktu pribadi mereka, demi kepentingan pelanggan mereka, yang membawa mereka
melampaui norma kontrak atau, bahkan, norma hukum. Tabel I mengilustrasikan contoh
variabilitas permintaan dalam sektor hotel. Intensitas tenaga kerja adalah fitur yang dikaitkan
secara luas dari sektor perhotelan meskipun perubahan sehubungan dengan produk, harapan
layanan dan teknologi telah mengubah ini Contoh variabilitas tuntutan hotel Harian Pagi jam
sibuk check-out tamu dan check-in tamu malam . permintaan puncak untuk layanan restoran
selama waktu makan: sarapan (7-10 pagi), makan siang (12-2 siang) dan makan malam (7-10
malam) Mingguan Tingkat hunian tinggi selama pertengahan minggu untuk hotel bisnis, tetapi
rendah di akhir pekan Reservasi restoran lebih banyak di akhir pekan Musiman Musim dingin
penutupan resor pantai Tingkat hunian tinggi di pondok ski selama musim dingin Ad hoc
Pembatalan penerbangan menyebabkan permintaan tak terduga untuk kamar hotel dan layanan
makan "Peluang" pemesanan tamu lebih efisien dan hemat biaya. Misalnya, sistem reservasi
terpusat, menerapkan manajemen hasil yang efektif, menguntungkan industri dalam hal
memperkirakan penjualan, mengatur "bahan baku" yang penting dan mengelola pemasaran
hubungan pelanggan yang baik serta layanan purna jual. Selain itu, pengenalan teknologi hemat
tenaga kerja memberi industri peluang untuk meningkatkan kualitas banyak pekerjaan yang
menghancurkan jiwa yang dijelaskan secara akurat oleh penulis dari Orwell (1933) hingga
Gabriel (1988). Teknologi baru ini membuat sektor perhotelan lebih efisien dan responsif
terhadap harapan pelanggan. Namun, ada beberapa fungsi yang tidak dapat digantikan oleh
teknologi, seperti membersihkan kamar, melayani meja, penyambutan pintu, dan layanan pribadi
lainnya. Teknologi baru menghadirkan “alat” yang lebih baik untuk dikelola oleh operasi, tetapi
tidak untuk sepenuhnya menggantikan pekerjaan rutin. Dalam industri yang berorientasi pada
manusia, tenaga kerja masih memegang peranan penting dalam prosedur produksi. Karakteristik
pekerjaan perhotelan ini telah didokumentasikan dengan baik (Mars dan Nicod, 1984; Gabriel,
1988; Baum, 1995; Wood, 1997). Beberapa fitur ini adalah budaya dan lokasi-spesifik seperti
dalam kasus tuntutan keterampilan sektor (Baum, 2002) tetapi, dalam kombinasi, mereka
menciptakan lingkungan kerja dan budaya di mana manajemen berusaha untuk meminimalkan
biaya dan mengejar strategi peningkatan produktivitas. sementara, pada saat yang sama,
mengakui nilai kompetitif dari menjaga kualitas. Ini mungkin bukan tujuan yang kompatibel.
Dalam sebagian besar sektor ekonomi, prediksi permintaan yang akurat memainkan peran
penting. Tanpa prediktabilitas yang wajar, sebagian besar operasi bisnis, baik dalam layanan atau
di tempat lain, akan menghadapi masalah penjadwalan operasional dan tenaga kerja yang besar.
Dalam hal ini, bisnis perhotelan tidak berbeda tetapi sifat permintaan sedemikian rupa sehingga
perencanaan yang akurat dapat menjadi sulit. Operasi perhotelan perlu memprediksi berapa
banyak pelayan kamar yang mereka butuhkan setiap hari; berapa banyak fillet ikan segar yang
harus dibeli; dan berapa banyak staf perjamuan yang harus dijadwalkan. Dalam banyak hal, ada
sedikit perbedaan antara persyaratan di seluruh kategori prediksi permintaan ini. Seperti yang
telah kita lihat, pola permintaan di sektor ini dapat berfluktuasi dalam waktu yang sangat singkat.
Jika dilihat dalam hubungannya dengan karakteristik produk dan jasa perhotelan, variasi
permintaan mempengaruhi sifat sisi penawaran untuk pasokan komoditas dan tenaga kerja.
Perhatian dari makalah ini adalah untuk membahas salah satu pendekatan pengelolaan pasokan
tenaga kerja dalam lingkungan ini. Salah satu tanggapan manajer perhotelan terhadap tantangan
variasi permintaan dan karakteristik pasar tenaga kerja di sektor ini adalah mencari fleksibilitas
yang lebih besar di tempat kerja. Untuk manajer perhotelan, fleksibilitas numerik dan fungsional
adalah solusi populer untuk menuntut variabilitas. Namun, sejauh mana strategi manajemen yang
fleksibel dapat digunakan secara efektif dalam perhotelan? Diskusi dalam perhotelan ini berasal
dari karya Guerrier dan Lockwood (1989a, b) setelah Braverman (1974) dan Blyton dan Morris
(1989). Argumen Walsh (1991, hlm. 113) adalah bahwa tenaga kerja dapat dibeli hampir
berdasarkan "sesuai kebutuhan" atau "tepat waktu" memperluas potensi model fleksibilitas
dalam keramahan dan telah mendorong diskusi saat ini. Sehubungan dengan karakteristik
permintaan tenaga kerja di sektor perhotelan untuk staf semi terampil, oleh karena itu, tingkat
substitusi tenaga kerja yang tinggi umumnya terjadi di sektor ini. Dengan kata lain, manajer
mencari staf untuk memenuhi kekurangan tenaga kerja, tetapi tanpa perhatian khusus tentang
siapa yang datang untuk melakukan pekerjaan itu. Ini biasanya terjadi secara ad hoc, seperti
kasus pembatalan penerbangan yang disebutkan sebelumnya, atau pemesanan fungsi yang tidak
terduga di departemen perjamuan.

2.2. Fleksibilitas angkatan kerja di perhotelan

Sumber dalam perdebatan fleksibilitas di tempat kerja seperti Atkinson (1985 hal 1) dan Pollert
(1991, hal 3) menunjukkan tingkat kompleksitas yang mendasari pertimbangan fleksibilitas
tempat kerja. Kerja fleksibel dapat memberikan pendekatan yang elastis dan tidak terlalu kaku
dalam sebagian besar fungsi dalam suatu organisasi, melalui penggunaan strategi seperti kerja
fleksibel, rotasi tenaga kerja fleksibel, multi-keterampilan atau penugasan, fleksibilitas produksi,
dan fleksibilitas pengiriman. Strategi fleksibilitas juga dapat meningkatkan posisi bersaing suatu
perusahaan, atas dasar bahwa yang dimaksud dengan fleksibilitas adalah kemampuan untuk
merespon perubahan keadaan pasar secara efektif. Dalam lingkungan padat karya di sektor
perhotelan, apakah fleksibilitas angkatan kerja memberikan strategi yang berharga bagi
manajemen? Fleksibilitas didefinisikan sebagai kemampuan untuk menyesuaikan diri dalam
keadaan yang berfluktuasi dan tidak pasti (Looise et al., 1998; Blyton dan Morris, 1989). Istilah,
fleksibilitas tenaga kerja, ambigu dan jarang didefinisikan. Kategori yang diidentifikasi dalam
strategi ini beragam, dari divisi paling sederhana menjadi fleksibilitas numerik dan fungsional
hingga segmentasi lima kali lipat Rimmer dan Zappala (1988), yang terdiri dari fleksibilitas
numerik eksternal, fleksibilitas numerik internal, fleksibilitas fungsional, fleksibilitas upah dan
fleksibilitas prosedural ( Burgess dan MacDonald, 1990). Secara umum, literatur menyarankan
dua divisi luas dalam strategi fleksibilitas, dalam hal fleksibilitas fungsional (yaitu dengan
kualifikasi keterampilan tenaga kerja) dan fleksibilitas numerik (yaitu dengan mengukur
pemanfaatan tenaga kerja) (Burgess, 1997; Meulders dan Wilkin, 1987). Fleksibilitas fungsional
adalah kemampuan manajer untuk memperluas jangkauan tugas yang dapat dilakukan oleh
seorang pekerja. Ini biasanya berlaku di staf inti dan permanen di dalam organisasi sebagai
skema multi-keterampilan. Per rusahaan mengharapkan bahwa karyawan dapat mengambil
fungsi dan pekerjaan yang berbeda antar departemen. Misalnya, resepsionis hotel memeriksa
tamu masuk/keluar di pagi hari dan membersihkan kamar sebagai pelayan kamar setelah
kesibukan pagi. Jika karyawan multi-keterampilan, ini memberi perusahaan fleksibilitas yang
lebih besar untuk bertindak cepat dan lancar sebagai sarana untuk bereaksi terhadap masalah
kekurangan staf. Fleksibilitas fungsional menyiratkan bahwa angkatan kerja yang sama
mengubah aktivitasnya dengan organisasi, baik dalam jangka pendek maupun menengah
(Atkinson, 1985). Dalam perhotelan, ada banyak perdebatan mengenai aspek fleksibilitas
fungsional karena multi-keterampilan di sektor ini jarang melibatkan keragaman dalam
keterampilan yang digunakan (misalnya, layanan pelanggan) melainkan variasi dalam konteks di
mana mereka diterapkan. Fleksibilitas numerik dapat didefinisikan sebagai kemampuan
organisasi untuk menambah atau mengurangi pekerjaan dengan cepat sejalan dengan fluktuasi
permintaan bisnis, dan untuk meningkatkan daya saing perusahaan melalui penerapan kebijakan
fleksibel ini (Atkinson, 1984; Looise et al., 1998; Ruiz- Mercarder et al., 2001). Model
fleksibilitas numerik biasanya menggunakan "jam manusia" sebagai instrumen sambil
memanfaatkan strategi fleksibilitas angkatan kerja. Perusahaan memprediksi kebutuhan sumber
daya manusia (berdasarkan jam yang dibutuhkan atau keterampilan yang dibutuhkan), dan
menyesuaikan persediaan sumber daya manusia mereka. Agar mencapai keberhasilan yang lebih
besar dalam menyeimbangkan permintaan dan penawaran, perusahaan harus memperoleh
kemampuan untuk memanfaatkan pekerjaan dan penempatan. Di antara dua klasifikasi
fleksibilitas yang luas ini, Looise et al. (1998) mengklasifikasikan lebih lanjut strategi
fleksibilitas ke dalam matriks dua kali dua, berdasarkan dua pertimbangan, sumber staf (yaitu
perolehan tenaga kerja secara internal atau eksternal) dan keterlibatan keterampilan yang berbeda
(yaitu persyaratan bagi staf untuk memiliki satu pekerjaan khusus. keterampilan saja atau dapat
bekerja lebih dari dua posisi) (lihat Tabel II). Model pasokan tenaga kerja numerik sebelumnya
menggambarkan hasil dari penggunaan fleksibilitas numerik "sesuai kebutuhan" atau "tepat
waktu" dalam operasi (Walsh, 1991), dan juga dengan mengadopsi fleksibilitas tenaga kerja
eksternal-kuantitatif (Looise et al., 1998). Literatur menunjukkan bahwa keuntungan dari
fleksibilitas angkatan kerja termasuk mengamankan biaya tenaga kerja yang lebih rendah, tingkat
manning yang lebih ketat, respon yang cepat dalam situasi fluktuasi permintaan, meningkatkan
produktivitas tenaga kerja secara khusus dan kinerja industri secara umum, meningkatkan daya
saing perusahaan, dan memberikan lebih banyak kebebasan untuk memilih. manajemen
(Sheridan dan Conway, 2001; Burgess dan MacDonald, 1990; Ruiz-Mercarder et al., 2001).
Biaya tenaga kerja atau biaya penggajian tenaga kerja langsung meliputi upah/gaji, pensiun,
asuransi nasional, hak hari raya, dan subsidi makanan dan penginapan. Ketika perusahaan
menerapkan fleksibilitas angkatan kerja dengan mempekerjakan staf periferal melalui agen
perekrutan atau mengalihdayakan fungsi tersebut ke penyedia layanan eksternal, biaya tenaga
kerja tidak langsung ditransfer ke organisasi luar ini. Menggunakan tenaga kerja yang fleksibel
ini dapat digambarkan sebagai strategi “bayar sesuai pekerjaan” baik bagi pemberi kerja maupun
karyawan. Untuk menghadapi fluktuasi permintaan dan sifatnya yang tidak dapat diprediksi,
fleksibilitas angkatan kerja memungkinkan perusahaan untuk menanggapi situasi ad hoc, dan
membayar jumlah yang tepat untuk pekerjaan ekstra ini. Ini membantu organisasi untuk
mencapai tujuan optimal: menggunakan sumber daya minimal untuk menciptakan hasil
maksimal. Di sisi lain, mungkin ada kerugian dalam menggunakan strategi yang fleksibel.
Kualitas produk dan layanan, komitmen karyawan, moral organisasi dapat dianggap sebagai
kelemahan dari fleksibilitas tenaga kerja. Menurut Looise et al. (1998), pilihan sepihak untuk
fleksibilitas eksternal menciptakan risiko tinggi dalam hal kinerja karyawan, kualitas produk,
kerjasama antara pekerja tetap dan sementara, kurangnya komitmen dan motivasi dan bahkan
bahaya kejahatan. Ketika perusahaan menggunakan staf fleksibel yang tidak dipekerjakan secara
langsung oleh organisasi, jenis dan metode pengendalian sumber daya manusia berbeda dari
yang ada untuk karyawan yang direkrut langsung. Bagaimana menjaga keseimbangan antara tiga
"aktor", dalam hal perusahaan klien, industri rekrutmen dan staf, dalam hubungan kerja tidak
langsung ini adalah salah satu tugas yang paling menantang dalam menerapkan fleksibilitas
eksternal. Terlepas dari kesulitan yang disebabkan oleh fleksibilitas eksternal, Burgess dan
MacDonald (1990) berpendapat bahwa memanfaatkan fleksibilitas internal, dalam hal multi-
skilling dan kerja lembur, mengurangi demarkasi dan membatasi pintu masuk ke dalam
perusahaan. Ini mungkin mengakibatkan kemalasan dan kurangnya pengaruh dan tantangan baru
dari perspektif luar. Dalam konteks strategi kerja yang fleksibel, oleh karena itu, adalah
bermanfaat untuk membahas "lini produksi" dalam sistem perhotelan, berdasarkan pertimbangan
kami tentang fitur operasi sektor dan karakteristik pasar tenaga kerja dan untuk
mempertimbangkan kemungkinan nilai just-in-time ( JIT) manajemen sebagai sarana untuk
mencapai tujuan fleksibilitas dalam tenaga kerja perhotelan.

2.3. Manajemen Just-In-Time

Awalnya, manajemen JIT prihatin dengan manipulasi "aliran", jalur produksi dalam hal
pengadaan bahan baku, proses produksi, pengiriman produk, dan kontrol kualitas. Sebuah teknik
penjadwalan tarik, sistem kanban (bahasa Jepang untuk kartu), yang digunakan dalam sistem JIT
berusaha untuk memastikan bahwa operasi sebelumnya dalam rantai manufaktur hanya memasok
dan memproduksi sebanyak yang dibutuhkan oleh operasi berikutnya. Misalnya, ketika bahan
mentah telah diproses pada tahap satu, pekerja menutup kanban untuk menunjukkan
penyelesaian tugas untuk mengundang masuknya bagian lebih lanjut. Secara umum, JIT adalah
filosofi perbaikan terus-menerus di mana aktivitas (atau pemborosan) yang tidak bernilai tambah
diidentifikasi dan dihilangkan untuk tujuan mengurangi biaya, meningkatkan kualitas,
meningkatkan kinerja, meningkatkan pengiriman, menambah fleksibilitas, dan meningkatkan
inovasi (Hutchins, 1999; Schroeder, 1993; Jewitt, 1992; Harrison, 1992). Empat elemen penting
yang diperkenalkan dalam implementasi JIT adalah:

(1) Pengendalian limbah;

(2) Menurunkan persediaan;
(3) Tekanan antar karyawan; dan
(4) Manajemen kualitas total (TQM).

Ada dua macam kegiatan dalam produksi:

1) nilai tambah; dan
2) kegiatan yang tidak bernilai tambah.
Menurut Jewitt (1992), selama masa pakai suatu produk, selama 5 persen dari waktunya
mengalami proses penambahan nilai, sementara 95 persen dari waktunya adalah mengambil
biaya. Aktivitas yang tidak menambah nilai meliputi penyimpanan, pemeriksaan kualitas,
pemindahan material, dan pengerjaan ulang. Limbah didefinisikan sebagai "sesuatu selain
jumlah minimum peralatan, bahan, suku cadang, ruang dan waktu pekerja, yang mutlak penting
untuk menambah nilai produk" (Jewitt, 1992, hlm. 4). Schroeder (1993, hlm. 664) juga
berpendapat bahwa "segala sesuatu yang tidak memberikan kontribusi nilai pada produk
dipandang sebagai pemborosan". Dengan kata lain, industri harus mencoba memanfaatkan
sumber daya seminimal mungkin sesuai dengan bentuk produksi yang paling efisien. Sementara
sebagian besar manajemen Barat cenderung berfokus pada peningkatan pengendalian aktivitas
nilai tambah, sistem JIT berkonsentrasi pada penghapusan sisa 95 persen sumber daya non-nilai
tambah Pengendalian persediaan merupakan isu penting lainnya dalam sistem JIT. Mehra dan
Inman (1990, hal. 53) menyatakan bahwa "di bawah filosofi JIT, persediaan apapun (termasuk
bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi) dipandang sebagai kewajiban, bukan aset".
Tingkat persediaan yang tinggi cenderung menyembunyikan masalah kualitas, dalam hal skrap,
waktu henti mesin dan pengiriman yang terlambat, dan masalah produksi, seperti kerusakan
peralatan, waktu set-up yang lama dan ukuran batch yang besar, dan koordinasi yang buruk antar
proses (Harrison, 1992; Hutchins, 1999). Hal ini juga menimbulkan beberapa biaya lain, seperti
biaya sewa gudang, bunga modal, dan biaya penanganan persediaan. Stok penyangga tidak
diperlukan jika tidak ada penundaan antara input dan output produksi. Oleh karena itu, menjaga
hubungan baik dengan pemasok akan membantu mengurangi kebutuhan akan buffer stock dan
menjaga kualitas bahan baku (Hutchins, 1999; Schroeder, 1993; Duclos et al., 1995).
Menggunakan sistem kanban, elemen JIT diproduksi untuk memenuhi permintaan yang tepat.
Menurut Duclos et al. (1995), dengan sistem permintaan-tarik ini tidak ada yang diproduksi oleh
stasiun kerja pemasok sampai sinyal (yaitu kanban) tiba dari stasiun pengguna yang mengizinkan
produksi. Setiap jumlah produksi harian akan sesuai dengan jumlah yang tepat dari permintaan
harian. Memproduksi lebih dari yang dibutuhkan oleh proses berikutnya menyebabkan masalah
penjadwalan, penanganan ganda, penundaan waktu tunggu, persyaratan ruang penyimpanan
ekstra, dan kurangnya tanggung jawab untuk kualitas serta pekerjaan dalam proses tambahan
(Harrison, 1992). Persediaan nol adalah tujuan optimal yang ditetapkan oleh sistem JIT. Faktor
sukses lain yang diperlukan dalam manajemen JIT adalah manajemen kualitas total (TQM).
Berawal dari filosofi yang diterapkan di lini produksi manufaktur, JIT dirancang untuk
membantu setiap pekerja yang terlibat dalam proses produksi untuk berkonsentrasi pada WIP. Ini
bertujuan untuk melakukan hal-hal yang benar di tempat pertama dalam aliran perakitan,
bukannya melakukan kontrol kualitas setelah produk atau bahkan cacat telah dibuat. "Semuanya
harus benar pertama kali!" (Hutchins, 1999, hal. 44). Manajemen just-in-time terdiri dari
berbagai teknik untuk meningkatkan proses produksi dan mengurangi biaya terkait. JIT
memberikan penekanan khusus untuk memberikan hasil tertentu dengan melibatkan semua
karyawan dalam pemecahan masalah dan membuat kepuasan pelanggan menjadi yang terpenting
(Jewitt, 1992, hal. 3). Ini pada dasarnya adalah konsep TQM di seluruh perusahaan. Perbaikan
berkelanjutan adalah filosofi JIT dan membutuhkan komitmen dan partisipasi semua orang.
Sistem ini tidak hanya beroperasi di departemen produksi, tetapi juga di departemen pendukung
lainnya, seperti departemen pembelian, distribusi, penjualan, pemasaran, dan akuntansi. Duclos
dkk. (1995, p. 39) berpendapat bahwa "output dari perusahaan jasa harus sesuai dengan
permintaan pelanggan karena, seringkali, pelanggan terlibat langsung dalam proses, menunggu
hasil, dan mungkin memiliki alternatif lain yang tersedia". Kanal dkk. (2000) juga menyarankan
bahwa manajemen JIT dapat diterapkan di kedua industri manufaktur dan jasa, karena orientasi
proses-kontrol dalam operasi ini. Oleh karena itu, sistem JIT dapat diterapkan di setiap industri,
terutama industri yang memiliki persediaan yang mudah rusak atau yang berusaha menghindari
masalah biaya persediaan yang tinggi, seperti perhotelan, ritel, dan distribusi. “Meningkatkan
waktu dan kuantitas alokasi sumber daya untuk melakukan proses untuk menghindari
penggunaan sumber daya manusia dan material saat tidak dibutuhkan adalah aspek lain dari JIT.”
(Duclos et al., 1995, hal. 44)

2.4. Suplay tenaga kerja pada industry jasa perhotelan

Tempat kerja yang fleksibel merupakan persyaratan saat menerapkan JIT (Cheng dan Podolsky,
1993; Schniederjans, 1993; Duclos et al., 1995). Manajemen membutuhkan kemampuan untuk
menyesuaikan produksi sesuai dengan permintaan, dan di sisi lain, pekerja dalam sistem
produksi harus fleksibel, dalam hal multi-skilling, pelatihan silang, dan jam kerja yang fleksibel,
untuk menghadapinya. fluktuasi permintaan. Literatur menunjukkan fleksibilitas tenaga kerja
fungsional sebagai persyaratan untuk manajemen JIT (Harrison, 1992; Cheng dan Podolsky,
1993; Schniederjans, 1993). Harrison (1992) lebih lanjut berpendapat bahwa semua pekerjaan
harus diperluas sebanyak mungkin, sejauh kemampuan karyawan. Biasanya, fleksibilitas
fungsional diterapkan pada staf inti, permanen yang memiliki komitmen yang relatif lebih tinggi
terhadap organisasi daripada yang disebut pekerja periferal, dalam hal staf lepas, agen, dan
pekerja paruh waktu.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Fleksibilitas tenaga kerja mencakup fleksibilitas fungsional, numerik, dan jarak.

Kategorisasi ini didasarkan pada persyaratan keterampilan, jam kerja dan jadwal, dan apakah
badan rekrutmen sama dengan organisasi tempat kerja atau tidak. Saat menerapkan konsep JIT di
perusahaan, operasi JIT yang optimal adalah menghasilkan barang yang tepat dengan kualitas
dan kuantitas yang tepat di tempat yang tepat dan pada waktu yang tepat (Cheng dan Podolsky,
1993). Namun, bila diterapkan pada industri perhotelan, uraian di atas harus menambahkan
persyaratan lebih lanjut yaitu pengiriman oleh orang yang tepat. Pernyataan ini menunjukkan
pentingnya sumber daya manusia dalam manajemen JIT. Filosofi JIT adalah serangkaian kontrol
proses. Setiap WIP harus dipantau dan diselidiki dengan hati-hati dan menyeluruh untuk
menghilangkan pemborosan hingga batas minimum. Oleh karena itu, “mendapatkan dukungan
dan persetujuan dari semua individu yang terlibat dalam pencapaian tujuan organisasi merupakan
hal yang mendasar bagi keberhasilan JIT” (Cheng dan Podolsky, 1993). Model operasi optimal
di sektor perhotelan dapat digambarkan sebagai: memproduksi barang yang tepat dengan kualitas
dan kuantitas yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat dan disampaikan oleh orang
yang tepat. Dimungkinkan untuk menyimpulkan bahwa ada kemungkinan untuk memanfaatkan
fleksibilitas numerik atau jarak sambil memperkenalkan pasokan dan manajemen sumber daya
manusia JIT di sektor hotel. Bekerja lembur atau mempekerjakan staf agen adalah strategi umum
yang digunakan oleh operasi hotel, umumnya di bidang-bidang seperti tata graha dan perjamuan.
Karena implementasi JIT mengejar pemborosan minimum, inventaris rendah, dan TQM, tujuan
ini sesuai dengan karakteristik produk perhotelan, dalam hal kesinambungan, daya tahan, dan
masalah kualitas. Dengan pentingnya modal manusia dalam industri padat karya ini, apakah
mungkin untuk membangun keiretsu antara operasi dan pemasok sumber daya manusia (yaitu
agen tenaga kerja)? Keiretsu, sebuah kata dalam bahasa Jepang, berarti sekelompok besar
perusahaan terkait yang memiliki kepentingan bersama, bank umum, dan dewan direksi yang
saling terkait dan partisipasi lintas-ekuitas. Kelompok-kelompok ini menyerupai kartel karena
mereka cenderung membatasi sumber dan interaksi bisnis lainnya untuk kelompok mereka (Burt
dan Doyle, 1993). Dalam hal penelitian kami, keiretsu mengacu pada kolaborasi antara hotel dan
agen tenaga kerja dan potensi pengembangan kepentingan bersama. Ketika mengidentifikasi
sumber daya manusia sebagai salah satu jenis bahan "mentah" dalam "lini produksi" produk
perhotelan, pembentukan hubungan pemasok/pembeli sangat penting. Hal ini menunjukkan
minat masa depan tentang bagaimana menciptakan dan memelihara hubungan baik antara tiga
aktor, dalam hal perusahaan, industri rekrutmen dan staf. Hubungan segitiga ini membutuhkan
studi empiris lebih lanjut untuk menilai lebih lengkap penerapan prinsip-prinsip JIT untuk HRM
di sektor perhotelan.
 DAFTAR PUSTAKA

Atkinson, J. (1984), “Manpower strategies for flexible organisations”, Personnel Management,

August, pp. 28-31. Atkinson, J. (1985), Flexibility, Uncertainty and Manpower Management,
IMS Report No. 89,

Institute of Manpower Studies, Brighton. Baum, T. (1995), Managing Human Resources in the
European Tourism and Hospitality Industry A Strategic Approach, Chapman and Hall, London.
Baum, T. (2002), “Skills and training for the hospitality sector: a review of issues”, Journal of
Vocational Education and Training, Vol. 54 No. 3, pp. 343-63.

Baum, T. and Lundtorp, S. (2000), Seasonality in Tourism, Elsevier, London. Baum, T. and
Odgers, P. (2001), “Benchmarking best practice in hotel front office: the Western European
experience”, Journal of Quality Assurance in Hospitality and Tourism, Vol. 2 No. 3/4, pp. 93-
109. JIT labour supply in the hotel sector 99 ER 27,1 100

Blyton, P. and Morris, J. (1989), “A flexible future: aspects of the flexibility debates and some
unresolved issues”, in Blyton, P. and Morris, J. (Eds), A Flexible Future? Prospects for
Employment and Organization, W. de Gruyter, New York, NY.

Bowen, D. and Youngdahl, W. (1998), “Lean service: in defence of a production-line approach”,

International Journal of Service Industry Management, Vol. 9 No. 3, pp. 207-25. Braverman, H.
(1974), Labour and Monopoly Capital, Monthly Review Press, New York, NY. Brotherton, B.
and Wood, R. (2001), “Hospitality and hospitality management”, in Lashley, C. and Morrison,
A. (Eds), In Search of Hospitality, Butterworth-Heinemann, Oxford, pp. 136-56. Burgess, J.
(1997), “The flexible firm and the growth of non-standard employment”, Labour and Industry,
Vol. 7 No. 3, pp. 85-102.

Burgess, J. and MacDonald, D. (1990), “The labour flexibility imperative”, Journal of Australian
Political Economy, Vol. 27, pp. 16-35.

Burt, D. and Doyle, MF (1993), The American Keiretsu: A Strategic Weapon For Global
Competitiveness, Business One Irwin, Homewood, IL.

Cannel, C., Rosen, D. and Anderson, E. (2000), “Just-in-time is not just for manufacturing: a
service perspective”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 100 No. 2, pp. 51-60. Cheng,
T. and Podolsky, S. (1993), Just-in-Time Manufacturing: An Introduction, Chapman & Hall,
London.
Duclos, L., Siha, S. and Lummus, R. (1995), “JIT in services: a review of current practices and
future directions for research”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 6 No.
5, pp. 36-52.

Gabriel, Y. (1988), Working Lives in Catering, Routledge and Kegan Paul, London. Guerrier, Y.
and Adib, A. (2001), “Working in the hospitality industry”, in Lashley, C. and Morrison, A.
(Eds), In Search of Hospitality, Butterworth-Heinemann, Oxford, pp. 255-75.

Guerrier, Y. and Lockwood, A. (1989a), “Core and peripheral workers in hotel operations”,
Personnel Review, Vol. 18 No. 1, pp. 9-15.

Guerrier, Y. and Lockwood, A. (1989b), “Managing flexible working in hotels”, Service

Industries Journal, Vol. 9 No. 3, pp. 406-19.

Harrison, A. (1992), Just-In-Time Manufacturing in Perspective, Prentice Hall International

(UK) Ltd, Hemel Hempstead.

Hotopp, U. (2000), “Recruitment agencies in the UK”, Labour Market Trends, Vol. 108 No. 10,
pp. 457-63. Hutchins, D. (1999), Just In Time, 2nd ed., Gower Publishing Limited, Aldershot.
Jewitt, R. (1992), Managing Into the '90s: Just In Time, Department of Trade and Industry,
London.

Knowles, T. (1998), Hospitality Management: An Introduction, 2nd ed., Addison Wesley

Longman Limited, New York,

NY. Korczynski, M. (2002), Human Resource Management in Service Work, Palgrave,

Basingstoke. Krausz, M. (2000), “Effects of short- and long-term preference for temporary work
upon psychological outcomes”, International Journal of Manpower, Vol. 21 No. 8, pp. 635-47.

Levitt, T. (1972), “Production-line approach to service”, Harvard Business Review, Vol. 5 No. 5,
pp. 41-52.

Looise, J., Van Riemsdijk, M. and de Lange, F. (1998), “Company labour flexibility strategies in
The Netherlands: an institutional perspective”, Employee Relations, Vol. 20 No. 5, pp. 461-82.

Mahesh, VS (1988), “Effective human resource management. Key to excellence in service

organizations”, Vikalpa, Vol. 13 No. 4, pp. 9-15.

Mars, G. and Nicod, M. (1984), The World of Waiters, Allen and Unwin, London. Meulders, D.
and Wilkin, L. (1987), “Labour market flexibility: critical introduction to the analysis of a
concept”, Labour and Society, Vol. 12 No. 1, pp. 3-17.

Mehra, S. and Inman, R. (1990), “JIT implementation within a service industry: a case study”,
International Journal of Service Industry Management, Vol. 1 No. 3, pp. 53-61.
Moshavi, D. and Terborg, J. (2002), “The job satisfaction and performance of contingent and
regular customer service representatives: a human capital perspective”, International Journal of
Service Industry Management, Vol. 13 No. 4, pp. 333-47.

Orwell, G. (1933), Down and Out in Paris and London, Penguin, London. Pollert, A. (1991),
“The orthodoxy of flexibility”, in Pollert, A. (Ed.), Farewell to Flexibility?, Basil Blackwell Ltd,
Oxford.

Rimmer, M. and Zappala, J. (1988), “Labour market flexibility and the second tier”, Workplace
Industrial Relations Project, Working paper No. 3, Centre for Industrial Relations Research,
University of Melbourne, Melbourne, June.

Ritzer, G. (1998), The McDonaldization Thesis: Explorations and Extensions, Thousand Oaks,
London. Ruiz-Mercarder, J.,

Ruiz-Santos, C. and Mcdonald, F. (2001), “A contingency view of numerical flexibility: the

case of Spanish SMEs”, Manchester Metropolitan University, Business School Working Paper
Series, November 2001, available at: www.business.mmu.ac.uk/ wps

Schniederjans, M. (1993), Topics in Just-in-Time Management, Allyn & Bacon, Boston, MA.
Schroeder, R. (1993), Operations Management: Decision Making in the Operations Function, 4th
ed., McGraw-Hill Inc, New York, NY.

Sheridan, A. and Conway, L. (2001), “Workplace flexibility: reconciling the needs of employers
and employees”, Women in Management Review, Vol. 16 No. 1, pp. 5-11.

Timo, N. (2001), “Lean or just mean? The flexibilisation of labour in the Australian hotel
industry”, Research in the Sociology of Work, Vol. 10, pp. 287-309.

Walsh, T. (1991), “Flexible employment in the retail and hotel trade”, in Pollert, A. (Ed.),
Farewell to Flexibility?, Basil Blackwell Ltd, Oxford.

Walton, K. (2001), “The hospitality trades: a social history”, in Lashley, C. and Morrison, A.
(Eds), In Search of Hospitality, Butterworth-Heinemann, Oxford, pp. 56-76.

Wood, R. (1997), Working in Hotel and Catering, 2nd ed., Thomson Business Press, London.
Further reading APICS (1992), APICS Dictionary, American Production and Inventory Control
Society Inc., Falls Church, VA. Druker, J. and Stanworth, C. (2001), “Partnerships and the
private recruitment industry”, Human Resource Management Journal, Vol. 11 No. 2, pp. 73-89.

Harrison, B. and Kelly, M. (1993), “Outsourcing and the search for flexibility”, Work,
Employment and Society, Vol. 7 No. 2, pp. 213-35.
Hochschild, A. (1983), The Managed Heart, University of California Press, Berkeley, CA.
Hoque, K. (2000), Human Resource Management in the Hotel Industry, Strategy, Innovation and
Performance, Routledge, London. JIT labour supply in the hotel sector 101 ER 27,1 102

Lashley, C. (2001), “Towards a theoretical understanding”, in Lashley, C. and Morrison, A.

(Eds), In Search of Hospitality, Butterworth-Heinemann, Oxford, pp. 1-17.

Levitt, T. (1976), “Industrialization of service”, Harvard Business Review, September/October,

pp. 63-74.

Nickson, D., Baum, T., Losekoot, E., Morrison, A. and Frochot, I. (2002), Skills, Organizational
Performance and Economic Activity in the Hospitality Industry: a Literature Review, ESRC
SKOPE, University of Oxford, Oxford/University of Warwick, Coventry.

Ritzer, G. (2004), The McDonalization f Society: An Investigation into the Changing Character
of Contemporary Society, Pine Forge Press, Newbury Park, CA. Schmenner, R. (1986), “How
can service businesses survive and prosper?”, Sloan Management Review, Spring, pp. 21-32.

Schonberger, RJ (1982), Japanese Manufacturing Techniques, The Free Press, New York, NY.
Selwyn, T. (2001), “An anthropology of hospitality”, in Lashley, C. and Morrison, A. (Eds), In
Search of Hospitality, Butterworth-Heinemann, Oxford, pp. 18-37.

Warhurst, C. and Nickson, D. (2001), Looking Good and Sounding Right: Style Counselling
and the Aesthetics of the New Economy, Industrial Society, London.