Kursus Intensif

Bab 8
KEPIMPINAN DI
TEMPAT KERJA
Dr. Wan Afezah
 Kepimpinan
1. Barron dan Greenberg (1990), satu proses individu
dapat mempengaruhi ahli kumpulan yang lain
dalam merealisasikan maklamat syarikat.
2. Kotter (1998), proses untuk mencipta visi untuk
orang lain dan mempunyai kuasa untuk
melaksanakan visi tersebut menjadi kenyataan dan
mencapai visi tersebut.
3. Rollinson (2002), satu proses dimana ketua dan
pengikut berinteraksi dan ketua dapat
mempengaruhi ahli-ahlinya untuk mencapai
matlamat.
 Video
https://www.youtube.com/watch?v=yf5_hB9f
gw4
2.24
Video
 Keperibadian (Trait Theory)
1. Pemimpin yang efektif bergantung kepada ciri
kepimpinan yang ada.
2. Seorang pemimpin itu memiliki peribadi dan
personaliti yang berbeza:
a. Kepakaran
b. Dominasi
c. Keyakinan yang tinggi
d. Tenaga yang banyak
e. Pengetahuan berkaitan dengan tugas
 Behavioral Approach
1. Mengenalpasti kejayaan pemimpin supaya
orang lain turut menjadi pemimpin yang
berjaya.
2. Dua pendekatan:
➢ Kajian Ohio
➢ Kajian Michigan
Peta US
 Kajian Ohio
1. Menggunakan soal-selidik, Leader Behavior Description
Questionnaire (LBDQ) untuk mengkaji tingkahlaku
kepemimpinan.
2. Dua dimensi tingkah laku yang menonjol tentang ciri
kepimpinan:
a) Memulakan struktur (Initiating Structure) -
pemimpin membuat struktur kerja: menentukan,
menyusun dan mengawal mutu kerja.
b) Pertimbangan (consideration)- mengambil berat
terhadap perasaan, sikap, keperluan, pendapat
pekerja, menggalakkan komunikasi dan
meningkatkan kepuasan kerja.
 Kajian Michigan
1. Michigan mendapat hasil kajian yang hampir
sama dengan kajian Ohio, tetapi mempunyai
kesimpulan yang berbeza.
2. Mengenalpasti gelagat kepimpinan yang
berkesan.
3. 2 dimensi kepimpinan yang diperolehi dari hasil
kajian:
 Kajian Michigan
a. Kepimpinan berpusatkan pengeluaran
(production-centered leadership):
➢ berorientasikan pengeluaran (tugas)
➢ Memberi fokus/penekanan berhadap produktiviti
dan tugas
b. Kepimpinan berpusatkan pekerja (employee-
centered leadership):
➢Mengambil berat kebajikan pekerja, menyediakan
persekitaran yang baik, moral yang tinggi, tugas yang
berkesan.
➢Pemimpin tidak suka menghukum pekerja diatas
kesalahan mereka => memberi kesan kepada
produktiviti.
 Managerial grid (grid pengurusan)
1. Blake dan Mouton (1964).
2. Bertujuan untuk meneroka gaya kepimpinan.
3. Untuk menentukan samada pemimpin yang efektif
berorientasikan pekerja (person-centered) atau tugas
(task-oriented).
4. 2 dimensi:-
➢ keprihatinan terhadap pekerja (concern for people)
➢ kebimbangan terhadap tugas (concern for task)
5. Pendekatan ini memberi peluang untuk
meningkatkan kemahiran dengan menyertai program
training dll.
 Situational contingency
1. Tidak ada gaya kepimpinan yang sesuai untuk
semua keadaan.
2. Kepimpinan yang berkesan bergantung kepada tugas
masing-masing dan pemimpin yang paling berjaya
adalah mereka yang menyesuaikan gaya kepimpinan
mereka dengan permintaan/keadaan tertentu.
 Situational contingency
Leadership Continuum Indicator (Petunjuk
Kepimpinan Kontinum)
1. Teori kepimpinan yang dibangunkan oleh
Tannenbaum dan Schmidt (1958).
2. Teori ini adalah berdasarkan idea bahawa banyak
klasifikasi kepimpinan seperti autokratik atau
demokratik adalah keterlaluan dan amalan
kepimpinan dalam situasi kehidupan sebenar
terletak di satu tempat antara kedua-dua ini.
 Situational contingency
Fiedler’s Contigency Theory
1. Keberkesanan gaya kepimpinan adalah berbeza
bergantung kepada keadaan.
2. Ada 2 jenis gaya pemimpin, berfungsikan tugas
dan berorientasikan pekerja.
3. Teori ini bergantung kepada 3 faktor:
➢ Persekitaran kumpulan
➢ Struktur kerja- ditakrifkan adalah jelas
➢ Kuasa kedudukan pemimpin
Path goal theory (Teori matlamat)
1. House dan Mitchell (1974).
2. Berdasarkan teori motivasi jangkaan (Chapter 5).
3. Menekankan isu yang mendorong pekerja dalam sesuatu
keadaan.
4. Gaya kepimpinan yang berbeza diperlukan untuk setiap
keadaan yang berbeza.
5. Pemimpin yang bagus dalam keadaan satu situasi tidak
semestinya bagus pada situasi yang lain.
6. Berdasarkan tiga persepsi:
1. Expectancy (effort > performance)
2. Instrumentality (performance > reward)
3. Valence (reward/outcome > valued by individu)
7. Peranan penyelia adalah untuk meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja dengan menyediakan ganjaran dan
menjadikannya lebih mudah untuk pekerja mencapai
matlamat mereka.
 Teori Vroom –Yetton -Jago
1. Memberi fokus dalam keputusan yang dibuat
oleh pemimpin.
2. 5 jenis ciri dalam membuat keputusan
(Vroom,1983) :
a. Autokratik
b. Mencari maklumat
c. Consulting
d. Rundingan (negotiating)
e. Kumpulan
 Teori Vroom –Yetton -Jago
a. Autokratik
• Pemimpin membuat keputusannya sendiri berdasarkan apa
yang dia tahu.
b. Mencari maklumat
• Pemimpin menerima maklumat dan mengambil keputusan
berdasarkan maklumat yang didapati.
 Teori Vroom –Yetton -Jago
c. Consulting
Pemimpin memberitahu masalah yang sedang dihadapi, setelah itu
mengambil keputusan dengan mempertimbangkan/mengambil kira
maklumat ysng diterima.
d. Negotiating/Rundingan
Pemimpin menanyakan masalah yang dihadapi dan mengambil
keputusan setelah mendapat persetujuan bersama.
e. Group/Kumpulan
Pemimpin berbincang masalah bersama pekerja dan mengambil
keputusan yang disetujui oleh semua pihak.
 Hersey dan Blancard
1. Dibangunkan oleh Hersey dan Blancard (1982).
2. Pemimpin perlu menyesuaikan gaya mereka
mengikut keperluan pekerja dan menyesuaikan
tingkah laku mereka kepada permintaan dan
keadaan.
3. Bergantung kepada 2 dimensi:
a. tingkahlaku berdasarkan arahan (directive behavior)
b. tingkahlaku berdasarkan sokongan (supportive
behavior)
 Hubungan pemimpin-pengikut
1. Menekankan kepentingan perbezaan individu dan
hubungan yang baik .
2. Tahap kepuasan kerja yang tinggi.
3. Dapat mencapai matlamat.
Hubungan pemimpin-pengikut
1. Berdasarkan cara pemimpin dalam kumpulan
mengekalkan kedudukan mereka melalui suatu
pendekatan dengan pekerja mereka.
2. Dua jenis pendekatan:
a. In-group:
➢ pemimpin memimpin untuk menyempurnakan tugas.
➢ tahap kepuasan bekerja yang lebih tinggi.
➢ Hubungan yang lebih baik dengan pekerja.
b. Out-group
➢ menyelia dan memberi arahan dalam menyempurnakan
tugas.
Selesai Bab 8….
JOW 460 Psikologi
Pengurusan
Bab 9 dan 10

afezah@usm.my
FB:DrAfezah PJJ
 Bab 9
Pengurusan dan
Perkembangan Kerjaya
 Perubahan Cara Bekerja

Teknologi
1. Kemajuan teknologi telah membantu pekerja
untuk bekerja dari tempat diluar pejabat,
bekerja dari rumah atau ketika dalam
perjalanan.
2. Dapat membuka lebih banyak pasaran global.
3. Menjimat masa dan tenaga.
4. Kos pengeluaran lebih murah.
 Teknologi
5. Dapat mengambil pekerja dari negara
membangun yang jauh lebih murah.
6. Memberi peluang pada organisasi untuk
“outsources” jabatan seperti Human Resource
dan Payroll jauh dari negara asal organisasi
tersebut.
7. Pekerja bergerak dari organisasi kepada
organisasi-”kekerapan job turnover” dan kerjaya
tanpa sempadan.
 Perubahan Cara Bekerja
Demograpi
1. Purata umur penduduk bekerja semakin
meningkat.
2. Manusia mempunyai keluarga yang lebih kecil
berbanding dengan zaman dahulu, jumlah anak-
anak muda yang bekerja adalah lebih kecil.
3. Mempunyai kesan ke atas pencen di mana wang
yang ada tidak cukup untuk menampung
semakin ramai pesara.
4. Manusia hidup lebih lama berbanding sebelum
ini, jadi ini meletakkan beban yang berat pada
skim pencen.
 Perubahan Cara Bekerja
Peluang pekerjaan yang sama

1. ”Diversity” dan peningkatan dalam peluang

yang sama.
2. Peningkatan bilangan wanita di tempat kerja.
 Perubahan Cara Bekerja
Globalisasi dan peningkatan daya saing
1. Jumlah pekerja yang bekerja secara kontrak
atau kerja sambilan,iaitu bekerja dalam jangka
pendek, menggantikan “job for life” semakin
meningkat.
2. Lebih ramai pekerja bergerak dengan cara yang
lebih mudah (mobile), tanpa sempadan, dan
bekerja dari satu organisasi kepada organisasi
yang lain.
3. Pekerja perlu mempunyai portfolio kemahiran
dan sentiasa dikemaskinikan dari masa ke
semasa terutama apabila mereka ingin
memohon mana-mana kontrak baru.
 Perubahan Cara Bekerja
4. Terdapat lebih banyak peluang pendidikan jika dibanding
dengan zaman dahulu.
5. Keadaan ini adalah sangat baik untuk pekerja kontrak
yang perlu mempunyai portfolio dimana mereka sentiasa
mengemaskinikan kemahiran mereka.
6. Pengecilan hierarki, downsizing, dan de-layering dalam
organisasi telah membawa sedikit peluang untuk
kenaikan pangkat.
7. Memaksa pekerja untuk mencari peluang pekerjaan yang
sama dan bukannya mencari peluang untuk kenaikan
pangkat.
8. Apabila mereka mendapat promosi, mereka mempunyai
peluang untuk melompat jauh lebih besar daripada
sebelumnya.
 Kesan Perubahan Cara Bekerja
Kesan positif
• Sesetengah pekerja merasakan bahawa mereka
mempunyai kuasa yang lebih, lebih fulfilled, dan
bersemangat tentang kerjaya tanpa sempadan
(boundaryless career).
• Sesetengah pekerja juga gembira kerana mereka
dapat bekerja lebih lama pada usia yang tua.
Kesan negatif
• Sesetengah pekerja merasa “lack of security” atau
tidak mendapat faedah yang berpotensi.
• Sebahagian daripada mereka pula merasakan
bahawa mereka mempunyai hak untuk bersara
pada umur tertentu dengan mempunyai pencen.
 Kontrak Psikologi
1. Terdapat “loyalty in exchange for security dan
kepercayaan (trust)” antara dua pihak iaitu pekerja dan
majikan.
2. Pekerja-pekerja tidak kekal lama dalam pekerjaan
berbanding dengan pada masa lalu.
3. Tempoh lama bekerja bergantung kepada manfaat yang
mereka boleh dapati daripada kedudukan tertentu.
4. Apabila kehendak yang mereka mahu telah dipenuhi,
mereka bersedia untuk bergerak (move on) di dalam
kerjaya mereka tanpa memikirkan loyalty seperti pada
masa dahulu.
5. Loyalty mereka adalah kepada diri mereka sendiri bukan
pada organisasi.
 Boundaryless Career
1. Pekerja merasakan mereka tidak lagi mempunyai
sempadan yang terhad atau terikat pada sesuatu
organisasi.
2. Membuatkan pekerja mempunyai kebebasan
(freedom) dan mempunyai kuasa (empowerment).
3. Meningkatkan daya saing.
4. Hanya sesuai untuk pekerja tertentu - setengah
pekerja merasa terancam dan mengelirukan terutama
bagi pekerja yang mendapat gaji yang lebih rendah.
5. Konsep kerjaya dan pekerjaan dalam bentuk baru
yang bermanfaat bagi pekerja dan syarikat dalam
membuat pilihan kerjaya/pekerja.
 Teori Kerjaya
1. Pendekatan jangka hayat (lifespan approach)-
Donald Super.
2. Peringkat hidup dan perkembangan (life stages
and development)- Erik Erikson.
3. Umur dan fasa dalam kehidupan dewasa -
Levinson et al.
4. Peralihan peranan kerja dan peralihan model
kitaran – Nicholson.
5. “Career anchors”-Schein.
6. Pilihan kerjaya, enam jenis personaliti vokasional
-Holland.
 Pendekatan Jangka Hayat
1. Donald Super (1953, 1957, 1980, 1985, 1990).
2. Empat peringkat dalam jangka hayat pekerjaan:
a. Exploration (15-24)
b. Establishment (24-44)
c. Maintenance (45-64)
d. Disengagement (65+)
3. Umur 45-65: individu cuba untuk mengekalkan
posisi jawatan kerana ada persaingan dari
pekerja yang lebih muda dan perubahan
teknologi. Umur 65 dan ke atas, individu lebih
berminat untuk menjadi pemerhati.
 Peringkat Perkembangan
Kehidupan
1. Erik Erikson (1968):
a. Identity vs role confusion
b. Intimacy vs isolation
c. Generativity vs stagnation
d. Ego integrity vs despair
2. Setiap pekerja mempunyai peluang untuk
berkembang.
3. Bertukar kerja dan belajar.
4. Tidak berat sebelah dari segi jantina.
5. Sesuai dengan perubahan persekitaran kerja.
 Teori Kerja
4. Age-linked phases in adult life (fasa umur dalam
kehidupan dewasa) by Levinson- peralihan utama
kehidupan manusia akan berlaku pada umur 30,40,50
dan 60.
5. Work role transitions, transition cycle model (peralihan
peranan kerja, peralihan kitaran model) by Nicholson-
peralihan kerjaya adalah lebih baik.
6. Career anchors by Schein-aspek pekerjaan yang
kursus untuk memenuhi keperluan peribadi.
7. Career choice, six vocational personality types (Pilihan
kerjaya, enam jenis personaliti vokasional) by Holland -
dapat membantu mengenal pasti potensi diri termasuk
personaliti, minat, nilai dan pencapaian individu.
 Faktor Yang Mempengaruhi
Pilihan Kerjaya
1. Kebolehan/skills
2. Umur
3. Pendidikan
4. Peluang
5. Faktor sosial, ekonomi dan politik
6. Cara bersosial
7. Ganjaran
8. Kestabilan organisasi
9. Persekitaran kerja
10.Lokasi
 Pengurusan Kerjaya
1. Menawarkan jenis pembangunan kerjaya supaya
kemahiran pekerja akan berkembang.
2. Mempunyai hubungkait dengan jenis perniagaan
organisasi tersebut.
3. Pembangunan sepanjang hayat dan pembelajaran.
4. Jenis pembangunan kerjaya ditawarkan:
a. kaunseling kerjaya
b. bengkel perancangan kerjaya
c. mentor
d. bimbingan (coaching)
e. perancangan pembangunan peribadi
 Kaunseling
Ada 3 peringkat:
1. Membina hubungan dan membuat analisa apabila
pekerja memerlukannya.

2. Membantu pekerja menganalisa diri mereka berkenaan

perasaan, kepercayaan dan kebimbangan mereka.
Kaedah ”psychometric test dan questionnaires”
digunakan. Membantu pekerja membangunkan action
plan, memberi motivasi, melihat diri mereka dengan jelas,
mendapat wawasan baru dan menerima refleksi diri
dengan lebih mudah.

3. Membuat penilaian sekiranya kaunseling atau sokongan

lanjut diperlukan.
 Bengkel Perancangan Kerjaya

1. Menawarkan pertolongan melalui perbincangan

dan maklumbalas.
2. Maklumat mungkin boleh diperolehi daripada
polisi syarikat.
3. Sesetengah syarikat juga menawarkan
“psychometric test” dalam bengkel ini.
 Mentoring

1. Seorang pekerja diletakkan dibawah bimbingan

pekerja yang lebih senior dalam sesuatu organisasi.
2. Peluang untuk belajar, mendapatkan nasihat, dan
mungkin juga dilindungi oleh pekerja lebih senior.
3. Salah satu cara yang berkesan untuk bersosial bagi
pekerja baru ke dalam organisasi dan membolehkan
mereka menyerap maklumat yang diperlukan.
4. Pekerja akan dapat maklumat yang lebih jelas
tentang tugas mereka dan dapat meningkatkan
motivasi terhadap kerja.
 Mentoring
5. Kemahiran kepimpinan/leadership yang penting.
6. Menguruskan, memotivasi dan membantu pekerja lain
belajar, berkembang dan menjadi lebih mahir.
7. Boleh dilakukan melalui perkongsian mentor (mentoring
partnership) dalam organisasi atau dalam rangkaian
profesional.
8. Mentor sering mengambil peranan guru untuk membantu
pekerja baru untuk cemerlang.
9. Mentor dan mentee saling menghormati dan mempunyai
tahap kepercayaan tertentu.
10. Dapat membantu menguasai kemahiran tertentu dengan
lebih cepat dan cemerlang.
 Bimbingan (coaching)
1. Lebih ke arah membimbing pekerja dalam
mencari penyelesaian mereka sendiri
berbanding dengan mentoring yang lebih
menawarkan nasihat.
2. Membantu pekerja berasa lebih bermotivasi ke
arah melengkapkan pelan tindakan, memantau
kemajuan dan memberi galakan seterusnya
apabila perlu.
 Perancangan Perkembangan
Peribadi

1. Bertujuan untuk membangunkan/mengerakkan

dalam diri pekerja keupayaan untuk
pembelajaran dan pencapaian.
2. Membantu pekerja merancang pembangunan
pendidikan dan kerjaya dalam tempoh masa
yang diberikan.
 Emosi Di Tempat Kerja dan
Pengurusan Kerjaya
1. Emosi dan ekspresi mempunyai peranan yang
kuat dalam industri tertentu di mana pekerja
dikehendaki untuk menunjukkan emosi tertentu
semasa berinteraksi dengan pelanggan.
2. Tiga situasi emosi dan kerjaya:
a. Emosi sebenar - gembira atau marah.
b. Ekspresi emosi - interaksi ditempat kerja, rundingan
dengan majikan.
c. Pengurusan emosi - seimbang di antara peraturan
kerja dan perasaan pekerja.
 Jantina dan Kerjaya

1. Berbagai aspek menyebabkan peningkatan

kaum wanita dalam sektor pekerjaan.
a. Perkembangan industri.
b. Perubahan sosio-ekonomi dan tanggungjawab
(taraf hidup semakin meningkat).
c. Perubahan dalam persekitaran keluarga
(bilangan ahli keluarga meningkat).
 Jantina dan Kerjaya
2. Masih terdapat prejudis terhadap wanita di dalam
kerjaya:
a. Wanita lebih sesuai berada dirumah dan menguruskan
rumah tangga.
b. Apabila bekerja, seorang ibu tidak dapat menjaga anak-
anak dengan baik dan menimbulkan konflik.
c. Glass ceiling-invisible barrier (halangan yang tidak
dapat dilihat) yang perlu dihadapi oleh wanita untuk naik
pangkat.
3. De-layering dalam organisasi dapat membantu wanita
kerana ia dapat membantu wanita naik pangkat dengan
lebih mudah (melemahkan glass ceiling).
*De-layering: organisasi lebih rata/kurang hierarki.
 Bab 10
Perubahan dan
Perkembangan
Organisasi
 Perubahan Organisasi

1. Bertindak balas terhadap permintaan pasaran

global dan mendapat kerjasama dari semua
pekerja.
2. Jenis perubahan:
a. Sistem komputer yang baru –kena hantar
staff training.
b. Sistem operasi, struktur, teknologi, prosedur
disebabkan oleh perubahan dalam pasaran,
pesaing, pelanggan baru, keperluan,
ancaman.
 Model Perubahan Terancang
1. Meneroka dan merancang rangka kerja menjadi
supaya lebih teratur.
2. 3 peringkat:
a. Unfreezing (tidak berubah) tingkah laku lama/
keadaan.
b. Berubah ke tingkah laku baharu. Contoh:
standard yang baharu.
c. Refreezing- membuat kerja dengan cara
terbaharu. Contoh: tingkah
laku/struktur/prosedur yang baharu untuk
melakukan sesuatu.
 Rintangan Kepada Perubahan
(Resistance to Change)
1. Habit - Manusia tidak mahu berubah kerana ini akan mengubah
kebiasaan atau rutin mereka
2. Security/pembelajaran baru diperlukan - seseorang yang melihatnya
sebagai penyebab mereka kehilangan kerja, kuasa dan pengaruh.
3. Fear of unknown- rasa tidak selamat dan bimbang untuk menghadapi
ketidapastian tentang masa depan.
4. Pertimbangan ekonomi- perubahan menyebabkan pemotongan gaji atau
pekerja.
5. Pertimbangan sosial-apabila rakan sekerja tidak mahu berubah, orang
lain juga tidak mahu berubah, ini di panggil group norms.
6. Kurang kesedaran -individu menerima perubahan tetapi masih lagi
mengamalkan cara yang lama.
7. Tidak percaya kepada pihak pengurusan.

• *group norms-kumpulan yang mempunyai kepercayaan atau kelakuan

yang sama.
Rintangan Kepada Perubahan

1. Menurut Dent dan Goldberg (1999), individu

mungkin tidak menolak untuk berubah, tetapi
mereka menolak kerana tidak mahu kehilangan
status, imbuhan dan keselesaan lain yang diperolehi.
2. Ada 5 peringkat perubahan yang dilalui oleh
individu (Elizabeth Kubler-Ross, 1973).
Elizabeth Kubler-Ross Five Stage
Model
1. Denial-keengganan untuk
menghadapi realiti.
2. Anger-mencari sesiapa yang
bersalah dan menuduh
mereka yang
bertanggungjawab.
3. Bargaining-cuba berunding
untuk cuba meringankan
kerugian.
4. Depression-mengakui realiti
kehilangan
5. Acceptance-menerima terma
dengan keadaan dan
implikasinya.
Rintangan Kepada Perubahan
(organisasi)
Enam sumber rintangan kepada perubahan:
1. Structural inertia: bila organisasi bergerak untuk
suatu matlamat- sukar untuk berubah. Staff
cenderung untuk memelihara status quo,
menyebabkan organisasi lambat untuk berubah.
2. Over-determination: prosedur yang rigid, protokol
yang keterlaluan, deskripsi tugas, penilaian, latihan
yang menghalang proses perubahan.
3. Fokus perubahan yang sempit: dalam organisasi
yang kompleks, perubahan pada satu peringkat
akan memberi kesan pada peringkat yang lain.
Rintangan Kepada Perubahan
(organisasi)
4. Ancaman kepakaran: cadangan perubahan
memerlukan perubahan pada kemahiran kerja dan
kepakaran yang telah dibina bertahun-tahun.
5. Ancaman kuasa: restructuring akan menyebabkan
peringkat organisasi menjadi lebih kecil,
menyebabkan sesetengah pegawai hilang kuasa.
6. Peruntukan sumber: walaupun organisasi suka
dengan perubahan yang berlaku, pekerja mungkin
menolak perubahan tersebut.
 Kuasa Dan Politik Dalam
Perubahan Organisasi
Kuasa
1. Keupayaan untuk menjadikan sesuatu perkara realiti
dengan cara mempengaruhi orang lain (Statt, 2004).
2. Tidak semestinya milik individu, tetapi kuasa juga
dimiliki dalam organisasi dan unit kecil (Furnham,
2005).
3. Interaksi sosial di antara dua atau lebih orang, potensi
dan keupayaan untuk mempengaruhi orang lain atau
perbuatan mempengaruhi untuk mendapatkan hasil
yang diingini.
4. Dapat memenuhi kehendak seseorang dan mungkin
mempengaruhi organisasi.
 Lima Asas Kuasa

1. Reward power
2. Coercive power
3. Legitimate power
4. Referent power
5. Expert power
 Lima Asas Kuasa

1. Reward power-keupayaan pengurus untuk

memberikan sesuatu yang bernilai; bonus,
kenaikan gaji, kenaikan pangkat, kereta syarikat,
pejabat yang lebih besar, tugas yang lebih baik,
pengiktirafan dan penerimaan.
2. Coercive power-keupayaan pengurus untuk
menghukum pekerja dengan penurunan
pangkat, memotong bonus, menahan kenaikan
gaji, pemotongan gaji.
3. Legitimate power-pemegang kuasa mempunyai
hak yang sah untuk menggunakan kuasa yang
ada dan pekerja yang lain menerimanya.
 Lima Asas Kuasa
4. Referent power-datang daripada orang yang
dipercayai dan dihormati. Ia diperolehi apabila
orang bawahan mahu mencontohi tabiat kerja
yang baik yang ditunjukkan oleh pemimpin
tersebut.
5. Expert power-berdasarkan pengalaman,
kemahiran atau pengetahuan seseorang.
Contoh, pengurus projek yang merupakan
seorang pakar dalam menyelesaikan masalah
yang mencabar bagi memastikan projek yang
ada kekal pada landasan yang betul.
 Lapan Taktik Kuasa

1. Consultation- pemimpin meminta pekerja

untuk mengambil bahagian dalam
membuat keputusan dan perancangan
untuk perubahan.
2. Rational persuasion-membentangkan
fakta dan logik untuk menegaskan
pengaruhnya ke atas pekerja.
3. Inspirational appeals-pekerja
mengkagumi pemimpin mereka kerana dia
memberi inspirasi kepada mereka.
 Lapan Taktik Kuasa
5. Coalition-mempengaruhi pekerja dengan
membentuk partnership dan mendapatkan
sokongan yang stabil.
6. Pressure-taktik yang digunakan; bergaduh,
buli, ugutan.
7. Upward appeals-apabila pengurus
menghubungi pemimpin yang lebih tinggi
yang telah meluluskan permintaannya.
8. Exchange-pertukaran. Jika pekerja
melengkapkan tugas seperti di minta, dia
akan mendapat ganjaran yang dikehendaki.
 Kuasa dan Politik
1. Kuasa dan politik adalah saling berkait.
2. Teknik dan taktik dalam politik:
a) Gate keeping –mengawal talian komunikasi.
b) Mengawal agenda.
c) Game playing-menyimpan berita buruk,
mengumumkannya bila difikirkan sesuai. Pengurus
tidak hadir mensyuarat jika ia ada kontroversi.
d) Membina pakatan-tolong untuk mendapatkan
maklumat/sumber.
3. Networking-mengambil kesempatan keatas kuasa
yang dimiliki oleh orang lain.
 Kuasa dan Politik
4. Impression management-teknik yang
digunakan untuk mempengaruhi cara orang lain
melihat kita/ mengubah persepsi.
5. Exchange of favors- pertukaran perkhidmatan
dengan pihak lain dalam melakukan sesuatu
perkara.
6. Piggybacking-mewujudkan hubungan yang
saling membantu.
7. Rituals and symbols-menggunakan upacara
rasmi untuk meningkatkan kedudukan.
 Enam Cara Untuk Mengatasi
Penentangan Terhadap
Perubahan Organisasi
1. Pendidikan dan komunikasi yang baik untuk
mengelakkan salah faham.
2. Participation/penglibatan- pekerja terlibat dalam
semua proses perubahan. Dapat membina
kepercayaan dari pekerja yang terlibat.
3. Fasilitasi dan sokongan-dapat memberikan
kaunseling dan latihan yang bersesuaian.
 Enam Cara Untuk Mengatasi
Penentangan Terhadap
Perubahan Organisasi
4. Rundingan dan perjanjian- berkompromi antara
ketua dan orang bawahan dan membuat
perjanjian yang menguntungkan kedua-dua
pihak.
5. Manipulasi-jika semua taktik diatas masih tidak
berjaya, organisasi boleh menggunakan kuasa
untuk mengancam staff yang tidak mahu
mererima perubahan. Kombinasi ancaman
dengan ganjaran boleh digunakan.
6. Paksaan-sebagai pilihan terakhir.
 Faktor Yang Boleh Membawa Kepada
Kejayaan Dalam Perubahan Organisasi
1. Melakukan dialog (ketua dan staf bawahan),
komunikasi dua hala.
2. Memahami perubahan dari sudut pekerja
bawahan.
3. Mengenalpasti kesan perubahan kepada prestasi
kerja.
4. Mengambilkira kesilapan lepas dalam melakukan
perubahan.
5. Selaraskan sistem sumber manusia dan
perkhidmatan kesihatan sebagai sokongan
kepada pekerja dalam proses perubahan.
 Faktor Yang Boleh Membawa Kepada
Kejayaan Dalam Perubahan Organisasi

6. Membenarkan perbezaan keupayaan individu

dalam menghadapi perubahan.
7. Memberikan latihan, mentor dan pendidikan
dalam proses perubahan.
8. Mereka bentuk proses kerja yang memudahkan
proses pembelajaran.
9. Membekalkan pekerja dengan kemahiran
kepimpinan.
10.Mengenalpasti tekanan persekitaran yang
dikenakan terhadap individu.
Perubahan Melalui ”The Seven Cs
of Change”
1. Choosing a team/memilih pasukan kerja.
2. Crafting the vision and path/membina visi dan laluan
dalam mencapai visi.
3. Connect organization-wide change/menghubungkan
organisasi dengan perubahan.
4. Consulting stakeholders/melakukan rundingan
dengan stakeholder (orang yang mempunyai
kepentingan dalam organisasi).
5. Communicating/menjalankan komunikasi dengan
baik.
6. Coping with change/menghadapi perubahan.
7. Capturing learning/memahami pembelajaran.
 Perkembangan Organisasi
Organizational Development
(OD)
1. Digunakan untuk menerangkan pendekatan dalam
perubahan organisasi.
2. Ada 3 ciri:
a. OD diuruskan dengan menggunakan pihak
ketiga- ”change of agents” atau consultant. Pihak
ketiga ini akan menganalisa masalah dan cuba
merancang pelbagai plan tindakan.
b. Plan untuk OD berdasarkan analisa yang
sistematik yang dipanggil ”action method”.
c. Matlamat utama adalah untuk memperbaiki cara
organisasi menghadapi perubahan.
 Organizational Development
(OD)
3. Berdasarkan aktiviti yang melibatkan pelanggan dan
perunding.
4. Fokus kepada individu, kumpulan, hubungan dalam
kumpulan dan keseluruhan struktur organisasi.
5. Tiga komponen utama perantaraan OD:
a. Diagnosis/menganalisa keadaan semasa (SWOT-
strengths, weaknesses, opportunities, and threats).
b. Action plan (perancangan untuk perubahan dan
melaksanakan teknik OD yang dipilih seperti
mendapatkan maklumbalas dari pekerja, MBO, quality
circle programs )
c. Evalution/penilaian (menilai prestasi selepas tindakan
dilakukan).
 Penilaian
1. Kenalpasti sistem yang diguna dalam organisasi.
2. Kenalpasti masalah utama.
3. Kumpulkan semua maklumat yang berkaitan:
a. borang soal-selidik boleh digunakan kepada
semua stakeholder.
b. pemerhatian secara langsung boleh dilakukan.
c. anjurkan workshop untuk staff pelbagai
peringkat.
d. temuduga stakeholders atau staff yang
berkaitan.
e. rekodkan jualan dan dokumen yang berkaitan.
 Selesai…….
Soalan?
JOW 460 Psikologi
Pengurusan

Bab 12
Dr. Wan Afezah

Office : Room #119

Contact no: 653-4565
afezah@usm.my
 Bab 12

Menilai Pekerja di
Tempat Kerja
 Penilaian

1. Istilah penilaian merujuk kepada proses

mengukur atribut peribadi yang relevan dengan
prestasi kerja yang berjaya.
2. Proses ini biasanya melibatkan pertimbangan
tentang kemahiran kognitif, interpersonal dan
kemahiran sosial pekerja.
 Tujuan Penilaian
Organisasi menilai seseorang untuk beberapa
tujuan:
1. Mengambil pekerja baru untuk jawatan yang
baru.
2. Memilih calon untuk tugas yang dirancangkan.
3. Latihan dan keperluan pembangunan.
4. Promosi dan pembangunan kerjaya.
5. Kerja berpasukan.
6. Kemahiran dan bakat.
Kenapa Penilaian Perlu Dibuat?
https://www.youtube.com/watch?v=_1oCjW_gFcg
1.37

Credit to Guardian Tracking (Oct 3, 2014).

Video #1
 Menilai Pekerja di Tempat Kerja

1. Dalam penilaian, pekerja akan dinilai

berdasarkan pengetahuan, pengalaman dan
perkembangan mereka.
2. Pekerja juga akan dinilai melalui proses kognitif,
sosial dan faktor budaya.
3. Proses penilaian dapat membantu organisasi
memilih pekerja yang sesuai dalam mencapai
matlamat organisasi dan keperluan individu.
 Analisa Pekerjaan

1. Analisa pekerjaan adalah komponen utama dalam

proses penilaian.
2. Analisa pekerjaan bertujuan menerangkan maklumat
mengenai kerja dan spesifikasi yang dikehendaki.
3. Ia memberi gambaran yang jelas tentang kemahiran,
bakat dan kualiti yang diperlukan untuk melakukan
kerja tertentu.
4. Maklumat ini akan membantu dalam mencari calon
pekerja yang sesuai.
5. Organisasi akan mengkaji dan membuat penilaian
berdasarkan kelayakan dan ciri-ciri yang diperlukan
dalam mencari calon yang sesuai.
 Analisa Pekerjaan
Pendekatan bagi mengukur kecekapan adalah
berdasarkan:
1. Pengetahuan anatomi-fungsi, struktur
2. Kecekapan berfikir/bergerak.
3. Kebersesuaian ciri personaliti
4. Kemahiran dalam kerja berpasukan
 Proses Penilaian
1. Kebolehpercayaan (reliability), pengesahan
(validity), utiliti dan penerimaan. Contoh
pemerhatian, surveys.
2. Menilai tahap keadaan sosial –untuk kerja
berpasukan, interaksi di kalangan pekerja.
3. Sikap dan personaliti setiap pekerja akan
mempengaruhi prestasi kerja dan pekerja lain.
Contoh: kebolehan berinteraksi dan
berkerjasama.
4. Budaya juga memainkan peranan dalam
mempengaruhi sikap sosial seorang pekerja.
 Jenis Pengesahan(validity)
1. Criterion validity-membandingkan keputusan-
keputusan yang didapati dalam satu ujian.
2. Predictive validity-mengkaji keputusan ujian
terhadap prestasi akan datang.
3. Construct validity-memastikan cara yang
digunakan adalah betul, konsisten, dan
berguna.
4. Face validity-prosedur ujian boleh diterima oleh
calon.
 Cara-cara Penilaian Dibuat
Dengan menggunakan:
1. Interviews (face to face, telephone).
2. Psychometric tests e.g. questionnaire,
personality test.
3. Job sample tests
4. Group exercises
5. Bahagian penilaian dan pembangunan
manusia.
 Penilaian Yang Berkesan
https://www.youtube.com/watch?v=rPaPx5eR--k
2.21

Credit to David Akiva Haldorsen (Aug 24, 2016).

Video #2
 Pengambilan Graduan (Graduate
recruitment)

1. Traditional-lawatan ke universiti, expo, career

fair, application form.
2. Online recruitment- corporate websites,
jobstreet, Monster,LinkedIn.
3. Online testing, contoh: psychometric test.
4. Emotional intelligence –current trend, lebih
popular.
 Interview
1. Menilai kapasiti mental
2. Kecenderungan peribadi
3. Kemahiran sosial gunaan
4. Minat
5. Latar belakang
 Interview (Masalah)
1. Primacy and recency effects (7+-2) - gagal
untuk melihat kelebihan calon.
2. Halo and horns effects – first impression can be
bias.
3. Contrast and similarity effects (cloning
effect/similar-to-me) - ada persepsi calon sama
macam penemuduga.
4. Impression management-calon memberi
gambaran yang terbaik supaya dipilih.
 Etika dan Undang-undang
1. Penilaian yang dibuat semasa pemilihan
pekerja sepatutnya berlaku secara adil, terbuka
dan tanpa diskriminasi.
2. Organisasi tidak boleh mendiskriminasikan
seseorang calon berdasarkan kaum, etnik,
agama, kumpulan, umur, jantina, orientasi
seksual, keupayaan.
 Cara Penilaian di Tempat Kerja: Masa
Akan Datang
1. Meningkatkan fleksibiliti dalam peranan kerja.
2. Meningkatkan tenaga kerja dari pelbagai
budaya.
3. Pakar tenaga kerja yang mahir.
4. Meningkat taraf pelajaran pekerja, contoh:
peluang belajar, latihan, bengkel.
 Bakat dan Penilaian Pekerja

http://www.youtube.com/watch?v=VzHQtsCXCUw
2.39
Credit to CirrusConnect (Jul 6, 2013).
Video # 3
Soalan?