GOOD LEADER DAN SUKSES KEPEMIMPINAN MADRASAH

A. Kepemimpinan Dipahami Hari Ini

Membangun kepemimpinan madrasah yang kuat dengan meningkatkan koordinasi,

menggerakkan semua komponenn madrasah, mensinergikan semua potensi, merupakan
pembaharuan yang penting bagi madrasah Kepemimpinan itu Inner driven. Leadership As
Personality And Its Effects Kepemimpinan sebagai kepribadian seseorang yang memiliki
sejumlah perangai [traits] dan watak [character] yang memadai dari suatu kepribadian. Pemimpin
madrasah harus memiliki seni Richard Boorom, menulis disertasi berjudul ‘Spiritual Leadership
A Study of the Relationship Between Spiritual Leadership Theory and Transformational
Leadership, 2009] mengutip banyak penulis. Misalnya Kouzes and Posner (1987). “Leadership is
the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations” (p. 30). Pemimpin harus
memiliki seni untuk mobilisasi sumberdaya madrasah. Paradigma manajemen madrasah harus
berani bergeser dari paradigm lama ke para digma baru. Berani mengambil inisiatif dan visi
masa depan Kepala madrasah harus berani menatap masa depan dan membangun visi. Boorom
menegaskan, “that leaders motivate followers by creating a vision of a long-term challenging.
desirable, compelling, and different future” [Kouzes and Posner [1987] Kepala madrasah
memotivasi bawahan, memastikan visi madrasah, memahami tantangan, selera, dan masa depan.

Paradigma baru yang secepatnya diadapatas kepemimpinan madrasah sebagaimana

disebut Rahim dalam [Qomar, 2007.90] adalah sebagai berikut. [1] kompetitif otonom [2]
mengembangkan strategi desentralistik, [3] pengambilan keputusan partisipatif. [4]
Pengambiklan keputusan professional [5] dan keseragaman ke keberagaman, [6] dari langkah
kaku ke fleksibel, [7] dari kebiasaan diatur ke inisiatif, [8] dari regulasi ke deregulasi [9] dari
mengontrol ke mempengaruhi dan [10] dan mengawasi ke fasilitasi.

Perubahan kepemimpinan dan perubahan manajemen yang disampaikan Rahim [Qamar,

2007:90] secara lebih luas dapat dijelaskan penulis sebagai berikut;

1. Madrasah harus berani merubah diri menjadi kompetitif merubah dari posisi subordinat
ke posisi otonom Pandangan sinis madrasah harus menjadi cambuk bagi kepala madrasah
untuk menjadi kekuatan baru, trigger melakukan perubahan radikal di madrasah. Opini
 buruk tidak usah terlalu ditanggapi dengan emosi dan perasaan, tetapi dijawab dengan
merenkonstruksi ulang program manajemen dan kepemimpinan. Madrasah sudah
memilik modal social dan modal lembaga tinggal dikembangkan. Sentuhan dan ide ide
kreatif perlu diexperimentasikan dalam tatakelola madrasah. Boleh menggunakan
keunggulan bahasa, tahfid, keunggulan kompetitif spiritual investment, prestasi, alumni
dan lainnya.

“Madrasah sudah memiliki modal social dan modal lembaga tinggal dikembangkan.
Sentuhan dan ide ide kreatif perlu diexperimentasikan dalam tatakelola madrasah.
Boleh menggunakan keunggulan bahasa, tahfid, keunggulan kompetitif spiritual
investment, prestasi, alumni dan lainnya.”

2. Mengembangkan strategi dari sentralistik ke desentralistik. Sekarang ini ada otonomi

pendidikan yang makin luas. Membuka otonomi menyangkut pembiayaan dan tatakelola.
Madrasah harus merespon ini sebagai peluang membangun jejaring dan kesempatan
melibatkan banyak stakeholder Meski bantuan pusat juga tetap, karena ini konsekwensi
dari agama/pendidikan keagamaan yang masih menjadi bagian yang tidak diotonomikan.
Tetapi tatakelola berbasis masyakatat MBS/MBM akan menjadi terobosan baru
membangun kepercayaan dan keterlibatan public dalam mendorong kemajuan madrasah.

3. Pengambilan keputusan otoritatif ke pengambilan keputusan partisipatif. Pola

pengambilan keputusan yang otoritatif semakin kurang mendapat tempat dalam
manajemen modern Keputusan partisipatif yang melibatkan semua stakeholder madrasah
menjadi kunci membangun kredibilitas dan akuntabilitas. Semakin akuntabel semakin
baik bagi masa depan madrasah. Akuntabilitas, kemandirian atau otonomi adalah pilar
penjaminan mutu pendidikan yang hari ini menjadi tuntutan semua lembaga yang
melaksanakan layanan publik, didalamnya termasuk madrasah.

4. Mengembangkan pendekatan keputusan dari birokratik ke pendekatan professional.

Artinya pengambilan keputusan didasarkan pada pertimbangan ilmu, skil, manajemen
 dan analisis social atau lingkungan yang kemudian dirumuskan dalam perencanaan
strategi, implimentasi dan evaluasi berkelanjutan Melalui proses yang melibatkan semua
komponen madrasah.

5. Model penyeragaman ke keberagaman. Harus berani berselancar dan mencari warna baru
keunggulan, tak mesti bangga dengan keseragaman.

6. Dari langkah kaku ke langkah luwes. Manajemen yang fleksibel, mudah menyesuaikan
diri dan tanggap perubahan.

7. Dari kebiasaan diatur ke kebiasaan berinisiatif. Hari ini siapa yang memiliki inisiatif dia
yang dapat melangkah lebih cepat, inisiatif dan gagasan baru perlu terus di kreasi untuk
menciptakan keunggulan.

8. Dari serba regulasi ke deregulasi. Mempermudah peraturan yang memungkinkan

pergerakan lebih leluasa dan hiterogen. Jangan membuat aturan yang terlalu mengekang
sehingga kehilangan ruang gerak dan miskin akses. Diregulasi dibutuhkan dalam
membuka kesempatan dan peluang strategis yang bermanfaat bagi madrasah.

9. Dan kemampuan mengontrol ke kemampuan mempengaruhi Kemampuan mempengaruhi

ini penting terutama dalam terminology core leadership. Pemimpin memanfaatkan diri
sebagai sumber inspirasi, motivasi, ide ide dan gagasan yang memperkuat kapasitas
bawahan. Share informasi, nilai-nilai, ketrampilan dan kemampuan yang memungkinkan
bawahan semakin yakin dan memahami tugas tugasnya.

10. Dari kesukaan mengawasi ke kesukaan memfasilitasi. Pemimpin madrasah diharapkan

menghilangkan pendekatan yang terlalu kaku dalam pengawasan, tetapi saatnya
mengembangkan peran fasilitasi, yang lebih berart dan mengemong bawahan. Saat ini
cara ini dipandang paling humanis dalam psikologi modern. Membina, membantu dan
memfasilitasi pada kesuksesan kerja bawahan.
11. Dari ketakutan dengan resiko ke keberanian mengambil resiko. Change or die, berubah
atau mati. Ambil tindakan atau mati kutu. Harus ada keberanian mengambil resiko dalam
merumuskan dan mengimplementasikan strategi dan perencanaan. Disini penghitungan
dan forcasting menjadi penting, agar sesuai dengan kondisi, keadaan organisasi dan
tantangan yang dihadapi. Dalam keberanian ada kecerdasan. Jangan menunggu. Mencoba
ada banyak pengalaman dan mukjizat.

12. Dari pembiayaan boros ke pembiayaan efisien. Madrasah saatnya menjaga efisiensi
anggaran dan biaya guna memberi dukungan program yang makin berkualitas
Manajemen pembiayaan harus mulai ditertibkan.

13. Dari kecerdasan individual ke kejerdasan kolektif atau team work. Sekarang ini selain
ada tuntutan seseorang dapat bekerja secara mandiri pada saat yang sama juga harus
dapat bekerja secara tim. Hari ini urusan lembaga semisal madrasah makin rumit dan
komplek, disitu kerja tim menjadi penting Tak dapat hanya berfikir sendiri dan bekerja
sendiri.

14. Dari informasi tertutup ke informasi terbuka. Dalam situasi yang semakin menuntut
keterbukaan dan transparansi madarasah harus membuka diri akan tuntutan ini. In penting
dalam kontek menjaga kepercayaan dan menarik investasi dari luar madrasah.

15. Dari pendelegasian ke pemberdayaan dan dari organisasi hirarki ke organisasi egaliter
Siapa yang pandai mendidik dan memberdayakan staf dan pelanggan dia yang akan
memenangkan pertarungan hari ini. Madrasah dapat memfasilitasi beragam pelatihan dan
memanfaatkan pola partisipasi secara terbuka. Staff adalah modal organisasi yang harus
dilatih dan didik agar kapasitanya naik. Bahkan pelanggan pun harus dilatih Ini penting
dalam kontek membangun kesatuan tujuan dan manfaat secara luas.

B. Good Leader dan Kepemimpinan Sukses Madrasah

 Merancang sekolah unggulan yang menjadi tonggak perubahan pendidikan di madasah
penting menengok good leader dan success leader yang hari ini banyak dilirik lembaga
pendidikan dan perusahaan perusahaan dunia. Penting mencari beragam contoh yang dapat
memperkaya bacaan kepemimpinan madrasah. Dalam “The ingredients of a good leader from
analyzing the tasks at hand to balancing individual and team efforts, a leader must always be a
motivator” [Alan A Andolsen, 2008] menegaskan bahwa peran kepemimpinan merupakan
komponen penting dalam keberhasilan program manajemen. Kepemimpinan seperti ini bahkan
lebih penting selama transisi di mana informasi disimpan dalam format digital, bukan dalam
format kertas. Program manajemen sekolah yang benar-benar sukses akan dipimpin oleh
individu yang memiliki sikap berkut, [1] memahami tugas, [2] memiliki kemampuan melatih staf
mereka, dan [3] dapat bersinergi yang diperlukan untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kepala
madrasah perlu sinergi. Salah satu tujuan pertama yang harus dicapai seorang pemimpin adalah
mencapai keseimbangan sejati antara upaya individu dan kerja staf secara keseluruhan. Ini jarang
diperhatikan di madrasah yang sepertinya miskin koordinasi dan komunikasi. Realisasi
keseimbangan ini berasal dari pendekatan terstruktur terhadap tugas-tugas yang merupakan
bagian integral dari program. Ketika interaksi di antara individu, tim, dan tugas selaras, di
lingkungan madrasah pemimpin yang baik pasti akan sukses.

“Ketika interaksi di antara individu, tim, dan tugas selaras, di lingkungan madrasah
pemimpin yang baik pasti akan sukses.”

Tujuan kepemimpinan madrasah menyelaraskan keputusan dan tindakan kepemimpinan

dengan apa yang diyakını diperjuangkan oleh organisasi. Kemana ia ingin pergi dan bagaimana
ia bermaksud untuk mempertahankan kelangsungan hidup jangka panjangnya. Dalam pengertian
ini yaitu nilai, vis misi, dan kemakmuran lembaga [Waters, 2014). Ada beberapa tujuan
kepemimpinan untuk membangun dan mempertahankan kepercayaan dengan karyawan
organisasi dan pemangku kepentingan lainnya. Madrasah konsen dengan mempraktikkan
kepedulian yang nyata terhadap [1] kesejahteraan, [2] perhatian, [3] saran, dan [4] pertumbuhan
karir dan masa depan mereka (Waters, 2014, dalam Muteswa 2016). Untuk memperjelas tujuan
organisasi atau tanggung jawab madrasah tentu berani dengan mengkomunikasikan [1] visi, [2]
membuat kesepakatan bersama, [3] memotivasi karyawan, [4] berpikir strategis dan [5]
menyediakan sumber daya yang memadai (Frank Covey, [2015] dalam Qualities of a Good
Leader and the Benefits of Good Leadership to an Organization [Muteswa 2016: 138]. Cara yang
dapat amadrasah lakukan adalah dengan mengidentifikasi menumbuhkan dan memelihara bakat
dengan mempromosikan pengembangan keterampilan, pertumbuhan karier, mengelola kinerja,
dan melibatkan karyawan (Frank Covey, 2015). Untuk memimpin madrasah dengan cara yang
strategis, terorganisi dan tanpa kompromi melalui situasi yang melibatkan konflik (transaksional]
dengan mengapresiasi setiap prestasi [Harvard Business School, 2015 dalam Muteswa 2016:
138].

Madrasah dalam kerangka ini membutuhkan kualitas seorang pemimpin sukses [success
leadership]. Kualitas pemimpin sukses dalam Exploring the Qualities of a Good Leader Using
Principal Component Analysis [2019: 142-150] biasanya dapat ditandai dengan beberapa sikap
kepemimpinan sebaga berikut 1) aksesibilitas dan dedikasi, 2) netralitas dan kesederhanaan, 3)
aspirasi dan perhatian, 4) kepercayaan dan bakat. 5) martabat dan keramahan, 6) wawasan dan
kepercayaan din, 7) vitalitas dan konsentrasi, 8) orisinalitas dan kejujuran, 9) tanggung jawab
dan semangat tim, 10) kesopanan dan kepercayaan diri, 11) amal, 12) budaya lucu dan
pemeliharaan, dan 13) keandalan (Oludolapo Ibrahim Olanrewaju and Victor Nnannaya Okorie
2019 142-150) Direkomendasikan untuk madrasah bahwa para pemimpinnya harus
menunjukkan kualitas kepemimpinan ini untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi.

Gambar Mengeksplore Kualitas Kepemimpinan Sukses [Oludolapo Ibrahim Olanrewaju dan

Victor Nnannaya Okorie [2019: 142-150]

Accessibility and Insight and Responsibility and

dedication confidence team spirit

Neutrality and Decency and self

modesty assurance

Aspiration and Good Charitable

attenthesess leader

Comical and
Believe and
 culture

Dignity and ami Vitality and Originality and

Reliability
ability concentration bonesty

Apa yang disamapaikan Olanrewaju dan Okorie [2019 142 150] di atas dapat dijadikan
pedoman kepemimpinan madrasah dalam mengembang good leadership dengan penjabaran lebih
jauh sebagai berikut:

a. Aksesibilitas dan dedikasi. Kepala madrasah harus berusaha dan belajar untuk menjadi
pemimpin yang dapat membangun aksesibiltas dan belajar dedikasi pada tanggung
jawabnya. Tidak semua pemimpin itu memiliki aksesibititas karena hambatan psikologis
dan keterbatan kapasitas dan lemahnya komunikasi. Karenanya jika kepala madrasah
ingin menjadi pemimpin sukses maka harus belajar dan memperkuat kemampuan
membangun jalan baru yang memungkinkan membuka komunikasi dengan semua
kelompok berpengaruh. Akses penting, dedikasi juga penting. Dedikasi adalah totalitas
dari usaha keras untuk menjadikan apa yang menjadi kewenangan dan tanggungjawabnya
berjalan baik dan produktif. Madrasah membutuhkan pemimpin yang memiliki
aksesibilitas Terutama dengan dinas intansi terkait, kemitraan, stakeholder, kelompok
pengaruh lainnya yang dapat membantu pengembangan madrasah.

b. Netralitas dan kesederhanaan. Sederhana itu murah dan mudah Bersikap netral itu positif
dalam menjaga komunikasi baik pada semua lapisan dan kelompok kepentingan.
 Sederhana itu cermin dari citra diri pemimpin muslim. Karena Sayyina Ali Karamallah
Wajhah berkata “kun inda nass rajulan mina an nas” jadilah dirimu ketika berada di
tengah masyarakat itu seperti kebiasaan umum mereka Artinya jangan berlebihan dan
jangan menampakkan gaya hidup yang glamour. Gaya hidup glamour Ini akan
berdampak lahirnya jarak social yang pada akhirnya melahirkan jarak psikologis. Segan,
malu, takut dan sejenisnya yang tidak produktif untuk dengan masyarakatnya.

“Gaya hidup glamour Ini akan berdampak lahirnya jarak social yang pada akhirnya
melahirkan jarak psikologis. Segan, malu, takut dan sejenisnya yang tidak produktif
untuk membangun kekerabatan madrasah dengan masyarakatnya.”

c. Aspirasi dan perhatian. Perhatikan semua stakeholder dan civitas madrasah. la asset yang
membutuhkan perhatian dan penghargaan Dengarkan aspirasi dan kebutuhan yang
mungkin dapat sekolah fasilitasi. Jangan acuh, abai apalagi menganggap mereka sekedar
komponen pelengkap. Ingat staff adalah asset penting organisasi yang memiliki perasaan
dan perasaan akan kompatibel dengan setiap perlakuan yang baik. Sebaliknya kekerasan
akan melahirkan pembangkangan dan konflik yang tidak menguntungkan madrasah.

d. Kepercayaan dan bakat. Trust adalah kata kunci membangun kepercayaan public atas
madrasah Kepercayaan ini modal social dan modal ekonomi yang akan sangat
dibutuhkan madrasah dalam mengembangkan fungsi dan investasi pendidikan Jaga
kepercayaan sebagi lembaga akuntabel dan transparan.

e. Martabat dan keramahan. Hospitality atau keramahan adalah sikap layanan perusahaan
modern yang menghargai pelanggan. Berusahalah ramah dan selalu menyapa dengan
menawarkan bantuan pada setiap yang datang ke madrasah Apa yang bisa kami bantu ?,
Madrasah meberikan layanan terbaiknya adalah cermin martabat lembaga. Ramah adalah
martabat lembaga yang akan menjadi kenangan indah bagi tamu dan mitra madrasah.

f. Wawasan dan kepercayaan diri Kepala madrasah berhadapan dengan banyak tuntutan
perubahan, pergaulan, kebijakan yang makin komplek dan tugas tugas yang menuntut
 penguasaan bidang dan masalah yang makin rumit. Kepala madrasah harus terus
mengembangkan iri dengan capacity building, baik pendidikan, seminar, kursus,
pelatihan, workshop, inservis training yang membantu pengembangan diri. Wawasan dan
pelatihan ini akan membantu meningkatkan kepercayaan diri. Karenanya semakin sering
dilatih akan semakin terampil dan mahir inti professional adalah investasi pengetahuan,
investasi ketrampilan, manajerial dan etika.

g. Vitalitas dan konsentrasi. Sebagai pemimpin, kepala madrasah harus pandai menjaga
stamina. Agar tubuh tetap fit dan penampilan menarik. Kepala madrasah pandai
menetapkan tujuan, perencanaan dan fokus pada apa yang menjadi tujuan. Tidak mudah
patah semangat dan putus asa. Karena orang yang pesimis tak memiliki harapan dan
tumpul motivasinya.

h. Orisinalitas dan kejujuran Kepala madrasah yang sukses adalah mereka yang memiliki
keaslian, jujur, dan tak banyak kepalsuan Jujur adalam modal pergaulan dan modal social
yang hari ini menjadi barang langka Madrasah sepantasnya tampil sebagai pilar penjaga
kejujuran di tengan rubuhnya peradaban jujur. Erick Froom dalam History of Madness
menyebut sebagai zaman karikatif dimana orang membungkus kepalsuan dengan baju,
dasi, jas, kerudung, jubah dan sejenisnya yang tak sesuai dengan kenyataan hatinya
Orang pingin Nampak baik dari permukaan dengan modal kasing saja. Kasing bagus,
pasti dianggap bagus Kejujuran hanya tersisa dan peradaban orang gila. Kumuh, gimbal,
kotor, dia jujur ke semua orang bahwa dia tak suka mandi, tak suka keramas, dan
semisalnya Sementara orang yang dianggap normal ternyata banyak kepalsuaannya.

i. Tanggung jawab dan semangat sebagai tim. Jangan ada orang yang lari dari medan
perang. Kepala madrasah tak boleh lari dari perebutan pengaruh dan upaya
memenangkan pasar persaingan Tanggung jawab dan tetap dalam koordinasi. Kerja tim
jasa dibutuhkan untuk memperingan kerja-kerja perubahan.

j. Kesopanan dan kepercayaan diri. Dalam pergaulan dan interaksi social, kepala madrasah
harus mencerminkan perilaku sopan dan kepercayaan diri. Hasan al Bashri mengatakan
 man laa adaba lahu laa ilma lahu. Orang yang tak memiliki kesopanan ia laksana tak
berilmu. Adab adalah kunci pergaulan di zaman ini. Tetap optimis dan yakin akan
kesuksesan sebagai manifestasi keyakinan kepada Allah Al Imriti Menulis, idzil fata
hasba itiqahi ruf wakulluman lam ya'taqid lam yang tafi jika pemuda ia memiliki
keyakinan derajatnya akan diangkat Allah, dan orang yang tak yakin tak berguna.

k. Amal. Kerja keras, berani berbuat adalah cara hadir di hadapan Allah. Pekerjaan adalah
cara hadir manusia d hadapan Allah. Self actualization, self identity. Manusia dinilai dari
cara kerjanya. Maka beramal melalui jalurnya harus sungguh-sungguh dan tidak mudah
menyerah serta bermalas malasan.

l. Budaya lucu dan pemeliharaan Kepala madrasah perlu relax, menjaga dinamika
organisasi, ruang public yang humanais dan sesekali ada unsur jenaka dalam membangun
interaksi dan komunikasi dengan bawahan Jangan terlalu serius dan bikin keadaan terlalu
tertekan Mengalir ikuti irama pergerakan zaman sambil tetap fokus pada tujuan
madrasah.

m. Kepala madrasah yang sukses adalah yang sigap, ulet, pekerja keras dan memiliki
kehandalan dalam tugas Tak ada kamus menyerah dalam berjuang menegakkan panji
kecermerlangan madrasah. Adigium santri pejuang selalu pekikkan kata is kariman au
mut syahidan, hidup mulia atau mati syahid.

Penjelasan panjang di atas mengambarkan betapa menjadi kepala madrasah perubahan itu
banyak persyaratan yang harus dimiliki kepala madrasah Kepala madrasah sukses dalam bahasa
yang sederhana pada akhirnya di kerucutkan dalam tiga kata kunci, [1] kepala madrasah memilki
human relation skill, [2] kepala madrasah meliki technical skill dan [3] konseptual skill.

C. Madrasah, Adaptasi dan Kebijakan Pendidikan

Madrasah adalah entitas unik dari model pendidikan bercirikan Islam yang tak lepas dari
kontek social dimana ia tumbuh dan berkembang Madrasah dalam praktek dan peran
mengembangkan pendidikan Islam juga harus menyesuaikan diri dengan kebijakan pendidikan
atau politik kebijakan dari pemerintah Indonesia. Beberapa kebijakan hari ini yang sudah
berjalan dan secepatnya harus direspon madrasah diantaranya dapat disebutkan dibawah ini.

1. UU no 14/2005 tentang Guru dan Dosen

2. Permendiknas 13/2007 tentang Standar Kepala Sekolah yang menharuskan pada
pemilikan 5 Kompetensi
3. Permendiknas 28/2010 tentang Tugas Tambahan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah
4. Menpan RB 16/200 9tentang jabatan Fungsional Guru dan Angka Kredit
5. PP 74/2008 tentang Guru dan Dosen
6. PP 19/2017 perubahan pp 74/2008 tentang Guru

Madrasah sebagai salah satu lembaga yang memberikan layanan public harus mengikuti
standarisasi dan akreditasi Dalam UU no 14 /2005 tentang Guru dan Dosen menjelaskan secara
tegas bahwa semua lembaga pendidikan harus melaksanakan klausul dari perundangan ini,
beberapa hal yang harus dipenuhi oleh madrasah diantaranya;

a. Madrasah harus menjamin bahwa semua guru yang menjadi tenaga pengajar harus sudah
berkualifikasi S1 atau diploma IV. Kualifikasi ini dirasa berat untuk dipenuhi di tahun
2014, tapi hari ini sudah relative terpenuhi.

b. Madrasah harus dapat memenuhi standar pendidikan yang terdiri dari standar isi, standar
kompetensi lulusan, standar pengelolaan, standar sarana, standar pendidik dan tenaga
kependidikan, standar pengelolaan, standar pembiayaan dan standar penilaian
pendidikan. Memenuhi tuntutan delapan standar pendidikan ini merupakan kerja keras
dan membutuhkan banyak pembiayaan yang kurang dapat dipanggul oleh madrasah.
Karenanya kepemimpinan yang tanggap perubahan dan kemampuan menggali sumber
pembiayaan baru penting bagi madrasah dewasa ini.

“Karenanya kepemimpinan yang tanggap perubahan dan kemampuan menggali

sumber pembiayaan baru penting bagi madrasah dewasa ini.”
 c. Madrasah harus juga dapat mendorong semua guru mengikuti sertifikasi keahlian. Guru
sebagai tenaga professional harus disertifikasi sebagai prasyarat mengajar. Sertifikasi
keahlian ini membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Di awal program ini bergulir
memang ada bantuan dari pemerintah terutama serifikasi melalui portofolio untuk guru
berpengalaman di atas 30 tahun atau usia diatas 50 tahun, golongan IV ke atas. Bantuan
juga bagi sertifikasi melalui jalur pendidikan dan latihan profesi guru [PLPG) yang
diselenggarakan selama 10 hari oleh LPTK dari PTKIN Namun dalam perkembangannya
sertifikasi dilaksanakan swadaya dan madiri. Baik dalam bentuk pendidikan profesi guru
(PPG) maupun serifikasi daring. Tentu ini menjadi beban tersendiri bagi guru madisah
yang secara umum guru honorer dengan gaji 300 ribu perbulan. Sementara dia harus
membiayai sertifikasi ini mandiri.

Keluarnya PP 74 tentang guru juga menjadi perhatian madrasah. Dalam peraturan ini
menjelaskan banyak klausul yang penting difahami kepala madrasah Peraturan ini membicarakan
guru, dimana peningkatan kompetensi harus sudah dimulai dari pra jabatan dan dalam jabatan.
Dalam perekrutan guru [prajabatan) madrasah harus memilih guru berdasar pendidikan yang
sesuai dan sudah memiliki sertifikat pendidik. Dalam jabatan madrasah bertanggung jawab
terkait pembinaan karir, pengembangan keprofesian berkelanjutan dan coaching, pendampingan
guru. Tuntutan peraturan seperti ini juga belum dapat dilaksanakan sepenuhnya oleh madrasah
karena banyaknya keterbatasan sumber daya dan sumber pembiayaan Bagi madrasah dibawah
yayasan yang kecil hal ini dirasa berat. Bagi madrasah unggulan dan juga madrasah negen lebih
memiliki kesiapan untuk menjawab peraturan ini.

Kebijakan pendidikan yang menjadi tantangan bagi madrasah adalah keluarnya

Permendiknas 13/2007 tentang Standar Kepala Sekolah yang menuntut 5 Kompetensi kepala
sekolah dan Permendiknas 28/2010 tentang tugas tambahan guru sebagai kepala
sekolah/madrasah Keluarnya aturan ini menjadi tantangan tersendiri bagi madrasah mengingat
beberapa alasan:

1. Madrasah sebagian besar dikelola yayasan yang dalam hubungan pemilihan kepala
madrasah menggunakan jalur kekerabatan.
 2. Persyaratan kepangkatan, golongan dan pengalaman menjadi guru juga sering kali
problematis. Karena kepala diangkat bukan melalui jalur karir guru, tetapi penunjukkan.

3. Tuntutan memenuhi pelatihan calon kepala sekolah 300 jam dan kewajiban magang di
lapangan selama 3 bulan belum dapat direalisasikan dalam pengelolaan manajemen dan
regenerasi kepemimpinan madrasah Seringkali tuntutan pemenuhan standard dan
kualifikasi terabaikan.

4. Pengembangan kompetensi dan pengembangan keprofesian berkelanjutan bagi guru dan

kepala madrasa untuk memperkuat karya tulis ilmiah dan karya inovasi serta penguatan
kompetensi kepala madrasah belum terencanakan di madrasah.

Peraturan Menpan RB 16/2009 jabatan Fungsional guru dan Angka Kredit juga masih
belum menjadi perhatian di madrasah ini berdampak pada lambatnya karir guru madrasah PP
74/2008 tentang Guru dan Dosen juga pada akhirnya menjadi tantangan tersendiri jika guru yang
akan masuk ke madrasah harus sudah tersertifikasi Sumberdaya yang terbatas akan menjadi
hambatan bagi madrsah. PP 19/2017 perubahan pp 74/2008 tentang guru pada akhirnya juga
harus menjadi perhatian madrasah dalam memastikan bahwa setiap guru madrasah dari persoalan
pendidikan, kompetensi dan kualifikasi memenuhi aturan ini. Ini penting menjadi perhatian
karena menyangkut karir dan masa depan guru dan juga kredibilita dan aksesibilitas madrasah
secara khusus.

D. Merumuskan Tujuan Strategis Pendidikan Madrasah

Dari uraian panjang terkait kebutuhan adaptasi madrasah atas kebijakan pendidikan di
atas, ada beberapa hal yang secepatnya perlu di selesaikan madrasah Madrasah perlu
membangun dan merumuskan tujuan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang
Kebutuhan yang mendesak untuk madrasah lakukan saat ini adalah;

1. Merancang program keunggulan madrasah, core values. dan layanan yang memiliki
distingsi harus secepatnya di rumuskan tujuan pendidikan dalam perencanaan madrasah.
 2. Pelatihan guru dan pemenuhan serifikasi pengembangan keprofesian berkelanjutan.

3. Mendorong pemenuhan standar nasional Pendidikan.

4. Pendayagunaan dan pelatikan pemenuhan kompetensi kepala sekolah.

5. Menyediakan sumberdaya dan calon kepala madrasah yang memenuhi kualifikasi,

kompetensi dan memenuhi persyaratan perundangan.

Jarang ditemui madrasah melakukan perencanaan strategik dalam merumuskan tujuan,

strategi dan implementasi program pendidikan. Dalam kondisi seperti ini madarasah perlu
menggunakan manajemen strategik untuk menentukan strategi. Manajemen Strategik sebagai
seni dan ilmu dari perumusan, pengaplikasian, dan evaluasi dari berbagai keputusan yang
memungkinkan madrasah untuk dapat mencapai tujuannya. Tujuan Manajemen Strategi adalah
memanfaatkan dan membuat kesempatan/oportunitas baru dan berbeda untuk masa depan.
Kepentingan manajemen strategik bagi madrasah karena manajemen stratejik melingkupi 3
kegiatan utama, yaitu:

1. Perumusan Strategi. Perumusan strategi terdiri dari kegiatan:

a. Mengembangkan visi dan misi
b. Mengidentifikasi kesempatan dan hambatan eksternal
c. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal
d. Menetapkan tujuan jangka Panjang
e. Menghasilkan alternatif strategi
f. Menentukan strategi khusus [Fred David, 2008]

2. Implentasi strategi Syarat utama keberhasilan implementasi strategi adalah kemampuan

interpersonal Kegiatan ini terdiri dari kegiatan:
a. Mengembangkan budaya yang mendukung strategi yang telah direncanakan tersebut
b. Membuat struktur organisasi yang efektif pemasaran
c. Mengarahkan usaha dalam
d. Mempersiapkan anggaran
 e. Mengembangkan dan memanfaatkan Sistem Informasi
f. Menjembatani antara kompensasi ke karyawan dan kinerja perusahaan.

3. Evaluasi Strategi. Fungsi pokok agar manajer dapat mengetahui informasi tentang
keberhasilan strategi yang telah dilaksanakan. Evaluasi ini terkait kegiatan pokok:
a. Mereview faktor eksternal dan internal dari strategi yang dilaksanakan
b. Mengukur kinerja.
c. Mengambil tindakan korektif.

Penggabungan Intuisi pengalaman masa lalu, pertimbangan dan keyakinan, sebagian

besar orang mengakui bahwa intuisi perlu dalam pengambilan keputusan tentang strategi. Intuisi
berguna bila: 1. Dalam situasi tidak pasti terdapat banyak variabel yang berhubungan 2.
Membuat keputusan dalam situasi ketidakpastian yang besar atau sedikit yang masuk akal.
Adaptif untuk perubahan adalah kunci perusahaan dan organisasi seperti halnya makhluk hidup.
Madrasah dalam situasi ini harus dapat beradaptasi dan merespon perubahan, jika tidak adaptif
madrasah tidak akan bertahan dan terlindas arus zaman.

“Adaptif untuk perubahan adalah kunci perusahaan dan organisasi seperti halnya
makhluk hidup Madrasah dalam situasi ini harus dapat beradaptasi dan merespon
perubahan, jika tidak adaptif madrasah tidak akan bertahan dan terlindas arus
zaman.”

Referensi:

Sulhan. Moh. 2020. Reformasi KEPEMIMPINAN MADRASAH: The Power of Leadership for
Better Madrasa. Cirebon: CV. Aksara Satu