ALAT DAN TEKNIK

ANALISIS MANAJEMEN
 Daftar Isi

Bab 1 – Perencanaan Perusahan…………………………………………………………………………………2

Bab 2 – Manajemen Perubahan……………………………………………………………………………..…11
Bab 3 – Manajemen Hubungan Pelanggan………………………………………………………………..20
Bab 4 – Pengambilan dan Pemecahan Masalah…………………………………………………………32
Bab 5 – Manajemen Keuangan………………………………………………………………………………….45
Bab 6 – Manajemen Internasional…………………………………………………………………………….47
Bab 7 – Manajemen Pemasaran……………………………………………………………………………….50
Bab 8 – Perkembangan Organisasi…………………………………………………………………………….55
Bab 9 – Manajemen Kinerja Berfokus Manusia…………………………………………………………59
Bab 10 – Perbaikan Proses………………………………………………………………………………………..70
Bab 11 – Manajemen Produk……………………………………………………………………………………73
Bab 12 – Manajemen Proyek…………………………………………………………………………………….77
Bab 13 – Manajemen Kualitas…………………………………………………………………………………..81
Bab 14 – Manajemen Risiko………………………………………………………………………………….....86
Bab 15 – Manajemen Strategi…………………………………………………………………………………..89
Bab 16 – Manajemen Rantai Penawaran…………………………………………………………………..93
Bab 17 – Manajemen Waktu…………………………………………………………………………………….98
Bab 18 – Melaksanakan Riset………………………………………………………………………………….100
Bab 19 – Bekerja Sebagai Konsultan Manajemen……………………………………………………104
Bab 20 – Pemberian Fasilitas Workshop………………………………………………………………….109

1
 Alat dan Teknik Analis Manajemen

Bab 1

Perencanaan Perusahaan

Bab ini membahas tugas-tugas perencanaan perusahaan yang dapat diterapkan di semua
perusahaan baik penjual tunggal maupun konglomerat multinasional. Produksi perencanaan
perusahaan dilakukan untuk menjelaskan tentang perusahaan itu sendiri, tujuannya,
strateginya, pangsa pasar tempat perusahaan itu berada, dan ramalan keuangannya.
Perencanaan ini sering digunakan sebagai alat untuk mengukur kinerja organisasi selama waktu
jangka pendek maupun jangka panjang, biasanya tiga hingga lima tahun. Bagi banyak
perusahaan baru, perencanaan perusahaan mungkin digunakan sebagai alat untuk
menghasilkan modal di dalam perusahaan dan untuk menjamin pendanaan eksternal,
kebutuhan seperti ini perlu dilihat sebagai peran yang penting. Selain itu, perencanaan
perusahaan mempunyai beberapa tujuan lainnya seperti:

 Mendorong manajemen untuk memeriksa perusahaan secara logis dengan cara yang
terstruktur dan memikirkan apa yang dilakukan perusahaan tersebut saat ini dan apa
yang dapat dilakukan perusahaan di masa depan.
 Mendorong manajemen untuk menetapkan tujuan perusahaan di masa depan dan
kemudian memonitor kemajuan berdasarkan rencana.
 Mengidentifikasi sumber dan waktu yang diperlukan untuk menerapkan rencana
perusahaan
 Dapat digunakan untuk menyampaikan karakteristik pokok perencanaan perusahaan
kepada para pekerja dan memberikan mereka kesadaran mengenai arah perusahaan.
 Membentuk hubungan dengan strategi fungsional jangka pendek dan terperinci.

Bab ini juga memberikan gambaran tentang tahap-tahap dasar penyusunan rencana
perusahaan dan siklus perencanaan yang juga melihat kinerja masa lalu serta hal-hal yang perlu
diketahui sebagai sasaran dan tujuan yang baru. Focus rencana perusahaan terbagi menjadi tiga
hal: menetapkan tujuan realistis untuk dicapai perusahaan tersebut, menunjukkan cara
mencapai tujuan dan akhirnya mengidentifikasi sumber-yaitu manusia, pabrik, dan investasi-
yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai rencana tersebut.

Walaupun tidak ada rumusan tetap tentang daftar rencana perusahaan, kerangka umum yang
diberikan dalam bab ini menjadi model permulaan yang bagus bagi mereka yang memulai.
Untuk mereka yang melakukannya dengan adanya alasan adanya pengawas eksternal-bank,
pemegang saham, dll.-mengambil format yang umum untuk meyakinkan peminjam bahwa
organisasi paling tidak mengetahui cara menggambarkan perusahaan dan cita-cita dengan cara
yang profesional dan jelas. Sebagai penyelesaian, daftar periksa tugas rencana perusahaan juga

2
dimasukkan. Hal ini menjawab pertanyaan pokok tentang aspek manajemen, pemasaran, dan
keuangan dari rencana perusahaan, yang diperlukan untuk mengetahui tentang rencana
perusahaan secara langsung maupun tidak langsung.

Untuk perusahaan baru, rencana perusahaan juga harus menjelaskan cara perusahaan berjalan
dari awal pendirian perusahaan sampai perusahaan ini bisa menjadi mapan dalam pasar. Dalam
praktiknya, seharusnya terdapat gambaran terperinci selama enam bulan pertama seperti apa
adanya, ketika biaya pendirian perusahaan mengalami penambahan-dalam mengembangkan
pasar, merekrut staf, negosiasi dengan pemasok, dll.-dikontraskan dengan tidak adanya
pendapatan atau pendapatan yang rendah, khususnya jika bagian rantai
penawaran/permintaan, ketika bentuk pembayaran pembeli lebih diutamakan dalam bentuk
skala waktu dank arena itu, subjek aliran uang perlu dijelaskan. Setelah menginvestasikan
waktu, usaha, dan biaya dalam penyusunan rencana perusahaan dengan tujuan yang jelas,
perlu dipertimbangkan bahwa hal ini seharusnya tidak hanya terbatas untuk manajemen senior
atau pemegang saham tetapi harus digunakan di dalam perusahaan dan menerimanya sebagai
kesempatan dan ancaman yang muncul dalam lingkungan baru. Alat ini akan menjaga catatan
kinerja saat ini dan rencana pengembangan. Hal terakhir yang harus dipikirkan adalah
perencanaan perusahaan bukanlah hal yang jarang digunakan; hal ini perlu digunakan, dikaji,
dan secara berkala diulangi untuk memastikan bahwa perusahaan mencapai tingkat kinerja
diinginkan.

Pendekatan Tradisional Terhadap Implementasi Strategi dan Perencanaan Perusahaan

Model ini menunjukan pendekatan yang ideal, dalam bentuk yang sederhana, model ini lebih
seperti proses yang saling berhubungan; tetapi, keuntungan dari model ini adalah dapat
memberitahu bahwa menentukan visi dan misi merupakan langkah yang penting dalam
perumusan strategi dan dalam penetapan rencana perusahaan.

Siklus Perencanaan

Model yang sederhana ini berhubungan dengan riset dan pengumpulan data, analisis dan studi
pilihan, manajemen strategis dalam bentuk penetapan sasaran serta dalam manajemen kinerja
yang sering dikaitkan dengan sasaran kinerja manusia. Selain ditunjukkan dalam konteks
perencanaan perusahaan, hal ini juga diterapkan pada tingkat individu sebagai bagian dari
jenjang karir dan pengembangan diri serta di dalam pelatihan yang memerlukan identifikasi.

3
 Informasi

Evaluasi Apakah kita

pengawasan berhasil?

Apakah kita sudah

Analisis
mencapainya?

Apakah kita dapat

Target melakukan lebih
baik?

Bagaimana kita
Tujuan
menuju ke sana?

Memahami Produk/Jasa

Hal ini merupakan pendekatan umum yang dapat digunakan untuk memahami perusahaan jasa
atau produk dengan organisasi klien untuk memperlihatkan dan mendorong proses
perencanaan.

Pertanyaan yang ditunjukan di bawah ini, bersamaan dengan penetapan pandangan masa
depan organisasi, dan identifikasi hambatan atau halangan, dapat dihubungkan dalam bentuk
pelatihan untuk memaksimalkan besarnya keterlibatan, pemikiran kreatif dan kesepakatan
untuk maju.

Daftar Rencana Umum Perusahaan

Tidak ada bentuk tetap untuk daftar rencana perusahaan. Sebagian besar rencana ini mengikuti
bentuk umum yang sudah ada; hal ini sebagian besar karena perusahaan yang dicari investor
ingin menunjukkan bahwa perusahaannya diatur secara profesiaonal dan investor akan
memahami aktivitas perusahaan, cita-cita masa depan dan tujuan yang ingin dicapai oleh
perusahaan tersebut. Susunan umum yang kita sebut sebagai rencana perusahaan yang
diperluas (extended) ditunjukkan dibawah ini.

4
Ikthisar Eksekutif
Konsep Perusahaan Potensi Pasar Perusahaan Tim Manajemen
Kompetensi yang Khas Pendanaan yang Diperlukan Strategi Keluar
dan Penggunaannya

Deskripsi perusahaan
Pernyataan Misi Ikhtisar Aktivitas untuk Tahap Perkembangan Saat ini
Dilaksanakan
Kompetensi Deskripsi Produk/Jasa Keuntungan bagi Pembeli
Tujuan Kunci Keberhasilan Lokasi dan Fasilitas
Perbedaan dengan penawaran yang ada saat ini

Analisis industry
Catatan Hambatan Pasokan dan Distribusi Faktor-faktor teknologi
Pengaruh Ekonomi Isu-isu kebijakan

Analisis pasar
Pasar Keseluruhan Ukuran dan Pertumbuhan Tren Pasar
Pasar
Segmen Pasar Segmen yang Dituju Karakteristik Pembeli
Kebutuhan Pembeli Proses Memutuskan Penempatan Produk
Pembelian

Persaingan
Profil Pesaing Produk Pesaing Pangsa Pasar Pesaing
Jasa Pesaing Evaluasi Produk yang Keuntungan Kompetitif
Kompetitif
Kelemahan Pesaing Pesaing Masa Depan

Pemasaran dan penjualan

Produk yang ditawarkan Harga Distribusi
Promosi Iklan dan Publisitas Perdagangan
Kemitraan Diskon dan Insentif Stuan Penjualan
Ramalan Penjualan

5
Pelaksanaan
Pengembangan Produk Tim Pengembangan Biaya Pengembangan
Pengembangan Risiko Pabrikan (bila dapat Proses Produksi
Ditetapkan)
Perlengkapan Produksi Jaminan Kualitas Administrasi
Pemasok Utama Pengiriman Produk/Jasa Rencana Sumber Daya
Manusia
Fasilitas Jasa dan Dukungan
Pelanggan

Manajemen dan organisasi

Tim Manajemen Posisi Terbuka Dewan Direksi
Anggota Utama Bagan Keorganisasian

Kapitalisasi dan tahapan penting

Struktur Hukum Perusahaan Pengakuan Posisi yang Sama Struktur Kesepakatan
Pada Masa Sekarang
Strategi Keluar

Perkembangan dan tahapan penting

Komitmen Keungan Tahapan Penting Ujicoba Produk Asli
Pengembangan Produksi
Peluncuran Penandatanganan Kontrak- Pendanaan Tambahan
kontrak Penting
Perluasan Kinerja Rincian break-even Tahapan Besar Lainnya

Risiko dan kemungkinan

Persaingan yang Meningkat Kehilangan Pekerja Utama Peraturan Berubah
Kegagalan Pemasok Perubahan Kondisi
perusahaan

Proyeksi Keuangan
Inventori Rata-rata Ramalan Penjualan Neraca
Laporan Laba/Rugi Laporan Aliran Kas Analisis break even
Proyeksi Rasio Utama Sumber Keuangan Strategi Keuangan

6
Ringkasan dan Kesimpulan

Apendiks
Resume Manajemen Analisis persaingan Proyeksi Penjualan
Ditambah Dokumen Pendukung Lainnya

Pembuatan Rencana Perusahaan

Pembuatan rencana perusahaan harus membahas empat tahap dasar perkembangan

perusahaan:

Tahap 1: Perencanaan

Tahap 2: Keuangan

Tahap 3: Implementasi

Tahap 4: Pengawasan

1. Perkiraan pelaksanaan masa depan yang paling baik oleh manajemen ditetapkan
dengan cara yang logis dan teratur. Hal ini merealisasikan ide-ide dan mengidentifikasi
masalah dan bidang apapun untuk dianalisis lebih jauh.
2. Untuk menentukan kapan uang diperlukan dan apakah uang tersebut diperoleh dalam
bentuk pinjaman modal atau bentuk pendanaan lainnya.
3. Hal ini memberikan panduan kepada manajemen untuk menjalankan perusahaan
dengan efisien.
4. Mengizinkan manajemen untuk menilai atau mengendalikan kemajuan perusahaan bila
dibandingkan dengan proyeksi keuangan dalam perencanaan.

Memeriksa Kelayakan Penerapan Rencana Perusahaan

Setelah menyelesaikan penyusunan rencana perusahaan, kesuksesan di dalam perusahaan

tergantung pada tiga elemen penting:

1. Manajemen perusahaan.
2. Pendekatan terhadap pemasaran.
3. Biaya yang diperlukan dan yang akan dihasilkan oleh perusahaan.

7
Tiga elemen ini dijelaskan dibawah. Menguji ketiga elemen dengan pertanyaan-pertanyaan
dibawah ini akan memberikan organisasi tingkat kepercayaan diri sebelum organisasi
menghadapi investor luar, bank, atau stakeholder.

Manajemen

 Apakah tim manajemen mempunyai motivasi dan keahlian untuk mengirimkan

produk/jasa yang anda inginkan?
 Apakah tim manajemen mempunyai keahlian untuk mengurus pengelolaan bisnis,
termasuk semua yang berkaitan dengan uang?
 Apakah organisasi mempunyai kemampuan untuk menjual jasa kepada klien potensial
yang ada?
 Apakah anda siap memperbaiki rencana perusahaan seperti apa yang diinginkan orang?
 Apakah perusahaan yakin dapat mengatur keahlian dan waktu untuk mencapai hal
maksimal?
 Apakah perusahaan memerlukan orang-orang baru agar rencananya berhasil?
 Apakah perusahaan memerlukan orang-orang yang “berbeda” agar rencana berhasil?
 Apakah rencana tersebut dspst berhasil dan perusahaan akan terus berjalan apabila
orang-orang penting yang asa sekarang meninggalkan perusahaan karena pekerjaan
lain, pensiun, menang undian, dll.

Pemasaran

 Apakah keistimewaan jasa yang diberikan oleh perusahaan?

 Bagaimana anda tahu bahwa semua orang ingin membelinya?
 Berapa seringkah mereka membeli dari anda?
 Berapa harga yang akan anda tetapkan untuk jasa itu dan apakah orang/perusahaan
bersedia membayar harga tersebut?
 Apakah anda yakin anda dapat memberikan jasa pada harga tersebut, menghasilkan
laba, dan mengatur arus kas?
 Kenapa semua orang harus membeli dari perusahaan anda dari pada di tempat lain di
pasar?
 Apakah saat ini merupakan saat yang tepat untuk mulai memberikan jasa yang ada
dalam benak anda?
 Apakah anda akan dapat mengembangkan jasa tersebut seiring berkembangnya pasar?

8
Uang

 Apakah perusahaan akan menghasilkan laba?

 Apakah anda dapat membayar setiap tagihan yang ada?
 Sumber keuangan apakah yang anda butuhkan agar sukses?
 Apakah anda yakin anda akan dapat membayar kembali semua pinjaman tepat waktu,
dan membayar bunganya?
 Apakah anda telah meneliti, menyusun, dan menetapkan harga untuk barang yang akan
anda hasilkan?
 Kapankan pendapatan akan mulai mengalir?
 Bagian mana dari pasar yang memberikan pendapatan? Apakah hal ini aman ataukah
berisiko tinggi?
 Apakah yang telah disiapkan oleh pelanggan untuk membayar jasa perusahaan?
 Pendapatan apa yang dapat kita harapkan dari pasar yang baru ini?
 Pendapatan apa yang kita dapat dari melaksanakan kembali bisnis ini?
 Berapakah biaya yang diperlukan untuk memulai bisnis baru, dalam bertaruh, membuat
hubungan, pemasaran, presentasi, dll?

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Keberhasilan Persaingan?

Kinerja perusahaan tidak hanya ditentukan oleh pendapatan jasa perusahaan dan produknya,
tetapi juga dari cara mengatur hubungan dengan beberapa faktor. Dibawah ini menunjukan
faktor-faktor tersebut, beberapa diantaranya berapa diluar pengendalian faktor tersebut,
beberapa diantaranya berada diluar pengendalian organisasi. Untuk tugas-tugas semaca itu
atau untuk menyarankan pelaksaan rencana bisnis organisasi, pertimbangan model dapat
membantu memastikan bahwa faktor-faktor utama telah dibahas dan direncanakan.

Faktor pemasaran

 Penggunaan riset pasar

 Jasa pelanggan
 Kualitas produk

Faktor organisasi

 Ukuran
 Struktur

9
  Budaya
 Kemampuan manufaktur

Faktor lingkungan

 Risiko perubahan teknologi

 Sifat persaingan
 Intensitas persaingan

Faktor strategis

 Tujuan jangka panjang

 Sudut pandang waktu strategis
 Strategi produk/pasar

Faktor manajerial

 Komunikasi
 Sikap
 Gaya kepemimpinan

10
Bab 2

Manajemen Perubah

Bab ini memberikan beberapa pendekatan untuk merencanakan perubahan keorganisasian dan
memperoleh komitmen, dan juga mencakup sejumlah model seputar mengatur perlawanan.
Dengan sedikit pengecualian, reaksi orang untuk berubah akan mengikuti kurva perubahan, dan
hal itu dipengaruhi oleh isu-isu seputar keamanan, status, dan kepercayaan diri. Pastinya,
menerapkan perubahan perlu direncanakan, dilaksanakan, dilaporkan dan dikaji.

Proses penerapan perubahan perlu diselaraskan dan sesuai dengan organisasi. Model
pendekatan tiga tahap akan digambarkan sebagai berikut.

Tahap 1: Pre-positioning organisasi – fase pertama focus pada persiapan perubahan melalui
komunikasi dengan staf dan stakeholder, tahap ini memusatkan pada persiapan pengenalan
perubahan kepada struktur organisasi dan pengadaan pelatihan kewaspadaan manajemen
perubahan umum kepada staf. Tahap penting ini bertujuan mempersiapkan organisasi terhadap
perubahan, memperoleh komitmen dari mereka yang terlibat dan mengatasi risiko yang akan
terjadi.

Tahap 2: Penerapan rencana manajemen perubahan – tahap ini berfokus pada penerapan
perubahan dengan pertimbangan tujuan bisnis. Empat komponen perubahan utama yang
dijelaskan di bab ini dilaksanakan oleh tim manajemen perubahan. Selama tahap ini, biasanya
perjanjian manajemen senior baru akan diusulkan dan struktur organisasi baru akan diterapkan.

Tahap 3: Dukungan tanpa henti dan tahap konsolidasi – di sini fokus terhadap dukungan tanpa
henti dan peningkatan ketika perubahan ditanamkan di dalam perusahaan dianggap sebagai
“cara untuk melakukan bisnis” tahap ini menghasilkan perubahan kebudayaan jangka panjang
dan semakin sulit seperti yang ditunjukan di dalam perubahan. Tahap ini penting sehingga
menyebabkan perubahan dapat sukses di dalam organisasi yang terus berubah dan agar para
pekerja dapat memahami proses perubahan serta mengerti peran baru dan kontribusi mereka
terhadap kesuksesan organisasi.

Pola perubahan Strategi

Beberapa organisasi tanpa tujuan yang jelas mengalami masa fluktuasi di mana perubahan juga
terjadi. Perubahan utama yang terencana juga dapat terjadi tetapi sering berupa tindakan yang
jarang terjadi dan menjadi bagian dari usul manajemen perubahan yang lebih besar.

11
Aliran/Arus Strategi

Hal ini menuntut tindak lanjut yang dibutuhkan untuk mendapatkan penyelarasan yang lebih
dekat. Model ini menunjukan lingkungan bisnis adalah berubah walaupun strategi organisasi
gagal berkembang selaras dengan lingkungan bisnis. Pada kenyataannya, sering sulit untuk
memastikan organisasi tetap selaras dengan pengaruh eksternal karena setiap perubahan yang
kecil tidak bisa dideteksi dengan sendirinya; tetapi, kebanyakan organisasi akan mengetahui
kenyataan yang ditunjukan di dalam model ini.

Dua Ujung Ekstrim Pengelolaan Perubahan

Meskipun terdapat sejumlah pendekatan untuk melakukan perubahan, terdapat dua tahap
ekstrim perubahan utama dan ekstrim yang lebih halus, perubahan kenaikan. Hal ini tidak
berarti salah satu dari jenis tersebut baik dan yang lain buruk-hal ini tergantung pada
serangkaian keadaan dan penggerak perubahan organisasi klien.

Revolusi Evolusi
BPR- Business Process Re-Engineering Perbaikan yang berkelanjutan
Mulai dari awal Membangun yang telah ada sebelumnya
Sangat cepat Perlahan dan terus menerus
Inovatif Pemeliharaan dan perbaikan

Kurva Perubahan

Model ini berasal dari studi psikiater, mengenai kesedihan dan lima tahap rasa duku. Karya
penelitian ini telah terbukti mempunyai aplikasi yang lebih luas dalam organisasi. Walaupun
tahap model kesedihan merupakan penyangkalan, kemarahan, penawaran, depresi, dan
penerimaan, hal-hal ini telah disesuaikan dengan situasi tempat kerja. Dengan pertimbangan
ini, model ini digunakan untuk menunjukan energi yang dihabiskan pada proses perubahan
selama satu periode waktu, walaupun periode waktu ini unik untuk setiap kejadian perubahan;
dapat mencakup satu hari atau beberapa bulan. Hanya setelah penerimaan perubahan, individu
dapat melangkah maju dengan perubahan yang kemudian dianggap sebagai kesempatan.

12
Manajemen Perubahan Di Dalam Organisasi

Model ini telah dikembangkan sebagai reaksi terhadap konsep-konsep perubahan, seperti
ditunjukkan oleh perubahan keorganisasian dan dampak terhadap individu. Tabel di bawah ini
sesuai dengan mengindikasikan cara manajer mengidentifikasi tahap perubahan pada individu
dan cara mereka bereaksi terhadapnya.

TAHAP PETUNJUK KEBUTUHAN

Kemacetan Penarikan, menandai waktu Waktunya untuk terbiasa
dengan situasi baru
Penyangkalan Bertindak seperti tidak ada yang Kesabaran, otoritas yang
berubah, membuang waktu jelas, izin untuk penyelidikan
Frustasi Tidak tahu cara membuat perubahan Toleransi, izin untuk berpikir
yang dibutuhkan sendiri
Penerimaan Memilih pilihan, mengingat perilaku Penerimaan, izin melakukan
masa lalu sesuatu sendiri
Pengembangan Mendapatkan keahlian dan pengetahuan Mendukung izin untuk
baru berkembang dan sukses
Penerapan Menerapkan pembelajaran baru, Mendorong izin untuk
mengembangkan pandangannya sendiri bertanggang jawab
Kesimpulan Komponen Memberikan izin terhadap
diri sendiri

Manajemen Perubahan: Perubahan Kepercayaan Diri Selama Transisi

TAHAP KARAKTERISTIK
1. Mati rasa – Shock, kemacetan, dan perasaan kewalahan. Kurang positif terhadap
Anda dan mengasingkan Anda dari situasi, gejala-gejala lebih jelas.
2. Minimalisasi/Penyangkalan – di sini, perubahan diperkecil, bahkan diremehkan
atau disangkal. Sistem mungkin membangun pertahanan terhadap dampak tinggi
yang akan muncul dari perubahan.
3. Keraguan diri atau depresi – kesadaran akan kebutuhan untuk perubahan,
keraguan diri muncul dari ketidak mampuan dan kurangnya pengendalian, dicirikan
dengan perubahan energy, kemarahan, keputusan, kebal terhadap perubahan dan
frustasi karena tidak dapat bertahan.
4. Menerima kenyataan/ merelakan – ini adalah tahap ketika masa lalu dilepaskan
dan diterima apa adanya, dan tetap melanjutkan hidup. Bila melegakan dan awal
dari pembentuksn kembali.
5. Uji coba – di sini seseorang mulai menguji beberapa cara baru untuk bertindak dan

13
 mengatur situasi baru. Sering, pola yang telah dibentuk dan stereotype digunakan
dan dimodifikasi. Gangguan untuk kemajuan merupakan perilaku umum dalam
tahap ini.
6. Mencari arti – di titik ini terdapat pergeseran bertahap menuju pemahaman,
melihat makna untuk mengetahui dan mengerti kenapa hal-hal bisa berbeda. Saat
refleksi.
7. Internalisasi – tahap akhir dari menginternalisasi semua makna dan bekerja sama
menuju perilaku, rutinitas, atau gaya hidup yang berubah.

Perubahan dan Keamanan

Seperti kepercayaan diri, keamanan juga terkait dengan stabilitas di tempat kerja. Dorongan
baik dari dalam diri maupun dari organisasi mempunyai andil pada tingkat keamanan yang
dirasakan dan dapat memunculkan perasaan tidak aman atau perasaan aman yang tinggi. Pada
gilirannya, perasaan terhadap keamanan ini dapat mengarah pada respon yang berbeda
terhadap perubahan organisasi yang telah direncanakan. Prnting untuk mengetahui bahwa
dorongan yang menyumbang budaya dan sikap individu di dalam organisasi merupakan kunci
untuk membangun keamanan tingkat tinggi yang akan mendukung respons positif terhadap
perubahan keorganisasian.

Piramida Perubahan

Buda
ya
yang
Beru
bah berubah
Perilaku yang

Struktur yang berubah

Peran yang berubah

Tugas yang berubah

14
Daigram Vektor Manajemen Perubahan

Proses
Keahlian Yang Diperlukan
Manajer Untuk Menghadapi
Individu Isi Perubahan

1. Keahlian transformasi
Yaitu manajer harus dapat
menciptakan lingkungan pendukung yang berani mengambil risiko serta mempunyai
kesadaran diri dan kepercayaan diri. Manajer harus mempunyai kemampuan untuk
membagi keuntungan yang dihasilkan oleh perubahan dan mengambil serangkaian cara
yang dibuthkan untuk menjalankan proses ini melalui teknik-teknik visualisasi.
2. Keahlian mental
Akan menuntut manajer untuk beripikir secara holistic dan memabantu yang lainnya
agar melihat gambarannya. Manajer ini akan dapat bekerja dengan baik berdasarkan
pembelajaran tindakan.
3. Bempati dan memahami perasaan.
Seringkali, hal ini akan diperlihatkan lewat pengurangan simbol, analogi, dan metafora
untuk mengaitkan dengan proses perubahan dan akan diperlukan kemampuan untuk
memaklumi stress perubahan dan akan diperlukan kemampuan untuk memaklumi
stress dan penolakan yang ada tiap harinya. Hal ini membutuhkan teknik otak kiri
maupun kanan.

Empat Pilihan Perubahan Bagi Individu

15
 mengubah
diri sendiri

meninggalkan
situasi

tidak
mengubah
melakukan
situasi
apa-apa

Penolakan Terhadap Perubahan: Pelajaran Dari Masa Lalu

Tidak ada yang lebih sulit ditangani, lebih berisiko untuk dihadapi, atau lebih tidak pasti
kesuksesannya dari pada mengawali pengenalan tentang susunan hal baru.

Merencanakan Perubahan Keorganisasian

Mirip dengan siklus manajemen kualitas ‘Rencanakan-Lakukan-Tinjau’ pendekatan siklus tahap

perubahan hidup mengevaluasi sekaligus menerapkan perubahan. Tahap perencanaan
berkaitan dengan dengan dua model lainnya: model yang pertama yaitu empat jenis perubahan
keorganisasian dan model kedua menunjukan bahwa merencanakan pendekatan pada
penolakan terhadap perubahan merupakan bagian dari keseluruhan proses.

Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan

Penolakan terhadap perubahan

 Tujuan perubahan tidak jelas.

 Orang-orang yang terpengaruh oleh perubahan tidak ikut terlibat dalam perencanaan.
 Perubahan didasarkan pada alasan pribadi.
 Pola kebiasaan kelompok kerja diabaikan.

16
  Terdapat komunikasi yang buruk menyangkut perubahan.
 Terdapat ketakutan akan kegagalan.
 Terdapat tekanan kerja yang berlebihan.
 Biaya terlalu tinggi dan imbalan tidak memadai.
 Kekhawatiran akan jaminan kerja tidak teratasi.
 Melibatkan modal pribadi individu atau sub unit.
 Kepuasan tanpa status quo.
 Perubahan terlalu cepat.
 Pengalaman perubahan masa lalu yang buruk.
 Perbedaan opini yang terbuk.

Mengatasi penolakan

 Dorong partisipasi.
 Mulailah dari pengurus puncak.
 Tunjukan bahwa perubahan akan mengurangi hambatan bukannya menambahnya.
 Hubungan proposal perubahan dengan nilai-nilai tradisional.
 Hasilkan sesuatu yang baru dan aspek-aspek yang ada.
 Berikan jaminan bahwa otonomi tidak akan terancam.
 Libatkan partisipan pada usaha diagnostik.
 Bertujuanlah untuk musyawarah mufakat.
 Ciptakan mekanisme feedback.
 Berusahalah saling membangun kepercayaan.
 Tetaplah terbuka untuk penilaian kembali dan perbaikan.

Mengelola perubahan

 Libatkan individu dalam perencanaan.

 Berikan informasi yang akurat dan lengkap.
 Berikan kesempatan bagi individu untuk mengemukakan keberatan mereka.
 Waspadai akan perpecahan kelompok kerja, jadwal yang kacau, liburan yang tertunda,
memisahkan teman kerja, dan melecehkan norma kelompok.
 Hanya lakukan perubahan yang penting.
 Kembangkan lingkungan yang saling percaya.

Menguatkan perubahan

 Selalu identifikasi keuntungan.

17
  Lakukan snalisis kekuatan lapangan.
 Terima pertanyaan dan jawablah.
 Jelaskan sebab.
 Didik dan latih.
 Tenetapkan standard.
 Hindari kejutan.
 Kuatkan rasa aman staf.
 Contohkan fleksibilitas.
 Selalu jalankan komunikasi dua arah.
 Akui kesalahan.
 Cari input perubahan.
 Beritahu dan libatkan pemimpin informal.

Pertimbangan tentang strategi perubahan

Dalam menyetujui strategi atau kombinasi yang sesuai dengan perubahan, manajemen
organisasi perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut ini:

 Tingkat tantangan yang diharapkan.

 Dasar kekuatan dari pencetus perubahan.
 Kebutuhan akan informasi, komunikasi dqan komitmen ketika merencanakan dan
melaksanakan perubahan.
 Sifat dasar budaya organisasi dan kemungkinan responnya terhadap perubahan.

Strategi mengarahkan

Di sini, manajemen dapat menggunakan kewenangan untuk menentukan perubahan yang

diperlukan dan dapat melaksanakan dengan cepat. Bagaimanapun juga, kelemahan pendekatan
ini mungkin dapat meningkatkan hambatan atau bahkan mengganggu penerapan perubahan.

Strategi ahli

Pendekatan ini biasanya diterapkan ketika masalah teknis memerlukan pemecahan, seperti
pengenalan terhadap sistem IT yang baru.

Strategi negosiasi

18
Pendekatan ini melibatkan kerelaan untuk berunding dengan individu atu tim yang dipengaruhi
oleh perubahan dan untuk menerima penyesuaian dan kelonggaran yang perlu dibuat.

Strategi edukasi

Pendekatan ini mencakup mengubah nilai dan kepercayaan seseorang sehingga mereka
mendukung perubahan dan berkomitmen pada serangkaian nilai kebersamaan organisasi.

Strategi partisipasi

Strategi ini mempunyai sejumlah keuntungan: perubahan mungkin dapat lebih diterima secara
luas dari pada yang lainnya, pendekatan ini menghasilkan keterlibatan aktif sejumlah orang dan
cenderung meningkatkan komitmen dan semangat mereka dalam proses perubahan.

Enam Pendekapan Untuk Menghadapi Penolakan

1. Pendidikan dan komunikasi

Jika seseorang mempunyai informasi yang sedikit, merekan akan memperkirakan yang
terburuk. Pertemuan surat untuk staf dan sukarelawan dapat digunakan untuk
berkomunikasi dan mendidik staf mengenai perubahan yang ditargetkan.
2. Patisipasi
Pertemuan konsultan dan kelompok kerja dapat digunakan untuk menarik komentar
terhadap draf personal.
3. Fsilitas dan dukungan
Mendengarkan orang untuk memahami pemikiran mereka terhadap hambatan dan
memberikan dukungan yang diperlukan.
4. Negosiasi
Dapat digunakan secara formal maupun informal dari negosiasi ini adalah mencoba
menawarkan barang.
5. Paksaan dan penggunaan wewenang
Pendekatan ini bukan pendekatan yang baik, karena pendekatan ini menimbulkan
perasaan ditolak dan tidak berharga.

Model Perubahan Haluan Bisnis

19
Model ini menunjukan metodologi umum untuk perencanaan diagnosis dan penerapan
perubahan. Hal ini menunjukan sejumlah input yang diperlukan pada setiap empat tahap.
Pilihan Strategi Perubahan
Ciri-ciri Strategi Intervensi pendekatan sistem
Asal Berasal dari sitem menstruktur dan riset
operasi
Asaumsi Mengansumikan daya tarikrasional tetapi
memerlukan konsultasi
Jangkauan Mungkin memusatkan pada satu bagian
dari organisai dalan satu waktu
Proses Referensi berulang yang sering ke
sponsor proyek. Interaksi terstruktur
menggunakan serangkaian teknik standar
Penerapan Cocok untuk situasi perubahan yang
mengukur pendekatan terstruktur dan
logis. Orientasi pada tugas/proyek-
biasanya berupa penjelasan
Pemicu Dipicu oleh kebutuhan untuk memahami
dan memecahkan banyak masalah.
Stimulus biasanya datang daridalam
organisasi
Skala waktu Biasanya siklus keputusan yang pendek,
walaupun memakan waktu berbulan-
bulan
Jenis-jenis Proses keputusan biasanya menyempit
intervensi menjadi pilihan yang diinginkan
Rekayasa ulang proses bisnis
Berasal dari respon terhadap
tekanan pesaing yang terus
menerus dalam konteks di
masa perkembangan IT
memunculkan pertanyaan dan
kemungkinan yang baru
Kebutuhan dan kemungkinan
perubahan radikal dalam
kinerjanya
Memusatkan pada proses
bisnis silang
Tidak jelas; mungkin
sekelompok manajer senior
yang bekerja dengan konsultan
Ketika aturan proses yang
rumit dan sulit dimengerti
telah berubah menjadi
mengembangkan bisnis dan
menghabiskan biaya, sulit
dimengerti dan tidak praktis
Bermacam-macam dari
kompleksitas yang berlebihan,
tidak adanya fleksibilitas, dan
hasil yang buruk dari IT yang
ada
Tidak jelas – 6-24 bulan dari
pengusulan sampai
perealisasian
Arus dan desain pekerjaan
skala besar biasanya
berhubungan dengan IT yang
20

Kepemimpina Biasanya akan diarahkan oleh manajer
n proyek internal dan akan berdasar
pengelompokan dan pelaporan kepada
pemilik masalah
Hasil Terlihat di akhir ketika diterapkan
Penilaian Pilihan dinilai dalam istilah yang dapat
dihitung, dan keseluruhan hasil ukur
berdasarkan kriteria kinerja
baru
Bermacam-macam, tetapi
mungkin dalam departemen IT
Penyederhanaan proses, biaya
yang dikurangi
Penghematan, efisiensi, dan
efektivitas proses

Kesalahan Dalam Mengatasi Perubahan dan Konflik

Terdapat sejumlah kesalahan ‘standar’ dalam mengelola proses perubahan; pengenalan

terhadap kesalahan-kesalahan ini dapat digunakan untuk mengembangkan rencana untuk
mengatasinya sebelum terjadi kesalahan.

Kesalahan 1: tidak membuat kewaspadaan yang cukup kuat.

Kesalahan 2: tidak membentuk koalisi panduan yang kuat.

Kesalahan 3: kurangnya visi.

Kesalahan 4: kurangnya komunikasi visi karena 10 faktor yang ada.

Kesalahan 5: tidak menghilangkan rintangan untuk visi yang baru.

Kesalahan 6: tidak merencanakan dan menciptakan secara sistematis keberhasilan jangka

pendek.

Kesalahan 7: mengumumkan kemenangan terlalu cepat.

Kesalahan 8: tidak mengenalkan dan mengkoordinasi perubahan ke dalam kebudayaan

organisasi.

Menilai Kesiapan Menghadapi Perubahan

1. Kekuatan dari dalam individu:

a. Kepercayaan diri.
b. Pengetahuan dan keahlian.
c. Motivasi untuk mencapai pretasi.
d. Toleransi pada ketidakpastian.

21
 2. Kekuatan dari SITUASI:
a. Keamanan bisnis.
b. Sikap terhadap resiko.
c. Stabilitas lingkungan.
3. Keamanan yang tinggi atau rendah:
Cenderung untuk: menolak, menekan, menyimpang.
4. Keaman sederhana:
Cenderung untuk: mendengarkan, menjelaskan, menyelidiki, mengembangkan,
mempersatukan.

Empat Jenis ‘Perjalanan’ Perubahan

Penyesuaian

Definisi:

a. Perubahan yang efisien/ skala kecil.

Contoh:

a. Penyederhanaan proses kerja.

b. Pengurangan biaya.

Hasil untuk mendukung perubahan

a. Penyampaian perubahan.
b. Pelatihan/pelatihan kembali.

Pembangunan

Defini

a. Perjalanan melupakan masa lalu.

Contoh:

a. Pembentukan dari awal.

b. Join venture yang baru.
c. Departemen/fungsi baru.

Hasil untuk mendukung perubahan

a. Penyampaian visi dan nilai.

22
 b. Menetapkan peran dan tanggung jawab yang baru dan mengenali rangkaian keahlian
baru.
c. Membuat/mengembangkan struktur organisasi yang baru dan filosofi SDM yang baru.
d. Menyelaraskan organisasi dengan nilai, visi, dll.

Perubahan

Definisi:

 Perubahan holistik keorganisasian yang terencana untuk perusahaan.

Contoh:

 Memasuki pasar baru/ repositioning strategi pemasaran.

 Berusaha mengefektifan atau menetapkan kembali tujuan strategi.
 Menetapkan kembali/mengkaji ulang kompetensi inti.

Hasil untuk mendukung perubahan

 Menyampaikan visi dan nilai dan menciptakan strategi kepemilikan.

 Menciptakan struktur kinerja/penghargaan baru dan mengetahui keahlian yang
diperlukan.
 Menyediakan peralatan bagi manajemen untuk membantu struktur organisasi yang
baru.
 Mengembangkan kurikulum pelatihan dan mengadakan pelatihan.

Krisis

Definisi:

 Bereaksi untuk memperhatikan hidup dari dampak kekuatan internal/eksternal.

Contoh:

 Perubahan haluan organisasi yang tinggi.

 Perampingan.
 Kepercayaan diri konsumen yang menurun.
 Perubahan persepsi pasar.
 Penguasaan pasar yang menurun.

Hasil untuk mendukung perubahan

23
  Mengenali stakeholder dan menyampaikan yang terjadi.
 Mendesain kembali organisasi agar cocok dengan struktur/pekerjaan/tim.
 Pelatihan perencanaan.

Empat Komponen Utama Perubahan

Manajemen program: merencanakan untuk bergerak organisasi dari yang ada menuju posisi
yang seharusnya diinginkan.

Tugas manajemen proyek untuk tim manajemen perubahan:

 Menciptakan dan mendukung tim proyek yang efektif.

 Mengawasi langkah dan jangkauan transformasi.
 Memastikan penyatuan usaha perjalanan yang dilakukan bersamaan.
 Mengenali isu untuk mengatur risiko investasi klien.
 Memberikan panduan dengan menggunakan kerangka kerja dan metologi.

Proyek enablement: produk penting yang dikembangkan yang memberikan pengetahuan,

keahlian, peralatan, kerangka kerja, dan dukunan bagi individu dan organisasi untuk
melaksanakan pekerjaan mereka dengan sukses.

Tugas tim manajemen perubahan:

 Desain dan pengembangan organisasi, proses, dan pekerjaan.

 Membuat dan menerapkan strategi komunikasi.
 Menyelaraskan proses SDM dengan desain keorganisasian.
 Membuat dan menerapkan pendidikan dan program pelatihan.

Kepemimpinan eksekutif: dukungan perusahan oleh eksekutif utama, menggambarkan

komitmen manajemen organisasi secara keseluruhan dalam usaha perubahan.

Tugas kepemimpinan eksekutif untuk tim manajemen perusahaan:

24
  Membuat visi dan agenda kepemimpinan bersama.
 Menyampaikan visi dan agenda untuk usulan perubahan pasar.
 Membantu pengambilan keputusan eksekutif pada tahap yang penting.
 Menjaga dan mendukung fokus sponsor terhadap usaha perubahan.

Kepemilikan bisnis: kepemilikan dan komitmen menuju perubahan dialami oleh semua individu
dalam organisasi.

Tugas kepemilikan bisnis untuk tim manajemen perubahan:

 Menggunakan agen/pelaku perubahan di semua tingkat.

 Menuntun proyek enablement untuk meningkatkan kesadaran, semangat, dan
komitmen keorganisasian.
 Membantu mentransfer pengetahuan dari tim dan menyediakan peralatan untuk
manajemen diri.
 Mengelola hambatan melalui komunikasi dan keterlibatan.

Kurva Evolusi dan Revolusi

Model Larry Greiner menunjukkan pertumbuhan sebagai satu rangkaian perubahan yang
muncul karena krisis. Pada tahap 1, yang disebut pertumbuhan melalui kreativitas, Greiner
menggambarkan krisis kepemimpinan. Pada tahap ini, perintis organisasi yang baru harus mulai
mendelegasikan kewenangan dan menerima manajer yang bukan perintis. Bertahan dari krisis
pertama, mendorong organisasi menuju tahap 2, pertumbuhan melalui petunjuk, diamana
krisis merupakan salah satu otonomi. Tahap 3, 4, dan 5, seperti tahap sebelumnya,
menggambarkan pertumbuhan melalui delegasi, koordinasi, dan kolaborasi.

Aktivitas Utama Agar Penerapan Sukses

Aktivitas manajemen utama untuk mengelola proses perubahan adalah:

 Memberikan bantuan untuk menghadapi perubahan.

 Menghindari pengaturan yang berlebihan.
 Memastikan keterlibatan sejak awal.
 Secara teratur berkomunikasi dengan semua yang terlibat.
 Bekerja untuk melaksanakan komitmen.

25
  Mengubah persepsi dari ancaman menuju kesempatan.

Analisis Kekuatan Lapangan

Prinsip di balik analisis kekuatan lapangan adalah bahwa prinsip ini mengidentifikasi kekuatan
yang membantu ataupun menghalangi perubahan dalam organisasi. Dengan mengenali faktor
ini, akan mungkin untuk mengubah keseimbangan dan mempengaruhi perubahan.

Kategori Perilaku Yang Menolak

 Pemrotes: terang-terangan menyampaikan keberatan mereka kepada organisasi dan

kolega: tetapi, setiap kali isu dikenali, isu ini dapat dipertimbangkan dan dikelola.
 Mayat Hidup: tidak mempunyai opini yang kuat dan hanya senang ikut dengan
perubahan apapun yang ada tanpa memberikan komentar apapun.
 Penyabotase: ingin menunjukanbahwa cara yang lama baik-baik saja dan terang-
terangan mencari kesalahan dari sistem yang baru atau perubahan proses dan mencari
kesempatan agar perubahan bisa gagal.
 Orang-orang yang bertahan: menerima perubahan menggunakan sebaik mungkin
situasi yang baru untuk keuntungan mereka sendiri.

Reaksi Terhadap Perubahan

Penjaga

 Memerlukan data dan bukti bahwa hal tersebut akan benar-benar bekerja.
 Ingin mengetahui apa yang bisa diharapkan dari mereka seperti cara bekrja.
 Ingin melihat semua tahap visi mulai dari saat ini sampai masa depan.
 Ingin mengetahui siapa yang akan bertanggung jawab untuk setiap tahap.
 Menginginkan segala sesuatu ditetapkan dan jelas.
 Bermasalah dengan ketidak pastian.
 Kewalahan dengan terlalu banyak kemungkinan arah.
 Fokus pada syarat dan hasil yang praktis.

Artisan

26
  Ingin terjun kedalam perubahan secepat mungkin, melihat proses, membuat
penyesuaian bagian sepanjang proses.
 Kebutuhan akan tindakan, toleransi, yang sedikit pada analisis.
 Menikmati risiko, respons terhadap krisis dan perubahan seketika.
 Menjadi semangat dengan hal-hal yang berbeda dan tidak terduga.
 Terganggung dengan perubahan jangka panjang dengan perencanaan dan batas waktu.
 Menyukai masalah ‘bagaimana untuk’ dan bukan pertanyaan ‘kenapa’.

Idealis

 Memahami perubahan sebagai kegagalan- ada kaitan dengan orang, dan tempat.
 Mempunyai kesetiaan yang besar kepada orang dan organisasi.
 Termasuk ke dalam orang-orang yang terjebak dalam perubahan khususnya yang
terpengaruh secara negatif.
 Menginginkan mereka yang berkuasa mendengarkan pendapat mereka.
 Ketika keuntungan dirasakan dan kebutuhan orang-orang terpenuhi, mereka antusias
dan bersemangat untuk membantu orang lain dalam menghadapi perubahan.

Rasional

 Ingin terlibat dalam merencanakan perubahan dan membuat logistic.

 Membuat rencana berdasar perspektif yang lebih luas.
 Melhat hampir semua perubahan sebagai peningkatan.
 Bosan melakukan hal yang sama secara terus menerus.
 Jika tidak dilibatkan dalam perencanaan atau tidak melihat arah yang jelas, akan
terlepas dan berubah peran menjadi pengkritik yang sinis.
 Fokus pada sistem logis yang dilaksanakan.

Bab 3

Manajemen Hubungan Pelanggan

27
Organisasi harus mengetahui, merespons, dan memuaskan pelanggan jika mereka ingin bisnis
tetap dan mendapatkan untung dari pertumbuhan di masa depan. Sekali lagi, kata kunci adalah
'kepuasan pelanggan, diikuti dengan periode kompilasi perusahaan' menyenangkan 'pelanggan
mereka. Akhir- akhir ini, telah mendukung gerakan pelanggan yang menyebabkan hubungan
yang lebih dekat dengan pelanggan melalui komunikasi interaksi yang mendapatkan
pemahaman yang lebih jelas akan membantu pelanggan di masa sekarang dan masa depan.

Dalam perdebatannya dengan perkembangan ini, telah muncul manajemen hubungan

pelanggan (customer relationship management / CRM) sebagai strategi formal yang ingin
dijelaskan, disimpan, dan menganalisis informasi pelanggan untuk mendapatkan informasi lebih
lanjut tentang kebutuhan dan pelanggan, dan mengembangkan hubungan yang lebih kuat
dengan mereka. Untuk beberapa pemasok, hal ini berarti menentukan tujuan organisasi di
sekitar pemenuhan yang muncul dari pelanggan.

Organisasi Yang Berfokus Pada Pelanggan

Desakan Bisnis

 Maningkatkan kepuasan dan ingatan pelanggan.

 Meningkatkan bisnis yang menguntungkan.

Kejelasan Kelompok Paling Atas

 Misi, visi dan nilai, dan tujuan korporasi.

 Disampaikan dan ditunjukan dengan jelas.

Kemampuan Mendengarkan

 Penilaian berkesinambungan mengenai kepuasan pelanggan dan kepuasan kerja.

Stretegi dan Sasaran Pelayanan

 Dikaitkan dengan kebutuhan pelanggan internal dan eksternal.

Proses Berbasis Pelanggan

 Dibantu dengan teknologi.

 Didukung oleh sasaran.

Perkembangan SDM

 Kepemimpinan.

28
  Perilaku/ keahlian/ tingkah laku tim dan individu.

Pemberdayaan

 Tanggung jawab dan kepemilikan atas perbaikan.

Komunikasi, Penghargaan, dan Pengakuan

 Diarahkan oleh manajemen.

Kesinambungan

 Pebaikan yang terus berlanjut.

 Penilaian dan benchmarking.

Keinginan Pelanggan

Memahami keinginan pelanggan, walaupun hanya aspirasi, dapat membantu pengiriman

barang dan jasa.

Kekuatan Pelanggan Yang Ada

Perusahaan akan lebih baik dapat memaksimal penjualan over-head maupun sumber daya
mereka jika mereka dapat mengembangkan hubungan bisnis yang berkelanjutan dan banyak
dengan pelanggan yang ada.

Rantai Jasa/Laba

Model dibawah ini mengaitkan hubungan pekerja dan cara mereka diperlakukan dengan
keberlajutan dan laba pekerja dan pelanggan.

Mengamati Perilaku Pelanggan

Menerima pendapat bahwa keharusan perusahaan ialah melihat kinerja organisasi, persaingan,
dan menguji pengalaman pelanggan yang ditawarkan makan akan memberikan tolak ukur
harian sederhana untuk dijalankan.

Interaksi Pelanggan

29
Model ini menyatakan bahwa informasi pelanggan dari daftar kontak mereka dapat digunakan
utnuk memaksimalkan nilai dari setiap jenis interaksi dan sekaligus memenuhi tuntutan
pelanggan.

Mendengarkan Pelanggan

Sejumlah organisasi tidak hanya mendengarkan pelanggan mereka tetapi juga melaksanakan
proses benchmarking yang sistematis agar dapat mengidentifikasi daerah untuk pengembangan
berdasar pada praktik-praktik terbaik yang dapat mereka temukan.

Terdapat empat ,metode benchmarking yang dapat digunakan:

 Dibandingkan dengan persaingan langsung.

 Dibandingkan dengan industri parallel.
 Dibandingkan dengan bagian lain dari organisasi yang sama.
 Dibandingkan dengan industry berbeda atau organisasi terbaik dikelasnya.

Pelatihan Kepedulian Terhadap Pelanggan

1. Menjaga pelayanan pelanggan yang dapat diandalkan

 Menyelenggarakan catatan yang berkaitan dengan pelayanan pelanggan.
 Mengatur pola kerja sendiri untuk merespon kebutuhan pelanggan.
 Menggunakan jaringan.
2. Komunikasi dengan pelanggan
 Memilih informasi untuk berkomunikasi dengan pelanggan.
 Membantu mengalirkan informasi antara organisasi dan pelanggan.
 Menggunakan metode komunikasi kepada pelanggan.
3. Mengembangkan hubungan kerja yang positif dengan pelanggan
 Merespons kebutuhan dan perasaan yang diungkapkan oleh pelanggan.
 Menampilkan citra pribadi yang positif kepada pelanggan.
 Menyeimbangkan kebutuhan pelanggan dan organisasi.
4. Memecahkan masalah demi pelanggan
 Mengidentifikasi dan mengartikan masalah yang mempengaruhi pelanggan.
 Mengambil tindakan untuk menghasilkan solusi.
5. Mengusulkan dab menilai perubahan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
 Menghasilkan dan menggunakan umpan balik dari pelanggan.
 Mengkomunikasikan pola dan tren pada pelayanan pelanggan dalam organisasi.

30
  Ikut andil dalam penilaian perubahan yang dibuat untuk meningkatkan
pelayanan kepada pelanggan.
 Mengusulkan perubahan sebagai respons terhadap runtutan pelanggan.

Komunikasi Dengan Stakeholder

diawal penyusunan strategi pelayanan pelanggan, terdapat juga kebutuhan untruk strategi
komuniksi yang pada penyampain pesan yang terus-menerus dalam isi maupun format untuk
semua arah.

Perilaku Pelanggan

Signifikan

 Eksperimen.
 Perilaku acak.
 Pencarian keragaman.

Beberapa

 Membeli yang murah.

 Perilaku acak.
 Kesetiaan yang tidak berdasar.
 Inertia.

Manajemen Hubungan Pelanggan Terpadu

Kaitan antara pelanggan, pemasaran, dan kualitas merupakan faktor pokok dalam
pengembangan pendekatan hubungan pelanggan holistik. Hal ini mengungkapkan bahwa
pelanggan berkembang dari program kasus pelanggan yang berdasae teknologi web menjadi
perusahaan nilai bisnis dan organisasi yang menganggap pelanggan merupakan asset yang
penting yang perlu dikembangkan dan dipelihara.

Bab 4

31
Pengambilan Keputusan dan Pemecahan Masalah

Dalam bab ini dimasukkan pilihan model yang bertujuan memandu manajer dan juga organisasi
dalam pengambilan keputusan, yang biasanya dikaitkan dengan solusi masalah untuk
meningkatkan kinerja yang lebih baik.

Pengambilan Keputusan, Pemecahan Masalah, dan Perencanaan Kontinjensi/ Sesuai Situasi-

Kondisi

Model ini menunjukan hubungan yang terlihat antara penyebab masalah di masa lalu dan
pemahaman akan masalah yang akan mungkin terjadi di masa depan yang dapat memberikan
informasi untuk melaksanakan pengambilan keputusan yang efektif.

Langkah Analisis Masalah dan Pengambilan Keputusan

Model ini meemberikan sejumlah posisi awal yang mungkin tegantung pada tingkat informasi
dari masalah yang diketahui.

Model Tradisional Empat Langkah Untuk Pemecahan Masalah

1. Mengidentifikasi apa permasalahannya.

2. Memutuskan cara memecahkannya.
3. Menerapkan solusi.
4. Menguji bahwa solusi tersebut berhasil.

Tetapi

1. Permaslahan mungkin menutupi hal lain yang tidak terdeteksi.

2. Memecahkan satu permasalahan dapat memunculkan permasalahan yang lain.
3. Beberapa permasalahan memiliki waktu dan sumber daya untuk mengembangkan atau
menerapkan solusi yang ideal.
4. Mungkin terdapat beberapa solusi yang mungkin sulit dipilih.

Proses Pemecahan Masalah Dari Manajemen Industri/Penelitian Kerja

32
 1. Memilih.
2. Mencatat.
3. Memeriksa.
4. Menjelaskan.
5. Mengembangkan.
6. Memasang.
7. Mempertahankan.

Diagram Sebab dan Akibat

Diagram sebab dan akibat menyelidiki sebab yang mungkin dan nyata sehingga menghasilkan
akibat tunggal.

Hubungan Antara Inovasi dan Kreativitas

Model ini menunjukan hubungan antara kreatifitas dan inovasi ketika kreatifitas itu mungkin
tidak dapat dijalankan, ekstrem, atau masih hanya rencana sembarangan, peneliti menyatakan
bahwa secara rata-rata diperlukan input sebanyak lebih dari 60 gagasan.

Model Pengambilan Keputusan: Jenis Ketidakpastian

Matriks ini menujukkan hubungan antara tidak adanya tujuan dengan tidak adanya kejelasan
hubungan kausal dan menunjukan gaya pengambilan keputusan yang kemudian digunakan oleh
manajer.

Tekanan Pengambilan Keputusan Pada Manajer

33
 meningkatnya
arti penting
keputusan bagi
keberhasilan
organisasi

berkurangnya waktu yang

meningkatkan kompleksitas
ad auntuk pengambilan
situasi
keputusan

meningkatkan
konsekuensi
keputusan yang
tidak sesuai

Pengambilan Keputusan

1. Buat parameter situasi keputusan

a. Definisikan permasalahan, bukan gejalanya.
b. Identifikasi orang-orang yang terpengaruh oleh permasalahan tersebut.
c. Pikirkan lingkungan.
2. Tentukan karakteristik situasi yang ideal
a. Kelayakan.
b. Nilai.
c. Risiko.
d. Kemampuan untuk dapat diterima.
e. Biaya.
3. Kembangkan dan daftar solusi yang mungkin
a. Bandingkan solusi yang mungkin dengan solusi yang ideal.
b. Pilih yang baik.
4. Rencanakan penerapan
a. Identifikasi faktor perubahan yang dibutuhkan dan tentukan cara penggunaannya
untuk membantu penerapan.
b. Identifikasi faktor potensial yang tidak dibutuhkan dan tentukan cara untuk
meminimalisir dampaknya.

5. Lakukan evaluasi keputusan

a. Bandingkan hasil dengan solusi ideal.

34
 b. Tingkatkan terus menerus.

Metode Pengembangan Yang Berkelanjutan Daftar Periksa 4M

Orang:

1. Apakah dia mengikuti standard?

2. Apahah efisiensi kerjanya dapat diterima?
3. Apakah dia sadar akan masalah?
4. Apakah dia bertanggung jawab?
5. Apakah dia pelaksana yang berkualitas?
6. Apakah dia berpengalaman?
7. Apakah dia menjaga hubungan personal dengan baik?
8. Apakah dia sehat?

Mesin

1. Apakah mesin tersebut memenuhi persyaratan produksi?

2. Apakah mesin tersebut memenuhi kapabilitas proses?
3. Pakah minyak di mesin tersebut cukup?
4. Apakah pemeliharaan mesin cukup?
5. Apakah pelaksanaan sering berhenti karena masalah mekanis?
6. Apakah mesin tersebut memenuhi persyaratan ketelitian?
7. Apakah mesin tersebut mengeluarkan bunyi yang tidak biasa?
8. Apakah terdapat mesin fasilitas yang cukup?
9. Apakah semuanya dalam kondisi yang bagus?

Bahan

1. Apakah terdapat kesalahan jumlah?

2. Apakah terdapat kesalahan mutu?
3. Apakah terdapat kesalahan merk?
4. Apakah terdapat campuran bahan yang tidak murni?
5. Apakah tingkat inventari cukup?
6. Apakah terjadi pemborosan untuk bahan?
7. Apakah penanganannya cukup?
8. Apakah barang dalam pengelolaannya cukup?

35
 9. Apakah layoutnya cukup?
10. Apakah standar kualitas cukup?

Metode

1. Apakah standar kerjanya cukup?

2. Apakah standar kerja diperbaharui?
3. Apakah metode ini aman?
4. Apakah metode ini menjamin produk bagus?
5. Apakah rangkaian kerjanya cukup?
6. Apakah susunanya cukup?
7. Apakah pencahayaan dan ventilasi cukup?

Gaya Pengambilan Keputusan

Konsesnsus

Anggotasemua tim mendapat kesempatan untuk mengemukakan pendapat mereka dan harus
setuju dengan hasilnya?

Keuntungan

1. Menghasilkan solusi inovatif dan kreatif, mendatangkan komitmen dari semua anggota
tim untuk menerapkan keputusan.
2. Menggunakan semua sumber daya dari semua anggota tim.
3. Pengambilan keputusan selanjutnya meningkat.

Kerugian

1. Menghabiskan waktu dan energy psikoligis yang banyak.

2. Menumbuhkan tingkat keahlian anggota yang tinggi.
3. Tekanan waktu pasti sedikit.

Kaidah mayortias

36
Pengambilan keputusan mayoritas merupakan demokrasi dalam bertindak. Tim memenangkan
mayoritas.

Keuntungan

1. Dapat digunakan ketika tidak ada waktu untuk konsensus pengambilan keputusan
penuh atau keputusan tidak begitu penting dan konsensus dirasa tidak perlu.
2. Dapat digunakan jika 100% komitmen tidak penting.

Kerugian

1. Biasanya menginggalkan sekelompok minoritas yang tersingkirkan.

2. Tidak sepenuhnya berkomitmen.
3. Tidak terjadi interaksi tim yang penuh.

Kaidah minoritas

Biasanya kaidah ini berbentuk rekomendasi pembuatan subkomite kepada majelis pengambilan
keputusan.

Keuntungan

1. Dapat digunakan jika semuanya tidak dapat berkumpul untuk membuat keputusan.
2. Jika komitmen tim yang lebih luas tidak diperlukan.

Kerugian

1. Tidak menggunakan keahlian penuh anggota tim.

2. Tidak ada komitmen yang luas untuk penerapan keputusan.

Perata-rataan

Merupakan lambing dari kompromi. Anggota tim tawar menawar, dan bernegosiasi untuk
mencapai titik tengah.

Keuntungan

37
 1. Kesalahan individu dan posisi yang ekstrem cenderung menetralkan semua.
2. Lebih baik dari pada kaidah kewenangan tanpa diskusi.

Kerugian

1. Pendapat anggota yang kurang pandai menghilangkan pendapat orang yang lebih
pandai.
2. Keterlibatan tim dalam pengambilan keputusan adalah kecil sehingga komitmen
terhadap keputusan akan lemah.

Ahli

Cari ahli dan dengarkan mereka. Kemudian ikuti anjuran mereka.

Keuntungan

1. Berguna jika keahlian seorang anggota lebih baik dari pada keahlian orang lain.
2. Berguna jika hanya sedikit yang didapat dar diskusi dan jika penerapan tindakan
keanggotaan hanya sedikit berbeda.

Kerugian

1. Pertanyaan muncul tentang siapa sebenarnya ahli ini.

2. Keuntungan dari interaksi tim hilang.

Kaidah kewenangan tanpa diskusi

Hal ini biasanya dilakukan jika tidak ada waktu untuk berdiskusi, dan keputusan diberikan dari
atas. Kepercayaan sering hilang dalam metode ini, khususnya jika pemimpin tim berusaha
membodohi orang yang mempunyai pendapat.

Keuntungan

1. Sederhana, berguna untuk keputusan rutin atau jika terdapat waktu yang sedikit.
2. Berguna jika anggota tim kerang informasi untuk membuat keputusan yang diperlukan.

Kerugian

1. Interaksi tim hilang.

2. Satu orang tidak dapat menjadi sumber daya yang baik bagi semua keputusan.

Kaidah kewenangan dengan diskusi

38
Metode ini merupakan pengambilan keputusan partisipasi. Semua orang mempunyai andil
dalam proses pengambilan keputusan, tetapi jelas bahwa pemimpinyang akan membuat
keputusan.

Keuntungan

1. Menggunakan keahlian dan pengetahuan dari semua tim.

2. Memiliki kejelasan tentang orang yang dapat diandalkan untuk keputusan tersebut.

Kerugian

1. Memerlukan keahlian komunikasi yang baik pada bagian anggota tim.

2. Memerlukan pemimpin yang mau membuat keputusan dan dapat diandalkan.

Metode Perbaikan Berkelanjutan

Peggunaan pendekatan enam orang yang jujur melayani dari kipling akan memberikan
kerangka kerja untuk menguji pendekatan perbaikan dengan mempertanyakan operasi saat ini
atau yang sedang diusulkan.

Sifat pengetahuan

Ini menunjukan bahwa pengetahuan berasal dari usaha kita sendiri atau orang lain dan masuk
ke dalam salah satu dari dua kategori pengetahuan eksplisit maupun implisit.

Menemukan dan Menganalisis Masalah Dengan Sistem Yang Inovatif

Langkah 1

Apa masalah dan apa sasaran yang tdak anda capai?

Pertimbangan: kosesuaian kecapaiyan, biaya.

Langkah 2

Bagian mana dari site mini yang menjadi sumber masalah.

Langkah 3

Sistem manajemen ini mendorong munculnya adanya masalah? Perhatikan sistem manajemen
proyek, sistem manajemen bisnis, dan perilaku manajemen senior.

Langkah 4

39
Bagaimana cara kita mengubah sistem manajemen yang menyebabkan munculnya masalah?

Pengelolaan Inovasi

Tahap 1: pengelolaan tanda-tanda

Amatilah lingkungan untuk memperoleh tanda teknologi, pasar, kebijakan, dan tanda lainnya.

Tahap 2: strategi

Analisis, pilih, rencanakan, dan nilailah tanda-tanda ini dalam kaitan dengan kemungkinan
tindakan.

Hubungkanlah dengan strategi bisnis secara kesekuruhan dan dengan kompetensibae berbasis
inti pengetahuan.

Tahap 3: sumber

Gunakan solus yang merealisasikan keputusan strategis.

Tahap 4: penerapan

Kembangkan lah sampai dewasa dan selaraskan dengan perkembangan teknis dan
perkembangan pasar.

Tahap 5: belajar dan inovasi kembali

Belajar dari pengalam.

Faktor Yang Mendasari Kemampuan Perusahaan Untuk Mengenali Potensi Inovasi

Kemampuan perusahaan mengenali potensisal inovasi yang pertama cara inovasi

mengumpulkan dan mempores.

Strategi, struktur, sistem, orang, budaya berhubungan denga nlingkungan lokal dan logika
manajemen dominan .

Hambatan Penerapan Inovasi

Ekonomi

1. Kekuatan akan kerugian.

2. Mengurangi insentif untuk berinfestasi.

40
 3. Ketakutan karena diabaikan.
4. Biaya yang besar untuk keluar dari bisnis.

Organisasi

1. Kapabilitas yang kuno.

2. Kekuatan politik.
3. Kerjasama lingkungan.
4. Logika yang dominan.
5. Penggerak teknologi.

Matriks Manajemen Inovasi

Matriks ini menunjukan interaksi antara mana jemendan proses inovasi dalam perusahaan.
Proses inovasi mempunyai input yang diubah untuk menghasilkan output produk baru.

Kreativitas di Bidang Strategi

41
 Str
at
eg
is
Manajemen

Operasional

Tugas yang dapat diperkaya melalui kreativitas

1. Penyusunan visi.
2. Alokasi sumber daya.
3. Penjualan.

Pemikiran Kreatif

Alat ini efektif pada tingkat individu dan tim. Sarana ini berhasil dengan memberi otak anda
pemutusan piliran dan struktur di dalamnya yang digunakan untuk merekam dan mengingat
informasi sekaligus mengembangkan gagasan.

Penemuan

Penemuan yaitu melihat apa yang telah dilihat semua orang dan beripikir yang belum dipikirkan
orang lain.

Inovasi

Inovasi merupakan penggunaan teknoligi dan pengetahuan pasar baru untuk menawarkan
produk atau jasa baru yang akan diinginkan pelanggan.

42
Penerapan Gagasan Baru

Meskipun gagasan baru dapat memberikan solusi masalah yang baru, responstradisional di
banyak perusahaan mengaggap bahwa gagasan baru menyebabkan perubahan dan sering
mengundang banyak reaksi.

Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch – (TRIZ)

Singkatan diatas berarti Teori Pemecahan Masalah yang Berdaya Cipta.

Berikut hal-hal yang membuatnya inovatif dan sukses:

 Masalah dan solusi yang sama muncul terus menerus dalam ilmu dan industri yang
berbeda.
 Sebagian besar hak paten yang sangat inovatif memunculkan pertentangan dan dapat
digunakan di luar bidang yang dikembangkan.
 Terdapat beberapa tren dasar yang menguasai semua evolusi teknis.

Filosofi utuh ‘TRIZ’ adalah untuk meningkatkan ‘status ideal’, meningkatkan keuntungan,
menyelesasikan pertentangan, serta mengurangi biaya dan kerugian.

Kunci utama TRIZ adalah:

1. Fungsionalitas.
2. Sumber daya.
3. Keidealan.
4. Pertentangan.
5. Trend evolusi.

Daftar Cara Perbaikan:

 Sederhanakan.
 Terapkan penggunaan baru.
 Lakukan otomasi.
 Kurangi biaya.
 Mudahkan untuk digunakan, dipahami.
 Kurangi rasa takut untuk memiliki, menggunakan.
 Buatlah lebih aman.
 Berikan lebih banyak kinerja.
 Lakukan lebih cepat.
 Berikan lebih banyak daya tahan.
 Berikan tampilan yang lebih baik.

43
  Buatlah lebih kuat.

Perbaikan objek dasar berarti berpikir melebihi pendekatan konvensinal-‘pemikiran keluar dari
kotak’. Contoh klasik adalah cangkir. Perbaikan yang dianjurkan sudah mencakup hal-hal
seperti:

 Pegangan yang banyak.

 Anti selip.
 Anti tumpah.
 Ada rodanya.
 Berlapis pengaman.
 Mampu membersihkan sendiri.

Lima Prinsip Pemikiran

 Menyebutkan khusus hal yabg menciptakan dan tidak menciptakan nilai dari perspektif
pelanggan dan bukan dari perusahaan.
 Mengenali semua langkah yang diperlukan untuk mendesain, memesan, memproduksi
produk sepanjang arus nilai.
 Memungkinkan hsnys tindakantersebut yang menciptakan aliran tanpa gangguan.
 Hanya membuat yang diingin kan pelanggan.
 Dan akhirnya berkeras hati mencapai kesempurnaan dengan terus menerus
menghilangkan lapisan sampah karena lapisan itu tidak bisa ditutupi.

Bab 5

44
Manajemen Keuangan

Dibab ini terdapat beberapa model penawaran dan permintaan ekonomi sederhana yang
menunjukan penjualan dan pendapatan yang harus diingat ketika manajer menjalankan
perencanaan bisnis sebagian dari rencana strategis jangka panjang perusahaan.

Selain model ekonomi sederhana, bab ini memasukan rasio keuangan standar yang dapat
digunakan untuk mengawasi kinerja organisasi lebih dari itu, rasio ini biasanya dibahas di
banyak kursus manajemen bisnis karena rasio ini dianggap sebagai petunjuk penting mengenai
kesehatan keuangan organisasi.

Akuntansi dan Keuangan

Model ini menunjukan tiga subjek yang berbeda tetapi saling berhubungan:

 Akuntansi keuangan yang menggabungkan manajemen keuangan yang mencakup

desain dan manajemen sistem catatan saldo bank dan saldo kas.
 Akuntansi biaya dan manajemen,yang melibatkan pemenuhan kebutuhan informasi
manajemen. Akuntansi ini berfungsi membantu membuat pengambilan keputusan.
 Pemriksaan internal ataupun eksternal, untuk memastikan kesesuaian dan pengaturan
yang selaras dengan proses perusahaan dan pemeriksaan eksternal guna menguji
keberadaan.

Proses Keputusan Investasi Modal

Model ini menunjukan cara tujuan berhubungan dengan pengambilan keputusan melalui
pengumpulan data dan tugas alternatif keuagan dan non keuangan.

Memahami Produk/Jasa Fokus Strategi

Tanpa harus meningkatksn kemampuan harga, kemouan labaan jangka panjang dapat dicapai
melakui 2 cara yaitu peningkat volume dan ingin mencapai tujuan.

Peningkatan volume dan peningkatan efisien.

Proyeksi Arus Kas Kontrak

45
Ini menunjukan arus pendapatan yang berhubungan dengan biaya yang dikeluarkan. Pada nilai
tinggi atau proyek dengan waktu yang lama, pendekatan yang biasa untuk menyusun kontrak
ini adalah harus memiliki filosofi pembayaran pelunasan bertahap.

Analis Rasio Keuangan

terdapat sejumlah pendekatan standar untuk melaksanakan analisis keuangan perusahaan dan
rasio dan perhitungan di bawah ini akan sering muncul dalam penilaian apapun atas komitmen
terkini dan sebagai petunjuk terhadap potensi kinerja.

Pendekatan Pengurangan Biaya

 Pengeluaran bebas adalah tidak berkepanjangan dan biaya merangkak naik lagi karena
peraturan untuk pengeluarqan menjadi banyak dan sistem mengendur. Tetapi,
pengeluaran bebas sering menjadi tindakan pertama tetapi lebih cocok sebagai tindakan
terakhir.
 Pengurangan biaya menampilkan lompatan yang cepat tetapi merangkak kembali
selama periode waktu tertentu, tetapi tidak mencapai level awal.
 Pengurangan berbasis proses menampilkan pengurangan bertahap dari pengenalan
proses baru. Beberapa peningkatan kecil terjadi dari waktu ke waktu.
 Manajemen laba berbasis aktivitas adalah penetapan biaya yang berbasis aktivitas;
menampilkan pengurangan biaya yang bertahap dari waktu ke waktu.

Bab 6

46
Manajemen Internasional

Pengembangan Bisnis Internasional

Bisnis internasional tidak dapat dilaksanakan tanpa pengetahuan tentang banyak faktor di luar
organisasi. Penggerak bisnis internasional dapat dikelompokan menjadi empat tema utama
seperti ditunjukan dibawah ini:

1. Penggerak pasar
a. Evolusi kebutuhan pelanggan.
b. Pelanggan global.
c. Saluran global.
d. Kemampuan mentransfer pemasaran.
2. Penggerak ekonomi
a. Sifat industri.
b. Penghematan skala.
c. Perbedaaan antar Negara.
3. Penggerak persaingan
a. Saling ketergantungan antar Negara.
b. Globalisasi pesaing.
4. Penggerak pemerintah
a. Rintangan perdagangan.
b. Iklim peraturan UU.
c. Teknologi.

Pengaruh Utama Pada Keterlibatan Internasional Awal

Model ini muncul dari dokumen kebijakan Amerika oleh Prof. Michael Czinkota menunjukan
faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam konteks kebudayaan keorganisasian dan
persyaratan unutk memahami rincian pasar ekspor untuk memungkinkan pembuatan
keputusan yang diinformasikan.

Cara Bebeda Agar Menjadi Global

 Berperan banyak pada pasar utama.

 Menstandari sasi produk inti.
 Memusatkan perhatian pada aktifitas penambahan nilai dalam beberapa Negara.
 Menggunakan penempatan pasar dan bauran pemasaran yang seragam.
 Menyatukan strategi persaingan di seluruh Negara.

47
Alasan Bagi Investasi Luar Negeri Langsung

Model ini menggambarkan empat alasan bagi investasi langsung di luar negeri bukannya di
negeri di dalam negeri organisasi bersangkutan.

Empat bidang itu adalah:

1. Kebijakan pemerintah.
2. Pengembangan pasar.
3. Pengurangan resiko.
4. Peningkatan efisiensi.

Strategi Masuk Ke Internasional

Tergantung pada tingkat kepemilihan dan persyaratan investasi, sejumlah pilihan mode
tersedia untuk memasuki pasar baru internasional.

Pertimbangan Resiko Bisnis Internasional

 Kesinambungan keuangan proyek.

 Pembatasan investasi.
 Resiko bahwa potensi pendapatan bisnis yang diramalkan mungki kurang atau justru
optimis berlebihan.
 Lokasi proyek.
 Perubahan legislasi lingkungan yang mungkin berdampak pada pelaksanaan proyek.
 Menyetujui syarat dan kondisi persetujuan yang tepat.
 Resiko bahwa pendana proyek hanya akan berminat pada pembagian laba dan tidak
pada kesempatan.

Penyusunan Tujuan Periklanan Internasional

Model ini menunjukan faktor, kesempatan, dan batasan yang perlu dipertimbangkan dalam
pengembangan sasaran periklanan internasional.

Strategi dan Struktur Industri Global

48
Rangkaian hubungan yang meliputi konsentrasi global dan campur tangan oemerintah
ditunjukan dalam matriks ini.

Pasar Ekspor-Pemerintahan dan Kesempatan

Jenis Pasar Permintaan Pasar

Negara Maju  Teknologi yang leih maju
 Fitur yang unik
 Distribusi yang rumit
 Dukungan promosi yang dominan
 Dukungan dan bantuan yang sangat maju
Negara  Kesempatan pabrikan local
Tertinggal  Keuangan angka panjang
 Dukungan yang baik
 Jasa konsultasi
 Barang-barang mewah yang terbatas
Negara  Teknologi untuk persetujuan
Berkembang  Keuangan
 Barang-baran g mewah
 Distribusi yang baik
 Bantuan promosi dan teknis yang baik

Bab 7

49
Manajemen Pemasaran

Langkah-langkah menuju produksi

1. Analisis konsumen.
2. Analisis pasar.
3. Analisis pesaing.
4. Analisis aliran distribusi.
5. Menyusun bauran pemasaran.
6. Menentukan ekonomi.

Sifat Permintaan

 Skeptik.
 Tradisionalis.
 Innovator.
 Adopter.

Pemetaan Stakeholder

Dengan menganalisis pentingnya pelanggan dan stake holder dalam hubungan dengan bisnis
membuat perusahaan mengetahui dimana harus memusatkan usahanya dalam mengatur
hubungan yang penting ini.

Sistem Informasi Pemasaran

Model ini menggambarkan semua informasi dalam sistem informasi yang lazim yang dibuat
untuk mengumpulkan, memproses, dan melaporkan.

Strategi Pertumbuhan Produk

Matriks yang diterapkan ini dapat digunakan untuk memberi panduan bagi perusahaan dalam
menetapkan tujuan strategis atau dengan analisis untuk memahami posisi pasar mereka.

Arah Pengembangan Strategi

50
Sebagai pengembang model Ansoff diatas, banyak publikasi manajemen setelahnya
memberikan beberapa arah tentang cara model ini digunakan.

Pestle

Alat analisis ini dapt juga digunakan untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah
eksternal yang mungkin berperan dalam peluncuran dan pengoprasianproduk/jasa.

Komunikasi Pasar

 apa yang bisa kita katakana?

 Kepada siapa?
 Dengan tujuan apa?
 Melalui media apa?

Pendekatan Promosi

Terdapat sejumlah cara untuk melaksanakan promosi produk atau jasa dan masing-masing
mempunyai kelebihan dan kelemahannya sendiri.

Strategi Pemasaran

Penyusunan rencana pemasaran harus berdasarkan pada analisis yang hati-hati mengenai
faktor-faktor berikut ini:

 Ukuran pasar saat ini dan potensinya.

 Tingkat dan jenis aktivitas pesaing.
 Tingkat harga yang berlaku.
 Dukungan iklan, promosi dan jasa terhadap produk dan jasa.
 Perbandingan kualitas dan kinerja dengan pesaing.
 Penilaian penghalang perdagangan berupa tarif dan non tarif.

Penyusunan Strategi Pemasaran

51
Strategi ini mencakup pengumpulan data dan riset kerja yang dipergunakan untuk membuat
keputusan yang berimbang.

Memahami Harga

Model ini menggambarkan harga yang disesuaikan dengan yang dapat dibayar pasar, bukannya
merupakan fungsi dari biaya produk atau jasa. Ketika harga tinggi dipatok, kebijakan ini disebut
kebijakan skimming dan digunakan jika:

 Perusahaan tertentu mendapatkan monopoli.

 Penjualan tidak sensitive terhadap perubahan harga.
 Siklus hidup produk yang pendek muncul.
 Persaingan dapat diantisipasi.

Persaingan

Persaingan mungkin berasal dari beberapa hal dibawah ini:

1. Perusahaan lain yang menyediakan produk/jasa yang sama.

2. Perusahaan lain yang menyediakan produk atau jasa alternatif.
3. Cara lain untuk melakukan hal yang sama.
4. Pesaing lain atas dana/pendapatan pelanggan yang siap dibelanjakan.

Membuat Matriks Produk

Matriks ini merupakan pengembangan dari Boston Consultancy Group Produck Matrix dapat
digunakan unutk memberikan kerangka kerja untuk mengutamakan pengembangan sektor
produk utama di pasar global.

Penilaian posisi persaingan internasional

 Pangsa dan trend pasar.

 Kinerja produk.
 Layanan pelanggan dan penjualan.
 Kinerja biaya keuangan.
 Kepentingan relatif pasar produk.

Daya tarik pasar produk Negara/Sektor

52
  Ukuran pasar.
 Pertumbuhan.
 Kemampulabaan.
 Perubahan teknologi.
 Lingkungan persaingan.
 Kemampuan membangun keunggulan persaingan.
 Trend lingkungan.

Segmentasi Pasar Pelanggan

Segmentasi seperti ini dapat meliputi:

 Geografi.
 Demografi.
 Psikologi.
 Perilaku.

Analisis Kinerja Produk

Pangsa pasar relatif – indikasi dari kemampuan produk untuk menghasilkan pendapatan,
dibandingkan dengan pesaing yang paling besar.

Pertumbuhan pasar – menunjukan jumlah pendanaan yang dibutuhkan oleh produk.

Strategi Pasar Internasional

Lima strategi Keegan dalam pemasaran internasional adalah:

 Perluasan langsung.
 Penyesuaian komunikasi.
 Penyesuaian produk.
 Penyesuaian ganda.
 Penemuan produk.

Proses Analisis Pasar

53
  Digerakkan pasar.
 Digerakkan produk.
 Digerakkan teknologi.

Bab 8

54
Perkembangan Organisasi

Organisasi Manajemen Dasar

Model pertama ini menunjukkan struktur hierarki tradisional yang masih digunakan pada
sejumlah organisasi tergantung pada jenis bisnis.

Manajemen senior seperti dewan pengurus, direktur, pimpinan eksekutif, manajer fungsional
senior ditugaskan untuk menyusun desain dan pengembangan strategi dan kebijakan.

Manajemen menegan yang biasanya terdiri dari manajer produksi, manajer penjualan, manajer
bagian terlibat ke dalam perencanaan, penemuan, dan implementasi strategi.

Manajemen junior terlibat dalam pengaturan, pengawasan, pengendalian aktivitas pekerjaan.

Operasi, mencakup pekerja produksi, penjualan, dan jasa.

Teori Sistem

Model di bawah ini bersumber dari karya Profesor James Clawson tentang teori sistem yang
menyatakan bahwa model ini memiripkan antara organisasi dengan organism hidup.

Subsistem manajerial bertanggung jawab atas tujuan, rencana, dan pengendalian.

Teori sistem memberikan cara lain menganalisis organisasi untuk mengetahui kesehatannya
atau membuat perubahan ‘gaya hidup’nya.

Unsur-unsur Organisasi

Model ini mendukung pandangan bahwa walaupun terdapat sejumlah unsur yang menyusun
organisasi, penemunya mengatakan bahwa model ini bukan satu-satunya tetapi model ini
memang mencakup semua unsur utama dari desain organisasi dan dapat digunakan sebagai
bagian dari pertimbangan dan perencanaan dalam implementasi program manajemen
perubahan.

Misi dan strategi merupakan unsur penting organisasi karena unsur ini memberikan penjelasan
yang jelas tentang tujuan dan memberikan poin rujukan untuk melaksanakan perubahan yang
diperlukan

Dukungan stakeholder adalah penting agar rencana perubahan berhasil.

Budaya organisasi merupakan salah satu pengaruh utama yang membuat setiap perusahaan
berbeda.

55
Penyusunan struktur organisasi yang ‘benar’ sebagai dukungan terhadap rencana bisnis dapat
pengarahan menuju peningkatan tanggung jawab fungsional dan kinerja bisnis.

Model Tradisional Dari Fungsi Manajemen Teridentifikasi

Lima komperensi manajemen diidentifikasikan dalam karya Henri Fyol dan dianggap sebagai
dasar fondasi manajemen modern; kompetensi ini meliputi merencanakan, mengelola,
memimpin, mengkoordinasi, dan mengendalikan yang ditunjukan pada model ini.

Kaitan Antara HR dan Pengembangan Organisasi

Pengaruh eksternal terus menerus berpengaruh terhadap organisasi seperti terlihat dalam peta
dibawah ini:

Pekerja

Perundang-
Budaya
undangan

Golongan
yang Pesaing
berpengaruh
Organisasi

Teknologi Pelanggan

Pers dan
Ekonomi
Media

Pengaruh Terhadap Budaya Organisasi

 Budaya kekuasaan – tempat kunci dari keseluruhan organisasi berada ditengah-tengah

seperti jarring laba-laba, biasanya didominasi oleh figur karismatik atau pendiri, di sini,
kepribadian lebih penting daripada struktur formal.
 Budaya tugas – fokus utama pada penyelesaian pekerjaan atau proyek. Menganggap
bahwa tujuan organisasi merupakan kepentingan yang lebih penting dari apapun.

56
  Budaya seseorang – menempatkan individu dan minat mereka terlebih dahulu dan
melihat organisasi sebagai batu pijakan.
 Budaya peran – fokus pokok adalah ketidak-pribadian dimana organisasi dipandang
sebagai serangkaian peran saling berkaitan; individu merupakan penghuni peran dan
komunikasi cenderung diformalkan menjadi sistem dan proses.

Unsur-unsur Budaya

Organisasi
Sosial

Nilai dan
Bahasa
Sikap

Budaya
Hukum,
Ekonomi, Pendidikan
dan Politik

Teknologi Agama

Manajemen Pengetahuan

 Dukungan manajemen senior – dukungan manajemen berarti memikirkan pengetahuan

sebagai sumber daya yang merupakan bagian dari modal intelektualnya.
 Informasi – meliputi ‘what, who, when, dan where’ dan berkaitan dengan deskripsi,
definisi, atau perspektif.
 Budaya bersama – syarat untuk transfer ilmu pengetahuan yang efektif mencakup
kebutuhan absolut akan bahasa bersama.
 Kebijaksanaan – berkonsentrasi pada ‘kenapa’ pada prinsip-prinsip wawasan.
 Pengetauan – meliputi ‘cara’ dan terdiri dari strategi, praktik, metode, dan pendekatan
serta dikaitkan dengan keberadaan seseorang yang berhubungan dengan informasi
orang lain.

57
  Kepercayaan – kepercayaan muncul pada tingkat individu lewat hubungan kerja yang
dekat dengan kolega dan dapat muncul dalam tingkat organisasi oleh pengadopsian
budaya yang memberi imbalan atas berbagi pengetahuan dan menghukum
penyimpanan untuk diri sendiri.

Proses Manajemen Kinerja

Misi> Strategi> Tujuan> Nilai> Faktor-faktor penentu kesuksesan> Indikator dan standar
kinerja> Identifikasi pesonel> Review kinerja> Perencanaan suksesi> Sistem penghargaan total>
Program peningkatan kinerja> Kinerja yang lebih baik.

Strategi Sumber Daya Manusia

 Budaya – kepercayaan, nilai, norma, dan gaya manajemen organisasi.

 Organisasi – struktur, peran kerja, dan jalur pelaporan organisasi.
 Orang – tingkat keahlian, potensi staff, dan kemampuan manajemen.

Bab 9

Manajemen Kinerja Berfokus Manusia

58
Fitur penting dari peningkatan kinerja pekerja tergantung pada komunikasi dan peningkatan
kepercayaan diri sendiri.

Model Hubungan Manusia

Konsep ‘ruas bawang Bombay’ yang ditunjukkan dalam model ini dapat digunakan untuk
menyelidiki isu dan bagian yang memengaruhi individu.

Puncak

Perasaan dan
Emosi
Kepercayaan
dan Gagasan
Fakta dan
Informasi
Ritual dan Klise

Pembelajaran Individu

59
 kti fi
A s
P ra gm
a ti
s R efl ekto r

l iT eo
h
A ri

60
Pembelajaran Pengelolaan Diri

Perubahan
budaya

Pusat
Monitoring
pengembangan

Pengembangan
Penilaian
tim

Pembelajaran

Jejaring Pelatihan

Pekerjaan lintas
Pemberdayaan
fungsi

61
Kepemimpinan Berbasis Tindakan

menyelesaikan
tugas

pengembangan
membentuk tim
individu

Pelatihan dan Bimbingan

Model ini memberikan alasan bagi pilihan dalam pelatihan atau bmbingan berdasar intensitas
dukungan dan peran individu atau organisasi.

Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Model ini menunjukkan oerencanaan bisnis organisasi dalam kaitannya dengan pernyasatan
sumbernya sebagai bagian dari strategi HR.

Keahlian Inti Untuk Manajemen Kinerja

 Keahlian penilaian kinerja

 Penetapan tujuan
 Pelatihan
 Pendelegasian
 Memotivasi
 Komunikasi
 Pendukungan

62
Proses Manajemen Kinerja Pada Umumnya

1. Penetapan tujuan
2. Individu
3. Sumber daya
4. Umpan balik
5. Pengawasan kinerja
6. Pengenalan

Kontinuum Gaya Kepemimpinan

Model ini memperlihatkan rangkaian penuh penggunaan kewenangan dalam pengambilan

keputusan.

Model Motivasi Dasar

Kebutuhan atau harapan menghasilkan kekuatan pendorong untuk mencapai sasaran yang
diinginkan yang memberikan pemenuhan umpan balik.

Memahami Konflik Lima Lapis

 Kesalahpahaman.
 Perbedaan nilai dan kepercayaan.
 Perbedaan niat dan cita-cita.
 Perbedaan inter personal.
 Perasaan dan emosi

Model Perilaku Konflik

Menyelesaikan konflik tergantung pada perilaku orang-orang yang terlibat dan respon mereka
bisa salah satu dari empat kategori berikut:

1. Memaksa.
2. Bekerja sama.
3. Menghindar.
4. Menyesuaikan.

63
Model Penyelarasan

 Jalur strategi
 Jalur budaya

Motivasi

Teori ini menyatakan bahwa perilaku yang berasal dari pilihan sadar bertujuan untuk
memaksimalkan kesenangan dan memperkecil rasa sakit.

Kebutuhan dan Harapan Dari Pekerja

Kebutuhan dan
harapan dalam
kerja

Imbalan yang Kepuasan

bersifat ekonomi intrinsik

Hubungan Sosial

Budaya dan Kinerja

Model ini menggambarkan cara perilaku, nilai, dan budaya bawahan dan atasan saling berperan
dalam mengubah sasaran kinerja yang diinginkan organisasi agar menjadi kenyataan dan
mendukung tujuan strategi jangka panjang.

Penetapan Tujuan dan Manajemen Kinerja Yang Saling Menguntungkan

Disarankan agar tindakan dibawah ini perlu dilaksanakan

 Memastikan kejelasan sasaran secara keseluruhan.

64
  Membuat daftar tugas secara mandiri.
 Membahas dan menyetujui berdasar daftar kesepakatan yang saling menguntungkan.
 Menjelaskan tujuan setiap tugas.
 Menjelaskan tindakan, hasil, dan standard
 Memastikan pemahaman dan persetujuan

Komunikasi

Ada enam langkah untuk mencapai komunikasi yang baik:

 Anggap kesulitan sebagai kesempatan untuk menciptakan sesuatu yang baru.

 Tekanan pada hal-hal yang positif.
 Ciptakan prosedur nyata.
 Tentukan hasil yang dapat diukur.
 Gunakan asumsi.
 Selalu cari tahu.

Hierarki Kebutuhan Maslow

Maslow membagi kebutuhan ini menjadi kelompok berikut ini:

Pen
uh
kre
atifi
Kebutuhan
tas
pribadi
Kebutuhan sosial

Kebutuhan keamanan

Dasar kebutuhan psikologis

Udara

Kr
ea
tivi
tas
pe
Kebutuhan
nu
ego
h

Kebutuhan sosial
65
Kebutuhan keamanan

Kebutuhan psikologis dasar

 Udara

Model Motivasi Lain

1. Motivator :
a. Rasa pencapaian.
b. Kesempatan promosi.
c. Kesempatan perbaikan.
d. Pengakuan usaha.
e. Tanggung jawab.
f. Sifat pekerjaan itu sendiri.
2. Faktor hygiene
a. Upah.
b. Kondisi.
c. Kebijakan perusahaan.
d. Hubungan dengan tingkat hierarki yang lebih tinggi.
e. Ketidak mampuan untuk berkembang.
f. Perasaan tidak memadai.

Teori X dan Y

 Pengeluara usaha mental dan fisik dalam pekerjaan merupakan hal yang alami seperti
bermain atau beristirahat.
 Pengendalian eksternal dan ancaman hukuman bukan satu-satunya alat untuk
mendorong upaya dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
 Komitmen terhadap tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang dikaitkan dengan
pencapaian mereka.
 Sebagian manusia belajar dibawah kondisi yang layak.
 Kapasitas untuk melakukan imajinasi, pemikiran baru, dan kreativitas penyelesaian
masalah organisasi pada tingkat yang relative tinggi adalah tersebar luas pada populasi.

Mengkaji Efektivitas Komunikasi

Model ini menunjukan bahwa terdapat tujuh bidang utama untuk dipertimbangkan ketika
menyiapkan komunikasi.

66
Tipe-tipe Staf

Model ini menunjukan cara seseorang dilihat menurut potensi dan kinerja masa kini/masa lalu.

Kompetensi

Untuk memberikan kinerja pekerjaan yang benar-benar efektif. Seseorang harus efektif dalam
tiga bidang yaitu:

1. Pengetahuan.
2. Keahlian.
3. Kompetensi.

Jendela Johari

Ada empat jendela berkaca membagi kesadaran pribadi menjadi empat jenis berbeda: terbuka,
tersembunyi, buta, dan tidak diketahui.

Kerja Tim dan Kepemimpinan

Model ini menunjukan jenis perilaku yang dikaitkan dengan kerja tim dan manajemen mereka.

Siklus Hidup Tim

Terdiri dari empat tahap:

1. Kerja sama tim dalam pembentukan yang belum matang berkaitan dengan orang-orang.
2. Tim mencoba pendesakan berkaitan dengan cara kita kerja sama.
3. Kerja sama tim penormaan bantuan kelompok menyebar perhatiannya pada bagaimana
cara individu membantu kelompok.
4. Kerja sama tim adalah pelaksanaan kinerja secara dewasa. Berkaitan dengan pencapaian
sasaran.

Manajemen Stress

67
Penyebab utama stress adalah:

 Tanggung jawab atas pekerjaan orang lain.

 Fungsi inovasi.
 Fungsi integrasi dan pembatasan.
 Masalah hubungan.
 Ketidakpastian karier.
 Stress yang berdasarkan peran.

Kerangka Kepemimpinan

Model ini merupakan model gaya manajemen terkenal yang teridir dari empat jenis yaitu:

1. Manajemen klub country.

2. Kerja manajemen tim.
3. Manajemen yang disederhanakan.
4. Manajemen pemenuhan kewenangan.

Memberi dan Menerima Umpan Balik

Ukuran kinerja:

 Berkaitan dengan pekerja – kepuasan, kehadiran, pemikiran , keselamatan, saran, dll.

 Pelaksanaan – reabilitas, waktu pelaksanaan, waktu produksi, perputaran persediaan.
 Kepuasan pelanggna – indeks, penyimpanan dan complain secara keseluruhan.
 Pasar dan keuangan – penguasan pasar, uang, keuntungan, ROA, ROS, penjualan per
pekerja.

Kepercayaan

Membangun kepercayaan antar orang merupakan syarat bisnis yang penting dan sesuatu yang
harus diusahakan; hal ini dapat membingungkan dan juga memakan waktu, tetapi akan
menguntungkan individu maupun organisasi. Bahkan beberapa orang akan menyatakan bahwa
hubungan yang berdasar kepercayaan kuat antara individu dari organisasi yang berbeda

68
merupakan suber keunggulan persaingan da merupakan cara untuk meningkatkan kinerja
bisnis.

Bab 10

Perbaikan Proses

Perbaikan proses adalah usaha sistematis untuk memahami setiap aspek dari proses yang
bertujuan untuk mengurangi pengerjaan ulang, vaariasi, kompleksitas yang sangat tidak
diperlukan, sehingga dapat mendukung kinerja organisasi yang efektif dan efisien.

Spektrum Perekayasaan Ulang

Serangkaian inisiatif perbaikan proses tersedia. Model ini menyatakan bahwa ukuran cara-cara
yang berbeda bagi organisasi untuk menginterpretasikan konsep perekayasaan ulang, ada pada
serangkaian ambisi orang yang menerapkannya. Pilihannya tergantung pada faktor sejauh
mana perubahan dibutuhkan.

69
Tahap Perekayasaan Ulang Proses Bisnis

Dengan model ini penulisannya menyatakan bahwa bentuk jaminan jangka panjang terbaik
terhadap kegagalan atau ketidak relevanan dan perlindungan terhadap penilaian atau persepsi
salah adalah dengan membentuk lompatan pembelajaran kea rah proses dan menciptakan
komunitas pembelajaran.

Pemetaan Proses

Pemetaan proses merupakan diagram aliran kerja yang memberikan pemahaman yang jelas
tentang serangkaian proses bisnis atau proses paralel.

Perbaikan Proses

Terdapat sejumlah pendekatan dalam pengaturan ulang proses bisnis yaitu:

1. Evaluasi : periksa dan evaluasilah proses senyatanya saat ini.

2. Mimpikan : identifikasilah faktor yang harus masuk ke dalam posisi seharusnya.
3. Bedayakan : berdayakan dan dukung orang untuk membuat perubahan yang diperlukan.
4. Kuatkan : awasi dan beradaptasilah dengan proses yang baru agar sejalan dengan
tuntutan perubahan apapun lewat perbaikan yang berkelanjutan.

Tahap Dalam Proses Perekayasaan Ulang

1. Prakarsa
a.Tingkatkan pemahaman kewaspadaan.
b.Definisikan cakupan strategi.
c. Rencanakan program perubahan.
2. Implementasi
a.Analisis pelaksanaan saat ini.
b.Desain kembali bisnis.
c. Integrasi dan pengujian.
3. Eksploitasi
a.Kelola bisnis yang direkayasa ulang.
b.Ekploitasi arsitektur yang direkayasa ulang.
c. Lanjutkan proses perbaikan.

70
Tahap Dalam Benchmarking

Membandingkan kinerja organisasi dengan benchmarking dengan organisasi lainnya banyak

digunakan lebih dari 10 tahun dan sering berdasar lima tahap ini:

1. Definisikan.
2. Identifikasi.
3. Buat pendekatan.
4. Laksanakan.
5. Gunakan.

Model Keunggulan EFQM

 Hasil yang memuaskan semua stakeholder perusahaan.

 Fokus pelanggan dalam menciptakan nilai pelanggan yang berkesinambungan.
 Kepemimpinan strategis dengan visi bersama yang jelas.
 Manajemen proses lewat sistem dan proses yang saling bergantung dan saling
berkaitan.
 Pengembangan dan prlibatan orang untuk memaksimalkan kontribusi pekerja lewat
pembelajaran.
 Kemitraan dengan pengembangan dan keterlibatan jangka panjang melalui kemitraan
yang bernilai tambah.
 Tanggung jawab social dimana operasi organisasi berbeda serasi dengan sekitarnya dan
memenuhi harapan stakeholder.

71
Bab 11

Manajemen Produk

Permulaan yang baik untuk memahami manajemen produk adalah dengan mempertimbangkan
tiga tahap produksi tradisional:

 Produksi primer adalah tahap paling awal dalam proses produksi seperti yang dapat
dilihat dalam penambangan, pertanian, pengolahan minyak, dan penebangab pohon.
 Produksi sekunder berkaitan dengan mengubah bahan mentah produksi primer menjadi
bahan jadi atau setengah jadi melalui proses pembentukan atau pabrikan.
 Produksi tersier menjelaskan kegiatan sektor jasa ekonomi dengan contoh seperti retail,
asuransi perbankan, dan jasa langsung untuk public seperti pengamanan oleh polisi atau
keperawatan.

Siklus Kehidupan Teknologi

Fase dan fitur pada siklus kehidupan produk

72
Kemajuan terkini  Teknologi dipasarkan tanpa implementasi yang khusus
 Tidak ada pasar sasaran
 Menjual di pasar teknologi
Kemajuan  Mengadopsi kemajuan terkini untuk memenuhi kebutuhan
mutakhir pasar yang lebih luas
 Menjual manfaat teknologi
 Mulai menjual manfaat
Maju  Konsep produk diadopsi
 Menjual manfaat
Arus utama  Produk standar berbiaya rendah, kualitas tinggi
 Menjual keuntungan
 Pasar tersegmentasi
Kedewasaan  Diferentasikan produk yang dikurangi
 Beralih dari segmentasi menjadi jasa pelanggan
Penurunan  Digantikan dengan teknologi yang baru
 Kompetensi harga

Manajemen Desain

1. Desain industri
a.Pengetahuan estetis.
b.Latar belakang social dan budaya.
c. Hubungan lingkungan.
d.Persyaratan ergonomis.
e.Wawasan tentang aspek pemasaean dan produksi.
f. Tren visual.
2. Pemasaran
a.Riset pasar.
b.Analisis pasar.
c. Ekonomi.
d.Sistem distribusi.
e.Promosi.
3. Produksi
a.Riset teknis.
b.Analisis teknis.

73
 c. Target ekonomis.
d.Metode produksi.
e.Riset ergonomis.

Pemikiran Perampingan

Sisa produksi dalam pemikiran perampingan adalah apapun yang tidak menambah nilai bagi
produk atau jasa untuk pelanggan.

Perwujudan dan Desain

Desain perwujuda dimulai dengan konsep yang dipilih dan diakhiri dengan bentuk dasar yang
dikembangkan, diuji, dam berhasil. Setengah dari model pada bagian atas menunjukan input
dan output yang berkaitan dengan proses desain perwujudan.

Efisiensi Pengoprasian

Siklus produksi dapat diterapkan ke sektor apapun untuk menggambarkan proses dimana yang
digunakan untuk membeli bahan mentah, yang diproses dengan beberapa cara untuk
menghasilkan output perusahaan, yang akhirnya dijual untuk mendapatkan uang atau
digunakan untuk membuat piutang yang kembali ke awal siklus dengan baru ini.

Tujuh Sisa Produksi

1. Overproduksi.
2. Menuggu.
3. Transportasi.
4. Proses.
5. Inventori.
6. Gerakan.
7. Koreksi.

74
Analisis Nilai

Komponennya mencakup:

 Fakta bahwa pelanggan yang memiliki uang dan keinginan yang tidak terpuaskan
merupakan isi dari sektor pasar.
 Bahwa kegunaan harus diberikan kepada pelanggan seperti itu, dan produk harus cocok
dengan sektor tersebut.
 Kelangkaan atau keeksklusifan, yang tercermin pada terbatasnya jangkauan harga yang
tinggi.
 Biaya total pelanggan.
 Pilihan lain pelanggan.

Produksi Perampingan

Lima istilah relatif Jepang yang dimulai dengan lafal ‘S’ menjelakan praktik tempat kerja yang
kondusif untuk pengendalian visual dan produksi perampingan.

 Seiri > Sortirlah.

 Seiton > Luruskan.
 Shitsuka > Standarkan.
 Seiso > Cemerlangkan.
 Seikatsu > Pertahankan.

75
Bab 12

Manajemen Proyek

Terdapat banyak pendekatan untuk mengelola aktivitas produksi dan dengan sendirinya,
beberapa diantaranya sering digunakan berulang seperti pekerjaan produksi massa; walaupun,
hanya untuk satu proyek saja, yaitu proyek yang memiliki awalan, pertengahan, dan akhiran
yang alami seperti kontruksi bangunan, kemudian penggunaan adopsi pendekatan manajemen
proyek sering digunakan untuk mengordinasi dan mengelola sumber daya.

Variabel Manajemen Proyek Tradisional

Terdapat tiga parameter utama dari manajemen proyek:

 Waktu : waktu actual yang digunakan untuk menyelesaikan proyek.

 Biaya : biaya aktual penyelesaian produk.
 Kualitas : kecocokan dengan tujuan.

76
Parameter dan Manfaat Manajemen Proyek

Tiga parameter yang diperlukan adalah:

 Produk.
 Masa hidup.
 Biaya terbatas.

Diterapkan terhadap:

 Ketersediaan sumber terbatas.

 Risiko, ketidakpastian.
 Konflik prioritas.

Menyediakan manfaat seperi dibawah ini:

 Proyek dilaksanakan tepat waktu dan berdasarkan anggeran.

 Proyek memenuhi kebutuhan bisnis dan memberikan manfaat bisnis.
 Koordinasi yang lebih baik dari proyek dan inisiatif bisnis.
 Perbaikan sumber daya dan pengendalian anggaran.
 Pengurangan waktu terbuang dan ‘pemadaman masalah’.

Prinsip-prinsip Perencanaan dan Manajemen Proyek

Dengan cara yang sama dengan pelaksanaan proyek perbaikan yang berkelanjutan, prinsip-
prinsip perencanaan proyek dapat juga menggunakan pelajaran dari penulis Inggris.

Rencana proyek seperti;

 Why? (mengapa)
 What? (apa)
 How? (bagaimana)
 How well? (seberapa baik)
 What if? (bagaimana jika)

Hubungan Waktu dan Biaya

Pada waktu sekarang nilai biaya dari pekerjaan dibandingkan dengan pengeluaran yang
dianggarkan dan biaya actual yang dikeluarkan.

77
Pada titik waktu sekarang yang ditunjukan walaupun biaya yang direncanakan tidak melampaui
biaya sebenarnya, mereka sebenarnya tidak secara signifikan melampaui nilai.

Manajemen Proyek

Dalam kaitannya dengan model berdasarkan waktu dan biaya tersebut, hubungan yang
berlawanan ada dalam kaitan berikut ini:

 Budget at completion = anggaran biaya total proyek.

 Estimate to completion = biaya yang harus masih dikeluarkan untuk menyelesaikan
proyek.
 Estimate at completion = perkiraan total proyek.
 Actual cost of work performed = biaya sebenarnya pekerjaan yang dilaksanakan.
 Budget cost of work schedule = anggaran biaya dari pekerjaan yang dijadwalkan.

Prosedur Pengawasan dan Pengendalian

Hal ini merupakan siklus pengendalian proyek yang umum. Penglihatan ke belakang pada setiap
tahap dapat digunakan untuk membandingkan kemajuan aktual dengan didiagramkan dan
kegiatan ini berpotensi memperbaiki sasaran.

Siklus Kehidupan Proyek

Model ini membahasa sejumlah vtahap yang dilibatkan pada proyek baru hingga pengoprasian
dan pada akhirnya pembuangan dan penghancuran.

Proyek Sebagai Proses Konversi

Dalam model ini walaupun input vertikal ke output dank e proyek ditunjukan, model ini
bergantung pada mekanisme input untuk mengatasi hambatan proyek tertentu.

Analisis Jaringan

Program proyek dapat menggunakan serangkaian sistem jaringan untuk membantu

perencanaan dan penyerahan proyek.

78
Notasi Jaringan

Sistem notasi terdahulu biasa digunakan untuk penjadwalan aktivitas proyek dan sangat cocok
jika didukung oleh software perencanaan komputer.

Jaringan Perencanaan Proyek

Program ini menyederhanakan penempatan tanggal awal dan akhir proyek sasaran dan
menghindari ambiguitas dalam analisis waktu. Simpul awal dan akhir benar-benar merupakan
aktifitas dummy.

Mengendalikan Program

Ketika perencanaan menetapkan sasaran untuk dicapai, fungsi pengendalian mengatur

tindakan yang diperlukan untuk mencapai kemajuannya. Sistem pengendalian manapun perlu
melaksanakan pengukuran agar memungkinkan perbandingan terhadap standar yang
dibutuhkan dan memberi alasan bagi tindakan yang perlu diambil.

Faktor-faktor Yang Bertentangan Dalam Penjadwalan Pengaturan Sumber Daya Proyek

Faktor-faktor ini biasanya sangat banyak sehingga proses penjadwalan dapat dianggap sebagai
tugas awal. Pekerjaan perencanaan profesional adalah untuk menggantikan intuisi dengan
pengaturan sumber daya secara ilmiah yang menggunakan urutan logis dan menghilangkan
variabel dengan langkah yang mudah.

79
Bab 13

Manajemen Kualitas

Implementasi sistem TQM formal memberikan keuntungsn seperti berikut:

 Perencanaan aktivitas yang lebih baik.

 Interprestasi yang benar atas permintaan pelanggan.
 Resolusi awal atas masalah.
 Tingkat pekerjaan ulang dan kesia-kesiaan yang lebih rendah.
 Umpan balik atas permasalahan pelanggan.

Siklus Deming

80
 Rencanakan

Lakukan

Periksa

Bertindak

Unsur Kunci Dalam Konsep Kualitas

81
 Kebaikan
perlakuan

kisaran harga
efisiensi
yang dapat
pengiriman
diterima

Kualitas
yang dicari
oleh
fitur yang konsumen reliabilitas
dapat dan daya
diterima tahan barang

layanan purna
ketersediaan
penjualan

Daftar 14 Poin Deming

1. Ciptakan ketetapan tujuan menuju perbaikan produk dan jasa, dengan tujuan untuk
menjadi kompetitif.
2. Gunakan filosofi baru.
3. Hentikan ketergantungan terhadap pemeriksaan untuk mencapai kualitas.
4. Akhiri praktik imbalan bisnis berdasarkan label harga.
5. Perbaiki sistem produksi dan jasa terus menerus.
6. Lembagakan pelatihan kerja.
7. Lembaga kepemimpinan.
8. Menghilangkan ketakutan.
9. Pecahkan penghalang antar departemen.
10. Hilangkan slogan dan tuntutan.
11. Hilangkan standard kerja.
12. Hilangkan penghalang.
13. Lembagakan program pendidikan dan peningkatan diri yang kuat.
14. Tempatkan semua orang dalam peerusahaan agar dapat melaksanakan transformasi.

82
Perbaikan Berkelanjutan

Perbaikan berkelanjutan di bidang jasa dilihat oleh pemerintah sebagai tanggung jawab pihak
berwenang lokal seperti taman nasional, kewenangan polisi.

Kemunduran Kinerja

Walaupun model ini selaras dengan pokok bahasan kualitas, tetapi model ini dapat dilihat
mendukung model lainnya.

Empat Tingkat Kualitas

1. Tingkat 1: inspeksi
a. Sisa.
b. Menyortir, menilai, menyatukan kembali.
c. Tindakan memperbaiki.
2. Tingkat 2: pengendalian kualitas
a. Pemeriksaan diri.
b. Pengujian produk.
c. Mengelola data kinerja.
3. Tingkat 3: jaminan kualitas
a. Menyusun pengembangan sistem.
b. Pengendalian proses statistik.
c. Penggunaan biaya kualita.
4. Tingkat 4: manajemen kualitas sosial
a. Penyusunan kebijakan.
b. Manajemen proses.
c. Kerja sama tim.
d. Keterlibatan pekerja.

Model Proses Peningkatan Kualitas

Model penignkatan kualitas ini harus dilihat sebagai panduan untuk memeriksa semua tahap
pada proses perbaikan kualitas yang disarankan.

83
Model Proses Perbaikan Kualitas, Rincian Kuadran 1

1. Langkah 1: identifikasi kebutuhan dan tuntutan pelanggan

a. Identifikasi pelanggan utama anda.
b. Identifikasi pemasok anda.
c. Bedakan kebutuhan vs keinginan.
2. Langkah 2: analisis situasi terkini
a. Cari umpan balik pelanggan.
b. Laksanakan benchmarking.
c. Identifikasi faktor biaya.
3. Langkah 3: pilih bidang untuk perbaikan
a. Output tim.
b. Putuskan rencana dan tujuan.
c. Identifikasi kriteria kunci.

Model Proses Perbaikan Kualitas, Rincian Kuadran 2

1. Langkah 4: analisis situasi terkini

a. Laksanakan survey pelanggan.
b. Laksanakan benchmarking.
c. Periksa kinerja operasi.
2. Langkah 5: evaluasi penyebab
a. Observasi.
b. Diskusikan pengalaman tim.
c. Laksanakan survey pelanggan.
3. Langkah 6: pilih solusi.
a. Bedakan antara kebutuhan vs keinginan.
b. Prioritaskan hal yang diinginkan pelanggan.
c. Sistem pengukuran sistem apa yang harus digunakan.

Model Proses Perbaikan Kualitas, Rincian Kuadran 3

1. Langkah 7; jelaskan rencana perbaikan kualitas

a. Tentukan tugas utama.
b. Rencanakan pengukuran.
c. Rencana tak terduga.

84
 2. Langkah 8: penemuan terkini
a. Memutuskan.
b. Merencanakan,
c. Bagaimana.
3. Langkah 9: terapkan rencana dan awasi kemajuan
a. Kemajuan vs rencana.
b. Pemilihan batu pijakan.
c. Kesepakatan pelanggan.

Model Proses Peningkatan Kualitas, Rincian Kuadran 4

1. Langkah 10; evaluasi kemajuan

a. Kenyataan vs rencana.
b. Riset kuantitatif.
c. Riset kualitarif.
2. Langkah 11: tinjau ulang
a. Peninjauan ulang tim.
b. Peninjauan ulang pelanggan.
3. Langkah 12; perbaikan
a. Ketetapan perbaikan.

Model Keunggulan EFQM

Konsep dasar yang mendasari model EFQM adalah:

 Hasil yang memuaskan semua stakeholder.

 Fokus pelanggan dalam menciptakan nilai pelanggan yang berkesinambungan.
 Kepemimpinan strategis dengan visi bersama yang jelas.
 Manajemen proses lewat serangkaian sistem dan proses yang saling bergantung dan
saling berkaitan.
 Kemitraan dengan pengembangan dan keterlibatan jangka panjang menyangkut
kemitraan pertambahan nilai.

Bab 14

85
Manajemen Risiko

Manajemen resiko dikembangkan menjadi proses sistemik formal unutk mengidentifikasi

potensi risiko atau ketidakpastian dan mengembangkan, memilih, dan mengelola pilihan untuk
mengatasi risiko selama periode waktu proyek.

Manajemen Risiko Tiga Definisi

seberapa
mungkinkah
terjadi?

Memahami
risiko

Apakah yang apakah

mungkin salah? konsekuensinya?

Konsekuensi Dari Kegagalan Mengelola Risiko

 Kelebihan yang signifikan.

 Penundaan jadwal.
 Ketidak mampuan mencapai tujuan teknis yang diinginkan.
 Proyek de-scopping.
 Pembatalan proyek.
 Hukuman dan denda.
 Kewajiban pribadi dan organanisasi.
 Kehilangan kredibilitas perusahaan dan individu sebagai manajer proyek.

Manajemen Risiko Sebagai Bagian Dari Kontrak Pembangunan Utama

86
Model ini menunjukan hubungan antara atribut tanggung jawab satu-satunya dari kontrak
utama dan pertimbangan manajemen risiki.

Tahap-tahap Analisis dan Manajemen Risiko

Mempersiapkan analisis > analisis > kesimpulan dan rekomendasi.

Memadukan Manajemen Risiko Dengan Fungsi Manajemen Proyek Lainnya

Manajemen risiko dapat dilihat berada ditengah-tengah proyek dengan melaksanakan peran
penyatuan yang menyatukan hambatan manajemen proyek berupa waktu, biaya, dan kualitas
dengan fungsi manajemen proyek berupa HR, manajemen kontrak, penyatuan siklus hidup PM,
dan manajemen informasi.

Risiko Dalam Pertimbangan Kontrak

 Risiko teknis.
 Risiko pemekerjaan.
 Risiko sosial.
 Risiko logistik.
 Risiko keuangan,

Perencanaan Keberlanjutan Bisnis

Aktivitas pertama dalam perencanaan keberlanjutan bisnis adalah mengidentifikasi risiko dan
menilai probabilitas dan dampak.

Respon Terhadap Risiko

 Penghindaran.
 Transfer.
 Keringanan.
 Penerimaan.

Mempertimbangkan Risiko Pilihan Kontrak

87
Terdiri dari 2 bagian yaitu risiko pelanggan dan risiko pemasok.

Diantara dua pendapat yang ekstrem ini terdapat beragam jenis kontrak yaitu:

 Biaya sasaran.
 Laba sasaran.
 Laba tertinggi.
 Harga tertinggi.
 Rancangan pembagian.
 Poin dari total tanggungan.
 Kontrak insentif pemasok.

Bab 15

88
Manajemen Strategi

Strategi yang saling berkaitan

 Strategi korporasi.
 Strategi bisnis.
 Strategi produk.
 Pemaksaan.

Model Ringtangaan DariUnsur-unsur Manajemen Strategi

Model ini merupakan gagasan utama untuk manajemen strategi yang ditunjukan dalam buku
teks dalam strategi korporesi karya Profesor Gerry Johnson.

Kelompok Rencana

1. Rencana strategi.
2. Rencana penyusunan strategi.
3. Rencana operasi.
4. Rencana pengembangan kapabilitas.

Analisis SWOT

Alat ini membantu menghasilkan ringkasan situasi strategi. Kekuatan dan kelemahan dapat
meliputi kemampuan, keahlian, atau pengetahuan teknologi,sumber daya organisasi tertentu,
kemampuan bersaing, atau potensi keunggulan.

Kekuatannya biasanya meliputi faktor-faktor seperti kualitas produk atau jasa.

Kelemahan juga cenderung merupakan faktor internal pada organisasi seperti ukuran relative
terhadap pesaing.

Analisis SWOT

89
Potensi kekuatan internal

 Kepemimpinan di bidang kemampuan pabrikan-mesin dan peralatan.

 Hubungan pelanggan yang baik dengan penjualan yang berulang.
 Kontrak jangka panjang.
 Keahlian dan pengetahuan di bidang kunci.
 Dikenal sebagai pemimpin pasar.
 Pemanfaatan skala ekonomi.
 Merek yang dikenal lewat iklan.
 Produk unggul dari investasi R&D.

Potensi kelemahan internal

 Keahlian dan pengalaman manajerial yang terbatas.

 Arah strategi yang tidak jelas dan tidak dikomunikasikan.
 Penerapan strategi dilaksanakan dan ditetapkan dengan buruk.
 Reputasi pasar buruk.
 Jaringan logistic dan distribusi belum berkembang.
 Keahlian pasar dibawah para pesaing.
 Tidak adanya keahlian dan kompetensi utama.
 Masalah pengoprasian mesin dan peralatan.

Potensi ancaman eksternal

 Persaingan luar negeri yang dibantu oleh biaya masuk yang lebih rendah ke pasar.
 Perubahan demografi.
 Peningkatan penjualan produk pengganti.
 Pertumbuhan pasar yang lebih peralatan dari pada permintaan produksi.
 Ancaman dari resesi pasar.

Teori ‘Berlian’ Porter

90
Kesimpulang yang dibuat oleh Profesor Porter adalah:

 Sifat persaingan dan sumber keunggulan bersaing sangat berbeda.

 Pesaing global yang sukses melaksanakan beberapa aktifitas dalam rantai nilai di luar
Negara mereka sendiri dan mendapatkan keunggulan bersaingnya dari jaringan seluruh
dunia dan bukan hanya dari tempat asal mereka.
 Perusahan mendapat dan menjaga keunggulan bersaing mereka dalam persaingan
internasional.
 Perusahan yang sukses mendapat keunggulan bersaing di dalam industri adalah mereka
yang memanfaatkan pasar atau teknologi baru dengan lebih awal dan agresif.

Model Untuk Analisis Strategi

Model ini merupakan model utama yang meliputi unsur-unsur struktur industri. Untuk mereka
yang telibat ke dalam manajemen strategi, model ini sering digunakan untuk memahami posisi
strategi perusahaan.

Manajemen Strategi dan Tekanan Lingkungan

Model ini menunjukkan tekanan pada organisasi oleh sumber rksternal. Tempat manajemen
sumber daya manausia ditunjukkan sebagai mata rantai utama bagi struktur organisasi dengan
misi perusahaan dan strategi keseluruhan.

Memahami Tingkat Strategi

Hierarki tingkat strategi yang beragam adalah penting dipahami oleh semua staf organisasi dan
dicerminkan ke dalam rencana pada tingkat manapun di dalam perusahaan.

Proses Perumusan Strategi

Model ini memberikan pendekatan yang dapat digunakan untuk mengembangkan dan
menetapkan strategi bisnis. Model ini dapat dilihat sebagai model yang terdiri dari bidang
manajemen lainnya termasuk perencanaan bisnis dan riset pasar.

Kerangka Kerja 7S

91
Model ini memiliki kaitan yang berguna untuk perencanaan perubahan organisasi seperti:

Strategi: serangkaian tindakan yang anda mulai dan harus anda pertahankan.

Struktur: cara orang dan tugas/ pekerjaan diatur.

Sistem: semua aliran proses dan informasi yang menyatukan organisasi.

Gaya: cara manajer beperilaku.

Staf: cara anda mengembangkan manajer.

Sasaran subordinasi: visi jangka panjang, dan semua barang yang bernilai, yang membentuk
takdir organisai.

Hubungan Antara Strategi dan Perencanaan

Aktivitasyang dilibatkan ke dalam penyusunan strategi bisa dimulai dengan luas tetapi
menyempit seiring dengan dewasanya proses; kebalikkannya, fase perencanaan meliputi
perluasan strategi organisai yang terindentifikasi dalam menghasilkan rencana operasi
terperinci yang mencerminkan tujuan, dll.

Perspektif Saling Ketergantungan Antara Strategi Bisnis dan Strategi HR

Model saling ketergantungan ini menyatakan bahwa permintaan aqkan keahlian dan pekerja
merupakan fungsi dari strategi persaingan dan kemampuan dan kesiapan organisasi merupakan
produk dan strategi HR.

Motif Untuk Menjaga Lingkungan

Alasan mendasar untuk menerima tanggung jawab lingkungan adalah untuk mematuhi hukum.
Seiring dengan semakin ketatnya undang-undang lingkungan, penyesuaian seperti itu akan
berpengaruh pada bertambahnya perusahaan.

Bab 16

92
Manajemen Rantai Penawaran

Ringkasan Model Unsur-unsur Manajemen Rantai Penawaran

Model ini menunjukkan perkembangan karakteristik rantai penawaran dan menyatakan bahwa
hal ini dipengaruhi oleh perubahan pada rantai penawaran maupun hubungan yang terus
menerus berubah dalam struktur industry dan pasar global.

Periklanan dan Pendekatan Kemitraan

Model periklanan:

 Sikap periklanan yang brurk.

 Ragu untuk berbagi informasi.
 Kurangnya kepercayaan.

Model kemitraan:

 Sikap kooperatif.
 Hubungan kepercayaan yang saling berkembang.
 Tidak ada budaya saling menyalahkan.

Risiko dan Manajemen Rantai Persediaan

 Risiko lingkungan.
 Risiko persaingan.
 Risiko hubungan dank lien.
 Risiko daya tarik proyek.

Kerangka Kerja Lingkungan Untuk Rantai Penawaran

Model dibawah ini menggambarkan hubungan antara lingkungan dan faktor diluar kendali atau
pengaruh organisasi tujuannya adalah untuk menunjukkan rantai penawaran dalam kerangka
yang diperluas. Beberapa kondisi lingkungan yang lebih luas membebankan tekanan pada
kelayakan strategi sedangkan yang lain mungkin memberikan kesempatan.

Faktor-faktor Pada Desain Sistem Logistik

93
Model ini menunjukkan faktor-faktor yang berperan dalam penyusunan strategi logistic.
Walaupun ini harus dihubungkan dengan strategi korporasi utama organisasi.

Hubungan Pemasok/Pembeli

Model ini menunjukkan posisi relatif dari ketergantugnan pelanggan/pemasok berdasarkan nilai
bahwa setiap pihak mengerti kinerja bisnis masing-masing.

Jenis-jenis Stok

 Stok bahan mentah.

 Stok barang setengah jadi.
 Stok barang jadi.

Stok Darurat

Meskipun terdapat penggunaan luas sistem pengiriman just in time, pengendalian persediaan
tradisional kadang disebut sebagai persediaan darurat dan digunakan unutk memberikan
perlindungan ketika ada masalah.

Analisis Rantai Persediaan

Keduaq model dibawah ini telah dikembangkan untuk mengidentifikasikan kelas masalah yang
berada dan untuk menerapkan pendekatan penggandaan persediaan yang berbeda. Ada
matriks portofolio pembelian dan matriks positioning pengadaan yang masing-masing
mempertimbangkan kepentingan pembelian secara relatif terhadap kondisi pasar penawaran.

Hasil Lazim Dari Proses Penyelarasan Kembali Oleh Pemasok

Model ini menggambarkan beberapa bidang dimana laba bisa didapat ketika sejumlah
organisasi bersama-sama menyelaraskan kembali proses bersama mereka untuk mendapatkan
keunggulan pasar.

Ketidakselarasan Permintaan dan Penawaran

94
Permintaan biasanya tertinggi pada sekitar tanggal peluncuran produk ketika penawaran sulit
dicapai karena pabrikan tidak yakin tetang seberapa baik pengenalan akan terlaksana.

Input Untuk Jadwal Produksi Utama

Model ini menggambarkan pentingnya mempertimbangkan semua sumber daya yang

diperlukan. Jadwal produksi utama dianggap sebagai perencanaan dan skema kendali yang
paling penting dalam bisnis dan memberikan input bagi perencanaan keperluan bahan.

Perencanaan Kebutuhan Bahan

Hubungan ini terhadap model ditunjukkan pada halaman sebelumnya dan meliputi unsur-unsur
sistem MRP yang umum.

Tahap-tahap Dalam Siklus Hidup Hubungan Pembeli/Pemasok

Meskipun moel ini ditunjukkan dalam manajemen rantai penawaran ini, model ini juga memiliki
hubungan yang jelas dengan bidang lain.

Kesadaran Eksplorasi Ekspansi Komitmen Pembubaran

Siklus Pembelian

Penulis model ini menyatakan bahwa siklus normal peristiwa untuk pembelian proyek tunggal
tidak seperti pada proyek pabrikan, dan bahwa oembelian barang apapun yang dapat dianggap
sebagai proyek mini dalam aktifitasnya sendiri pada siklus itu dapat beragam menurut jenis
barang atau jasa yang dilibatkan, tetapi model ini merupakan barang yang lazimnya harus
dipesan secara khusus.

Model Keja Sama/Kemitraan Komponen

95
Komponen fondasi memiliki tema umum tahap-tahap pilihan antara pelanggan dan organisasi
klien/kontraktor. Kelompok utama komponen termasuk:

 Implikasi hukum.
 Komitmen hubungan.
 Pertimbangan kontrak.
 Komersial.
 Personil.
 Komitmen strategis.
 Pemilihan mitra.
 Workshop kemitraan awal.

Komponen ‘di atas permukaan’

 Bahan-bahan kemitraan.
 Perilaku kemitraan.
 Kinerja proyek.

Model Kemitraan Dalam Tindakan.

Fokus model ini berhubungan dengan fase sesudah pemberian kontrak di mana filosofi
kemitraan didayagunakan dalam tindakan memberikan representasi yang lebih interaktif
tentang isu yang mungkin dihadapi dalam implementasi dan kelanjutan manajemen proses.

Interaksi sejumlah aktivitas kemitraan

 Manajemen sumber daya manusia.

 Manajemen proyek.
 Manajemen kualitas total.
 Manajemen rantai penawaran.

Unsur-unsur Organisasi Pembelian Untuk Proyek Besar

96
Model ini menunjukkan beberapa unsur penting yang biasa ditemukan dalam organisasi
pembelian proyek. Manfaat memahami hubungan ini adalah memungkinkan matriks tugas yang
dibutuhkan terhadap yang paling baik untuk melaksanakan aktivitas itu dan kemudian,
memperoleh serankaian persetujuan peran dan tanggung jawab proyek.

Bab 17

97
Manajemen Waktu

‘Pencuri Waktu’

Penyebab pencuri waktu ini seperti berikut:

 Delegasi yang buruk

a. Kurang yakin pada orang lain.
b. Terlalu mengendalikan.
c. Intruksi yang tidak jelas..
 Ketidakmampuan menyelesaikan sesuatu.
a. Tidak ada tenggat waktu.
b. Kemalasan.
c. Tidak menghormati waktu anda.
 Tanggung jawab yang tidak jelas.
a. Job deskripsi tidak memadai.
b. Intruksi yang ambigu.
c. Job deskripsi yang tumpang tindih satu sama lain.
 Terlalu banyak kertas/informasi tertulis.
a. Sirkulasi acak.
b. Komunikasi yang buruk.
c. Kebiasaan administrasi yang buruk.
 Telepon/email.
a. Diskusi yang terlalu panjang.
b. Perbincangan tidak terstruktur.
c. Berharap agar telibat.
 Rapat yang buruk.
a. Tujuan rapat tidak jelas.
b. Peserta yang salah.
c. Terlalu banyak rapat.
 ‘fire-fighting’.
a. Tidak ada prioritas.
b. Tidak ada perencanaan.
c. Terlalu reaktif.
 Gangguan oleh tamu.
a. Tidak ada rencana untuk menghindari tamu yang mampir.
b. Gangguan yang sering dari staf.
c. Ketidakmampuan menghilangkan kunjungan.
 Terlalu banyak bacaan.
a. Bahan yang diedit dengan buruk dan tidak jelas.
98
 b. Keahlian membaca yang buruk.
c. Tidak ada prioritas menyangkut apa yang dibaca dan bagaimana cara membacanya
dengan tuntas.
 Komunikasi.
a. Kesulitan bahasa.
b. Penggunaan media yang salah.
c. Pemilihan waktu yang buruk.
 Terlalu banyak rutinitas.
a. Tidak ada prioritas.
b. Ketakutan akan kesalahan staf.
c. Terlalu banyak detail.
 Kurangnya disiplin diri.
a. Tidak ada standar kerja.
b. Kecerobohan.
c. Saya tidak bisa berkata ‘tidak’.
 Terlibat terlalu dalam.
a. Prioritas yang tidak jelas.
b. Saya ingin menjadi penting dan terlibat dalam semua hal.
c. Perkiraan waktu yang tidak realistis.
 Tidak bisa berkata tidak.
a. Berharap bisa membantu orang lain.
b. Perlu merasa penting dan terlibat dalam semua hal.
c. Tidak tahu cara berkata ‘tidak’
 Kurangnya prioritas.
a. Tidak ada sistem.
b. Tidak ada waktu perencanaan.
c. Tidak ada deskripsi pekerjaan.
 Ketidakmampuan mengambil keputusan dan penundaan.
a. Tenggat waktu yang tidak realistis.
b. Menunda hal-hal yang tidak menyenangkan.
c. Ketidakpedulian tentang arah yang akan ditunjukkan oleh keputusan.

Bab 18

Melaksanakan Riset

99
Pelaksanaan riset dapat digunakan untuk mendukung banyak topik yang dibahas dalam buku
ini, dari pemasaran atau pengembangan produk, perbaikan proses, mencari umpan balik dari
pelanggan untuk mendapatkan pemahaman tentang tuntutan mereka sebagai bagian dari
manajemen hubungan pelanggan.

Proses Riset Yang Umum

Pemaksaan riset diperlukkan pada banyak bidang manajemen selain pada studi akademik.

Definisikan Review Rumuskanlah Pilihlah desain laksanakan Laporkan

permasalahan literatur hipotesis riset riset tersebut temuan riset

Sering, setelah menyelesaikan riset, bidang baru yang lebih jauh bisa diidentifikasi yang
mungkin memerlukan studi terpisah.

Pemilihan Strategi Riset

 Survei/kuesioner.
 Wawancara terstruktur.
 Wawancara semi struktur.
 Wawancara tidak terstruktur.
 Observasi partisipan.

Sumber Bukti

Dinyatakan bahwa terdapat enam sumber bukti yang digunakan dalam riset yaitu:

 Dokumentasi.
 Catatan arsip.
 Wawancara.
 Observasi langsung.
 Observasi partisipan.
 Artifak fisik.

100
Memilih Pendekatan Riset

Kuantitatif

Data kuantitatif dalam riset sosial memiliki daya tarik karena data ini menggunakan angka dan
dapat memberikan temuan dalam bentuk grafik dan tabel; data ini menunjukkan kesan riset
yang solid dan objektif.

Riset kuantitatif dapat digunakan jika:

 Anda yakin bahwa terdapat kenyataan objektif yang dapat diukur.

 Audience anda familiar dengan mendukung studi kuantitatif.
 Pertanyaan riset anda dapat dikonfirmasi dan dapat ditebak.
 Literature yang tersedia relatif besar.
 Fokus riset anda meliputi banyak banyak hal.
 Waktu anda yang tersedia relative pendek.
 Keinginan anda untuk bekerja dengan orang adalah sedang atau rendah.
 Keinginan anda untuk menyusun adalah tinggi.
 Kemampuan menulis anda kuatdalam bidang tulisan teknis dan ilmiah.

Kuantitatif

Data kuantitatif, baik kata maupun gambar merupakan hasil proses interpretasi. Studi kualitarif
tidak bertujuan mengukur data, tetapi menggunakan data sebagai sarana meningkatkan
pemahaman lewat analisis dan interprestasi mendalam.

Riset kualitatif digunakan jika:

 Anda yakin bahwa terdapat kenyataan yang tersusun secara jamak.

 Audience anda familiar mendukung studi kualitarif.
 Pertanyaan riset anda bersifat eksplorasi dan interpreatif.
 Literature yang tersedia terbatas atau tidak lengkap.
 Fokus riset anda melibatkan studi mendalam.
 Waktu anda yang tersedia relative lama.

Memilih Strategi Riset

Tabel dibawah ini menunjukkan situasi relatif untuk strategi riset yang berbeda.

Strategi Bentuk Pertanyaan Riset Membutuhkan Kendali Fokus Pada Event

101
 Atas Perilaku Sementara
Percobaan Bagaimana, kenapa Ya Ya
Survei Siapa, apa, di mana, berapa Tidak Ya
banyak, berapa besar
Analistip Siapa, apa, di mana, berapa Tidak Ya/ Tidak
arsip banyak, berapa besar
Sejarah Bagaimana, kenapa Tidak Tidak
Studi kasus Bagaimana, kenapa Tidak Ya

Segitiga Metodologis

Tujuannya adalah menunjukkan bahwa sejumlah teknik dapat digunakan untuk memberikan
indormasi riser dan menjelaskan hal ini yang bersumberk dari orang lain.

Hal ini menunjukkan dengan kemampuan menjelaskan bahwa bisnis dengan lebih dari satu
pendekatan.

Pertimbangan Riset

Terdapat beberapa keputusan utama yang perlu dipertimbangkan

Relevansi – Apakah benar-benar penting melaksanakan riset?

 Apakah riset signifikan dalam kaitannya dengan isu terkini masyarakat?

 Apakah riset akan dilaksanakan berdasarkan pengetahuan yang ada?
 Apakah teori tertentu digunakan, diuji, dan dikembangkan?

Kemungkinan – Apakah riset ini bisa dilakukan?

 Apakah waktu mereka cukup untuk mendesain riset, mengumpulkan data, dan
menganalisis hasil?
 Apakah ada sumber daya untuk membayar semua biaya riset?
 Apakah mungkin dan praktis mendapatkan akses ke data yang diperlukan?

Lingkup – Apakah hal yang tepat diikutsertakan?

 Apakah pertanyaan meliputi semua rangkaian isu secara penuh?

 Apakah jumlah keragaman orang dan event yang cukup dan tepat dimasukan?

102
  Apakah ada kemungkinan akan terdapat data respn yang cukup?

Ketetapan – Apakah riset menghasilkan data yang benar dan jujur?

 Apakah data tepat dan terperinci?

 Apakah responden cenderung memberikan jawaban lengkap dan jujur?
 Apakah penyelidikan bisa fokus pada isu yang paling penting?

Objektivitas – Apakah riset memberikan pandangan yang adil dan seimbang?

 Dapatkah saya menghindari bias yang disebabkan oleh nilai, kepercayaan, dan latar
belakang saya?
 Apakah riset didekati dengan pikiran terbuka tentang apa yang akan ditunjukkan oleh
temuan/
 Apakah saya siap mengenali batasan pendekatan riset yang digunakan?

Etika – Bagaimana dengan hak dan perasaan dari mereka yang terpengaruh oleh riset ini?

 Dapatkah saya menghindari kecurangan atau salah interprestasi dalam menghadapi

sebjek riset?
 Apakah identitas dan kepentingan mereka yang terlibat dapat dilindungi?
 Dapatkah saya menjamin kerahasiaan informasi yang diberikan kepada saya selama
riset?

Bab 19

Bekerja Sebagai Konsultan Manajemen

103
Merupakan hal yang sudah umum bahwa konsultasi manajemen biasanya melibatkan
identifikasi dan penyuburan silak praktik terbaik, teknik analisis, manajemen perubahan,
penerapan teknologi, pengembangan strategi, dan keahlian melatih. Namun daftar diatas hanya
merupakan alat atau kompetensi yang mungkin digunakan konsultan untuk memberikan
nasihat bisnis yang bagus tentang manajemen yang efisien.

7C Proses Konsultansi

1. Klien.
2. Kejelasan.
3. Mencipta.
4. Mengubah.
5. Mengonfirmasi.
6. Melanjutkan.
7. Menutup.

Peran Konsultan Manajemen

Peran konsultasi manajemen dapat dibagi menjadi lima kategori di bawah ini:

1. Petualang mental.
2. Navigator strategi.
3. Dokter manajemen.
4. Arsitek sistem.
5. Co-pilot yang bersahabat.

Nilai Tambah Konsultansi Bagi Organisasi Konsultan

Contoh nilai tambah bagi organisasi konsultan diberikan dibawah ini.

 Rekam jejak klien/industri/jenis pekerjaan mapan yang dapat digunakan untuk

memasarkan layanan kepada calon klien lain.
 Potensi mengembangkan pekerjaan lanjutan dengan memelajari kebutuhan klien,
pengalaman kebudayaan klien, dank arena itu ‘kurva pembelajaran’ yang berkurang
dengan cepat.
 Kesempatan menggunakan dan mengelola rantai penawaran yang sudah diketahui
untuk melaksanakan pekerjaan atau mendukung penasihat spesialis.

104
Nilai Tambah Konsultasi Bagi Organisasi Klien

Contoh nilai tambah bagi organisasi klien diberikan dibawah ini:

 Penggunaan langsung keahlian dan oengalaman yang dibutuhkan untuk melaksanakan

tugas.
 Nasihat spesialis, pengetahuan, proses, dll..
 Kesempatan bagi konsultan spesialis lain untuk didayagunakan dalam rangka
mendukung persyaratan proyek tanpa penundaan tender.
 Klien dapat menganggap konsultansi sebagai pembantu bisnis dengan dampak berlipat
ganda pada bisnis.

Model Konsultansi Untuk Membantu Organisasi

1. Konsultansi ahli
Adalah kemana klien membeli informasi atau keahlian dan kemana letak kepemilikan
jika masalah diberikan kepada ahli.
2. Model dokter/ pasien
Berbeda dari model ahlis sehingga model ini memberi konsultan peran diagnosis
tambahan dan rekomendasi tentang jenis keahlian yang akan memecahkan
permasalahan.
3. Konsultansi proses
Ditemukan berdasar pemikiran bahwa klien mempunyai permasalahan dan akan terus
begitu selama proses konsultasi.

Jenis-jenia Konsultan

Model ini menunjukkan bahwa aktivitas konsultansi dapat dilaksanakan dari peran penasihat
atau peran eksekutif dan dilaksanakan oleh konsultan dari dalam organisasi.

1. Peran A
Peran ini merupakan bentuk konvensional konsultan ekternal yang memberikan nasihat
ahli berdasar kontrak waktu kepada klien.

2. Peran B
Peran ini aslinya berasal dari industri konstruksi dari IT khususnya ketika manajer proyek
dari laur organisasi memiliki tanggung jawab menyampaikan tugas tetapi bertindak

105
 sebagai konsultan bagi kliennya dan sebagai manajer lini di dalam organisasi mereka
sendiri.
3. Peran C
Di sini, eksekutif penuh-waktu dapat bertindak sebagai konsultan bagi kolega dengan
cara mendidik dan mendukung.
4. Peran D
Banyak organisasi memperkerjakan konsultan internal untuk mendapat nasihat spesialis
seperti kesehatan dan keselamatan, dll.

Tujuan Konsultansi Generik

 Mencapai maksud dan tujuan organisasi.

 Memecahkan maksud manajemen dan bisnis.
 Mengidentifikasi dan meraih kesempatan baru.
 Meningkatkan pembelajaran.
 Menerapkan perubahan.

Daftar Periksa Konsultan Untuk Kontrak

 Apa.
 Bagaimana.
 Siapa.
 Kapan.
 Di mana.
 Mengapa.

Cakupan Jasa Konsultansi

Ada pendapat bahwa konsultan dan klien dapat memilih di antara begitu banyak jenis jasa
alternatif untuk dilaksanakan walaupun sebagian besar jasa konsultansi manajemen akan
diberikan lewat satu cara ata lebih dari daftar berikut ini:

 Memberikan sumber informasi dan spesialis.

 Menjaga hubungan dan jatingan bisnis.
 Memberikan opini ahli.
 Melakukan pekerjaan diagnostic dan mengembangkan rencana tindakan.
 Perbaikkan sistem dan metode.

106
  Pelatihan dan pengembangan manajemen dan staf.
 Memberikan konseling pribadi.

Proses Konsultansi

 Proses 1 : Pahami
 Proses 2 : Nilailah
 Proses 3 : Terapkan
 Proses 4 : Evaluasi

10 Tips Untuk Meningkatkan Keberhasilan Konsultansi Organisasi

1. Carilah konsultan bayangan internal dan eksternal untuk membicarakan tugas di balik
layar.
2. Bangunlah jaringan konsultan eksternal untuk digunakan ketika kebutuhan meningkat.
3. Rajinlah menulis surat proposal dan kajilah ulang dengan teratur sebelum rapat dengan
klien.
4. Ketahuilah titik tekanan bagi klien dan melangkahlah dengan hati-hati.
5. Persiapkanlah dengan baik bagi klien setiap waktu.
6. Bersabarlah – mereka memiliki lebih banyak pengaruh dari pada yang anda pikirkan.
7. Selalu berkomitmenlah dan tepati batas waktu.
8. Milikilah database yang unik tetapi bagilah dengan sengaja.
9. Pilihlah timing dan kendalikan dorongan sesaat.
10. Gunakanlah pengalaman konsultasi organisasi sebagai kesempatan untuk belajar dan
membagi pembelajaran.

Memaksimalkan Nilai Rapat Jaringan Profesional

Dalam melihat praktik jaringan profesional, maka kesempatan terbaik untuk berjaringan
biasanya adalah sebelum awal program formal atau segera setelah presentasi pembicaraan
tamu. Dalam membatasi keberadaan anda hanya untuk mendengarkan pembicara, peserta
akan kehilangan banyak kesempatan untuk membuat jaringan yang ada dalam pertemuan.

Langkah Konsultansi

107
 1. Tahap penaksiran.
2. Langkah penilaian.
3. Langkah aplikasi.

Bab 20

108
Pemberian Fasilitas Workshop

Kehadiran di workshop sebagian besar diatur oleh topik dan tingkat keterlibatan yang
dibutuhkan peserta.

Banyak alat dan model yang ditunjukkan dapat digunakan workshop untuk memancing diskusi,
menjelajah ide baru, mengawali penyampaian pengalaman, menyadagunakan teknik yang
sudah terbukti untuk adopsi, seperti pembuatan keputusan dan resolusi masalah.

Tiga Komponen Pemberian Fasilitas

 Kepemimpinan.
 Manajemen diskusi.
 Struktur.

Peran Fasilitator

Berdasarkan aktivitasnya model dua segitiga sederhana ini menunjukkan pergeseran paradigma
dimana pandangan ahli dan yang bukan ahli berubah.

Peran Peserta Workshop

1. Penumpang : peserta ini seperti berada diatas kerets menjelajah tempat-tempat yang
menarik dengan santai, menikmati perjalanannya.
2. Tahanan ; orang ini seperti pemrotes, hanya yang berselisih pendapat adalah yang
sedikit fasih bicaranya.
3. Pemrotes : seperti yang tersirat, kategori ini merujuk ke orang yang tidak bahagia
karena hadir disitu dan menyuarakan ketidakpuasannya dengan lantang.
4. Peserti : orang ini secara aktif terlibat dalam event dengan pikiran, perasaan, dan fisik
mereka; mereka tertarik dan didorong dengan hal baru.

Hubungan Antara Fasilitator, Kelompok, Kelompok, dan Tugas

Pada model ini fasilitator mengawasi dan waspada terhadap seluruh situasi. Mereka dapat
mengawasi hubungan anggota individu, tugas, dan kelompok untuk menjalankan tugas yang
dibutuhkan. Dengan menggunakan model ini, fasilitator sering bergerak di antara beberapa
posisi untuk mengendalikan workshop dan mendorong partisipasi.

109
Analisis Kekuatan Lapangan

1. Langkah 1 : menyetujui permasalahan yang akan diselesaikan.

2. Langkah 2 : menetapkan tujuan sebagai hasil yang diinginkan.
3. Langkah 3 : mengidentifikasi kekuatan pendorong atas perubahan, proses, perbaikan,
atau inovasi organisasi.
4. Langkah 4 : mengidentifikasi kekuatan yang menolak dan yang masih ingin
mempertahankan posisi status quo.

Kekuatan yang mendorong dan menolak perubahan dapat muncul pada kedua sisi bidang
kekuatan yang biasanya dapat mencakup kekuatan seperti:

 Orang, tim, atau individu.

 Struktur organisasi.
 Unsur-unsur PESTLE.
 Kekuatan pemasok, pelanggan, atau pesaing.
 Penyampaian produk atau jasa.
 Perubahan teknologi.
 Target atau kendala finansial.

Daftar Pemeriksa Fasilitator

Pada tiap-tiap dari empat tahap yang ada, daftar periksa berikut akan membantu fasilitator
merencanakan dan menjalankan workshop.

Panduan Untuk Memfasilitasi Kelompok Kecil: Jumlah Peserta 4 Sampai 12

1. Selalu pikirkan tugas kelompok dan jika perlu, secara berkala ingatkan kelompok akan
hal tersebut.
2. Pemimpin hadir untuk mendukung komunikasi, bukan sebagai sumber dari semua
pengetahuan.
3. Hindarilah mengenalkan terlalu banyak bahan.
4. Doronglah kontribusi pribadi dengan membagi pandangan dan perasaan.
5. Berusahalah memanfaatkan kediaman.
6. Berhati-hatilah terhadap kelompok kesatuan yang diam dan doronglah perbedaan
pendapat yang kreatif.
7. Lihatlah pembukaan bagi anggota yang diam.

110
 8. Tegaslah, tetapi tetap peduli.
9. Doronglah anggota kelompok secara umum mengemukakan perasaan dan opini.
10. Berusahalah menyeimbangkan kebutuhan individu dan kebutuhan kelompok.
11. Perjelaslah dan tentukan penyusunan tentang waktu, frekuensi, dan tempat.
12. Pertimbangkanlah jumlah kelompok yang tepat, dan keseimbangan keanggotaannya.
13. Selalu pertimbangkan perasaan yang muncul karena perubahan keanggotaan.

Panduan Untuk Memfasilitasi Kelompok Besar: Lebih Dari 12 Peserta

1. Seimbangkan lah anatara batasan komunikasi dan manfaat penyebaran opini.

2. Berusahalah menyusun tempat duduk sehingga orang dapat melihat dan mendengar
satu sama lain.
3. Jangan buang-buang waktu dengan kepasifan sebagian besar orang atau kepuasan
beberapa orang.
4. Doronglah pernyataan pandangan yang jelas dan sederhana.
5. Jangan terjebak dengan prosedur legislatif.
6. Jangan gunakan slogan ‘milik mereka’.
7. Berhati-hatilah sebagai fasilitator ketika menerima peran meminpin.
8. Berefleksilah dengan akurat dari satu bagian kelompok ke yang lain.
9. Tunjukkanlah kontribusi anda sendiri tentang keinginan anda menyangkut cara
berkomunikasi dengan kelompok yang lebih besar.
10. Responlah kontribusi individu.
11. Jelaskanlah poin-poin perbedaan.
12. Jelaskanlah agenda diskusi dan tetapkan aturan untuk voting atau pembuatan
keputusan.
13. Berikanlah kepemimpinan yang jelas tanpa mendiktekan hasil diskusi.
14. Jelaskanlah apa yang masuk akal bagi kelompok besar guna diskusikan dan diputuskan.
15. Gunakanlah kelompok kecil yang terkait dengan kelompok besar.
16. Fasilitasi kelompok besar dengan paling tidak satu pemimpin lain.

Siklus Hidup Workshop dan Empat Tahap Isi

111
is
T
ju
n
la
w e
Jg
td
rk
op
hR
c

Aktivitas Workshop

 Memulai-giliran, pemecah kebisuan, dan latar belakang budaya, peraturan hari ini, dll.
 Memperluas-brainstorming semua bentuk informasi yang dikumpulkan dan dihasilkan.
 Menutup-evaluasi dan perayaan dan perencanaan tindakan, giliran.

112