DISUSUN OLEH:
1
BAB 1
PENDAHULUAN
Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk
menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan
menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu
pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana,
aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara
efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan
pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal
teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada
pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep
produktivitas semesta total.
2
BAB II
PEMBAHASAN
Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun
fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan
(1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada
waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.
b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satu-
satuan (unit) umum.
a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa
yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan
(input).
b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan
bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari
hari ini.
c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni:
investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan
tenaga kerja.
3
2.2 Konsep Produktivitas
4
Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua
sektor kegiatan. Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan
menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya
manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing
right). Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi
dan efektifitas kerja secara total.
Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan
dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan
karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan
mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan
kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam
kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu
dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek
kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas.
Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya
dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas
pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang
berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak
langsung.
5
2.3.1 Mengukur Produktivitas
Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran,
akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian
produktivitas.
Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif
kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata memberi dasar bagi
penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif.
Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada
penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang
nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap
masalah-masalah yang saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari
gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan
rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan dari pengukuran
produktivitas adalah pembayaran staf. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil
manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan.
6
2. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas, seksi, proses)
dengan lainnya. Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif.
1. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total
masukan (input) persatuan waktu. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor
masukan (tenaga kerja, kapital, bahan, energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan.
2. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau
input persatuan waktu, seperti upah tenaga kerja, kapital, bahan, energi, beban kerja, dll.
❖ Tenaga kerja
❖ Manajemen dan organisasi
❖ Modal pokok, bahan mentah
Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan
sikap pekerja. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan
hanyalah melalui tenaga kerja trampil, perlengkapan serta manajemen yang lebih baik,
dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. Faktor-faktor lingkungan
7
seperti siklus perdagangan, ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja
lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal.
Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh
volume, variasi dan hasil tahunan modal tetap. Kualitas, unsur peralatan serta tingkat
keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi.
Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari
peralatan, dapat disarankan:
Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga.
Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi
nasional secara keseluruhan, jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku, maka
gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar.
Latihan operator yang sedikit, penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang
tidak cukup, dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada
perubahan gerak dan berakibat. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang
metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material
yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau
mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama. Menngkatkan
produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal.
Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan
mempengruhi produkitivitas.
8
2.4.2 Angkatan Kerja
Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan
waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi
sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik
peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan.
9
Kelompok kedua mencakup:
c..Insentif (Perangsang)
Yang paling penting, program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai
dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh
organisasi. Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi
produktivitas, sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan
hasil produktivitas.
10
2.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja
Menurut Hayes dan Abemathy (1980), dengan regas mengatakan sebagian besar
tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak
mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe, 1999:3).
Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana
memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam hal
ini, pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan
dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi
agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi.
11
Menurut konsep sistem organisasi yang ideal, aktivitas atau pekerjaan suatu
organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian
pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama, saling terkait dan tidak akan
melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Dalam sebuah organisasi, yang
menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam
setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. Keharmonisan dan keserasian
tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim
yang kondusif. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan
optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan
efektivitas yang tinggi.
Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi
kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Jika membicarakan masalah produktivitas
muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli
tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk
produktivitas. Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan
antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126).
12
produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang
muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu
yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi
keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan
(input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan
produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek
kualitas.
Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang
dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja, apabila pihak manajemen
perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka, maka produktivitas kerja akan
meningkat. Ada pun faktor- faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu:
a.Kemampuan
adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan, lingkungan kerja yang
menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja. Perencanaan tenaga kerja
merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. Rencana pembangunan memuat
berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. Setiap kegiatan
yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. Perencanaan tenaga kerja
memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja,
serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang
keberhasilan pelaksanaan pembangunan.
13
Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan, lembaga
pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut
perencanaan tenaga kerja mikro. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga
kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. Jenis perencanaan tenaga
kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro, nasional atau perencanaan
tenaga kerja regional.
b. Sikap
Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan
moral, semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . Kepuasan kerja secara
umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena menyangkut sikap,
pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku
seseorang. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata, tetapi dapat diwujudkan dalam
suatu hasil pekerjaan. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi
industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Untuk itu, perlu
diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja
senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta
kepuasan kerja para karyawan. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu.
Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. Namun
demikian, cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui.
Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat
sebagaimana hasil penelitian Herzberg, bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah
prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggungjawab, dan kemajuan (Armstrong, 1994:
71). Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan
14
mereka (Handoko, 2001:193). Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan
kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan.
Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. Seperti dikemukakan oleh
Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap
pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan
(dalam As'ad, 2003: 104). Sejalan dengan itu, Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job
salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik
temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat
nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. Balas jasa kerja
karyawan ini, baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial.
Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja, baik itu
berhubungan motivasi, kesetiaan ataupun ketenangan bekerja, dan disiplin kerja. Menurut
Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. Pendapat ini tidak
seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya
sehari-hari. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk
mencapai kepuasan kerja. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang
cukup tinggi, tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan
pekerjaannya. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji
sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad, 2003:113).
Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a)
faktor individual, meliputi: umur, kesehatan, watak dan harapan; (b) factor sosial, meliputi:
hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan berekreasi, kegiatan
perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan; (c) faktor utama
dalam pekerjaan, meliputi: upah, pengawasan ketentraman kerja, kondisi kerja, dan
kesempatan untuk maju. Selain itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di
dalam pekerjaan, kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan
diperlakukan adil. baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad, 2003:114).
Ahli lain, Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan
(dalam As'ad, 2003:112-113) yaitu: pertama, kedudukan (posisi), umumnya ada anggapan
bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja
pada pekerjaan yang lebih rendah. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak
selalu benar, perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. Kedua,
pangkat (golongan), pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan)
15
sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya.
Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat
dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan.
Ketiga, umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan.
Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur
yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. Keempat, jaminan
financial dan jaminan sosial. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh
terhadap kepuasan kerja. Kelima, mutu pengawasan, hubungan antara karyawan dengan
pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. Kepuasan karyawan
dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan
sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari
oiganisasi kerja (sense of belonging).
c. Situasi dan keadaan lingkungan
faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja
dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada.pertama, perbaikan terus menerus, yaitu
upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh
komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Pandangan ini bukan hanya
merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian
dari filsafat manajemen mutakhir. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk
melakukan perubahan-perubahan, baik secara internal maupun eksternal. Perubahan internal
contohnya, yaitu: (a) perubahan strategi organisasi; (b) perubahan kebijakan tentang produk;
(c) perubahan pemanfaatan teknologi; (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya
manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. Perubahan
eksternal, meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat
acak; (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok; (c) perubahan yang
terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di
masyarakat; dan (d) perubahan yang terjadi cepat, menyeluruh dan kontinyu.Kedua,
peningkatan mutu hasil pekerjaan. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh
semua komponen dalam organisasi. Bagi manajemen, misalnya, perumusan strategi,
penentuan kebijakan, dan proses pengambilan keputusan. Yang tidak kalah pentingnya dalam
pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan, mutu dokumen, mutu penyelenggaraan
rapat, dan lain-lain.Ketiga, pemberdayaan sumberdaya manusia. Memberdayakan
sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia
sebagai makhluk yang mulia, mempunyai harga diri, daya nalar, memiliki kebebasan
16
memilih, akal, perasaan, dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam; (b) manusia
mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang
dibenarkan melanggar hak tersebut. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat, hak
berserikat, hak memperoleh pekerjaan yang layak, hak memperoleh imbalan yang wajar dan
hak mendapat perlindungan; (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses
berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para
anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan.Keempat, kondisi fisik tempat
bekerja yang menyenangkan.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan
kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja, antara lain: (a) ventilasi yang baik;
(b) penerangan yang cukup; (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik; (d) lingkungan
kerja yang bersih; dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara.Kelima, umpan
balik. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan,
pemeliharaan, dan penerapan sistem umpan balik yang objektif, rasional, baku, dan validitas
yang tinggi. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan
atas dasar emosi, senang atau tidak senang pada seseorang. rasional dalam arti dapat diterima
oleh akal sehat. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin, status berat-ringannya
disesuaikan dengan jenis pelanggarannya. Validitas yang tinggi, dalam arti siapapun yang
melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi
ketentuan.
d. Motivasi
setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan
produktivitas. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan
yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan
dengan tujuan tertentu, atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau
sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang
dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. Supardi dan Anwar (2004:47)
mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan
individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang
ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai
sasaran kepuasan. Jadi, motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat
disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak.
Siagian (2002:255), menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya
pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi
instansi. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197), motivasi merupakan proses untuk
17
mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Untuk
membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama,
carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang; dan kedua, bantu mereka mencapai
pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi
maupun individu tercapai (Timpe, 1999: 61).
Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti
‘dorongan atau daya penggerak’. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya
kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan
setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja
yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi
tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya, bawahan sebetulnya
mampu akan tetapi malas mengerjakannya, memberikan penghargaan dan kepuasan kerja.
sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi, namun ada beberapa yang cukup
menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow, mengenai tingkatan dasar
manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar, (b) keselamatan dan keamanan, (c) cinta/kasih
sayang, (d) penghargaan, (e) aktualisasi diri (self actualization). Menggarisbawahi pendapat
di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong
oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan, berupa penghasilan yang akan digunakan untuk
mencukupi kebutuhannya. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu
dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija
yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi
tempatnya bekerja.
e.Upah
upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat
menyebabkan penurunan produktivitas kerja. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa
keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja.
Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. upah yang rendah tidak
dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi
kelangsungan hidup perusahaan. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah, yaitu yang
mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. Kedua teori
tersebut masing-masing memiliki kelemahan. Oleh karena itu, sistem pengupahan yang
berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Berarti bahwa tidak ada
satupun pola yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang
18
akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing
perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan
karyawan). Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda.
Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya,
yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja, kemampuan perusahaan, kemampuan dan
keterampilan tenaga kerja, peranan perusahaan, serikat buruh, besar kecilnya resiko
pekerjaan, campur tangan pemerintah, dan biaya hidup. Dilihat dari sistemnya pembelian
upah dapat dibedakan atas prestasi kerja, lama kerja, senioritas atau lama dinas, kebutuhan,
dan premi atau upah borongan
f. Tingkat pendidikan
Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi
produktivitas, karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga
kerja. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya
manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. Oleh karena itu
pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan.
Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika
(perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan, seperti perubahan produksi,
teknologi, dan tenaga kerja, juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. Manfaat
tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan, moral dan disiplin kerja,
memudahkan pengawasan, dan menstabilkan tenaga kerja. Agar penyelenggaraan pendidikan
dan latihan berhasil secara efektif dan efisien, maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami,
yaitu 1) adanya perbedaan individual, 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan, 3) motivasi,
4) pemilihan peserta didik, dan 5) pemilihan metode yang tepat. Pendidikan dan latihan bagi
tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok, pertama, yakni pendidikan dan
latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional, kedua,
pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang
menduduki jabatan manajerial. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut
diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain
g. Perjanjian kerja
merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. Sebaiknya ada unsur-
unsur peningkatan produktivitas kerja.
h. Penerapan teknologi
Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas, karena itu penerapan
teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas
19
2.6 Penilaian Kinerja
20
lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang;
dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer
yang bersangkutan dengan karyawannya.
Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk:
1. Mengetahui perkembangan, yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan, b) umpan balik
kerja, c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan
karyawan.
2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan
gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, b) pengakuan kinerja
karyawan, c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk.
3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: a) perencanaan SDM, menentukan kebutuhan
pelatihan, c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, d) informasi untuk identifikasi
tujuan, e) evaluasi terhadap sistem SDM, dan f) penguatan terhadap kabutuhan
pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi, yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian, b) dokumentasi
keputusan-keputusan tentang SDM, dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan
minimum.
21
4. Keputusan penempatan. Mambantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan,
dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi
kinerja. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu.
5. Pelatihan dan pengembangan karier. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu
kebutuhan untuk latihan. Demikian juga, kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi
yang belum digunakan dan harus dikembangkan.
6. Perencanaan dan pengembangan karier. Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan
sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat, penyusunan
program pengembangan karier yang tepat, dapat menyelaraskan antara kebutuhan
karyawan dengan kepentingan perusahaan.
7. Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM.
8. Defisiensi proses penempatan karyawan. Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan
kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM.
9. Ketidakakuratan informasi. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam
informasi analisis pekerjaan, perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM.
Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen, pelatihan,
atau pengambilan keputusan tidak sesuai.
10. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu
gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat. Melalui penilain kinerja dapat
membantu mendiagnosis kesalahan ini. Artinya, jika uraian pekerjaan tidak tepat, apalagi
tidak lengkap, wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang, jalur pertanggungjawaban
kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang
memuaskan
11. Kesempatan kerja yang adil. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat
memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif.
12. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh
faktor di luar lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, keuangan, kesehatan, atau hal lain
seperti hal pribadi. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan, departemen
SDM mungkin mampu menyediakan bantuan.
13. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Departemen SDM biasanya
mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. Elemen-elemen
pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan
kerja dan ukuran-ukuran kriteria.
22
14. Umpan balik SDM. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan
seberapa baik departemen SDM berfungsi.
UKURAN KINERJA
STANDAR KINERJA
Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja
karyawan, hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias. Bias adalah disorsi pengukurang
yang tidak akurat. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan
bersifat subjektif. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah:
1. Kendala hukum/legal
Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. Apa pun
format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat
dipercaya. Jika hal tersebut tidak terpenuhi, keputusan penempatan mungkin ditetang sebab
melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Oleh karena itu, setiap keputusan
hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum.
2. Bias oleh penilai (penyelia)
23
Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias.
Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah:
a. Hallo effect.
Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran
kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja
secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu, terlepas dari faktor-faktor
penyebab ketidaksenangannya itu. Dalam hal demikian, kecenderungan penilai adalah
memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu, padahal
sebenarnya apabila dinilai secara objektif, karyawan yang dinilai seharusnya
memperoleh penilaian positif. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi.
b. Kesalahan kecenderungan terpusat.
Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan
memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya
ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya.
Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan
merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah
memperoleh penghargaan yang tidak wajar.
c. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras.
Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam
mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan
menilai dengan baik. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya, diakibatkan oleh
penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka.
d. Bias karena penyimpangan lintasbudaya.
Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada
kulturnya. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang
berbeda kulturnya, mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut.
Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai
negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar.
e. Prasangka pribadi.
Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat
mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. Meskipun demikian, spesialis SDM
perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka.
24
Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti
diskriminasi.
f. Pengaruh kesan terakhir.
Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau, kadang-kadang penilai
mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak
berhubungan dengan kinerja masa lampau. Jadi, kinerja karyawan dinilai berdasarkan
penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai.
Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja,
dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja,
mengukur kriteria, dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen
SDM. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan, evaluasi tidak akurat
dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan
memperkecil kesempatan kerja sama. Tanpa umpan balik, perbaikan dalam perilaku SDM
tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam
sistem informasinya, sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai
kompensasi akan terganggu.
Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar
baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
• Praktis. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain
ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu
pekerjaan tertenu.
• Kejelasan standar. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan
pekerjaannya. Standar harus memiliki nilai kompetitif, artinya dalam penerpannya harus
berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan
lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama.
• Kriteri yang objektif. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi
persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tetang perilaku
kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian
efektifnya suatu penilaian kinerja, maka instrumen penilain kinerja tersbut harus
memenuhi syarat-syarat sebgai berikut:
25
1) Reliability, ukuran kinerja harus konsisten. Mungkin yang paling penting adalah
konsistensi suatu ukuran kinerja. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama,
mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja.
2) Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan
yang secara logika itu mungkin.
3) Sensivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan
nilai tinggi dan rendah. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan
kinerja.
4) Practically, kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu
mengganggu atau tidak in-efisien.
26
2.6.6 Aspek-aspek yang dinilai
Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap
125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah
pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama,
pengambilan keputusan, krativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, integensia
(kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi.
Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi:
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan
peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan
yang diperolehnya.
2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan
dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional
perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas,
fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama
dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-lain.
27
menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak
karyawan.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang
subjektif dalam penilaian dengan metode ini.
2. Daftar pertanyaan (Checklist)
Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan
beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata
atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.Keuntungan
dari dari checklist adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya
membutuhkan pelatihan yang sederhana, dan distandarisasi. Kelemahanya meliputi kepakaan
pada penympangan penilai (terutama hallo effect), lebih mengedepankan kriteria-kriteria
pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja, kesalahan menafsir materi-
materi checklist, dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen
SDM. Kerugaian lainnya, metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai
yang berbeda.
28
umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. Ha ini juga mengurangi
penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun
kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi, dan berpeluang
terjadinya manipulasi catatan.
5. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective)
Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran,
artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi
kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya.. Metode ini lebih mengacu pada
pendekatan hasil... Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dalam bentuk
memberi umpan balik. Pada akhir periode yang dtentukan, atasan dan bawahan melakukan
evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut. proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini
dapat dilihat pada gambar 1.2. MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang
akan datang. Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya
secara pencapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam
pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui
pencapaian tujuan tersebut. Kelebihan dari metode ini, adalah:
1. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan
menantang, MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis
penilain karyawan
2. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya, dan apa yang
mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya.
3. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena
kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil.
4. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam
perencanaan dan koordinasi.
29
Karyawan Karyawan
Pemberian Pekerjaan
Rencana Kerja
Periode Kerja
Penilaian Kinerja
Wawancara Penilaian
5. Saran pengembangan
Pemberian Pekerjaan
30
Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas, masih banyak
lagi metode penilaian kinerja yang lainnya; seperti: metode catatan prestasi, skala peringkat
dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale, BARS), Metode peninjauan
lapangan, tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation), pendekatan
evaluasi komparatif (comparative evaluation approach), penilaian diri sendiri (self appraisal).
31
Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi, oleh
karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat
mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi,
manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya.
Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam
sebuah organisasi, yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ), emosional (EQ),
dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. Dalam hal ini
dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. Konsep keseimbangan dalam Al
Qur’an terkandung dalam surat Yaasiin, yang artinya: “Maha suci Allah yang telah
menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan,… “(QS 36:36).
Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan
Balanced scorecard. Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9), “ Balanced Scorecard
merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan
mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. Pada bagian lain, Kaplan dan
Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru
untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. Konsep
Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat
perspektif, yaitu : financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk
menentukan kinerja manajemen, karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung.
Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk
mencapai keunggulan kompetitif, yaitu sebagai berikut :
32
1. Strategi Inovasi
Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif, mandiri
namaun kooperatif, dan siap menanggung resiko. Dalam implementasinya, setiap
individu harus berorientasi pada target jangka panjang, memadukan aspek kualitas
dengan kuantitas, serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi
input yang ada.
Implikasinya:
Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi, sdikit
melakukan pengawasan, menyediakan sumber daya yang cukup untuk
eksperimen, dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
2 Strategi kualitas
Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive, prediktif,
mau bekerja sama, namun kurang berani menanggung resiko. Dalam
implementasinya, setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target
jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas, melalui proses yang
terkontrol.
Implikasinya:
Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi
terhadap tujuan organisasi, dan melakukan pengawasan secara intensif
3. Strategi pengurangan biaya:
Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive, prediktif, focus jangka
pendek, lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi, lebih
memperhatikan kuantitas daripada kualitas, kurang berani mengambil resiko, lebih
menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil.
Implikasinya:
Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak.
Hal ini akan didukung ol;eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi),
penggungaan teknik otomatisasi, perubahan aturan kerja, dan fleksibilitas
penugasan.
W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi
kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. Berikut penulis sajikan
ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6.1
33
Tabel 1
Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru
STRATEDI SAMUDRA MERAH STRATEGI SAMUDRA BIRU
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada Menciptakan ruang pasar yang belu ada
pesaingnya
Memenangkan kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Memilih antara nilai-biaya Mendobrak pertukaran nilai-biaya
Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnisMemadukan keseluruhan system kegiatan dalam
dengan pilihan strategis antara diferensiasi mengejar diferensiasi dan biaya rendah
atau biaya rendah
Sumber : W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy.
Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada
penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para
pesaing.
34
➢ Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan
tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan
prioritas utama dari organisasi.
➢ Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan
timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan.
Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak
manajemen industri, di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama, kita
menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. Peningkatan produktivitas melalui
program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. Melaksanakan program
reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata, katakanlah
memotong biaya sebesar 10%. Tidak demikian, program reduksi biaya mengacu pada
penghilangan biaya-biaya yang tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan
35
untuk aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. Itu berarti bahwa
program reduksi biaya mengacu pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam
system reduksi itu.
2. Mengelola Pertumbuhan
Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila
permintaan pasar sedang meningkat, sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. Dalam
situasi ini, peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas
yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam
kuantitas yang lebih kecil. Jadi, output meningkat lebih banyak, sedangkan input meningkat
lebih sedikit. Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan, berarti
bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih
banyak output daripada investasi itu, sehingga angka rasio output terhadap input akan
meningkat. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi, desain ulang system
produksi, peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja, desain dan
pengembangan organisasi, merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola
pertumbuhan.
3. Bekerja Lebih Tangkas
“Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras, karena mereka telah
bekerja keras, tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. Stratgi ini dilakkan apabila
permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan, namun peningkatan output
itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap, karena tenaga kerja telah
bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. Dengan demikian produksi meningkat sesuai
permintaan pasar, namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). Daalm
kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. Penigkatan
arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan
aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan
strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry.
36
memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input
yang lebih sedikit
5. Mengurangi aktivitas
Dalam situasi perekonomian yang menurun, seperti dalam kondisi resesi ekonomi,
tingkat inflasi tinggi. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan
sangat efektif. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan
atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. Jadi, produktivitas perusahaan ditingkatkan
melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak
input yang tidak perlu.
37
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
38
dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih
dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya
perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. Pnguasaan dan
pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu
konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan
adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik
untuk kalangan akademisi, mahasiswa dan para manajer perusahaan.
39
DAFTAR PUSTAKA
Cook, Samuel C, (1994). Modern Management, 6th. Edition, Prentice Hall Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey.
Robbins,Stephen P. & Mary Coulter, (1999). Management, Prentice Hall International, Upper
Saddle River, New Jersey.
Gray, Jerry m & Frederick A. Starke (1984). Organizational Behavior, Concepts and
Applications, Charles E. Merrill Publishing Company, Columbus,.
Kim, W. Chan, & Renee Mauborgne. (2006). Blue Ocean Strategy. Cetakan ke-V. Jakarta:
PT. Serambi Ilmu Semesta
Siagian, Sondang P (2002). Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Jakarta: Rineka Cipta.
40