Lap Akhir Alignment RSDS 2022

LAPORAN AKHIR
PENDAMPINGAN
PENYELARASAN
STRATEGIS & PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
RSUD DR. SOETOMO
DAFTAR ISI
Halaman Judul ..................................................................................................................................... i

Daftar Isi ............................................................................................................................................... ii
Daftar Gambar ................................................................................................................................... iii
Daftar Tabel......................................................................................................................................... iv
Daftar Lampiran .................................................................................................................................. v
BAB I. PENDAHULUAN ........................................................................................................................ 1
BAB II. BALANCED SCORECARD ....................................................................................................... 3
BAB III. PENERAPAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA BERBASIS
BALANCED SCORECARD ...................................................................................................... 10
BAB IV. PENUTUP................................................................................................................................. 18
Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

RSUD Dr. Soetomo
ii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Peta Strategi RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat ............................................... 11

Gambar 2. Proses Cascading Balanced Scorecard ..................................................................... 13

RSUD Dr. Soetomo
iii
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Perspektif Balanced Scorecard ........................................................................................ 7

Tabel 2. Key Performance Indicator RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat ............................ 12
Tabel 3. Matriks Kontribusi Divisi/Bidang pada KPI RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat . 15

RSUD Dr. Soetomo
iv
DAFTAR LAMPIRAN
1. Manual KPI Tingkat Korporat RSUD Dr. Soetomo

2. Materi Workshop Pengembangan Manajemen Kinerja RSUD Dr. Soetomo
3. Materi Hasil Pendampingan Cascading pada Bidang/Divisi di RSUD Dr. Soetomo

RSUD Dr. Soetomo
v
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
RSUD Dr. Soetomo merupakan rumah sakit milik Pemerintah Provinsi Jawa Timur yang
pada tahun 2018 telah memperoleh akreditasi internasional dari Joint Commission
International (JCI) berupa sertifikat Academic Medical Center Hospital. Akreditasi
internasional yang dilaksanakan di RSUD Dr. Soetomo ini bertujuan untuk meningkatkan
mutu dan keselamatan pasien. RSUD Dr. Soetomo sebagai rumah sakit rujukan tersier dan
rujukan nasional memiliki fungsi yang sangat penting dalam memberikan pelayanan,
pendidikan, maupun penelitian. Dukungan dan komitmen dari stakeholder utama, pemilik,
manajemen, karyawan, Fakultas Kedokteran Universitas Airlangga, serta
masyarakat/pelanggan dibutuhkan untuk mewujudkan fungsi tersebut.
Sebagai bentuk komitmen rumah sakit rujukan tersier dan rujukan nasional untuk
menyediakan pelayanan, pendidikan, maupun penelitian yang bermutu tinggi, RSUD Dr.
Soetomo telah menerapkan manajemen kinerja kepada direktorat, bagian, bidang, dan
instalasi, dimana penetapan manajemen kinerja tersebut masih berbasis pada ketentuan
dalam SAKIP yang hanya menitikberatkan pada pengukuran kinerja hasil. Sehingga saat
ini RSUD Dr. Soetomo belum memperhitungkan pengukuran kinerja proses yang
merupakan hasil cascade dari Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP), Arah
Pengembangan Perusahaan, serta Visi dan Misi Perusahaan.
Untuk keberlanjutan organisasi maka RSUD Dr. Soetomo harus melaksanakan

pengembangan manajemen kinerja yang selaras dengan tujuan perusahaan.
Penyelarasan dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal sehingga penerapan
manajemen kinerja sebagai bagian dari tata kelola organisasi dapat berjalan sesuai
dengan yang tujuan organisasi.
B. TUJUAN
Manajemen diharapkan mulai menetapkan penggunaan metode Balanced Scorecard

dalam pengelolaan kinerja khususnya kinerja pengembangan organisasi, disamping
kinerja hasil berbasis SAKIP. Pengelolaan kinerja berbasis BSC bertujuan agar kinerja
perusahaan menjadi terukur dan terarah. Penilaian kinerja organisasi diharapkan
sebagai early warning signal bagi Direksi, Kepala Bagian, Kepala Bidang, Kepala Seksi,
serta Kepala Instalasi.
Tujuan pengelolaan kinerja organisasi adalah sebagai berikut:

RSUD Dr. Soetomo
1
2. Manjadi pedoman dalam menyusun perencanaan dan penilaian organisasi.
3. Menjadi alat pengendali strategis bagi manajemen secara berjenjang mulai tingkat
korporat hingga instalasi.
4. Standarisasi metode penilaian kinerja organisasi.
Sedangkan tujuan penilaian kinerja organisasi adalah:

1. Membangun organisasi yang terus menerus melakukan penyempurnaan/
perbaikan (continuous improvement).
2. Membentuk keselarasan antar unit kerja.
3. Mengembangkan semangat kerja tim (team work).
4. Manjadi dasar untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi oerganisasi.

RSUD Dr. Soetomo
2
BAB II
BALANCED SCORECARD
1. Sekilas Tentang Konsep BSC
Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal
dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990. Balanced
Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced).
Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi
atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan
organisasi di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu
yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja
organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal.
- Indikator Finansial dan Non-Finansial :

Umumnya organisasi terutama perusahaan swasta berorientasi pada profit. Hal itu
tidaklah salah, tetapi bagaimanapun juga perlu ada keseimbangan antara profit
dan pencapaiannya dengan faktor-faktor yang ada di luar.
- Indikator Kinerja Masa Lampau, Masa Kini, dan Masa Depan :
Pada kenyataannya laporan keuangan adalah indikator yang menilai kinerja masa
lampau. Dan laporan keuangan itu tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk
menentukan strategi di masa mendatang. Bila memimpin organisasi diibaratkan
seperti mengendarai mobil, laporan keuangan adalah kaca spion yang ada di
dalam mobil yang fungsinya menunjukkan hal-hal yang terjadi di belakang kita.
Laporan keuangan hanya menyajikan data-data pencapaian di masa lampau.
- Indikator Internal dan Eksternal :
Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal ini berkaitan dengan
hubungan sebab-akibat. Di sini faktor internal merupakan penyebab (input) dan
outputnya berdampak pada faktor eksternal. Karena saling berkaitan, maka kedua
indikator ini harus dijaga keseimbangannya dan Balanced Scorecard memungkinkan
hal itu terjadi.
Indikator-indikator yang dapat dijaga keseimbangannya tersebut merupakan
keunggulan Balanced Scorecard dibandingkan dengan konsep perencanaan strategi
lainnya.

RSUD Dr. Soetomo
3
2. Visi, Misi, dan Sasaran Strategis
Visi menggambarkan aspirasi dasar atau mimpi dari sebuah organisasi, yang
biasanya merupakan inisiatif pendiri atau pemimpin organisasi dengan dukungan dari
semua karyawan. Visi menggambarkan keberhasilan di masa depan yang ingin dicapai,
berjangka waktu 10-20, bahkan 50 tahun ke depan.
Bila misi dikomunikasikan secara utama kepada pihak luar, seperti pelanggan,
pemasok, dan masyarakat, maka visi secara utama dikomunikasikan kepada pihak
internal, yaitu kepada karyawan dan pemegang saham. Adapun enam kriteria dari
sebuah visi yang efektif sebagai berikut:
a. Dapat Dibayangkan
Visi harus dapat memberikan gambaran masa depan yang akan dicapai oleh
perusahaan.
b. Diinginkan
Sebuah visi harus menjadi keinginan atau mengadopsi kepentingan jangka
panjang dari karyawan, pelanggan, pemegang saham, dan pihak-pihak lannya
yang memiliki keterkaitan dengan perusahaan.
c. Dapat dicapai
Visi mengandung sasaran-sasaran jangka panjang yang realistis dan dapat
tercapai.
d. Fokus
Visi harus jelas dalam memberikan panduan dalam proses pengambilan
keputusan.
e. Fleksibel
Visi memberikan keleluasaan bagi perusahaan dalam menetapkan inisiatif atau
tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis.
f. Dapat Dikomunikasikan
Sebuah visi harus mudah untuk dikomunikasikan dan dapat dengan mudah
dijelaskan dalam waktu kurang dari lima menit.
Misi dapat didefinisikan sebagai alasan atau tujuan suatu organisasi berdiri. Misi
biasanya menjawab pertanyaan :
1. Dalam bisnis apa kita?
2. Siapa kita?

RSUD Dr. Soetomo
4
Sebuah misi dapat juga menggambarkan sisi kebutuhan pelanggan yang ingin
dipenuhi oleh perusahaan, barang atau jasa yang diberikan, pangsa pasar yang
dilayani atau yang akan dilayani di masa depan. Kadang kala, pernyataan misi
dituliskan dengan sangat panjang sampai terdiri dari 5-8 kalimat. Beberapa dituliskan
sangat pendek, hanya 1-2 kalimat. Pada dasarnya, semakin sederhana penulisan suatu
misi maka semakin mudah pula karyawan dalam memahaminya, sehingga kemudian
dapat digunakan sebagai panduan dalam bertindak dan mengambil keputusan.
Misi merupakan langkah awal dari proses pengembangan strategi perusahaan. Oleh
karena itu, sebuah misi yang efektif akan sangat membantu perusahaan memformulasikan
strateginya. Adapun enam kriteria sebuah misi yang efektif adalah :
a. Jelas dan Singkat
Sebuah misi harus jelas dan mudah dimengerti oleh semua karyawan, mudah
diingat, dan secara jelas menggambarkan bisnis apa yang dijalankan oleh
perusahaan. Dengan membaca sebuah misi yang baik, orang dapat langsung
mengetahui produk atau jasa yang diberikan oleh perusahaan tersebut.
b. Unik
Misi harus menggambarkan keunikan dari sebuah perusahaan. Keunikan tersebut
dapat berupa suatu kompetensi dari perusahaan yang berbeda dan menonjol
dibandingkan kompetitor.
c. Fleksibel
Sebuah misi yang baik akan memberikan fleksibilitas kepada perusahaan dalam
berbisnis, namun tidak terlalu fleksibel sehingga kehilangan fokus.
d. Pengambilan Keputusan
Misi harus membantu manajemen dalam proses pengambilan keputusan.
e. Budaya Organisasi
Secara implisit, misi dapat menggambarkan budaya dari perusahaan atau
organisasi.
f. Memberikan Inspirasi
Misi harus menginspirasi seluruh bagian dari organisasi.
Dalam konsep BSC, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan
dalam sejumlah sasaran strategis. Adapun, sasaran strategis didefinisikan sebagai
pernyataan tentang yang ingin dicapai (Sasaran Strategis bersifat output/outcome) atau
apa yang ingin dilakukan (Sasaran Strategis bersifat proses) atau apa yang seharusnya
kita miliki (Sasaran Strategis bersifat input).

RSUD Dr. Soetomo
5
Strategi adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda atau lebih baik
dari kompetitor (atau masa lalu) untuk memberikan nilai tambah kepada pelanggan
sehingga mampu mencapai sasaran jangka menengah atau jangka panjang perusahaan.
Sasaran perusahaan ini disebut dengan pernyataan tujuan. Strategi yang baik akan
mempertimbangkan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan.
Tantangan utamanya adalah membangun strategi yang unik atau berbeda

dibandingkan dengan kompetitor, atau strategi yang sama tetapi dengan cara
pelaksanaa yang lebih baik dari kompetitor. Michael Porter mengatakan, hal utama
dalam membangun strategi yang baik adalah mengambil keputusan untuk memilih
strategi mana yang akan dilakukan dan mana yang tidak akan dilakukan.
3. Peta Strategi
Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan sasaran
strategis organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan
keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk
mengkomunikasikan keseluruhan strategi kepada seluruh anggota organisasi dalam
rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi yang
menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya
dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses
internal, dan output/outcome).
Dalam sebuah peta strategi terdapat sejumlah perspektif. Perspektif merupakan area
kinerja kritikal yang memberikan gambaran yang utuh tentang kinerja organisasi terkait
dengan eksekusi strategi. Di dalam membangun peta strategi, penting untuk terlebih
dahulu menetapkan arsitektur peta strategi, yang berisikan tentang dua hal:
1. Perspektif apa saja yang perlu digunakan, yang mana hal ini merupakan
penjabaran lebih lanjut dari perspektif result dan driver.
2. Peletakan suatu perspektif relatif terhadap perspektif lainnya, dimana hal ini
akan berpengaruh terhadap penyusunan hubungan sebab-akibat (cause-and-
effect link) antar sasaran strategis.
dalam suatu unit bisnis berorientasi keuntungan, perspektif yang digunakan dalam
arsitektur peta strategi adalah: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Masing-masing perspektif memiliki isu kinerja strategis
sebagai berikut:

RSUD Dr. Soetomo
6
Tabel 1. Perspektif Balanced Scorecard
4. Perspektif Balanced Scorecard
Dalam memvisualisasikan strategi perusahaan ke dalam suatu peta strategi, perlu

memperhatikan hal-hal berikut:
1. Pilihan strategi yang menjadi aset utama, yaitu cost leadership, differentiation
atau blue ocean.
2. Sasaran strategi yang relevan di masing-masing perspektif, sesuai dengan
pilihan strategi yang telah ditetapkan.
Kaplan dan Norton menggunakan empat standar perspektif BSC yaitu financial,
customer, internal business process, dan learning and growth. Berikut adalah panduan untuk
mengembangkan sasaran strategis di ke empat perspektif Balanced Scorecard:
a. Perspektif Financial
Isu utama di dalam perspektif keuangan adalah penciptaan nilai bagi para
pemegang saham atau investor (shareholder). Para pemegang saham memiliki
perhatian pada: pencapaian tingkat keuntungan yang bertumbuh dan
berkesinambungan, menaikkan pendapatan dari produk/pasar sekarang dan
produk/pasar baru, dan juga manajemen aset dan biaya secara efisien serta
produktif. Sasaran strategis yang dikembangkan di perspektif keuangan umumnya
terhubung dengan hal-hal tersebut.

RSUD Dr. Soetomo
7
b. Perspektif Customer
Ada dua isu utama yang perlu muncul dalam perumusan sasaran strategis di
perspektif pelanggan, yaitu:
a. Apa yang pelanggan inginkan dari produk/jasa kita?
Pada dasarnya, ini merupakan perumusan customer value preposition.
b. Apa yang kita harapkan dari pelanggan?
Dengan asumsi bahwa perusahaan mampu menghasilkan produk/ jasa yang
memenuhi atau melebihi harapan pelanggan, serta memiliki atribut yang
berbeda dibandingkan dengan kompetitor, maka kita mengharapkan dua hal
dari pasar: tumbuhnya retensi pelanggan dan akuisisi pelanggan baru. Kedua
hal ini merupakan pendorong untuk semakin bertumbuhnya pangsa pasar.
c. Perspektif Internal Business Process
Perumusan sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berkenaan
dengan isu keunggulan apakah yang perlu dikembangkan dan ditingkatkan
dalam proses inti perusahaan untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan di
perspektif pelanggan dan mencapai kinerja keuangan. Dengan demikian, penting
bagi suatu perusahaan untuk dapat mengenali proses inti di dalam
perusahaannya. Proses inti merupakan proses yang berhubungan secara langsung
di dalam menciptakan nilai (value) bagi pelanggan, di mana proses ini meliputi
seluruh rangkaian aktivitas untuk menghasilkan produk/jasa. Selain itu perusahaan
perlu merumuskan sasaran strategis yang mencerminkan upayanya untuk menjadi
lebih efisien dari sisi biaya yang berada pada perspektif keuangan.
Pengembangan sasaran startegis berdasarkan rantai nilai perlu memperhatikan
jenis strategi atau proposisi nilai pelanggan yang telah dipilih oleh perusahaan.
Perusahaan yang memilih strategi cost leadership merupakan sasaran strategi
yang berfokus pada keunggulan proses inti operasional.
d. Perspektif Learning & Growth
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan fondasi bagi perusahaan
untuk dapat bertumbuh secara berkesinambungan ke masa depan. Pertumbuhan
yang berkelanjutan di masa depan bertumpu pada tiga jenis aset tanwujud
(intangible asset) yang dimiliki oleh perusahaan. Mereka terdiri dari modal orang
(human capital), modal teknologi (information capital) dan modal organisasi
(organization capital). Suatu organisasi yang melakukan perubahan perubahan
strategis harus dapat mengidentifikasi kompetensi apa yang memiliki dampak
terbesar terhadap suksesnya implementasi strategi, teknologi informasi apa yang

RSUD Dr. Soetomo
8
dapat menunjang implementasi strategi, dan organisasi atau budaya kerja apa
saja yang dapat mendorong suksesnya pencapaian strategi.
5. Key Performance Indicator (KPI)
Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah menentukan KPI untuk
setiap Sasaran Strategis. KPI adalah alat ukur yang dipakai untuk mengukur tingkat
pencapaian kinerja terhadap sasaran strategis yang telah ditentukan.
Dalam penyusunan KPI dimungkinkan adanya SubKPI. Jika diumpamakan, KPI

merupakan induk sedangkan SubKPI merupakan anak. Sebagai contoh KPI Biaya Pokok
Penyediaan Pembangkit (BPP) diukur melalui SubKPI BPP Pembangkit Eksisting dan BPP
Pembangkit AMC Jawa Bali. Dalam perumusan KPI seyogyanya memenuhi karakteristik
indikator kinerja yang baik dan cukup memadai guna pengukuran kinerja menggunakan
prinsip SMART-C, yaitu:
1. Specific, KPI harus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik dalam menilai
kinerja suatu unit kerja.
2. Measurable, KPI yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan
pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya.
3. Achievable, KPI yang dipilih harus dapat dicapai oleh penanggungjawab atau Unit
In Charge.
4. Relevant, KPI yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan misi, serta
tujuan strategis organisasi.
5. Time-bounded, KPI yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian.
6. Continuously Improve, KPI yang dibangun menyesuaikan dengan perkembangan
strategi organisasi.
Setelah menentukan KPI untuk setiap sasaran strategis organisasi perlu menetapkan
target untuk setiap KPI. Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka
waktu tertentu. Berkaitan dengan penerapan balanced scorecard target umumnya
ditetapkan untuk masa 1 tahun. Penentuan besarnya target dapat didasarkan pada
beberapa hal seperti pencapaian tahun lalu (baseline), keinginan stakeholder, atau melihat
kepada kondisi internal dan eksternal organisasi.

RSUD Dr. Soetomo
9
BAB III
PENERAPAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA BERBASIS
BALANCED SCORECARD
Saat ini RSUD Dr. Soetomo telah menerapkan manajemen kinerja namun belum
berbasis balanced scorecard. Peta strategi merupakan salah satu alat manajemen strategi
yang menerjemahkan visi, misi dan strategi yang tertuang dalam Rencana Jangka Panjang
Perusahaan (RJPP) ke dalam suatu gambaran secara holistic dari berbagai perspektif
baik yang tangible maupun yang intangible.
Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alat yang menghasilkan umpan balik
untuk merevisi RJPP, karena mengacu pada RJPP yang memiliki jangka waktu 5 tahun,
maka balanced scorecard yang dibangun RSUD Dr. Soetomo juga berlaku untuk jangka
waktu 5 tahun. Namun, setiap akhir tahun dilakukan review sebagai bahan evaluasi atas
perkembangan dan perubahan lingkungan bisnis RSUD Dr. Soetomo.
Sebagai landasan dalam menjalankan tugas dan fungsinya RSUD Dr. Soetomo memiliki
visi, yaitu “Menjadi Rumah Sakit Tersier yang Terpercaya, Aman, Bermutu Tinggi, dan
Mandiri”. Sedangkan misi RSUD Dr. Soetomo adalah :
a. Menyelenggarakan pelayanan & jejaring pelayanan sebagai rumah sakit rujukan
tersier yang aman, bermutu tinggi dan terjangkau.
b. Menyelenggarakan pendidikan & penelitian tenaga kesehatan yang berintegritas
tinggi, profesional, inovatif dan melakukan jejaring pendidikan penelitian yang
terintegrasi (Academic Health Care), pusat pengembangan bidang kesehatan
yang bermutu tinggi serta mewujudkan Sumber Daya Manusia yang handal.
c. Mewujudkan kehandalan sarana & prasarana penunjang pelayanan yang
terstandar serta lingkungan kerja yang aman dan nyaman.
d. Menyelenggarakan tata kelola organisasi yang terintegrasi, efektif, efisien, dan
akuntabel.
MEMBANGUN BALANCED SCORECARD
1. Membangun Peta Strategi

Dalam suatu peta strategi terdapat sejumlah perspektif. Perspektif merupakan area
kinerja kritikal yang memberikan gambaran yang utuh tentang kinerja perusahaan
terkait dengan eksekusi strategi yang dilaksanakan. Dalam membangun peta strategi
perlu ditetapkan arsitektur yang tepat dimana hal ini akan berpengaruh terhadap
penyusunan hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis.

RSUD Dr. Soetomo
10
a. Peta Strategi RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat
Gambar 1. Peta Strategi RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat
Sumber : Hasil olahan konsultan
2. Penentuan Key Performance Indicator

a. Penentuan suatu KPI harus memperhatikan hal-hal berikut:
1. Menganut prinsip Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bounded,
Continuously improve (SMART-C).
2. Memiliki relevansi yang sangat kuat dengan Sasaran Strategis-nya
Yang dimaksud dengan relevansi adalah adanya keterkaitan yang erat antara
KPI yang disusun dengan Sasaran Strategis yang telah ditetapkan.
3. Kalimat yang disusun bersifat definitive bukan normative
Yang dimaksud dengan definitive adalah kalimat KPI yang disusun harus
konkret dan tidak menimbulkan pengertian ganda. Sedangkan KPI yang
bersifat normative adalah KPI yang dapat menimbulkan lebih dari satu
interpretasi.
4. Memiliki penanggung jawab yang jelas
5. Mencerminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi/ individu
6. Dalam satu Sasaran Strategis hendaknya terdiri atas 1 – 2 KPI
7. Suatu organisasi yang memiliki “core business” yang sangat heterogen dan
menjadi fokus suatu unit.
8. Suatu organisasi/ individu yang tidak memiliki peta strategis hendaknya
memiliki tidak lebih dari 10 KPI

RSUD Dr. Soetomo
11
b. Key Performance Indicator RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat
Tabel 2. Key Performance Indicator RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat
Baseline Target
Sasaran Strategis KPI Ket Satuan
2021
2022 2023 2024 2025 2026
PF.1. Meningkatnya Kemandirian PF.1.1. Rasio Pendapatan Fungsional thd Total Pendapatan
KPI %
Keuangan
1.1.1. Harmoni Positif RSDS % dan Rp
PI
1.1.2. Pendapatan Fungsional % dan Rp
PI
1.1.3. Rasio Biaya terhadap Pendapatan %
PI
1.1.4. CRR (Cost Recovery Rate) %
PI
1.1.5. Realisasi Klaim BPJS PI %
1.1.6. Harmoni Positif High Margin %
PI
PK.1. Meningkatnya Kepuasan PK.1.1 Indeks Kepuasan Masyarakat KPI
%
Pemangku Kepentingan
PK.1.2. Indeks Kepuasan Internal KPI %
PK.1.3. Akuntabilitas dan Transparansi (SAKIP) KPI Kategori
PK.1.4. Elemen Akreditasi Standar SNARS & JCI KPI %
PB.1. Meningkatkan Efisiensi PB.1.1. Efisiensi Value Chain RSDS KPI %
Operasional RSDS 1.1.1 Perputaran Persediaan Medis & Non Medis PI Kali
1.1.2. Realisasi Program thd Rencana PI %
1.1.3. Kesesuaian Implementasi DPA PI %
PB.2. Meningkatkan kehandalan PB.2.1 Tingkat Kehandalan Sarana & Prasarana Medis & Non KPI
sarana & prasarana penunjang Medis %
pelayanan sesuai standar
PB.3. Meningkatkan Kualitas PB.3.1. Rerata Capaian Kinerja Mutu RS KPI %
Pelayanan RSDS 3.1.1. BOR PI %
3.1.2. TOI PI %
3.1.3. BTO PI Hari
3.1.4. ALoS PI Hari
PB.3.2. Kesesuaian Standar Pelayanan KPI %
3.2.1. Ketepatan Waktu Visite Dokter PI %
3.2.2. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Keperawatan PI %
3.2.3. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Kefarmasian PI %
3.2.4. HAI (Healthcare Associated Infections) PI %
3.2.5. KTD (Kejadian Tidak Diinginkan) PI Jumlah
3.2.6. GDR (Gross Death Rate) PI %
3.2.7. NDR (Net Death Rate) PI %
3.2.8. IMR (infant Mortality Rate) - Angka Kematian Bayi PI %
3.2.9. MMR (Maternal Mortality Rate) - Angka Kematian PI
%
Ibu
PB.3.5. Tindaklanjut Perbaikan Hasil Self Assessment KPI
Akreditasi Rumah Sakit %
PB.3.6. Ketersediaan Clinical Guideline KPI %

PB.4. Menerapkan Pengelolaan PB.4.1. Implementasi Program Pusat Pertanggungjawaban KPI
Berbasis Pusat %
Pertanggungjawaban
PB.5. Meningkatkan Pendidikan & PB.5.1. Capaian RS Jejaring/Terampu Binaan RSDS KPI %
Pelatihan serta Kerjasama Jejaring 5.1.1. Capaian Penelitian Berstandar GCP PI %
dalam Skema AHS 5.1.2. Capaian Lulusan yang Sesuai Standar RSDS PI %
PB.6. Meningkatkan Manajemen PB.4.1 Ketersediaan Marketing Blueprint/ Strategy KPI %
Pemasaran 4.1.1. Realisasi Program Pemasaran thd Rencana PI %
PB.7. Meningkatkan Manajemen PB.5.1. Ketersediaan Innovation Blueprint/ Strategy KPI %
Inovasi 5.1.1. Realisasi Program Inovasi thd Rencana PI %
LG.1. Meningkatkan Human Capital LG.1.1. HCR Maturity Index KPI
%
Readiness
LG.2. Meningkatkan Information LG.2.1 ICR Maturity Index KPI
%
Capital Readiness
LG.3. Meningkatkan Organization LG.3.1 OCR Maturity Index KPI
%
Capital Readiness
Sumber : Hasil olahan konsultan
3. Cascading Balanced Scorecard Tingkat Divisi/Bidang
Cascading merupakan proses menurunkan sasaran strategis dan KPI ke tingkat unit
organisasi yang lebih rendah. Proses cascading disebut juga vertical alignment sedangkan

RSUD Dr. Soetomo
12
horizontal alignment (selanjutnya disebut alignment) merupakan proses untuk menjamin
bahwa sasaran strategis dan KPI yang dibangun telah selaras dengan unit yang selevel.
Pada dasarnya, proses cascading dan alignment dapat dilakukan dalam dua cara: (i)
secara bersamaan (simultan) dan (ii) secara berurutan (sekuensial). Langkah dalam
penyelarasan vertikal dan horisontal dalam membangun balanced scorecard
Divisi/Bidang dijelaskan dalam gambar dibawah ini:
Gambar 2. Proses Cascading Balanced Scorecard
Setelah sasaran strategis dan KPI dibangun pada tingkat unit organisasi yang paling
tinggi, maka sasaran strategis dan KPI tersebut diturunkan (cascade) dan diselaraskan
(align) sampai dengan tingkat unit organisasi dibawahnya dalam hal ini tingkat
Divisi/Bidang, untuk organisasi yang sudah solid KPI di turunkan sampai dengan tingkat
individu, dengan harapan dapat dilaksanakan oleh semua pihak yang terkait dalam
organisasi.
Berdasarkan KPI tingkat korporat RSUD Dr. Soetomo yang telah disusun dapat
dijelaskan dalam matriks KPI yang menggambarkan kontribusi masing-masing Divisi/
Bidang, maka dengan pendekatan peran dan tanggung jawab utama yang dijelaskan
sebagai berikut;

RSUD Dr. Soetomo
13
1. FC : Fully Cascaded
KPI secara penuh diturunkan pada Bidang tersebut. Dimana unit kerja tersebut
yang melakukan pekerjaan dan bertanggung jawab dengan hasil pekerjaaannya.
2. C : Contributed to KPI
KPI yang memiliki kontribusi pada Bidang lain. Dimana unit kerja yang memberikan
dukungan dan bantuan atas pencapaian hasil pekerjaan.
3. SR : Shared Responsibility
KPI merupakan tanggung jawab seluruh Bidang/KPI Mandatory.

RSUD Dr. Soetomo
14
Tabel 3. Matriks Kontribusi Divisi/Bidang pada KPI RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat

RSUD Dr. Soetomo
15
4. Penyusunan Manual KPI
Setiap KPI yang telah ditetapkan harus dilengkapi dengan manual KPI. Manual KPI
berisi berbagai informasi tentang KPI seperti deskripsi, formula, tujuan, satuan
pengukuran, pemilik KPI, sumber data, polaritas KPI, dan periode pelaporan.
a. Jenis Konsolidasi Data

Menunjukkan pola penetapan/ perhitungan angka capaian pada suatu KPI.
Sum : Penjumlahan angka capaian per periode pelaporan
Last : Angka capaian yang digunakan adalah angka periode terakhir
Average : Rata-rata dari penjumlahan angka capaian per periode pelaporan
b. Polarisasi KPI
Menunjukkan ekspektasi arah nilai realisasi KPI dibandingkan terhadap nilai target :
1. Positif (↑) : Nilai aktual/ realisasi/ pencapaian indikator kinerja
diharapkan lebih tinggi dari target.
Contoh : Malcolm Baldrige
2. Negatif (↓) : Nilai aktual/ realisasi/ pencapaian Indikator Kinerja
diharapkan lebih kecil dari target.
Contoh :Biaya Pokok Penyediaan Pembangkit
3. Sama (=) : Nilai aktual/ realisasi/ pencapaian Indikator Kinerja
diharapkan berada dalam suatu rentang target tertentu.
Contoh : Rata-rata Umur Persediaan Batubara Eksisting &
AMC Jawa Bali
Status pencapaian Key Performance Indicator menggunakan aturan sebagai berikut:

• Warna Hijau bila pencapaian > 100% dari target
• Warna Kuning bila 95% < pencapaian < 100% dari target
• Warna Merah bila pencapaian < 95% target
5. Penetapan Target
Definisi target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu
tertentu. Berkaitan pengelolaan kinerja, target ditetapkan untuk jangka waktu satu
tahun sesuai dengan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).

RSUD Dr. Soetomo
16
Hal hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun target adalah :
a. Target KPI harus memenuhi beberapa hal yaitu : SMART-C (Specific [spesifik],
Measureable [dapat diukur], Agreeable [dapat disetujui], Realistic [realistis, dapat
dicapai, menantang], Time-bound [memiliki jangka waktu], Continuously improve
[diupayakan terus meningkat] ).
b. Penetapan target KPI disesuaikan dengan peraturan/ kebijakan formal yang
terkait. Misalnya RKAP.
c. Untuk KPI yang berbentuk indeks, perlu diberi penjelasan makna angka skala
tersebut.
d. Angka target yang berupa persentase hendaknya disertakan dengan data
mentahnya.
6. MONITORING & EVALUASI
Monitoring dapat diartikan sebagai aktivitas untuk menjamin kesesuaian pelaksanaan

kegiatan dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya dengan cara mengamati
perkembangan kegiatan tersebut. Kegiatan ini dilakukan secara rutin untuk
mengidentifikasi kemajuan pelaksanaan kegiatan yang telah direncanakan. Hasil
monitoring digunakan untuk melaksanakan evaluasi capaian kinerja secara periodik.
Data capaian kinerja suatu periode merupakan data riil periode tersebut. Artinya,
ketika terdapat data suatu capaian kinerja yang karena suatu peraturan ataupun kondisi
tertentu mengakibatkan timbulnya perbedaan antara waktu penyampaian data dengan
waktu monitoring/evaluasi (time lag) maka data yang diinput tetap disesuaikan dengan
periode waktu data dimaksud.
Evaluasi merupakan kegiatan untuk mengetahui apakah tujuan yang telah ditetapkan
dapat dicapai dan sesuai dengan rencana, serta untuk mengetahui dampak dari
pencapaian tujuan tersebut. Evaluasi berguna bagi pengambil keputusan untuk
menetapkan apakah kegiatan akan dihentikan, diperbaiki, dimodifikasi, diperluas, atau
ditingkatkan. Evaluasi harus dilakukan secara terus menerus.

RSUD Dr. Soetomo
17
BAB IV
PENUTUP
Penerapan manajemen kinerja berbasis balanced scorecard di RSUD Dr. Soetomo

diharapkan dapat meningkatkan kemampuan manajemen tentang bagaimana
manajemen kinerja dapat membantu mengelola strategi dan kinerja RSUD Dr. Soetomo
secara lebih efektif sehingga meningkatkan pertumbuhan jangka panjang dan
profitabilitas perseroan yang lebih baik.
Keberhasilan pengelolaan manajemen kinerja didasarkan pada hal sebagai berikut :
a. Commitment
Komitmen yang kuat dari seluruh pihak terkait, khususnya komitmen adanya
dukungan dari manajemen puncak dalam mengkoordinasi penerapan BSC.
b. Patient, Consistent, Endurance
Penerapan BSC membutuhkan waktu sesuai kondisi di Perusahaan, dibutuhkan
kesabaran untuk tetap konsisten menggunakan BSC sebagai salah satu alat
perencanaan, implementasi, dan monitoring strategi Perusahaan secara
berkelanjutan.
c. Reward System Base
Adanya keterkaitan antara reward system dalam penerapan BSC dapat menjadi
salah satu penunjang keberhasilan.
d. Data Availability
Ketersediaan data dalam menunjang informasi yang disajikan dalam BSC,
khususnya terkait dengan penyajian data KPI merupakan syarat penting dalam
keberhasilan penerapan. Data KPI inilah yang nantinya digunakan dalam
mengukur kinerja, dan apabila tidak tersedia maka pengukuran akan sulit
dilakukan.
e. Go Through BSC Success Cycle
Siklus keberhasilan penerapan BSC dilalui dalam beberapa tahap:
i. Masih dinilai belum perlunya penerapan BSC dan tingkat kepedulian akan
pentingnya pengelolaan kinerja dalam strategi perusahaan belum
terbentuk.
ii. Telah munculnya kesadaran untuk melakukan pengelolaan kinerja dan
adanya kemauan untuk mempelajari lebih lanjut tentang BSC.
iii. Mulai mencoba penerapan BSC dalam menunjang pengelolaan strategi
perusahaan, dengan inisiatif penerapan secara top-down.

RSUD Dr. Soetomo
18
iv. Mulai tumbuhnya kesadaran dari seluruh pihak di Perusahaan untuk
menggunakan BSC dan BSC telah menjadi kebutuhan.

RSUD Dr. Soetomo
19
LAMPIRAN 1
MANUAL KPI TINGKAT

KORPORAT
RSUD DR. SOETOMO
1. PERSPEKTIF KEUANGAN
1.1. Rasio Pendapatan Fungsional terhadap Total Pendapatan
1.1.1. Rasio Pendapatan Fungsional terhadap Total Pendapatan

Perspektif Keuangan
Sasaran Strategis PF.1. Meningkatnya Kemandirian Keuangan
Indikator Kinerja PF.1.1.1. Harmoni Positif RSDS
Harmoni positif adalah kondisi surplus, dimana pendapatan melebihi jumlah
Definisi
belanja/pengeluaran RSDS.
Formula
= Margin laba dari pusat layanan potensi margin laba tinggi
= Rp Pendapatan - Rp Belanja
Satuan % dan Rp
Periode Pelaporan Triwulanan
Sumber Data Laporan Keuangan
Bobot
Keterangan PI
KPI Owner Bag. Keuangan
Unit Kerja Pendukung Bag. Umum, Bag. Sarpras, Bid. Yanmed, Bid. Jangmed, Bid. Keperawatan
2022 2023 2024 2025 2026

Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 1
1.1.2. Pendapatan Fungsional
Perspektif Keuangan
Indikator Kinerja PF.1.1.2. Pendapatan Fungsional
Pendapatan yang diperoleh berasal dari pelayanan jasa yang diberikan RSDS,
Definisi sebagai kegiatan fungsionalnya baik yang bersumber dari BPJS Kesehatan maupun
non BPJS.
= Pendapatan Fungsional x 100%

Formula
Total Pendapatan
Satuan % dan Rp
Bobot
Keterangan PI
Unit Kerja Pendukung Bag. Umum, Bid. Yanmed, Bid. Jangmed, Bid. Keperawatan
2022 2023 2024 2025 2026
Target
1.1.3. Rasio Biaya terhadap Pendapatan

Perspektif Keuangan
Indikator Kinerja PF.1.1.3. Rasio Biaya terhadap Pendapatan
Rasio antara total biaya operasional RSDS dibandingkan dengan total pendapatan
Definisi
yang diperoleh RSDS pada periode berjalan.
= Total Biaya Operasional

Formula x 100%
Total Pendapatan
Satuan %
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 2
Perspektif Keuangan
Indikator Kinerja PF.1.1.4. CRR (Cost Recovery Rate)
CRR adalah nilai yang menunjukkan seberapa besar kemampuan RSDS dalam
Definisi menutup biayanya dengan penerimaan yang diperoleh dari pendapatan fungsional
pada periode tertentu.
= Pendapatan Fungsional BLUD

Formula x 100%
Biaya Operasional
Satuan %
Periode Pelaporan Triwulanan/Semesteran
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

Perspektif Keuangan
Indikator Kinerja PF.1.1.5. Realisasi Klaim BPJS
Klaim BPJS adalah permintaan pembayaran biaya pelayanan kesehatan oleh fasilitas
Definisi kesehatan kepada BPJS Kesehatan. Yang menjadi ukuran pada indikator ini adalah
jumlah realisasi atas klaim BPJS.
Formula
= Realisasi Rp Klaim BPJS
x 100%
Rencana Rp Klaim BPJS
Satuan %
Bobot
Keterangan PI
Unit Kerja Pendukung Bid. Yanmed, Bid. Jangmed, Bid. Keperawatan
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 3
Perspektif Keuangan
Indikator Kinerja PF.1.1.6. Harmoni Positif High Margin
Harmoni positif high margin adalah kondisi surplus, dimana pendapatan melebihi
Definisi jumlah belanja/pengeluaran Rumah Sakit untuk pusat-pusat layanan yang
mempunyai potensi margin laba tinggi.
Formula = Margin laba dari pusat layanan dengan potensi margin laba tinggi
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 4
2. PERSPEKTIF PEMANGKU KEPENTINGAN
2.1. Indeks Kepuasan Masyarakat
Perspektif Pemangku Kepentingan
Sasaran Strategis PK.1. Meningkatnya Kepuasan Pemangku Kepentingan
Indikator Kinerja PK.1.1. Indeks Kepuasan Masyarakat
Survei Kepuasan Masyarakat adalah kegiatan pengukuran secara komprehensif tentang
tingkat kepuasan masyarakat terhadap kualitas layanan yang diberikan oleh
Definisi penyelenggara pelayanan publik.
Indeks kepuasan masyarakat diperoleh dari hasil survei kepuasan masyarakat atas
beberapa indikator kualitas layanan Rumah Sakit.
Formula Indeks Kepuasan Masyarakat hasil survei

Satuan %
Periode Pelaporan Triwulan
Sumber Data Laporan hasil survei IKM
Bobot
Keterangan KPI
KPI Owner Bag. Litbang
Unit Kerja Pendukung Bag. Sarpras, Bid. Yanmed, Bid. Jangmed, Bid. Keperawatan
2022 2023 2024 2025 2026
Target
2.2. Indeks Kepuasan Internal

Indikator Kinerja PK.1.2. Indeks Kepuasan Internal
Survei kepuasan internal adalah kegiatan pengukuran yang digunakan untuk
mengetahui tingkat kepuasan internal RSDS.
Definisi Indeks kepuasan internal diperoleh dari hasil survei yang dilakukan kepada pegawai.
Pegawai yang dimaksud adalah seluruh pegawai PNS maupun non PNS yang terdata di
Bagian SDM RSDS dan bekerja di lingkungan RSDS.
Formula Indeks Kepuasan Internal hasil survei
Satuan %
Periode Pelaporan Tahunan
Sumber Data Laporan hasil survei kepuasan internal
Bobot
Keterangan KPI
Unit Kerja Pendukung Seluruh Direktorat
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 5
2.3. Akuntabilitas dan Transparansi (SAKIP)
Indikator Kinerja PK.1.3. Akuntabilitas dan Transparansi (SAKIP)
SAKIP adalah Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan, dimana sistem ini
merupakan integrasi dari sistem perencanaan, sistem penganggaran dan sistem
Definisi pelaporan kinerja, yang selaras dengan pelaksanaan sistem akuntabilitas keuangan.
Indikator ini menunjukkan akuntabilitas kinerja di RSUD Dr. Soetomo
Formula Nilai Evaluasi SAKIP per Elemen per Bobot

Satuan Kategori
Sumber Data Hasil Penilaian Evaluasi SAKIP dari Pemprov Jatim
Bobot
Keterangan KPI
KPI Owner Bag. Perencanaan & Evaluasi
2022 2023 2024 2025 2026
Target
2.4. Elemen Akreditasi Standar SNARS & JCI

Indikator Kinerja PK.1.4. Elemen Akreditasi Standar SNARS & JCI
Indikator ini untuk mengetahui mutu pelayanan di Rumah Sakit berdasarkan standar
Definisi
akreditasi nasional dan internasional
= Jumlah elemen Akreditasi yang sesuai standar akreditasi SNARS/JCI x 100%

Formula
Jumlah seluruh elemen akreditasi
Satuan %
Sumber Data Hasil penilaian dari Assesor Akreditasi RS dari SNARS/JCI
Bobot
Keterangan KPI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 6
3. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
3.1. Efisiensi Value Chain RSDS
Perspektif Proses Bisnis
Sasaran Strategis PB.1. Meningkatkan Efisiensi Operasional RSDS
Indikator Kinerja PB.1.1. Efisiensi Value Chain RSDS
Value chain atau rantai nilai adalah serangkaian kegiatan bisnis yang mana pada setiap
tahapan atau langkahnya mampu meningkatkan nilai atau pemanfaatan pada layanan
Definisi
yang diberikan. Indikator ini mengukur tingkat efisiensi atas value chain yang ada di
RSDS.
Value chain RSDS meliputi bisnis utama (Direktorat Pelayanan Medik & Keperawatan)
dan bisnis penunjang (Direktorat Perencanaan & Keuangan, Direktorat SDM &
Litbang,Direktorat Umum & Operasional)
KPI ini mengukur tingkat efisiensi dari komponen value chain di RSDS, dengan
menghitung rata-rata rasio biaya operasional dari masing-masing bidang di RSDS.
Formula
= Rasio biaya n +…+rasio biaya ke-n x 100%
n
Contoh : Rasio biaya bisnis utama = 90%

Rasio biaya bisnis penunjang = 95%
= 90% + 95% x 100%

2
= 92,5%
Satuan %
Bobot
Keterangan KPI
Unit Kerja Pendukung Bid. Jangmed
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 7
3.1.1. Perputaran Persediaan Medis dan Non Medis
Indikator Kinerja PB.1.1.1. Perputaran Persediaan Medis & Non Medis
Rasio perputaran persediaan medis dan non medis adalah rasio yang mengukur seberapa
efisien pengelolaan persediaan medis dan non medis, dengan membandingkan harga
pokok penjualan (HPP) dan persediaan rata-rata pada periode tertentu.
Definisi
Semakin tinggi nilai Inventory Turnover Ratio, maka semakin efisien pengelolaan
persediaan. Semakin rendah nilai Inventory Turnover Ratio berarti semakin banyak
persediaan yang tertimbun, hal ini menunjukkan pengelolaan yang kurang efisien.
Inventory Turn Over Ratio = Harga Pokok Penjualan

x 100%
Rata−rata persediaan
Formula HPP = (Pembelian Bersih + Persediaan awal) - Persediaan akhir
Rata-rata persediaan = (Persediaan awal + persediaan akhir) x HPP

2
Satuan Kali
Periode Pelaporan Bulanan/Triwulanan
Bobot
Keterangan PI
Sub PI : 1. Obat Slow Moving
2. Obat Fast Moving
KPI Owner Bid. Jangmed
Unit Kerja Pendukung Bag. Sarpras
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 8
3.1.2. Realisasi Program terhadap Rencana
Indikator Kinerja PB.1.1.2. Realisasi Program terhadap Rencana
Merupakan perbandingan antara jumlah program-program RSDS yang terealisasi dengan
Definisi
jumlah program-program RSDS yang telah direncanakan selama periode berjalan
= Realisasi program RSDS

Formula x 100%
Rencana program RSDS
Satuan %
Periode Pelaporan Semesteran/Tahunan
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.1.3. Kesesuaian Implementasi DPA

Indikator Kinerja PB.1.1.3. Kesesuaian Implementasi DPA
Mengukur tingkat kesesuaian implementasi program dan kegiatan yang dilaksanakan oleh
Definisi RSDS, apakah telah sesuai dengan Dokumen Pelaksanaan Anggaran (DPA) pada periode
tersebut.
Formula
Realisasi biaya implentasi program & kegiatan
= x 100%
Rencana biaya implementasi program & kegiatan sesuai DPA
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 9
3.2. Tingkat Kehandalan Sarana & Prasarana Medis & Non Medis
Sasaran Strategis PB.2. Meningkatkan kehandalan sarana & prasarana penunjang pelayanan sesuai standar
Indikator Kinerja PB.2.1. Tingkat Kehandalan Sarana & Prasarana Medis & Non Medis
Tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis Sesuai Best Practice adalah sarana dan
prasarana yang memenuhi aspek persyaratan: ketersediaan, kinerja dan atau kualitas.
Ketersediaan adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best
Definisi
practice
Kinerja adalah kemapuan yang ada di bagi kemampuan yang tersedia (utilisasi alat)
Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan
Formula OEE = Ketersedian x Kinerja x Kualitas
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan KPI
KPI Owner Bag. Sarpras
Unit Kerja Pendukung Bid. Yanmed, Bid. Jangmed, Bid. Keperawatan
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.3. Rerata Capaian Kinerja Mutu RS

Sasaran Strategis PB.3. Meningkatkan Kualitas Pelayanan RSDS
Indikator Kinerja PB.3.1. Rerata Capaian Kinerja Mutu RS
Indikator ini merupakan nilai agregat dari pencapaian sub KPI yang ada dibawahnya.
Definisi
Indikator ini mengukur nilai rata-rata capaian kinerja mutu RS yaitu BOR, TOI, BTO, ALOS
= Capaian BOR + Capaian TOI + Capaian BTO + Capaian ALOS x 100%

Jumlah Indikator
Contoh: Capaian BOR = 80%

Capaian TOI = 90%
Formula Capaian BTO = 85%
Capaian ALOS = 80%
Rerata capaian kinerja mutu RS = 80% + 90% + 85% + 80% x 100%

4
= 83,75%
Satuan %
Periode Pelaporan Tahunan/Semester
Sumber Data
Bobot
Keterangan KPI
KPI Owner Bid. Yanmed
Unit Kerja Pendukung Bid. Jangmed, Bid. Keperawatan
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 10
3.3.1. BOR (Bed Occupancy Ratio)
Indikator Kinerja PB.3.1.1. BOR (Bed Occupancy Ratio)
BOR (Bed Occupancy Ratio) adalah persentase penggunaan tempat tidur pada waktu
Definisi tertentu, indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan
tempat tidur di RS. Nilai ideal atau standar indikator BOR adalah 60-85%.
= Jumlah hari perawatan pada periode tertentu x 100%

Formula
Jumlah tempat tidur tersedia x Jumlah hari dalam satu periode
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.3.2. TOI (Turn Over Interval)

Indikator Kinerja PB.3.1.2. TOI (Turn Over Interval)
TOI (Turn Over Interval) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur pada periode tertentu
tidak terisi antara pasien keluar atau meninggal dan pasien masuk berikutnya.
Definisi
Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Standar
indikator TOI adalah 1-3 hari.
= (Jumlah tempat tidur x periode t) − Hari perawatan x 100%

Formula
Jumlah pasien keluar (H+M) pada periode yang sama
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 11
3.3.3. BTO (Bed Turn Over)
Indikator Kinerja PB.3.1.3. BTO (Bed Turnover Rate)
BTO (Bed Turnover Rate) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode,
berapa kali tempat tidur dipakai pada periode tersebut.
Definisi
Indikator ini memberikan tingkat efisiensi pada pemakaian tempat tidur. Standar
indikator BTO adalah 40-50 kali.
Rumus Langsung
= Jumlah pasien keluar (H+M) pada periode tertentu x 100%
Rata−rata tempat tidur tersedia pada periode tertentu
Formula
Rumus Tidak Langsung
= BOR x Jumlah hari pada periode tertentu x 100%
Rata−rata lama rawat
Satuan Hari
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.3.4. ALOS (Average Length of Stay)

Indikator Kinerja PB.3.1.4. ALOS (Average Length of Stay)
ALOS (Average Length of Stay) adalah rata-rata lama rawat dari pasien keluar (H + M)
pada periode tertentu. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi,
Definisi juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosis
tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan lebih lanjut. Standar indikator ALOS
adalah 6-9 hari.
= Total lama rawat (Total LOS) x 100%

Formula
Total pasien keluar (H+M)
Satuan Hari
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 12
3.4. Kesesuaian Standar Pelayanan
Indikator Kinerja PB.3.2. Kesesuaian Standar Pelayanan
Indikator ini merupakan nilai agregat dari pencapaian sub KPI yang ada dibawahnya. Indikator ini mengukur
pencapaian kualitas pelayanan yang diberikan RSDS kepada pasien sesuai dengan standar pelayanan yang sudah
dimiliki oleh RSDS, terdiri dari:
1. Ketepatan Waktu Visite Dokter

2. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Keperawatan
Definisi 3. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Kefarmasian
4. HAI (Healthcare Associated Infections)
5. KTD (Kejadian Tidak Diinginkan)
6. GDR (Gross Death Rate)
7. NDR (Net Death Rate)
8. IMR (infant Mortality Rate) - Angka Kematian Bayi
9. MMR (Maternal Mortality Rate) - Angka Kematian Ibu
= Kesesuaian ketepatan waktu visite dokter + Kesesuaian pelayanan asuhan keperawatan
Kesesuaian pelayanan asuhan kefarmasian + Kesesuaian HAI + Capaian KTD +
Kesesuaian GDR + Kesesuaian NDR + Kesesuaian IMR + Kesesuaian MMR x 100%
Jumlah Indikator
Contoh: Kesesuaian ketepatan waktu visite dokter = 85%

Kesesuaian pelayanan asuhan keperawatan = 90%
Kesesuaian pelayanan asuhan kefarmasian = 85%
Kesesuaian HAI = 80%
Formula Kesesuaian KTD = 85%
Kesesuaian GDR = 85%
Kesesuaian NDR = 80%
Kesesuaian IMR = 80%
Kesesuaian MMR = 80%
Kesesuaian standar pelayanan = 85% + 90% + 85% + 80% + 85% + 85% + 80% +80% + 80% x 100%
9
= 83,33%
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan KPI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 13
3.4.1. Ketepatan Waktu Visite Dokter
Indikator Kinerja PB.3.2.1. Ketepatan Waktu Visite Dokter
Waktu visite dokter pada pasien sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan oleh
kebijakan/standar RSDS. Batas waktu visite dokter sd pukul 14.00 WIB. Indikator ini diukur
berdasarkan catatan waktu visite dokter pada periode berjalan.
Definisi Ketepatan waktu ditentukan dengan ketepatan waktu visite dokter atas standar waktu
visite dokter yang diharapkan.
Ketepatan waktu Visite Dokter adalah kunjungan dokter untuk melihat perkembangan
pasien yang menjadi tanggung jawabnya setiap hari sebelum jam 14.00 termasuk hari
libur.
Formula = Realisasi waktu visite dokter – Standar batas waktu visite dokter
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
Unit Kerja Pendukung
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.4.2. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Keperawatan

Indikator Kinerja PB.3.2.2. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Keperawatan
Suatu pelayanan keperawatan langsung berupa bantuan, bimbingan, penyuluhan,
pengawalan atau perlindungan yang diberikan oleh seorang perawat untuk memenuhi
kebutuhan pasien.
Berdasarkan PP No. 47 Tahun 2021 tentang Penyelenggaraan Bidang Perumasakitan,
pelayanan asuhan keperawatan terdiri dari:
Definisi
a) Pelayanan asuhan keperawatan generalis
b) Pelayanan asuhan keperawatan spesialis
Kesesuaian pelayanan asuhan keperawatan diukur berdasarkan tingkat kesesuaian

asuhan keperawatan yang dilakukan oleh perawat dengan standar yang berlaku.
Formula Berdasarkan hasil assesment atas pelayanan asuhan keperawatan

Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
KPI Owner Bid. Keperawatan
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 14
3.4.3. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Kefarmasian
Indikator Kinerja PB.3.2.3. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Kefarmasian
Suatu pelayanan langsung dan bertanggung jawab kepada pasien yang berkaitan dengan
sediaan farmasi dengan maksud mencapai hasil yang pasti untuk meningkatkan mutu
kehidupan pasien.
Berdasarkan PP No. 47 Tahun 2021 tentang Penyelenggaraan Bidang Perumasakitan,

pelayanan kefarmasian terdiri dari:
Definisi
a) Pengelolaan alat kesehatan, sediaan farmasi, dan bahan habis pakai yang dilakukan
oleh instansi farmasi sistem satu pintu
b) Pelayanan farmasi klinik
Kesesuaian pelayanan asuhan kefarmasian diukur berdasarkan tingkat kesesuaian asuhan

kefarmasian yang dilakukan oleh tenaga farmasi dengan standar yang berlaku.
Formula Berdasarkan hasil assesment atas pelayanan asuhan kefarmasian

Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
KPI Owner Bid. Jangmed
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 15
3.4.4. HAI (Healthcare Associated Infection)
Indikator Kinerja PB.3.2.4. HAI (Healthcare Associated Infections)
Menurut definisi dari WHO, HAIs (Healthcare Associated Infections) merupakan infeksi
pada pasien di rumah sakit atau tempat pelayanan kesehatan lain yang belum tampak
atau tidak sedang masa inkubasi pada saat pasien pertama kali masuk atau yang terjadi
selama pasien dirawat di rumah sakit lebih dari 48 jam, yang tidak muncul pada saat
masuk rumah sakit.
Berdasarkan PMK RI No. 27 tahun 2017 tentang pedoman pencegahan dan pengendalian
infeksi di fasilitas pelayanan kesehatan, jenis HAIs yang paling sering terjadi yaitu:
Definisi
1. Ventilator associated pneumonia (VAP)
2. Infeksi Aliran Darah (IAD)
3. Infeksi Saluran Kemih (ISK)
4. Infeksi Daerah Operasi (IDO)
Kejadian HAIs banyak dihubungkan dengan pemasangan alat, seperti CAUTI (Catheter
Associated Urinary Tract Infection), VAP (Ventilator Associated Pneumonia), CRBSI
(Catheter (IV, Central) Related Blood Stream Infection) dan IDO (Infeksi Daerah Operasi)
karena tindakan insisi serta plebitis.
HAI VAP
= Kejadian infeksi x 100%
Jumlah pemakaian ventilator
HAI IAD
Jumlah pemakaian Vena central
Formula
HAI ISK
Jumlah pemakaian keteter
HAI IDO
Jumlah tindakan operasi
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
Unit Kerja Pendukung Bid. Janmed, Bid. Keperawatan
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 16
3.4.5. KTD (Kejadian Tidak Diharapkan)
Indikator Kinerja PB.3.2.5. KTD (Kejadian Tidak Diharapkan)
Berdasarkan PMK RI No. 11 Tahun 2017 tentang Keselamatan Pasien, Kejadian Tidak
Diharapkan, selanjutnya disingkat KTD adalah insiden yang mengakibatkan cedera pada
pasien.
Definisi KTD dapat mengakibatkan kematian, cedera permanen, atau cedera berat yang temporer
dan membutuhkan intervensi untuk mempetahankan kehidupan, baik fisik maupun psikis,
yang tidak terkait dengan perjalanan penyakit atau keadaan pasien yang dikenal dengan
kejadian sentinel.
Formula Jumlah KTD (Kejadian Tidak Diharapkan)

Satuan Jumlah
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.4.6. KTD (Kejadian Tidak Diharapkan)

Indikator Kinerja PB.3.2.6. GDR (Gross Death Rate)
GDR (Gross Death Rate) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap
Definisi 1000 penderita keluar.
Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di Rumah Sakit
= Jumlah pasien hidup seluruhnya x 100%

Formula
Jumlah pasien keluar (H+M)
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 17
3.4.7. NDR (Net Death Rate)
Indikator Kinerja PB.3.2.7. NDR (Net Death Rate)
Definisi NDR (Net Death Rate) adalah angka kematian umum untuk setiap penderita keluar RS
= Jumlah pasien mati > 48 jam dirawat x 100%

Formula
Jumlah pasien keluar (H+M)
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.4.8. IMR (Infant Mortality Rate) – Angka Kematian Bayi

Indikator Kinerja PB.3.2.8. IMR (infant Mortality Rate) - Angka Kematian Bayi
Banyaknya kematian bayi usia dibawah satu tahun, per 1000 kelahiran hidup pada satu
Definisi
tahun tertentu
Metode Langsung: D0 = Jumlah kematian bayi berumur kurang dari 1 tahun; B = Jumlah
kelahiran hidup pada tahun tertentu
Formula
Metode Tidak Langsung: Menggunakan model dari life table dan dihitung dengan aplikasi
mortpak
Satuan %
Bobot
Sumber Data
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 18
3.4.9. MMR (Maternal Mortality Rate) – Angka Kematian Ibu
Indikator Kinerja PB.3.2.9. MMR (Maternal Mortality Rate) - Angka Kematian Ibu
Banyaknya kematian perempuan pada saat hamil atau selama 42 hari sejak terminasi
kehamilan tanpa memandang lama dan tempat persalinan, yang disebabkan karena
kehamilannya atau pengelolaannya, dan bukan karena sebab-sebab lain, per 100.000
kelahiran hidup.
Definisi Yang dimaksud dengan Kematian Ibu adalah kematian perempuan pada saat hamil atau
kematian dalam kurun waktu 42 hari sejak terminasi kehamilan tanpa memandang
lamanya kehamilan atau tempat persalinan, yakni kematian yang disebabkan karena
kehamilannya atau pengelolaannya, tetapi bukan karena sebab-sebab lain seperti
kecelakaan, terjatuh.
Angka Kematian Ibu = D hamil x 100%

JLH
Formula
D hamil = jumlah kematian ibu dalam tahap kehamilan atau kelahiran
JLH = jumlah kelahiran hidup
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.5. Tindaklanjut Perbaikan Hasil Self Assesment Akreditasi Rumah Sakit

Indikator Kinerja PB.3.3. Tindaklanjut Perbaikan Hasil Self Assessment Akreditasi Rumah Sakit
KPI ini mengukur tentang kegiatan menyusun tindakan perbaikan dari hasil self
Definisi
assessment akreditasi Rumah Sakit
= Realisasi Tindaklanjut x 100%

Formula
Rencana Tindaklanjut
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan KPI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 19
3.6. Ketersediaan Clinical Guideline
Indikator Kinerja PB.3.4. Ketersediaan Clinical Guideline
Ketersediaan Clinical Guideline adalah tersedianya pedoman pelayanan klinis sebagai

aturan yang dibuat secara sistematis untuk membantu para praktisi dalam penanganan
pasien, untuk pelayanan kesehatan yang tepat dalam situasi yang spesifik.
Definisi
Pedoman ini dapat berisi tentang cara pemilihan prosedur diagnostik maupun skrining,
cara memberikan pelayanan medis maupun bedah, seberapa lama pasien harus dirawat,
dan rincian lainnya.
= Realisasi Clinical Guideline yang tersusun x 100%

Formula
Rencana Clinical Guideline yang tersusun
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan KPI
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.7. Implementasi Program Pusat Pertanggungjawaban

Sasaran Strategis PB.4. Menerapkan Pengelolaan Berbasis Pusat Pertanggungjawaban
Indikator Kinerja PB.4.1. Implementasi Program Pusat Pertanggungjawaban
KPI ini mengukur tentang bagaimana realisasi implementasi program pusat
Definisi pertanggungjawaban dari masing-masing bidang/divisi/unit kerja yang ada di RSUD Dr.
Soetomo terhadap rencana atas implementasi program tersebut.
= Realisasi Implermentasi Program Pusat Pertanggungjawaban

Formula x 100%
Rencana Implementasi Program Pusat Pertanggungjawaban
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan KPI
Unit Kerja Pendukung Bid. Yanmed, Bid. Jangmed
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 20
3.8. Implementasi Program Pusat Pertanggungjawaban
Sasaran Strategis PB.5. Meningkatkan Pendidikan & Pelatihan serta Kerjasama Jejaring dalam Skema AHS
Indikator Kinerja PB.5.1. Capaian RS Jejaring/Terampu Binaan RSDS

Indikator untuk mengukur capaian program kerjasama dengan RS jejaring/terampu
Definisi
binaan RSDS
= Realisasi program kerjasama RS Jejaring x 100%

Formula
Rencana program kerjasama RS Jejaring
Satuan %
Sumber Data
Keterangan KPI
Bobot
KPI Owner Bag. Diklat
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.10.1. Capaian Penelitian Berstandar GCP (Good Clinical Practice)

Indikator Kinerja PB.5.1.1. Capaian Penelitian Berstandar GCP (Good Clinical Practice)
Indikator ini untuk mengukur peningkatan program kerjasama penelitian kolaboratif baik yang sesuai skema AHS
maupun pelaku industri.
Definisi
Indikator ini dihitung berdasarkan realisasi jumlah seluruh penelitian yang dimuat dijurnal ilmiah berstandar GCP.
= Realisasi jumlah penelitian yang dilaksanakan dan dimuat dijurnal ilmiah berstandar GCP x 100%
Formula
Rencana jumlah penelitian yang dilaksanakan dan dimuat dijurnal ilmiah berstandar GCP
Satuan %
Sumber Data Laporan Tahunan
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 21
3.10.2. Capaian Lulusan yang Sesuai Standar RSDS
Indikator Kinerja PB.5.1.2. Capaian Lulusan yang Sesuai Standar RSDS

Indikator yang menggambarkan mutu pendidikan peserta didik baik Sub Spesialis, PPDS I
(Pendidikan Dokter Spesialis), Dokter Tahap Profesi, Keperawatan dan Tenaga Kesehatan
lainnya.
Definisi
Indikator ini dihitung berdasarkan realisasi jumlah seluruh penelitian yang dimuat dijurnal
ilmiah berstandar GCP.
= Realiasasi jumlah peserta didik yang sesuai standar RSDS x 100%

Formula
Jumlah seluruh lulusan pada periode terkait
Satuan %
Sumber Data Laporan Tahunan
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.9. Ketersediaan Marketing Blueprint/Strategy

Sasaran Strategis PB.6. Meningkatkan Manajemen Pemasaran
Indikator Kinerja PB.6.1. Ketersediaan Marketing Blueprint/Strategy
Ketersediaan Marketing Blueprint/Strategy adalah tersedianya marketing Marketing
Blueprint/Strategy yang disusun oleh RSDS.
Definisi
Marketing Blueprint/Strategy ini digunakan sebagai dasar acuan untuk melaksanakan
program pemasaran untuk produk-produk layanan di RSDS.
= Realisasi Marketing Blueprint/Strategy yang tersusun x 100%

Formula
Rencana Marketing Blueprint/Strategy yang tersusun
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan KPI
KPI Owner Bag.Umum
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 22
3.9.1. Realisasi Program Pemasaran terhadap Rencana
Sasaran Strategis PB.6. Meningkatkan Manajemen Pemasaran
Indikator Kinerja PB.6.1.1. Realisasi Program Pemasaran terhadap Rencana
Indikator ini mengukur realisasi jumlah program pemasaran RSDS terhadap rencana
Definisi
jumlah program pemasaran RSDS pada periode berjalan
= Realisasi program pemasaran RSDS x 100%

Formula
Rencana program pemasaran RSDS
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
KPI Owner Bag.Umum
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.10. Ketersediaan Innovation Blueprint/Strategy

Sasaran Strategis PB.7. Meningkatkan Manajemen Inovasi
Indikator Kinerja PB.7.1. Ketersediaan Innovation Blueprint/Strategy
Ketersediaan Innovation Blueprint/Strategy adalah tersedianya Innovation
Blueprint/Strategy yang disusun oleh RSDS.
Definisi
Innovation Blueprint/Strategy ini digunakan sebagai dasar acuan untuk melaksanakan
program inovasi di RSDS.
= Realisasi Innovation Blueprint/Strategy yang tersusun x 100%

Formula
Rencana Innovation Blueprint/Strategy yang tersusun
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan KPI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 23
3.10.1. Realisasi Program Inovasi terhadap Rencana
Sasaran Strategis PB.7. Meningkatkan Manajemen Inovasi
Indikator Kinerja PB.7.1.1. Realisasi Program Inovasi terhadap Rencana
Indikator ini mengukur realisasi jumlah program inovasi RSDS terhadap rencana jumlah
Definisi
program inovasi RSDS pada periode berjalan
= Realisasi program inovasi RSDS x 100%

Formula
Rencana program inovasi RSDS
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target
3.11. Capaian Good Clinical Governance

Sasaran Strategis PB.8. Meningkatkan Tatakelola RSDS
Indikator Kinerja PB.8.1. Capaian Good Clinical Governance
Tata kelola klinis adalah suatu sistem yang menjamin organisasi pemberi pelayanan
kesehatan bertanggung jawab untuk terus menerus melakukan perbaikan mutu
Definisi
pelayanannya dan menjamin memberikan pelayanan dengan standar yang tinggi dengan
menciptakan lingkungan di mana pelayanan prima akan berkembang.
Good Clinical Governance juga merupakan fungsi dari manajemen klinis yang meliputi
kepemimpinan klinis, audit klinis, data klinis, risiko klinis berbasis bukti, peningkatan
kerja, pengelolaan keluhan, dan juga mekanisme dalam monitor hasil pelayanan,
pengembangan professional serta akreditasi rumah sakit.
KPI ini dihitung berdasarkan hasil asesmen dari lembaga asesor terhadap komponen-
kompone Good Clinical Governance meliputi clinical audit, outcome measurement,
clinical risk management, & evidence-based practice.
Formula Hasil asesmen atas Good Clinical Governance
Satuan %
Sumber Data
Bobot
Keterangan PI
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 24
4. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
4.1. HCR Maturity Index
Perspektif Learning & Growth
Sasaran Strategis LG.1. Meningkatkan Human Capital Readiness
Indikator Kinerja LG.1.1. HCR Maturity Index
Tingkat kesiapan kapasitas dan kapabilitas SDM RSDS dalam mendukung
implementasi strategi yang telah disusun RSDS.
Pengukuran HCR pada prinsipnya adalah pengukuran kompetensi strategis yang

mencakup ketersediaan keterampilan, bakat, dan pengetahuan untuk
Definisi
melaksanakan strategi yang telah dirancang dalam rangka mencapai tujuan yang
telah ditetapkanoleh RSDS.
Hasilnya berupa tingkat kesiapan kualifikasi kompetensi pegawai serta jumlah

pegawai yang kompeten.
Formula Hasil assesment terhadap maturity level Human Capital Readiness (HCR)
Satuan %
Sumber Data Hasil penilaian Maturity Level HCR
Bobot
Keterangan KPI
KPI Owner Bag. SDM
2022 2023 2024 2025 2026
Target
4.2. ICR Maturity Index

Sasaran Strategis LG.2. Meningkatkan Information Capital Readiness
Indikator Kinerja LG.2.1. ICR Maturity Index
Tingkat kesiapan pemanfaatan sistem informasi (aplikasi proses bisnis) dengan

melakukan integrasi digitalisasi dalam menjalankan strategi RSDS.
Definisi
Indikator ini diukur dari assessment terhadap maturity level Information Capital
Readiness (ICR)
Formula Hasil assesment terhadap maturity level Information Capital Readiness (ICR)
Satuan %
Sumber Data Hasil penilaian Maturity Level ICR
Bobot
Keterangan KPI
KPI Owner Bag. Umum
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 25
4.3. OCR Maturity Index
Sasaran Strategis LG.3. Meningkatkan Organization Capital Readiness
Indikator Kinerja LG.3.1. OCR Maturity Index
Tingkat kesiapan organisasi dalam mengintegrasikan dan menyelaraskan faktor

yang mendorong perbaikan dan pembelajaran berkelanjutan meliputi aspek
budaya (culture), kepemimpinan (leadership), penyelarasan (alignment), dan
Definisi
kerjasama (teamwork) dalam menjalankan strategi RSDS diukur dari assessment
terhadap Maturity Level Organization Capital Readiness (OCR) pada periode
tertentu.
Formula Hasil assesment terhadap maturity level Organization Capital Readiness (ICR)
Satuan %
Sumber Data Hasil penilaian Maturity Level OCR
Bobot
Keterangan KPI
KPI Owner Bag. SDM
2022 2023 2024 2025 2026
Target

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 26
LAMPIRAN 2
MATERI WORKSHOP
PENDAMPINGAN &
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
RSUD DR. SOETOMO
MATERI WORKSHOP
PENDAMPINGAN &
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
TGL. 9 MARET 2022
UNIVERSITAS SEKOLAH
AIRLANGGA PASCASARJANA ELH
MATERI PRESENTASI
STRATEGIC ALIGNMENT & PENGEMBANGAN SISTEM
MANAJEMEN KINERJA PADA
RSUD DR. SOETOMO
TOPIK PRESENTASI :
Revisiting Mission, Vision & Values

RSUD Dr. Soetomo
09 MARET
2022
1
DAFTAR ISI
1.  METODOLOGI
2.  TODAY’S AGENDA
3.  OVERVIEW
4.  VISION, MISSION, & VALUES STATEMENT
5.  VISI, MISI, DAN NILAI RSUD DR. SOETOMO
6.  VISI, MISI RPJMD JAWA TIMUR 2019 - 2024
7.  VISION STATEMENT RSDS - DISCUSSION
8.  MISSION STATEMENT RSDS - DISCUSSION
9.  VALUES STATEMENT RSDS – DISCUSSION
10. PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 2
AIRLANGGA PASCASARJANA
1. METODOLOGI
01 §  Klarifikasi Visi, Misi, dan Nilai RSDS 03 §  Klarifikasi dengan Direksi/Divisi/Departemen/

Individu.
§  Review Strategy Map RSDS (Jika ada)
§  Cascading KPI RSDS ke Divisi/Departemen hingga
§  Review KPI RSDS
Individu.
§  Review KPI-KPI Pool/Pohon KPI RSDS §  Memberikan review serta usulan atas KPI RSDS/
Divisi/Departemen/Individu dari hasil klarifikasi.
§  Mengusulkan penentuan KPI Mandatory yang akan
digunakan oleh seluruh Divisi/Departemen.
01 02 03 04
§  Menyelaraskan Strategy Map RSDS
02 dengan Arah Pengembangan RSDS 5 04 §  Melakukan review dan analisa kontribusi
strategis Divisi/Departemen pada KPI
tahun ke depan RSDS.
§  Menyelaraskan KPI-KPI yang ada dengan §  Melakukan pembobotan KPI.
Arah Pengembangan RSDS. §  Melakukan otomasi KPI RDSD, Divisi/
§  Mengusulkan Strategy Map & KPI RSDS Departemen, dan Individu ke dalam
yang dapat menjadi PIJAKAN untuk di- Software Sistem Manajemen Kinerja
cascade/turunkan ke Divisi/
Departemen dan individu.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 3
2. TODAY’S AGENDA
01 1. ACTIVITIES
1.  Wawancara Direksi;
2.  Wawancara Key Stakeholders;
3.  Formulating Mission, Vision Statements;
4.  Formulating Values RSDS
2. DELIVERABLES/ OUTPUT
1.  Vision Statement RSDS;
2.  Mission Statement RSDS;
3.  Values RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 4
3. OVERVIEW
INTEGRATED HOSPITAL MANAGEMENT SYSTEM:

How to report INTEGRATED THINKING and VALUE CREATION
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 5
5. VISION, MISSION & VALUES STATEMENT (1)
§  Who are we?
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 6
An effective vision statement should be concise,

unambiguous, futuristic, realistic, aspirational and
inspirational. It shouldn’t be generic but rather focus on
outcomes specific to the organization.
Contoh :
VISION RSCM : Menjadi Rumah Sakit Umum Pusat Rujukan
nasional Terdepan dalam Layanan, Pendidikan, dan
6 Attributes Of An
Pelatihan yang Berstandar Internasional
Organization’s Vision :
1.  Powerful RSUP Dr. Karjadi :
2.  Purposeful Menjadi Rumah Sakit Modern dan Berdaya Saing
3.  Self-determining Tinggi di Tingkat Asia Tahun 2024
4.  Concrete
5.  Multi Faced Caraga Regional Hospital Philipines:
6.  Emotional A premier tertiary hospital in Caraga Region
trusted by the community to provide expert care in
Oncology,Women’s Health, and Diabetes by 2028.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 7
A good mission statement should only focus on what is most
important to the organization. It should be brief, clear,
informative, simple and direct. It should avoid elaborate
language, clichés, and generalizations and it should emphasize
outcomes and the people the organization is serving.
Contoh :
RSCM :
MISSION 1.  Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan profesional berstandar
internasional.
2.  Menyelenggarakan layanan kesehatan semesta berbasis institusi maupun
komunitas melalui AHS (Academic Health System)
3.  Menyelenggarakan Pendidikan dan penelitian yang menghasilkan tenaga
kedokteran dan kesehatan unggul.
4.  Menyelenggarakan rumah sakit berbasis Smart hospital
5.  Menghasilkan sistem manajemen RS dengan tatakelola yang andal daan
akuntabel
Caraga Regional Hospital Philipines:

To provide quality healthcare services and
advanced teaching and training with modern
facilities and equipment.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 8
An organization’s core values shape daily culture and
establish standards of conduct against which actions and
decisions can be assessed.
A values statement should be memorable, actionable and
timeless.
Contoh :
RSCM :
§  Integritas
§  Profesionalisme
CORE VALUES §  Kepedulian
§  Kolaborasi
§  Keunggulan
RSUP Dr. Karjadi :

§  Kepercayaan (trust)
§  Integritas (integrity)
§  Peduli (care)
§  Profesional
§  Efisien
§  Kebersamaan
Caraga Regional Hospital Philipines:

UNIVERSITAS SEKOLAH Competent|Humane |Responsible | Integrity | Service-Oriented |
ELH 9
AIRLANGGA PASCASARJANA Teamwork
5. VISI, MISI & NILAI RSUD DR. SOETOMO
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 10
6. VISI, MISI RPJMD JAWA TIMUR 2019-2024
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 11
7. VISION STATEMENT RSDS - DISCUSSION
MENJADI RUMAH SAKIT TERSIER ???
TERPERCAYA ???
AMAN ???
BERMUTU TINGGI ???
MANDIRI ???
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 12
8. MISSION STATEMENT RSDS - DISCUSSION
MISI 1 ???
MISI 2 ???
MISI 3 ???
MISI 4 ???
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 13
9. VALUES STATEMENT RSDS - DISCUSSION
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 14
10. PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 15
MATERI WORKSHOP
PENDAMPINGAN &
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
TGL. 16 MARET 2022
UNIVERSITAS SEKOLAH
MATERI PRESENTASI
RSUD DR. SOETOMO
TOPIK PRESENTASI :
Strategy Map – Bagian 1

RSUD Dr. Soetomo
16 MARET
2022
1
DAFTAR ISI
1.  METODOLOGI
3.  PENYAMAAN PERSEPSI TENTANG STRATEGI &
MANAJEMEN KINERJA BERBASIS BALANCED
SCORECARD
4.  STRATEGY MAP
5.  BAGAIMANA DENGAN PETA STRATEGI RSDS??? –
DISKUSI
6.  PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 2
1. METODOLOGI

Individu.
Individu.
01 02 03 04
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 3
2. TODAY’S AGENDA
01 1. ACTIVITIES
1.  Penyamaan Persepsi tentang Strategi
dan Manajemen Kinerja
2.  Pemaparan Materi Strategy Map.
3.  Klarifikasi Peta Strategi RSDS
1.  Persamaan persepsi manajemen RSDS
2.  Pemahaman Materi Strategy Map
3.  Rumusan Peta Strategi RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 4
1.
PENYAMAAN PERSEPSI TENTANG
STRATEGI & MANAJEMEN KINERJA
BERBASIS BALANCED SCORECARD
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 5
ABOUT PERFORMANCE MANAGEMENT
Performance Management Philosophy
Apa yang Memicu Kinerja Organisasi?
Strategy Performance
Management of Strategy:
1.  Strategy Formulation > Strategic Plan/ RJPP

2.  Strategy Execution
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
SILO PERSPECTIVE
From Silo Perspective Strategic Perspective
•  From Silo Perspective
TO
Finance Operation Mktg HR

Helicopter View
A View from the Top
The Language of STRATEGY
STRATEGY-FOCUS
ORGANIZATION
UNIVERSITAS
AIRLANGGA
SEKOLAH
PASCASARJANA
ELH (SFO)
MENGAPA STRATEGI YANG BAIK GAGAL DIEKSEKUSI ?
VISION, MISSION
Formulation Strategic Plan/ RJPP
Strategy PERFORMANCE
Execution
> 90% Failure EQ = Execution Quotient
Corporate Strategist Under Fire (Fortune (1982) :
Kurang dari 10 (sepuluh) persen strategi yang
diformulasikan secara efektif dapat dieksekusi secara
efektif pula. Dengan kata lain, lebih dari 90 (sembilan
(1)  vision barrier
puluh) persen strategi gagal dieksekusi.
Why CEO’s Fail (Fortune 1999): (2)  people barrier
Kegagalan para CEO tersebut, yang diperkirakan 70
persen, diakibatkan oleh bad execution bukan karena
bad strategy.
(3)  management barrier
Kaplan dan Norton (2001), dengan tingkat kegagalan (4)  resource barrier
eksekusi strategi yang berkisar 70 (tujuh puluh) sampai
90 (sembilan puluh) persen, maka tidak mengherankan
bila para investor berpandangan bahwa eksekusi
strategi jauh lebih penting dibanding strateginya
sendiri.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
MENGAPA STRATEGI YANG BAIK GAGAL DIEKSEKUSI ?
vision barrier •  strategi tidak dipahami oleh para anggota organisasi

yang melaksanakan
•  hanya 5 % karyawan yang memahami strategi.
people barrier •  tidak adanya keselarasan antara kompetensi human

capital manusia dalam organisasi dengan kompetensi
yang diperlukan oleh strategi.
•  sistem insentif tidak mampu memberikan dukungan
terhadap implementasi strategi
•  hanya 25 % manajer yang insentifnya terkait dengan
strategi.
management barrier •  kurangnya perhatian manajemen pada isu-isu strategis

• para manajer hanya menghabiskan waktu kurang dari 1
(satu) jam per bulan untuk mendiskusikan strategi
resource barrier •  sumberdaya organisasi yang dialokasikan melalui

anggaran umumnya tidak terkait dengan strategi
•  60 % organisasi tidak menghubungkan anggaran dengan
strategi
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
PEMAHAMAN STRATEGI DALAM ORGANISASI, BAGAIKAN….
The Six Blind Men and The Elephant
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
BSC IMPLEMENTATION KEY TO SUCCESS (1)
BALANCED SCORECARD IMPLEMENTATION

KEY TO SUCCESS
1.  COMMITMENT
2.  COMMITMENT
3.  COMMITMENT
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
The Implementation Process is Painful!!

4. Be patient, consistent, and endurance …
No instant way to heaven
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
5. Human Behavior is
Incentive-oriented
“People will seek to improve a metric they are told is important,
especially if they are compensated for it — even if doing so is
Counterproductive”
UNIVERSITAS Is Your Reward

SEKOLAH
ELH
System Ready?
6. If you cannot measure, you cannot manage

No Data … No Measure …
No Dashboard!!
Is Your Data Ready?

How to Get the Data?
Is the Data Valid?
UNIVERSITAS SEKOLAH
Who is Responsible?
ELH
7. Go through the BSC Success Cycle

1.  Balanced Scorecard??
I do not care !! 2. What is Balanced Scorecard?
3. I just try
4. I need it
5. My way of life
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
STRATEGY MAP
Menjabarkan strategi ke dalam Strategy Map

F Profit
§  Strategy Map terdiri dari Perspektif (F, C, IBP, LG).
§  Masing-masing perspektif terdiri dari beberapa Sasaran
Strategis (SS) yang memiliki hubungan kausal (cause-effect) Grow Cost
Revenue Efficiency
§  Masing-masing SS memiliki KPI (IKU)
§  Masing-masing KPI/IKU memiliki Target
§  Masing-masing Target memiliki Inisiatif Strategis C
Attract and
§  Masing-masing Inisiatif Strategis memiliki Anggaran Retain More
Customers
“In order to build a measurement system that describes the

On-time
strategy, we need a general model of strategy. Strategy Map Service
Lowest
Prices
describes how the organization creates value”
I Fast
“Strategy is a hypothesis …” Ground
Turnaround
The essence of implementing strategy is to have hypotheses

clearly understood in the organization, to align resources with LG Strategic
Strategic job
Systems
the hypotheses, to test the hypotheses continuously and to Ramp Agent
adapt as required in real time. Ground

crew alignment
Source: Kaplan & Norton
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
PERFORMANCE MANAGEMENT BERBASIS STRATEGI (BSC)
Strategy Map
Statement of
what strategy
Profit must achieve
F and RONA and what’s Key action
critical to programs
its success required
Grow Cost The level of Strategic
Revenue Efficiency performance to achieve
How success objectives Expenditure
or rate of (STRATEX)
in achieving improvemen
C the strategy t needed
Attract and will be
Retain More measured
Customers
and tracked
On-time
Lowest
Service
Prices Objectives Measurement Target Initiative BUDGET
On-ground
I Fast time 30 minutes 1. Cycle Time
Ground Fast ground
Optimization 1.  Rp xx
Turnaround turnaround On-time 90%
departure
LG
KPI
Strategic job
Ramp Agent
Strategic Systems Balanced Scorecard memberikan pengukuran

Crew Schedulling
kinerja secara berimbang (keuangan-
UNIVERSITAS
Ground
crew alignment
SEKOLAH
nonkeuangan, sekarang – yad)
ELH
STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT FRAMEWORK
Strategy Map Balanced Scorecard Action Plan
Process : Operations Management
Objectives Measurement Target Measurement Target
Theme : Ground Turnaround
Financial § Profitability § Market value § 30% CAGR
Perspective Profit and § Fewer planes § Seat revenues § 20% CAGR
RONA § Grow revenues § Plane lease cost § 5% CAGR
Grow Fewer
revenues planes
§ Attract and retain § # repeat customers § 70% § Implement CRM § $ XXX

Customer Attract and retain more customers system
Perspective more customers § Flight is on time § # customers § Increase 12% annualy § Quality manajement § $ XXX
§ FAA on-time arrival § # 1 § Customers loyalty § $ XXX
§ Lowes prices
rating program
§ Customers ranking § # 1
On-time Lowest
service prices
§ Fast ground § On-ground time § 30 minutes § Cycle-time § $ XXX

Internal Fast ground turnaround optimization
Perspective turnaround § On-ground depature § 90%
§ Develop the § Strategic job readiness § Yr. 1-70%,

§ Ground crew training § $ XXX
Strategic job necessary skills Yr. 3-90%,
Learning Yr. 5-100%
§ Develop the support § Info system availability § 100% § Crew scheduling § $ XXX
and Growth Strategic systems system system rollout
Crew scheduling § Ground crew aligned § Strategic awareness § 100% § Communications § $ XXX
Perspective with strategy program
§ % ground crew § 100% § Employee Stock § $ XXX
Ground crew stockholders Ownership
alignment
§ Plan
Total Budget $ XXXX

UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
FROM CORPORATE SCORECARD TO INDIVIDUAL SCORECARD
ALIGNMENT OF GOALS
ORGANIZATION
Strategy Directorate
Division
Tactics
Unit
Activities
Staff
Scorecards, targets, and links to compensation should be cascaded throughout the organization to
create a common focus on and awareness of the strategy.
Metrics must be relevant to each employee for them to feel connected to the strategy. These
connections “MakeSEKOLAH
UNIVERSITAS Strategy Everyone’s Job” and enable rapid strategic execution.
ELH
INDIVIDUAL PERFORMANCE MANAGEMENT (1)
Organization Strategy
Map
Strategic Performance Management System
RSDS
Vertical
Alignment Supporting BSC
Operating BSC
Horizontal
Alignment
Individual Individual
Plan Plan
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
INDIVIDUAL PERFORMANCE MANAGEMENT (2)
Talent Pool
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
2.
STRATEGY MAP – PART 1
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 22
ABOUT STRATEGY MAP (1)
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 23
ABOUT STRATEGY MAP (2)
Generic
Strategy
Map
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 24
STRATEGY MAP FOR HEALTH CARE ORGANIZATION (1)
The Unique Aspects of the Health Care Organization is Different Types of Customers
Sumber : Robert S. Kaplan, PhD, 21th May 2020

https://catalyst.nejm.org/doi/full/10.1056/CAT.20.0286
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 25
Menurut Verzola et al. (2009) bahwa perspektif peta strategi pada organisasi rumah sakit
harus berbeda dari peta strategi klasik Kaplan & Norton, karena beda prioritas, beda bidang
minat dan speciality dari rumah sakit itu sendiri. Peta strategi juga dapat menjadi alat
manajemen strategis yang independen.
Gambar diatas menunjukkan bahwa perspektif keuangan merupakan sumber daya, bukan efek
yang disebabkan oleh perspektif customer, internal business process dan learning & growth.
Sumber :
Verzola, A., Bentivegna, R., Carandina, G. (2009), Multidimensional evaluation of performance: experimental application of the balanced scorecard
in Ferrara university hospital, Cost Effectiveness and Resource Allocation, 7 (15), pp. 1-5.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 26
Contoh peta
strategi dimana
perspektif
keuangan menjadi
sumber daya
untuk pencapaian
tujuan organisasi.
Sumber : https://www.phc.gov.ph/igg/index.php?p=commitment&s=journey
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 27
Contoh peta
RSCM strategi dimana
perspektif
keuangan dan
customer
berada di
bagian atas
peta strategi.

Hal ini
menunjukkan
bahwa rumah
sakit berusaha
memberikan
layanan yang
dibutuhkan
dalam lingkup
fiskal dan
sumber
dayanya.
Sumber : https://docplayer.info/198549680-Rencana-strategis-bisnis-rsup-nasional-
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 28
dr-cipto-mangunkusumo-tahun-iii.html
3.
BAGAIMANA DENGAN PETA
STRATEGI RSDS ????

DISKUSI
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 29
VISI, MISI & NILAI RSDS APAKAH SUDAH FIX?
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 30
STRATEGY MAP TINGKAT KORPORAT RSDS ???....
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
10. PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 32
MATERI WORKSHOP
PENDAMPINGAN &
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
TGL. 23 MARET 2022
UNIVERSITAS SEKOLAH
MATERI PRESENTASI
RSUD DR. SOETOMO
TOPIK PRESENTASI :
Strategy Map – Bagian 2

RSUD Dr. Soetomo
23 MARET
2022
1
DAFTAR ISI
1.  METODOLOGI
3.  DISKUSI DRAFT RUMUSAN PETA STRATEGI RSDS
4.  KPI – BAGIAN 1
5.  DISKUSI DRAFT RUMUSAN KPI RSDS
6.  PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 2
1. METODOLOGI

Individu.
Individu.
01 02 03 04
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 3
2. TODAY’S AGENDA
01 1. ACTIVITIES
1.  Diskusi Peta Strategi RSDS
2.  Pemaparan Materi KPI
2.  Pemahaman Materi KPI
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 4
1.
DISKUSI PETA STRATEGI
RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 5
DRAFT RUMUSAN PETA STRATEGI 2
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 6
2.
KEY PERFORMANCE INDICATOR
(KPI)
BAGIAN 1
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 7
ABOUT KEY PERFORMANCE INDICATOR (1)
An Onion Analogy (Parmenter)

Three Types of Performance Measures :
KRIs
Peel the skin to find the

PIs
PIs
Peel the core to find the KPIs
KPIs
CSFs
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
Key processes that must be performed excellently in order to get

significant and excellent key results
Others ….. are just Performance Indicators (PI)
KPI - Process KPI - Result
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 9
KPI EKSISTING RSDS
KPI Mandatory Gubernur jawa Timur

1.  % Elemen Akreditasi Standar SNARS & JCI
2.  Nilai SAKIP
KPI Mandatory Kemenkes RI

1.  BOR
2.  TOI
3.  BTO
4.  AvLOS
5.  NDR
6.  GDR
KPI RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 10
DRAFT DISKUSI RUMUSAN KPI RSDS (1)
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 11
DRAFT DISKUSI RUMUSAN KPI RSDS (2)
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 12
DISKUSI DRAFT RUMUSAN KPI RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 13
10. PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 14
MATERI WORKSHOP
PENDAMPINGAN &
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
TGL. 30 MARET 2022
UNIVERSITAS SEKOLAH
MATERI PRESENTASI
RSUD DR. SOETOMO
TOPIK PRESENTASI :
Strategy Map – Bagian 3 &

KPI – Bagian 1
RSUD Dr. Soetomo
30 MARET
2022
1
DAFTAR ISI
1.  METODOLOGI
6.  PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 2
1. METODOLOGI

Individu.
Individu.
01 02 03 04
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 3
2. TODAY’S AGENDA
01 1. ACTIVITIES
1.  Diskusi Peta Strategi RSDS
2.  Pemaparan Materi KPI
3.  Diskusi KPI, PI RSDS
2.  Pemahaman Materi KPI
3.  Rumusan KPI, PI, RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 4
1.
DISKUSI PETA STRATEGI
RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 5
2.
KEY PERFORMANCE INDICATOR
(KPI)
BAGIAN 1
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 6
An Onion Analogy (Parmenter)

Three Types of Performance Measures :
KRIs
Peel the skin to find the

PIs
PIs
Peel the core to find the KPIs
KPIs
CSFs
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
Key processes that must be performed excellently in order to get

significant and excellent key results
Others ….. are just Performance Indicators (PI)
KPI - Process KPI - Result
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 8
The Five Features That Make An Effective KPI
Simple A KPI should be simple, straightforward and easy to measure
Relevant it must also be relevant to a specific team or strategy within an

organization
Aligned they need to be aligned with strategic goals of an organization
Actionable KPI can be actionable by all member of organizations
Measurable a KPI should be easy to measure
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 9
KPI EKSISTING RSDS

2.  Nilai SAKIP

1.  BOR
2.  TOI
3.  BTO
4.  AvLOS
5.  NDR
6.  GDR
KPI RSDS
KPI BEST PRACTICE
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 10
DISKUSI DRAFT RUMUSAN KPI RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 11
10. PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 12
MATERI WORKSHOP
PENDAMPINGAN &
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
TGL. 6 APRIL 2022
UNIVERSITAS SEKOLAH
MATERI PRESENTASI
RSUD DR. SOETOMO
TOPIK PRESENTASI :
Kontribusi Bidang pada Kinerja

Korporat & KPI Mandatory
RSUD Dr. Soetomo
06 APRIL
2022
1
DAFTAR ISI
1.  METODOLOGI
6.  PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 2
1. METODOLOGI

Individu.
Individu.
01 02 03 04
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 3
2. TODAY’S AGENDA
03 1. ACTIVITIES
1.  Pemaparan Materi Kontribusi Bidang
04 pada KPI Korporat & KPI Mandatory
2.  Diskusi
1.  Pemahaman Materi Kontribusi Bidang
pada KPI Korporat & KPI Mandatory
2.  Rumusan Kontribusi Bidang pada KPI
Korporat
3.  Rumusan KPI Mandatory RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 4
KPI EKSISTING RSDS

2.  Nilai SAKIP

1.  BOR
2.  TOI
3.  BTO
4.  AvLOS
5.  NDR
6.  GDR
KPI RSDS
KPI BEST PRACTICE
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 5
VALUE CHAIN RSDS
Sumber : Sub Bag Data &

Informasi - RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 6
KONTRIBUSI BIDANG PADA KINERJA KORPORAT
Berdasarkan Strategy Map dan KPI tingkat korporat RSDS, maka dapat dijelaskan kontribusi
masing-masing Bidang sebagai berikut :
Kontribusi KPI Huruf
Fully Cascaded/Responsible R
Partially Cascaded P
Shared Responsibility S
Informed I
Keterangan :
Fully Cascaded : KPI secara penuh diturunkan pada Bidang tersebut.
Partially Cascaded : KPI diturunkan berdasarkan kapasitas/tanggung jawab pada Bidang tersebut.
Shared Responsibility : KPI merupakan tanggung jawab seluruh Bidang/KPI Mandatory
Informed : KPI yang diinformasikan kepada Bidang tertentu
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 7
MATRIKS KONTRIBUSI BIDANG PADA KPI KORPORAT
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 8
KPI MANDATORY RSDS
KPI Mandatory adalah KPI yang merupakan tanggung jawab seluruh Bidang.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 9
DISKUSI
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 10
10. PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 11
MATERI WORKSHOP
PENDAMPINGAN &
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
TGL. 13 APRIL 2022
UNIVERSITAS SEKOLAH
MATERI PRESENTASI
RSUD DR. SOETOMO
TOPIK PRESENTASI :
Finalisasi Penyelarasan Strategis &

Indikator Kinerja
RSUD Dr. Soetomo
13 APRIL
2022
1
INCREMENTAL OR TRANSFORMATION
INCREMENTAL APPROACH TRANSFORMATION/VISION-LED

APPROACH
Transformation
Goals
Incremental
Impact
Performance
Impact
Mileston
e 2
Mileston
e 1
Existing Existing
Time Time
Working as Usual, Incremental Progress Vision drives measurable TRANSFORMATION

progress
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
ISU-ISU STRATEGIS RSDS
1.  KUALITAS PERENCANAAN KURANG KOMPREHENSIF

- PERALATAN MEDIS
- FARMASI
- PROGRAM STRATEGIS : MEDIS & NON MEDIS
- SARANA & PRASARANA PENDUKUNG
2.  INTEGRASI SISTEM IT – APLIKASI BELUM TERINTEGRASI & TIDAK MEMILIKI AKSES
DATABASE
3.  PELUANG PENDAPATAN NON BPJS BELUM DI OPTIMALKAN DARI BERBAGAI ASPEK
(PEMASARAN, PEMENUHAN SDM, SARANA & PRASARANA PENDUKUNG)
4.  MANAJEMEN PERSEDIAAN BELUM OPTIMAL (INSTALASI FARMASI)
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
PETA STRATEGI RSDS
MENJADI RUMAH SAKIT TERSIER YANG TERPERCAYA, AMAN, BERMUTU TINGGI
PERSPEKTIF PEMANGKU KEPENTINGAN DAN MANDIRI PERSPEKTIF KEUANGAN
PK.1 Meningkatkan Kepuasan PF.1 Meningkatkan

Pemangku Kepentingan
Kemandirian

Keuangan
RSDS
TRANSFORMATION
OPERATION MANAGEMENT RSDS R & D CUSTOMER INNOVATION
PB.1
PROSES BISNIS INTERNAL
PB.3 PB.5 MANAGEMENT MANAGEMENT

Meningkatkan
Efisiensi Meningkatkan Meningkatkan PB.6 PB.7
PERSPEKTIF
Operasional Kualitas Pendidikan &

Pelatihan serta
Meningkatkan Meningkatkan
Pelayanan
PB. Kerjasama Jejaring Manajemen Manajemen
PB.4 Menerapkan dalam Skema AHS Pemasaran Inovasi
2 Meningkatkan Kehandalan Pengelolaan
Sarana & Prasarana Penunjang Berbasis Pusat
Pelayanan Sesuai Standar Pertanggungjawab
an
PEMBELAJARAN &
LG.2 LG.3
PERTUMBUHAN
LG.1
PERSPEKTIF
Meningkatkan Meningkatkan Meningkatkan

Human Capital Information Capital Organization Capital
Readiness RSDS Readiness RSDS Readiness RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) RSDS (1)
PERSPEKTIF KEUANGAN
Wadir. Wadir. Pendidikan Wadir.
Baseline Target Wadir. Umum
Sasaran Strategis KPI Ket Satuan Perencanaan & Profesi, Penelitian Pelayanan Medik Unit Kerja Pendukung
2021 & Operasional
2022 2023 2024 2025 2026 Keuangan & SDM & Keperawatan
PF.1. Meningkatnya PF.1.1. Rasio Pendapatan Fungsional thd Total Bag. Keuangan, Bid. Yanmed, Bid.
KPI % C FC C
Kemandirian Keuangan Pendapatan Jangmed
Bag. Keuangan, Bid. Yanmed, Bid.
1.1.1. Harmoni Positif RSDS % dan Rp C FC C
PI Jangmed
1.1.2. Pendapatan Fungsional % dan Rp C FC C
PI Jangmed
1.1.3. Rasio Biaya terhadap Pendapatan % C FC C
PI Jangmed
1.1.4. CRR (Cost Recovery Rate) % C FC C
PI Jangmed
1.1.5. Realisasi Klaim BPJS PI % FC Bag. Keuangan
1.1.6. Harmoni Positif High Margin % C FC C
PI Jangmed
PERSPEKTIF PEMANGKU KEPENTINGAN

2021 & Operasional
PK.1. Meningkatnya Kepuasan PK.1.1 Indeks Kepuasan Masyarakat KPI
Direktorat Yanmed & Keperawatan,
Pemangku Kepentingan % C C FC
Bag. Litbang, Bag.Sarpras
PK.1.2. Indeks Kepuasan Internal KPI % SR SR FC SR Bag.Litbang

PK.1.3. Akuntabilitas dan Transparansi (SAKIP) KPI Kategori SR FC SR SR Bag.Rengram
PK.1.4. Elemen Akreditasi Standar SNARS & JCI KPI % SR SR FC SR Seluruh Direktorat
Keterangan:
FC : Fully Cascaded
C : Contribute to KPI's
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH SR: Shared Responsibility
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
2021 & Operasional
PB.1. Meningkatkan Efisiensi PB.1.1. Efisiensi Value Chain RSDS KPI % SR FC SR SR Seluruh Direktorat
Operasional RSDS 1.1.1 Perputaran Persediaan Medis & Non Medis PI Kali C FC Bid.Jangmed, Bag.Sarpras
1.1.2. Realisasi Program thd Rencana PI % SR FC SR SR Seluruh Direktorat
1.1.3. Kesesuaian Implementasi DPA PI % SR FC SR SR Seluruh Direktorat
PB.2. Meningkatkan kehandalan PB.2.1 Tingkat Kehandalan Sarana & Prasarana Medis & KPI
sarana & prasarana penunjang Non Medis % C FC Bag.Yanmed, Bag.Sarpras
pelayanan sesuai standar
PB.3. Meningkatkan Kualitas PB.3.1. Rerata Capaian Kinerja Mutu RS KPI % FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
Pelayanan RSDS 3.1.1. BOR PI % FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
3.1.2. TOI PI % FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
3.1.3. BTO PI Hari FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
3.1.4. ALoS PI Hari FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
PB.3.2. Kesesuaian Standar Pelayanan KPI % FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
3.2.1. Ketepatan Waktu Visite Dokter PI % FC Bid.Yanmed
3.2.2. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Keperawatan PI % FC Bid.Keperawatan
3.2.3. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Kefarmasian PI % FC Instalasi Farmasi
3.2.4. HAI (Healthcare Associated Infections) PI % FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
3.2.5. KTD (Kejadian Tidak Diinginkan) PI Jumlah FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
3.2.6. GDR (Gross Death Rate) PI % FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
3.2.7. NDR (Net Death Rate) PI % FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
3.2.8. IMR (infant Mortality Rate) - Angka Kematian PI
% FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
Bayi
3.2.9. MMR (Maternal Mortality Rate) - Angka PI
% FC Direktorat Yanmed & Keperawatan
Kematian Ibu
PB.3.5. Tindaklanjut Perbaikan Hasil Self Assessment KPI
Akreditasi Rumah Sakit % FC Bag. Litbang
PB.3.6. Ketersediaan Clinical Guideline KPI % FC Direktorat Yanmed & Keperawatan

PB.4. Menerapkan Pengelolaan PB.4.1. Implementasi Program Pusat KPI
Bag.Keuangan, Bid.Yanmed,
Berbasis Pusat Pertanggungjawaban % FC C
Bid.Jangmed, Instalasi
Pertanggungjawaban
PB.5. Meningkatkan Pendidikan PB.5.1. Capaian RS Jejaring/Terampu Binaan RSDS KPI % FC Bag.Litbang
& Pelatihan serta Kerjasama 5.1.1. Capaian Penelitian Berstandar GCP PI % FC Bag.Litbang
Jejaring dalam Skema AHS 5.1.2. Capaian Lulusan yang Sesuai Standar RSDS PI % FC Bag.Litbang
PB.6. Meningkatkan PB.4.1 Ketersediaan Marketing Blueprint/ Strategy KPI % FC Bag.Umum
Manajemen Pemasaran 4.1.1. Realisasi Program Pemasaran thd Rencana PI % FC Bag.Umum
PB.7. Meningkatkan UNIVERSITAS
SEKOLAH
PB.5.1. Ketersediaan Innovation Blueprint/ Strategy KPI % SR SR FC SR Bag.Litbang & Seluruh Direktorat
ELH
Manajemen Inovasi AIRLANGGA PASCASARJANA
5.1.1. Realisasi Program Inovasi thd Rencana PI % SR SR FC SR Bag.Litbang & Seluruh Direktorat
PERSPEKTIF PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN

2021 & Operasional
LG.1. Meningkatkan Human LG.1.1. HCR Maturity Index KPI
% SR SR FC SR Bag.SDM & Seluruh Direktorat
Capital Readiness
LG.2. Meningkatkan Information LG.2.1 ICR Maturity Index KPI
% FC SR SR SR Bag.Sarpras & Seluruh Direktorat
Capital Readiness
LG.3. Meningkatkan LG.3.1 OCR Maturity Index KPI
% SR SR FC SR Bag.SDM & Seluruh Direktorat
Organization Capital Readiness
Keterangan:
FC : Fully Cascaded
SR: Shared Responsibility
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
Kontribusi KPI Huruf
Fully Cascaded FC
Shared Responsibility SR
Contributed to KPI C
Keterangan :
Contributed to KPI : KPI yang memiliki kontribusi pada Bidang lain.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 8
10. PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 9
MATERI WORKSHOP
PENDAMPINGAN &
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
TGL. 20 APRIL 2022
UNIVERSITAS SEKOLAH
MATERI PRESENTASI
RSUD DR. SOETOMO
TOPIK PRESENTASI :
Penentuan Anggaran untuk Inisiatif

Strategis/Program Strategis
RSUD Dr. Soetomo
20 APRIL
2022
1
PETA STRATEGI RSDS (1)
PK.1 Meningkatkan
PF.1 Meningkatkan
Kepuasan Pemangku

Kemandirian
Kepentingan RSDS

Keuangan
OPERATION MANAGEMENT RSDS INNOVATION
TRANSFORMATION
R & D CUSTOMER
PB.5 MANAGEMENT MANAGEMENT
PB.3
PB.1
Meningkatkan Efisiensi Meningkatkan Meningkatkan
Operasional Kualitas Pelayanan PB.6 PB.7
Pendidikan &
PERSPEKTIF
Pelatihan serta Meningkatkan Meningkatkan

PB.2 PB.4 Kerjasama Jejaring Manajemen Manajemen
Menerapkan Pemasaran Inovasi
Meningkatkan Kehandalan dalam Skema AHS
Pengelolaan Berbasis
Sarana & Prasarana Penunjang
Pusat
Pelayanan Sesuai Standar
Pertanggungjawaban
PB.8
Meningkatkan Tata Kelola RSDS
PEMBELAJARAN &
LG.2 LG.3
PERTUMBUHAN
LG.1
PERSPEKTIF
Meningkatkan Meningkatkan Meningkatkan

Human Capital Information Capital Organization Capital
Readiness RSDS Readiness RSDS Readiness RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
PETA STRATEGI RSDS (2)
PK.1.1 Indeks Kepuasan Masyarakat PF.1.1 Rasio Pendapatan

PK.1 PK.1.2 Indeks Kepuasan Internal PF.1 Meningkatkan
Meningkatkan Fungsional thd Total
PK.1.3 Akuntabilitas dan Transparansi (SAKIP)

Kemandirian
Pendapatan
Kepuasan Pemangku
PK.1.4 Elemen Akreditasi Standar SNARS & JCI

Kepentingan RSDS Keuangan
PB.3
OPERATION MANAGEMENT RSDS INNOVATION
TRANSFORMATION
PB.3.1 Rerata Capaian Kinerja Mutu RS R & D CUSTOMER
PB.1 PB.3.2 Kesesuaian Strandar Pelayanan
PB.5 MANAGEMENT MANAGEMENT
PB.3.3 Tindaklanjut Perbaikan Hasil Self Meningkatkan
PB.1.1 Efisiensi Value
Efisiensi Kualitas
Assessment Akredistasi RS
PB.5.1 Capaian RS PB.6 PB.7
Chain RSDS
Operasional Pendidikan &
Jejaring/ Terampu
PERSPEKTIF
Pelayanan
PB.3.4 Ketersediaan Clinical Guideline Meningkatkan Meningkatkan
Pelatihan serta
Binaan RSDS PB.6.1 Ketersediaan PB.7.1 Ketersediaan
PB.4 Kerjasama Jejaring Manajemen
Marketing Blueprint/ Manajemen
Innovation
PB.2 Menerapkan
dalam Skema AHS Strategy
Pemasaran Inovasi
Blueprint/Strategy
Meningkatkan Kehandalan Pengelolaan Berbasis
PB.2.1 Tingkat Kehandalan Sarana & PB.4.1 Impementasi
Sarana & Prasarana Penunjang Pusat
Prasarana Medis & Non Medis
Pelayanan Sesuai Standar Program Pusat
Pertanggungjawaban
Pertanggungjawaban PB.8.1 Capaian Good Clinical PB.8
Governance
Meningkatkan Tata Kelola RSDS
PEMBELAJARAN &
LG.2.1 ICR Maturity LG.3.1 OCR Maturity

LG.1.1 HCR Maturity LG.2 LG.3
PERTUMBUHAN
LG.1 Index
PERSPEKTIF
Index Index
Meningkatkan Human Information Capital Organization Capital
Capital Readiness RSDS Readiness RSDS Readiness RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
Kontribusi KPI Huruf Bobot
Fully Cascaded FC 0,5
Contributed to KPI C 0,3
Shared Responsibility SR 0,2
Keterangan :
Contributed to KPI : KPI yang memiliki kontribusi pada Bidang lain.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 4
PERSPEKTIF KEUANGAN
Direktorat Umum & Direktorat Pendidikan Profesi, Direktorat Pelayanan Medik &
Direktorat Perencanaan & Keuangan
Operasional Penelitian & SDM Keperawatan
KPI
Bag. Akuntansi & Bag. Perencanaan & Bid.
Bag. Umum Bag. Sarpras Bag. Keuangan Bag. SDM Bag. Diklat Bag. Litbang Bid. Yanmed Bid. Jangmed
Aset Evaluasi Keperawatan
PF.1.1. Rasio Pendapatan Fungsional thd Total Pendapatan
FC C C C
1.1.1. Harmoni Positif RSDS C C FC C C C

1.1.2. Pendapatan Fungsional C FC C C C
1.1.3. Rasio Biaya terhadap Pendapatan C FC C C C
1.1.4. CRR (Cost Recovery Rate) C FC C C C
1.1.5. Realisasi Klaim BPJS FC C C C
1.1.6. Harmoni Positif High Margin C FC C C C
PERSPEKTIF PEMANGKU KEPENTINGAN

KPI
PK.1.1 Indeks Kepuasan Masyarakat C FC C C C
PK.1.2. Indeks Kepuasan Internal SR SR SR SR SR SR SR FC SR SR SR
PK.1.3. Akuntabilitas dan Transparansi (SAKIP) SR SR SR SR FC SR SR SR SR SR SR
PK.1.4. Elemen Akreditasi Standar SNARS & JCI SR SR SR SR SR SR SR FC SR SR SR
Keterangan:
FC : Fully Cascaded
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
KPI
PB.1.1. Efisiensi Value Chain RSDS FC C
1.1.1 Perputaran Persediaan Medis & Non Medis C FC
1.1.2. Realisasi Program thd Rencana SR SR SR SR FC SR SR SR SR SR SR
1.1.3. Kesesuaian Implementasi DPA SR SR SR SR FC SR SR SR SR SR SR
PB.2.1 Tingkat Kehandalan Sarana & Prasarana Medis & Non
FC C C C
Medis
PB.3.1. Rerata Capaian Kinerja Mutu RS FC C C
3.1.1. BOR FC C C
3.1.2. TOI FC C C
3.1.3. BTO FC C C
3.1.4. ALoS FC C C
PB.3.2. Kesesuaian Standar Pelayanan FC C C
3.2.1. Ketepatan Waktu Visite Dokter FC
3.2.2. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Keperawatan FC
3.2.3. Kesesuaian Pelayanan Asuhan Kefarmasian FC
3.2.4. HAI (Healthcare Associated Infections) FC C C
3.2.5. KTD (Kejadian Tidak Diinginkan) FC C C
3.2.6. GDR (Gross Death Rate) FC C C
3.2.7. NDR (Net Death Rate) FC C C
3.2.8. IMR (infant Mortality Rate) - Angka Kematian Bayi FC C C
3.2.9. MMR (Maternal Mortality Rate) - Angka Kematian
FC C C
Ibu
PB.3.3. Tindaklanjut Perbaikan Hasil Self Assessment
Akreditasi Rumah Sakit FC
PB.3.4. Ketersediaan Clinical Guideline FC C C

PB.4.1. Implementasi Program Pusat Pertanggungjawaban
FC C C
PB.5.1. Capaian RS Jejaring/Terampu Binaan RSDS FC
5.1.1. Capaian Penelitian Berstandar GCP FC
5.1.2. Capaian Lulusan yang Sesuai Standar RSDS FC
PB.6.1 Ketersediaan Marketing Blueprint/ Strategy FC
6.1.1. Realisasi Program Pemasaran thd Rencana FC
PB.7.1. Ketersediaan Innovation Blueprint/ Strategy SR SR SR SR SR SR SR FC SR SR SR
7.1.1. Realisasi Program Inovasi thd Rencana SR SR SR SR SR SR SR FC SR SR SR
PB.8.1. Capaian Good Clinical Governance SR SR SR SR SR SR SR FC SR SR SR
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
PERSPEKTIF PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN

KPI
LG.1.1. HCR Maturity Index SR SR SR SR SR FC SR SR SR SR SR
LG.2.1 ICR Maturity Index FC SR SR SR SR SR SR SR SR SR SR
LG.3.1 OCR Maturity Index SR SR SR SR SR FC SR SR SR SR SR
Keterangan:
FC : Fully Cascaded
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
KPI MANDATORY RSDS
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
LINKING STRATEGY TO BUDGET (1)
Inisiatif strategis dari setiap tema

strategis membutuhkan sumber
daya baik orang maupun dana.

Menentukan jumlah sumber daya
untuk setiap inisiatif strategis
melibatkan proses top-down
d a l a m m e n e t a p k a n t o t a l
pendanaan, serta proses bottom-
u p u n t u k m e m i l i h i n i s i a t i f
tertentu yang akan menerima
pendanaan.
Sumber :
The Execution Premium: Linking
Strategy to Operations for
Competitive Advantage, Kaplan
& Norton; 2008 : 116.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
LINKING STRATEGY TO BUDGET (2)
Selain OPEX dan CAPEX, ada pula

STRATEX. STRATEX adalah akumulasi dari
seluruh pengeluaran inisiatif strategis.

Organisasi perlu memisahkan alokasi
anggaran untuk pendanaan inisiatif
strategisnya. (STRATEX = Strategic
Expenditure).

Semua pengeluaran untuk inisiatif strategis
diakumulasikan, kemudian melihat berapa
persentase total pengeluarannya.

Kemudian perlu dilakukan pemilihan
inisiatif strategis mana yang tingkat
pengeluarannya sama namun memiliki
Sumber : dampak yang lebih besar.
The Execution Premium:
Linking Strategy to Operations
for Competitive Advantage, Menurut Kaplan & Norton ;
Kaplan & Norton; 2008 : 118. Nilai STRATEX kisaran 5% dari
penjualan/pendapatan.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH
LINKING STRATEGY TO BUDGET RSDS (1)
PERSPEKTIF KEUANGAN - DIREKTORAT PERENCANAAN & KEUANGAN
PERSPEKTIF STAKEHOLDER – DIREKTORAT PENDIDIKAN, PENELITIAN & SDM
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL – DIREKTORAT PELAYANAN MEDIK & KEPERAWATAN &
DIREKTORAT UMUM & OPERASIONAL
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 11
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL - DIREKTORAT UMUM & OPERASIONAL
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL – DIREKTORAT PELAYANAN MEDIK & KEPERAWATAN
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL – DIREKTORAT PELAYANAN MEDIK & KEPERAWATAN &
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 12
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN – DIREKTORAT PENDIDIKAN, PENELITIAN & SDM &
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 13
Seluruh nilai inisiatif strategis/

p r o g r a m s t r a t e g i s R S D S
d i a k u m u l a s i k a n . K e m u d i a n
diperhitungkan dengan kisaran nilai
STRATEX yang dialokasikan dari
jumlah persentase atas pendapatan.

Menurut Kaplan & Norton, bahwa
nilai STRATEX kisaran 5% dari
p e n j u a l a n / p e n d a p a t a n . M a k a
STRATEX RSDS kisaran sebesar :
Rp 64. 655.150.570,-.

Jika dibandingkan dengan estimasi
belanja kursus/pelatihan & jasa
konsultansi eksisting 2022 sebesar
Rp 15.407.631.500,- atau 1,19% dari
total pendapatan.
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 14
10. PENUTUP
UNIVERSITAS SEKOLAH
ELH 15
LAMPIRAN 3
HASIL PENDAMPINGAN
PADA BAGIAN/BIDANG DI
RSUD DR. SOETOMO
1. DIREKTORAT UMUM & OPERASIONAL
INDIKATOR KINERJA WAKIL DIREKTUR UMUM DAN OPERASIONAL
1.  Persentase capaian Elemen Akreditasi sesuai standar SNARS dan JCI di jajaran umum dan operasional: 90%
2.  Persentase capaian kehandalan sarana dan prasarana
3.  Persentase digitalisasi RS

Kepala Bagian Umum
Indikator: Kepala Bagian Sarana dan Prasarana
1.  Standar GLD Indikator:
2.  Terlaksananya Kegiatan Keprotokoleran, Rapat Rutin Dan Non Rutin, Surat Menyurat Dan Ke-Arsipan RS. : 100 % 1.  Persentase capaian kesesuaian standar FMS/MFK, PCI/PPI dan MOI/MIRM dalam Penyelenggaraan Sarana
3.  Prosentasi Perancangan Produk Hukum, Kegiatan Keamanan dan Ketertiban, Tindak Lanjut Pengaduan Masyarakat, dan
Prasarana serta Data & Informasi RS : 85%
Penyusunan Materi Media Publikasi, RS : 100 %.
4.  Terlaksananya Program Inovasi Rumah Sakit : 100 % 2.  Terpenuhinya Sarana Prasarana Medik dan Non Medik di RS secara tepat dan sesuai perencanaan : 95%
5.  Terlaksananya Program Perbaikan Dan Pemeliharaan Gedung/Bangunan, Meubeler, dan kendaraan Dinas Rumah sakit : 3.  Terlaksananya pemeliharaan Sarana Prasarana Medik dan Non Medik di RS sesuai ketentuan yang
90 %. berlaku : 85%
6.  Terlaksananya Layanan Ambulance Jenazah Rumah Sakit : 80 %. 4.  Persentase capaian integrasi Teknologi Informasi RS dalam rangka pengembangan Digitalisasi RS: 100%
7.  Terlaksananya Layanan Kendaraan Dinas Operasional Rumah Sakit : 100 %
5.  Persentase utilisasi sarana dan prasarana
8.  Terlaksananya Kerjasama Operasional Bagian Umum Rumah Sakit : 100 %
Sub Koordinator Sarana dan Prasarana Non Medik Sub Koordinator Data dan Informasi
Sub Koordinator Sarana dan Prasarana Medik Indikator : Indikator :
1.  Persentase pemenuhan data dan informasi RS secara tepat,benar
Indikator : 1.  inventory turn over ratio (rasio perputaran dan valid (%)
1.  Persentase capaian Pemeliharaan sarana – IPSM persediaan) 2.  Persentase capaian progres EMR yang terintegrasi (90%)
2.  Persentase capaian Utilisasi sarana dan inventory- ISB 3.  Persentase utilisasi teknologi informasi
3.  Presentase/jumlah tidak adanya makanan yang terbuang – gizi 4.  Persentase pengembangan Digitasiasi di RS (70%)
4.  Persentase pemenuhan 5R (raport hijau) – sanitasi
5.  dokumen akreditasi yang dipenuhi sesuai standar FMS dan PPI (90%)
Ka. Instalasi Rekam Medik: Ka. Instalasi Teknologi Komunikasi dan
Indikator: Informasi:
1.  Persentase berkas klaim JKN Indikator:
Ka. Instalasi Pemeliharaan Sarana Ka. Instalasi Sanitasi Ka. Instalasi Gizi: Ka. Instalasi Sterilisasi dan
Rawat Inap yang terverifikasi 1.  Persentase pengembangan Sistem
Medik: Lingkungan: Indikator: Binatu:
koding sesuai kaidah (90%) Informasi RS dalam rangka
Indikator: Indikator 1. Ketepatan waktu Pemberian Indikator:
2.  Persentase kegiatan Digitalisasi RS (70%)
1. Kecepatan waktu menanggapi 1. Baku mutu limbah cair Makanan Pada Pasien (90%) 1. Tidak adanya kejadian
pengembangan EMR sesuai 2.  Persentase Kelancaran Operasional
kerusakan alat (95 %) (100%) 2. Angka tidak adanya kesalahan linen yang hilang (100%)
Elemen Akreditasi (100%) Software SIMRS dan SIMPP di RS
2. Ketepatan Waktu pemeliharaan 2. Pengelolaan limbah Pemberian diet pada pasien 2. Ketepatan waktu
(90%)
Alat (100 %) padat infeksius sesuai Rawat inap (90%) penydiaan linen (100%)
3.  Persentase kelancaran operasional
3. Peralatan laboratorium dan alat dengan aturan (100%) 3. Angka sisa makanan yang
hardware dalam menunjang
ukur yang di gunakan dalam tidak termakan oleh pasien
pelayanan di RS (90%)
pelayanan terkalibrasi tepat waktu rawat inap (≤ 20%)
sesuai dengan ketentuan kalibrasi
(100 %)
INDIKATOR KINERJA WAKIL DIREKTUR UMUM DAN OPERASIONA

Kepala Bagian Umum
Indikator: Kepala Bagian SARPRAS
1.  % capaian kegiatan tata usaha
2. % tindak lanjut pengaduan masyarakat
3. % pemenuhan permintaan Perancangan Produk Hukum 100%
4. %Tindaklanjut atas aduan/laporan gangguan keamanan dan ketertiban
5. % pemenuhan kegiatan kehumasan dan pemasaran
6. % monev program Inovasi Rumah Sakit
7. % monev Perbaikan Dan Pemeliharaan Gedung/Bangunan, Meubeler, dan
Kendaraan Dinas Rumah sakit : 90 %.
8. % monev layanan ambulance dan kendaraan dinas operasional RS

Sub Koordinator Tata Usaha

Indikator :
Sub Koordinator Rumah Tangga
Sub Koordinator Hukum, Humas Dan Pemasaran
Indikator :
1.  % Pemenuhan kegiatan Keprotokoleran RS: Indikator :

100% 1. % penyelesaian Produk Hukum RS
1.  % Penyelesaian jumlah work order (WO) Perbaikan dan
2. % pemenuhan rapat rutin kegiatan Rapat 2.% penanganan gangguan keamanan dan
Pemeliharaan Gedung/Bangunan RS
dinas Rutin dan non rutin 100% ketertiban
2.  % Penyelesaian jumlah wo perbaikan dan pemeliharaan
3. % pemenuhan surat keluar dan surat 3. % kecepatan respon pengaduan masyarakat
meubelair RS
masuk RS 100% 4. % penyusunan perencanaan kegiatan
3.  % penyelesaian jumlah wo layanan ambulance dan
4.  % capaian pengelolaan Ke-Arsipan RS : kehumasan dan pemasaran
kendaraan dinas operasional RS
100% 5. % capaian program inovasi RS
5.  % monev kegiatan tata usaha (protokoler,
arsip, surat keluar masuk)


RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 27
2. DIREKTORAT PERENCANAAN & KEUANGAN
2.1 Bagian Perencanaan & Evaluasi

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 28
2.2 Bagian Keuangan
2.3 Bagian Akuntansi & Aset

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 29
3. DIREKTORAT PENDIDIKAN PROFESI, PENELITIAN & SUMBER DAYA MANUSIA
3.1. Bagian Pendidikan & Pelatihan

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 30
3.2. Bagian Penelitian & Pengembangan
3.3. Bagian Sumber Daya Manusia

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 31
RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 32
RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 33
4. DIREKTORAT PELAYANAN MEDIK & KEPERAWATAN
4.1. Bidang Penunjang Medik

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 34
RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 35
RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 36
4.2. Bidang Pelayanan Medik

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 37
4.3. Bidang Keperawatan

RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 38
RSUD Dr. Soetomo
Lampiran - 39

Lap Akhir Alignment RSDS 2022

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Lap Akhir Alignment RSDS 2022

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAPORAN AKHIR

Halaman Judul ..................................................................................................................................... i

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Gambar 1. Peta Strategi RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat ............................................... 11

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Tabel 1. Perspektif Balanced Scorecard ........................................................................................ 7

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

1. Manual KPI Tingkat Korporat RSUD Dr. Soetomo

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Untuk keberlanjutan organisasi maka RSUD Dr. Soetomo harus melaksanakan

Manajemen diharapkan mulai menetapkan penggunaan metode Balanced Scorecard

Tujuan pengelolaan kinerja organisasi adalah sebagai berikut:

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Sedangkan tujuan penilaian kinerja organisasi adalah:

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

1. Sekilas Tentang Konsep BSC

- Indikator Finansial dan Non-Finansial :

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Tantangan utamanya adalah membangun strategi yang unik atau berbeda

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

4. Perspektif Balanced Scorecard

Dalam memvisualisasikan strategi perusahaan ke dalam suatu peta strategi, perlu

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

5. Key Performance Indicator (KPI)

Dalam penyusunan KPI dimungkinkan adanya SubKPI. Jika diumpamakan, KPI

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

MEMBANGUN BALANCED SCORECARD

1. Membangun Peta Strategi

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Gambar 1. Peta Strategi RSUD Dr. Soetomo Tingkat Korporat

Sumber : Hasil olahan konsultan

2. Penentuan Key Performance Indicator

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

PB.3.6. Ketersediaan Clinical Guideline KPI %

Sumber : Hasil olahan konsultan

3. Cascading Balanced Scorecard Tingkat Divisi/Bidang

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Gambar 2. Proses Cascading Balanced Scorecard

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

a. Jenis Konsolidasi Data

Status pencapaian Key Performance Indicator menggunakan aturan sebagai berikut:

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

6. MONITORING & EVALUASI

Monitoring dapat diartikan sebagai aktivitas untuk menjamin kesesuaian pelaksanaan

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Penerapan manajemen kinerja berbasis balanced scorecard di RSUD Dr. Soetomo

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

MANUAL KPI TINGKAT

1.1.1. Rasio Pendapatan Fungsional terhadap Total Pendapatan

2022 2023 2024 2025 2026

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

= Pendapatan Fungsional x 100%

1.1.3. Rasio Biaya terhadap Pendapatan

= Total Biaya Operasional

Laporan Akhir Pekerjaan Pendampingan & Pengembangan Manajemen Kinerja

= Pendapatan Fungsional BLUD

1.1.5. Rasio Biaya terhadap Pendapatan