MAKALAH

DINAMIKA PERSAINGAN DALAM

MANAJEMEN STRATEGIK
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata Manajemen Strategik

Dosen Pengampuh : Ibu Sherly,S.E,.M.M dan asisten dosen pengampuh Bapak Salmon M
Simarmata S.E

Disusun Oleh :
Febryadi 19405395
David Cristopel Manalu 19405242
Dwi Prasetiawati 19405243

Dwy Nessa

Kelas : Akuntansi A Pagi Semester 6.

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE)

SULTAN AGUNG
PEMATANGSIANTAR

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa

karena berkat dan rahmat-Nya penulis dapat menyelesaikan tugas
karya ilmiah yang berjudul “Dinamika Persaingan Dalam Manajemen
Stategik” dengan tepat waktu.

Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu Sherly, S.E,.

M.M dan Bapak Salmon.M.Simarmata, S.E selaku dosen dan asisten
dosen mata kuliah Manajemen Strategik. karena telah mengarahkan
penulis dalam menyelesaikan tugas ini yang merupakan salah satu
aspek penilaian mata kuliah Manajemen Strategik dan sebagai bahan
pembelajaran pada saat pertemuan perkuliahaan berlangsung sehingga
menambah wawasan tentang dinamika persaingan dalam manajemen
strategik..

Peribahasa “Tak ada gading yang tak retak“ . Penulis sadar

bahwa masih ada kelemahan dan kekurangan dalam pembuatan tugas
ini.Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan sarannya yang
bersifat membangun dari semua pihak untuk dapat diperbaiki
dikemudian hari.

Pematangsiantar, Juni 2022

Hormat kami,

Tim Penulis
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ........................................................................................................ i

Daftar Isi ................................................................................................................... ii

Identitas Buku........................................................................................................... v

BAB 1 Konsep Dasar Komunikasi

1.1. Pengetian Komunikasi..................................................................................... 1

1.2. Unsur atau Komponen Komunikasi................................................................. 1

1.3. Model model Komunikasi................................................................................. 2

1.4. Hakikat Komunikasi ....................................................................................... 2

1.5. Bentuk Komunikasi.......................................................................................... 3

1.6. Sifat Komunikasi.............................................................................................. 3

BAB 2 Pengertian dan Hakikat Komunikasi Sosial Budaya

2.1. Kedudukan Manusia Sebagai Makhluk Individu dan Sosial. ......................... 4

2.2. Kedudukan Manusia Sebagai Makhluk Berbudaya......................................... 4

2.3. Latar belakang Sosial Budaya......................................................................... 5

2.4. Komunikasi Sosial Budaya ............................................................................. 5

BAB 3 Penerapan Prinsip-Prinsip Komunikasi Pada Konteks Komunikasi Sosial

Budaya
BAB 11 Implementasi Prinsip-Prinsip Komunikasi Sosial Budaya Dalam Proses

Pembelajaran

11.1 Pembelajaran merupakan Aktifitas Pemberayaan........................................

35

11.2 Strategi Komunikasi Pembelajaran Dilihat dari Eksistensi Guru ..................

35

11.3 Tinjauan dari Aspek Isi Pembelajaran dan Komponen Lain.........................

36

11.4. Strategi Pembelajaran...................................................................................

37

DAFTAR PUSTAKA
 BAB I

PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG
Pada era globalisasi sekarang ini, iklim kompetisi dalam dunia industri semakin
terasa. Di sisi lain perubahan lingkungan yang demikian pesat semakin mendukung
kompetisi yang sedang terjadi saat ini. Munculnya paradigma baru terhadap perubahan yang
semakin cepat dalam pasar global akan membawa pengaruh terhadap perilaku kehidupan
kita. Dan kita perlu menyesuaikan pada situasi-situasi yang baru jika tidak mau dikatakan
ketinggalan zaman terhadap perkembangan zaman . Dinamika persaingan merupakan hasil
dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu
industri tertentu (Porter, 1998). Persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok pesaing
yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pada produk atau jasa substitusi
maupun persaingan pada hulu dan hilir. Dan dinamika adalah perubahan-perubahan yang
terjadi pada periode tertentu. Jadi, dapat disimpulkan dinamika persaingan adalah
perubahan-perubahan yang terjadi terhadap persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam
memperebutkan pelanggan pada periode periode tertentu.

Setiap perusahaan pasti akan melakukan segala daya dan upaya melaui kompetensi inti yang
dimiliki untuk menganalisis pesaing dan pelanggan dengan tujuan menciptakan suatu
inovasi menarik dalam proses produksi. Tindakan kompetitif yang diambil oleh perusahaan
harus mampu berkiprah di persaingan global dalam kondisi pergeseran paradigma yang
berubah. Situasi tersebut yang wajib disadari dan perlu sikap proaktif. Dan untuk dapat
eksis, maka perlu memiliki visi dan misi serta strategi bersaing yang kokoh sehingga tidak
akan terombang-ambing atau tergilas oleh perubahan zaman. Di dalam persaingan
kompetitif, cenderung diikuti tindakan-tindakan dan tanggapan-tanggapan terhadap tindakan
kompetitif yang dilakukan perusahaan lain. Tindakan kompetitif dibedakan menjadi dua,
yaitu tindakan taktis dan tindakan strategis. Perusahaan yang pertama kali melakukan
tindakan kompetitif disebut sebagai penggerak pertama. Tindakan kompetitif yang dilakukan
oleh penggerak pertama sering kali mendapat tanggapan dari penggerak kedua. Dan apabila
tindakan serta tanggapan itu berhasil menarik minat pelanggan, munculah tanggapan dari
penggerak ketiga. Penggerak ketiga adalah perusahaan yang menanggapi tindakan
kompetitif dengan rentang waktu yang cukup lama setelah tindakan penggerak pertama dan
tanggapan penggerak kedua. Salah satu industri yang bersifat global dan sangat dinamis
adalah industri telekomuniksi.
Semakin meningkatnya kebutuhan orang untuk berkomunikasi, semakin banyak pula
perusahaan telekomunikasi yang didirikan dengan tujuan memenuhi kebutuhan pelanggan.
Hal ini mengakibatkan persaingan di industri telekomunikasi semakin kompetitif.
Persaingan di dalam industri yang sama inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan.
Industri telekomunikasi mencerminkan pasar siklus cepat yang bersifat global dan sangat
dinamis. Mencapai keunggulan kompetitif yang memiliki daya tahan mungkin terjadi dalam
pasar siklus lambat dan pasar siklus standar. Namun, sangat tidak mungkin untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif yang memiliki daya tahan dalam pasar siklus cepat.
Oleh karena itu setiap perusahaan harus memiliki kompetensi inti yang berkualitas agar
mampu melakukan tindakan dan tanggapan terhadap pesaing dengan baik.

2. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan penjelasan dari latar belakang di atas,penulis dapat membuat rumusan
masalah sebagai berikut :

1. Apa pengertian persaingan strategi perusahaan

3. Dsada
4. Dsa
 BAB II

PEMBAHASAN

2. Persaingan Kompetitif dan Dinamika Persaingan

Dari waktu ke waktu, dalam sebuah industri, perusahaan-perusahaan yang bersaing

terlibat dengan sejumlah tindakan bersaing dan tanggapan bersaing. Menurut Hitt, dkk
(1997) “persaingan kompetitif terjadi saat dua atau lebih perusahaan bersaing satu dengan
lainnya dalam mengejar posisi pasar yang menguntungkan.” Persaingan kompetitif terjadi
antara perusahaan dalam bentuk tindakan dan tanggapan karena satu atau lebih pesaing
merasakan tekanan atau melihat peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Dalam
sebagian besar industri, tindakan bersaing suatu perusahaan memiliki dampak yang dapat
diamati pada pesaingnya dan dapat menyebabkan tanggapan yang dirancang untuk
menghadapi tindakan tersebut. Sedangkan dinamika bersaing menurut Porter (1998) adalah
“Perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu (biasanya tahun).” Dengan
demikian dinamika persaingan adalah perubahan-perubahan yang terjadi terhadap
persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam memperebutkan pelanggan pada periode
periode tertentu

2.1. Pengertian Persaingan

Secara terminologi persaingan adalah suatu konsep yang kerap digunakan dalam
ilmu ekonomi untuk mengerti bagaimana pembentukan harga pasar dan keputusan
penetapan harga pasar dan keputusan penetapan harga oleh suatu perusahaan atau penjual.
Menurut Porter (1998) menyatakan bahwa “Persaingan adalah keadaan dimana perusahaan
pada pasar produk atau jasa tertentu akan memperlihatkan keunggulannya masing-masing,
dengan atau tanpa terikat peraturan tertentu dalam rangka meraih pelanggannya.” persaingan
bisa terjadi di dalam pelaksanaan pemasaran yang mana persaingan ini akan memicu setiap
perusahaan yang akan memproduksi barang agar menjadi lebih giat dalam melakukan
kegiatan ekonomi. Porter (1998) juga menyatakan bahwa “persaingan akan terjadi pada
beberapa kelompok pesaing yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pada
produk atau jasa substitusi maupun persaingan pada hulu dan hilir. MenurutHayoto (2014)
"persaingan (kompetisi) dalam suatu komunitas dan dikelompokkan menjadi dua
jika dilihat dari asalnya yakni persaingan yang berasal dan dalam populasi jenis itu sediri
yang disebut intraspesifik dan persaingan yang berasal dari luar populasi tersebut yang
disebut ekstra spesifik. Proses persaingan merupakanbagian dari co-evolusi spesies,
karena strategi spesies dalam persaingan merupakan yang menentukan keberhasilan
spesies tersebut dalam mempertahankam suatu tingkat kerapatan populasi tertentu dalam
lingkungan hidupnya.
Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan, dan líma kekuatan tersebut
adalah para pesaing industri, calon pendatang substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima
ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang
ketat, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan
kemampuan/kekuatan posisi tawar pemasok
1. Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen tertentu menjadi tidak menarik
jika ia telah memiliki pesaing yg banyak, kuat atau agresif.
2. Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya
untuk masuk dan keluarnya.
 3. Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat
substitusi produk yang aktual dan potensial.
4. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi
tidak menarik jika pembeli mempunyai memiliki kekuatan posisi tawar (bargainingpower)
yang kuat atau semakin meningkat.
5. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok. Segmen tertentu menjadi
tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi
kuantitas yang mereka pasok.

Sedangkan dinamika adalah perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu

(biasanya tahun). Dengan demikian dinamika persaingan adalah perubahan perubahan yang
terjadi terhadap persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam memperebutkan pelanggan
pada periode periode tertentu. Untuk itu setiap perusahaan perlu memperhatikan dinamika
yang terjadi agar mereka bisa mengikuti persaingan supayatidak mengalami kekalahan
dalam kompetisi di pasar
2.2. Tindakan Bersaing (Competitive Action)

Suatu tindakan bersaing (Competitive Action) merupakan gerak bersaing yang

signifikan yang dilakukan oleh suatu perusahaan yang dirancang untuk memperoleh
keunggulan bersaing di pasar, beberapa tindakan bersaing berskala besar dan signifikan
sedangkan tindakan lainnya kecil dan dirancang untuk membantu membetulkan atau
menerapkan suatu strategi (Hitt, dkk, 1997). Jadi tindakan bersaing disini adalah tindakan-
tindakan atau strategi-strategi yang dilakukan perusahaan dalam upaya menguasai pasar.
Sedangkan tanggapan bersaing menurut Hitt, dkk (1997) adalah “Gerak yang dilakukan
untuk menghadapi dampak suatu tindakan oleh pesaing.” Contoh tindakan bersaing dan
tanggapan bersaing adalah seperti yang diperlihatkan antara indomie dengan mie sedap,
indomie merupakan produk mie instan dari indofood yang sudah hadir sejak yahun 1970-an
dan mulai meroket sejak tahun 1982, indomie dengan cepat merajai pasar Indonesia. Tak
hanya di Indonesia bahkan indomie juga dapat ditemukan di Australia, Asia, Afrika,
Amerika, dan negara lainnya. Namun pada tahun 2003 setelah sekitar 30 tahun indomie
berjaya, merek mie sedap muncul turut meramaikan pasar mie instan di Indonesia. Dan baru
merek Mie Sedap inilah yang dinilai mampu mengikis sedikit demi sedikit market share
Indomie sebagai market leader mie instan di Indonesia. Selain di Indonesia, Mie Sedap juga
mampu menembus mancanegara seperti Malaysia dan Nigeria. Mie Sedap cukup fenomenal
dengan rasa kari spesial, Merek mie instan dari Wings Food ini pertama kali hadir dengan
hanya tiga varian rasa, yaitu mie goreng dengan “kriuk-kriuk”, rasa soto dengan koya, dan
rasa ayam bawang dengan bawang goreng. Karena mie sedap dapat merebut sebagian dari
market share indomie, indomie terus melakukan inovasi-inovasi terhadap produknya untuk
menanggapi timdakan bersaing yang dilakukan oleh mie sedap, seperti yang baru-baru ini
dimunculkan oleh indomie yakni mie goreng dendeng balado, mie rebus soto lamongan, dan
bite mie dari indomie dengan berbagai varian rasanya

2.3. Jenis-jenis Tindakan Bersaing.

Ada dua jenis tindakan bersaing menurut Hitt, dkk (1997), yakni tindakan strategis
dan tindakan statis.
a) Tindakan Strategis

Tindakan strategis (Strategic Action) mencerminkan komitmen yang nyata atas

sumber daya organisasi yang khusus; sulit diterapkan dan dibatalkan (Hitt, dkk, 1997).
Contoh tindakan strategis adalah pengembangan word serve oleh AT&T, yang merupakan
tindakan bersaing yang diambil untuk menawarkan pelayanan telekomunikasi global pada
perusahaan multinasional, tindakan ini merupakan contoh tindakan strategis karena tindakan
ini membutuhkan sejumlah sumber daya organisasi yang khusus, sulit diterapkan dan rumit
untuk dibatalkan. Karena kenyataan ini, AT&T membentuk aliansi strategis dengan
perusahaan-perusahaan di Jepang dan Singapura untuk menerapkan tindakan strategis ini

b) Tindakan Taktis

Tindakan taktis (tactical action) diambil untuk menempatkan suatu strategi, tindakan
ini melibatkan sumber daya organisasi yang lebih sedikit, dan lebih umum serta relatif
mudah untuk diterapkan dan dibatalkan (Hitt,dkk, 1997). Contoh tindakan taktis adalah
peningkatan harga dalam dalam pasar tertentu, ini merupakan contoh tindakan taktis, karena
tindakan ini membutuhkan sumber daya yang lebih sedikit, penerapannya relatif mudah, dan
dapat dibatalkan.

2.4. Kecenderungan Tanggapan

Kemungkinan tanggapan pesaing terhadap tindakan bersaing didasarkan pada

jenis tindakan, reputasi pesaing yang melakukan tindakan, ketergantungan pesaing pada
pasar, dan sumber daya yang tersedia padanya (Hitt, dkk, 1997). Berikut penjelasannya:
a) Jenis Tindakan
Tanggapan terhadap tindakan strategis apabila dibandingkan dengan tanggapan
terhadap tindakan taktis, bersifat lebih sulit, karena membutuhkan lebih banyak sumber daya
organisasi, dan lebih makan waktu.

b) Reputasi Pelaku

Tindakan (baik strategis maupun taktis) yang diambil oleh pimpinan pasar cenderung
berfungsi sebagai katalisator terhadap tanggapan yang lebih besar dan lebih cepat dari
pesaing dan terhadap tingginya kemungkinan peniruan terhadap tindakan yang diambil (Hitt,
dkk, 1997). Dengan kata lain, perusahaan lebih cenderung meniru tindakan bersaing yang
merupakan pimpinan pasar. Perusahaan-perusahaan juga biasa bereaksi lebih cepat untuk
meniru tindakan pelaku pasar yang berhasil. Atau, perusahaan yang sebelumnya merupakan
pelaku strategis yang berani mengambil tindakan yang penuh resiko, kompleks, dan sulit
diramalkan cenderung kurang ditanggapi dan ditiru tindakan mereka. Akhirnya perusahaan
yang dikenal sebagai “pemangsa harga” (seringkali menurunkan harga untuk menjatuhkan
pesaing dan memperoleh pangsa pasar, dan setelah itu menaikkannya kembali) juga tidak
menimbulkan banyak tanggapan atau peniruan.

c) Ketergantungan terhadap Pasar

Perusahaan dengan tingkat ketergantungan tinggi terhadap pasar di mana suatu
tindakan bersaing dilakukan cenderung untuk menanggapi tindakan tersebut (Hitt, dkk,
1997). Contohnya, perusahaan dengan jumlah total penjualan yang besar dari satu industri
cenderung memberikan tanggapan pada suatu tindakan bersaing khusus dalam industri
primer mereka daripada perusahaan dengan beberapa bisnis dalam berbagai industri.
Perusahaan dengan bisnis tunggal dan dominan amat tergantung pada keberhasilan industri
utamanya. Dengan demikian, jika jenis tindakan yang diambil memberikan dampak besar
bagi mereka, maka mereka cenderung menanggapi, tanpa memperhatikan apakah itu
merupakan tindakan strategis atau taktis.

d) Sumber Daya Pesaing

Suatu tanggapan bersaing terhadap tindakan strategis atau taktis membutuhkan

sumber daya organisasi. Perusahaan dengan lebih sedikit sumber daya lebih cenderung
menanggapi tindakan taktis daripada tindakan strategis karena tanggapan terhadap tindakan
taktis membutuhkan lebih sedikit sumber daya dan lebih mudah untuk diterapkan

2.6. Urutan Tindakan dan Tanggapan

Urutan masing-masing tindakan dan tanggapan bersaing mempengaruhi dinamika

bersaing industri. Menurut Hitt, dkk, (1997) “urutan tindakan dan tanggapan dimulai dari
penggerak pertama, penggerak kedua, dan penggerak akhir”. Penjelasannya adalah sebagai
berikut :

a) Penggerak Pertama (First Mover)

First Mover adalah perusahaan yang melakukan tindakan bersaing awal (baik strategis
maupun taktis), First Mover memiliki kemampuan dan kompetensi inti yang dibutuhkan
untuk mempelopori tindakan, melalui tindakan-tindakan ini First Mover berharap
memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan (Hitt, dkk, 1997). Beberapa
keunggulan bersaing dapat timbul bagi perusahaan yang pertama memulai tindakan
bersaing. Tindakan yang berhasil akan memungkinkan perusahaan memperoleh laba di atas
rata-rata sampai pesaing lainnya mampu menanggapi secara efektif. Di samping itu, first
mover juga memiliki peluang untuk mendapatkan loyalitas konsumen, yang membuat
perusahaan yang menanggapi sulit untuk menarik konsumen.

Kunggulan dan panjangnya waktu perusahaan menikmatinya tergantung pada jenis

tindakan bersaing dan industri. Menurut Hitt, dkk (1997) “keunggulan first mover juga
bervariasi berdasarkan seberapa mudah pesaing dapat meniru tindakan bersaing.” Artinya,
semakin sulit tindakan ditiru, akan semakin lama perusahaan menerima manfaat sebagai first
mover. Hitt dkk (1997), juga menjelaskan bahwa sebagai perusahaan pertama yang memulai
tindakan bersaing juga memiliki dampak negatif, yakni tingkat resiko yang diambil dan
pasar yang bersifat dinamis serta tidak pasti. Yang utama adalah tingkat resiko yang diambil
oleh first mover. Ini karena tidak mudah untuk meramalkan seberapa banyak keberhasilan
yang akan diberikan tindakan bersaing tertentu sebelum tindakan tersebut dilakukan.
Sisi negatif lainnya yang ditanggung oleh first mover adalah pasar yang bersifat dinamis
dan tidak pasti. Dengan kata lain, daya saing pasar meningkatkan resiko potensial. Dalam
pasar yang tidak pasti posisi mungkin lebih baik bagi penggerak kedua atau penggerak akhir.

b) Penggerak Kedua (Second Mover)

Second mover adalah perusahaan yang menanggapi tindakan bersaing dari first mover,
seringkali melalui peniruan atau gerak yang dirancang untuk mengimbangi efek tindakan
tersebut (Hitt, dkk, 1997). Apabila second mover menanggapi dengan cepat, beberapa saat
setelah tindakan first mover mungkin second mover akan memperoleh keunggulan
penggerak tanpa mengalami sisi negatifnya. Misalnya, second mover yang cepat dapat
memperoleh sejumlah laba dan sejumlah konsumen, dan juga dapat memperoleh loyalitas
konsumen awal. Akan tetapi, perusahaan sebagai second mover ini juga terhindar dari risiko-
risiko yang dihadapi first mover. Dengan kata lain, perusahaan yang mengambil tindakan
kedua sebagai tanggapan bersaing terhadap first mover dapat melakukannya setelah
mengevaluasi reaksi konsumen terhadap tindakan first mover.

c) Penggerak Akhir (late mover)

Late mover adalah adalah perusahaan yang memberikan tanggapan terhadap suatu
tindakan bersaing, jauh setelah tindakan first mover dan tanggapan second mover terjadi
(Hitt, dkk, 1997). Beberapa jenis tanggapan bersaing mungkin lebih efektif daripada tanpa
tanggapan sama sekali, late mover cenderung memiliki kinerja yang lebih buruk dan
seringkali merupakan pesaing yang lemah. Sebaliknya, perusahaan yang bertindak dan
menanggapi tindakan perusahaan pesaing secara cepat merupakan pemilik kinerja yang lebih
tinggi daripada mereka yang tidak memulai tindakan/tanggapan strategis atau taktis dan/atau
terlambat untuk menanggapi
 3. Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing

Menurut Philip Kotler dan Gary Amstrong,terdapat lima tujuan pelaksanaan

strategi bersaing yaitu:
1. Membentuk suatu positioning yang tepat
Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri mengenai
perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.
2. Mempertahankan pelanggan yang setia
Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika dikelola dengan
baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup yang baik kepada perusahaan.
3. Mendapatkan pasar baru
Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pasar dengan menggunakan
strategi bersaing mereka masing-masing untuk meraih pasar seluas-luasnya.
4. Memaksimalkan penjualan
Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari efektifitas strategi
bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh sistem yang ada dalam perusahaan
serta unit-unit fungsional lainnya.
5. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif
Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis mereka dapat
dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan: kelompok pelanggan yang akan
dilayani, kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi, serta teknologi yang akan
digunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
4. Posisi-Posisi Dalam Persaingan

Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan yang
bermain di dalamnya.Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa didapatkan oleh
pelaku pasar tersebut, pemasar harus berjuang secara keras agar bisa mendapatkan posisi
sebagai seorang pemimpin pasar (Leader Market) dimana perusahaan tersebut menghasilkan
roduk (barang atau pun jasa).Perusahaan juga tidak selamanya akan selalu berada di satu
posisi yang tetap dalam pasar tersebut, karena telah menjadi suatu keharusan jika posisi
tersebut akan mengalamai perubahan yang menyebabkan perusahaan akan terus bekerja
keras mempertahankan posisi pasarnya.

Menurut Kotler (1993) secara umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi
menjadi 4 (empat) yaitu:

a) Pemimpin Pasar (Leader Market)

Pemimpin pasar (Leader Market) adalah pemasar yang paling banyak memiliki
konsumen di pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah mendapatkan kepercayaan
konsumennya jika akan membuat atau meluncurkan produk baru di pasaran.Kebanyakan
industri memiliki satu perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin pasar.Perusahaan ini
memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan.Keunggulan perusahaan ini
dari perusahaan lainnya, pada umumnya mencakup perubahan harga, pengenalan produk
baru, pencakupan saluran distribusi dan intensitaas promosi. Market leader adalah organisasi
yang menguasai pangsa pasar terbesar yaitu sebesar 40%.

Perusahaan pemimpin pasar ini bisa saja tidak dikagumi, tetapi yang jelas
kalangan perusahaan lain mengakui dominasinya. Perusahaan ini menjadi titik pusat
orientasi para pesaing, ia merupakan perusahaan yang ditantang, ditiru atau dijauhi.
Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu. Sikap ini mendorongnya untuk
mengambil tindakan ke tiga arah. Pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk
mengembangkan jumlah permintaan keseluruhan. Organisasi market leader biasanya paling
diuntungkan jika pasar keseluruhan meluas. Strategi memperluas pasar secara keseluruhan,
antara lain :
 Mencari pemakai baru (new users)
 Mencari penggunaan baru dari produk. Produk yang semula digunakan
untuk keperluan tertentu, kemudian dapat digunakan untuk keperluan
lainnya.

 Mencari penggunaan produk yang lebih sering

Kedua, perusahaan harus menjaga tingkat pasar yang dikuasainya dengan cara bertahan
maupun menyerang dengan baik. Pertahanan organisasi market leader terdiri atas :

 Pertahanan posisi, yaitu organisasi market leader membangun benteng

yang tak tembus disekeliling daerah seseorang.
 Pertahanan rusuk, yaitu organisasi market leader membangun pos pos
penjagaan diluar daerah guna melindungi sisi lemah, atau juga sebagai
basis invasi untuk serangan balik.
 Pertahanan mendahului, yaitu organisasi market leader menyerang lebih
dahulu sebelum diserang.
 Pertahanan bergerak, yaitu organisasi market leader memperluas
daerahnya ke wilayah baru yang dapat berfungsi sebagai pusat
pertahanan atau penyerangan pada masa depan
 Pertahanan serangan balik, yaitu organisasi market leader jika diserang,
kebanyakan akan menanggapi dengan menyerang balik, yaitu:
1) Menyerang secara frontal, yaitu dengan menyerbu wilayah utama
penyerang sehingga organisasi akan menarik beberapa pasukan
untuk mempertahankan wilayahnya,
 2) Menghantam rusuk , yaitu dengan menggunakan kekuatan dan
pengaruh ekonomi atau politik untuk menghalangi penyerang,
misalnya dengan menyubsidi harga bagi produk yang rentan atau
sensitive.
3) Melakukan gerakan menjepit, yaitu melobi legislator untuk
mengambil tindakan politis yang akan menghambat atau
melumpuhkan persaingan.
4) Pertahanan bergerak, yaitu memperluas daerah pemasarannya ke
wilayah baru yang berfungsi sebagai pusat pertahanan.

5) Pertahanan mundur, yaitu ketika organisasi market leader

menyadari bahwa mereka tidak dapat lagi mempertahankan
seluruh wilayahnya maka tindakan yang terbaik adalah mundur
bsecara terencana. Mundur secara terencana merupakan
gerakan konsolidasi kekuatan bersaing di pasar dan
memusatkan massa pada posisi inti.

Ketiga, berikutnya nanti perusahaan dapat mencoba meningkatkan pangsa

pasarnya meskipun luas pasar tidak berubah. Kotler (1993) menyatakan bahwa : “Ada tiga
faktor yang perlu dipertimbangkan perusahaan sebelum secara mengupayakan kenaikan
pangsa pasar”.

Faktor Pertama adalah kemungkinan timbulnya tindakan antitrust. Pesaing yang iri
hati cenderung akan meneriakkan “Monopolisasi” jika perusahaan yang dominan melakukan
tindakan-tindakan lebih jauh untuk merebut pangsa pasar. Adanya resiko ini akan
mengurangi daya tarik menguasai pangsa pasar terlalu jauh.

Faktor Kedua adalah biaya ekonomik.Biaya yang diperlukan untuk memperoleh

tambahan pangsa pasar lebih dari yang dimilikinya sekarang (yang sudah besar), sering
meningkat cepat sehingga mengakibatkan terkikisnya keuntungan.Perusahaan yang
memiliki, misalnya 60 persen pangsa pasar sebaiknya menyadari bahwa beberapa konsumen
mungkin tidak menyukai perusahaannya dan setia pada pesaingnya.Mungkin mereka
mempunyai kebutuhan yang khaas, atau lebih suka berurusan dengan perusahaan
kecil.Apalagi pesaing pasti bekerja keras untuk merebut pangsa pasarnya kembali.

Faktor ketiga adalah adanya kemungkinan perusahaan mengambil strategi bauran

pemasaran yang keliru dalam usahanya meraih pangsa pasar yang lebih tinggi. Hal ini jelas
akan menambah keuntungan perusahaan. Walaupun beberapa unsur tertentu dari bauran
pemasaran akan lebih efektif dalam peningkatan pangsa pasar itu tidak akan selalu
menelorkan lebih banyak keuntungan.
b) Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market)

Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari pemimpin
pasar. Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang
telah dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski pun
penantang ini kalah dalam hal jumlah konsumen. Market challenger (penantang pasar)
merupakan organisasi yang memiliki rangking kedua dalam perolehan pangsa pasar
(sebanyak 20% market share). Organisasi inilah yang selalu meyerang market leader.

Perusahaan runner-up ini bisa memilih salah satu dari dua penampilan.Mereka
dapat menyerang market leader dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar
merebut pangsa pasar, perusahaan inilah yang dinamakan penantang pasar atau Market
Challenger Atau mereka dapat memilih bersikap “nrimo”, tidak menggoncangkan pasar dan
disebut “Market Follower”.

Menurut Kotler (1994) langkah awal yang harus dilakukan penantang pasar adalah
menetapkan sasaran strategis. Sasaran strategis dari kebanyakan penantang di pasar ialah
peningkatan pangsa pasar. Mereka menuju sasaran tersebut dengan harapan bahwa hal itu
akan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Penetapan sasaran, apakah itu
menghancurkan pesaing, atau mengurangi pangsa pasar pesaing, akan selalu menyangkut
masalah tentang siapa sebetulnya yang dimaksud pesaing. Tidak seperti dalam perang di
mana musuh sudah jelas, dalam banyak hal perusahaan bebas menentukan siapa yang akan
jadi lawannya.

Pada dasarnya, penyerang dapat memilih untuk menyerang salah satu dari tiga
jenis perusahaan :

1) Perusahaan menyerang pemimpin pasar. Pilihan ini membawa resiko tinggi, tetapi bisa
merupakan strategi yang akan banyak menghasilkan dan memang benar-benar masuk
akan bila si pemimpin pasar bukanlah “pemimpin yang sejati”, dan ternyata tidak
memenuhi kebutuhan pasar dengan sempurna. Bidang yang harus diteliti dengan cermat
adalah kebutuhan konsumen atau ketidakpuasan mereka. Bila dalam kenyataannya,
banyak “ruangan” yang tidak atau kurang dipenuhi, maka hal ini akan menjadi sasaran
strategis yang bagus.
2) Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang lebih kecil yang kurang
berhasil serta kekurangan dana. Baik kepuasan konsumen maupun potensi pembauran
perlu diteliti dengan mendalam. Bahkan serangan frontal bisa berhasil bila memang
sumber daya perusahaan lain terbatas.
Dengan demikian terlihat bahwa ada interaksi antara memilih siapa lawan dengan
memilih apa yang akan dijadikan sasaran. Bila perusahaan penyerang mengarah pada
marketleader, maka sasarannya bisa jadi ialah merebut pangsa pasar.
Strategi pemasaran market challenger
2. Strategi penyerangan umum, yaitu dengan cara :
 Penyerangan frontal,yaitu organisasi market challenger
menyamai produk, harga, iklan, dan saluran distribusi
organisasi market leader dengan cara menyerbu wilayah utama
market leader sehingga organisasi market leader akan menarik
beberapa pasukan untuk mempertahankan wilayahnya.

 Penyerangan rusuk, terdiri atas :

1) Serangan rusuk dengan dimensi geografis,yaitu strategi
penyerangan penantang pasar dengan cara memilih daerah
pemasaran musuh yang lemah.
2) Serangan rusuk dengan dimensi segmental, yaitu strategi
penyerangan penantang pasar dengan cara mengidentifikasi
pergeseran segmen pasar yang menyebabkan celah celah pasar
berkembang, lalu organisasi penantang memasuki celah celah
tersebut serta mengembangkannya menjadi segmen pasar yang
kuat.’

 Serangan menghindar, yaitu menyerang pasar yang lebih

mudah untuk memperluas basis sumber daya. Strategi ini
mempunyai tiga pendekatan, yaitu :
1) Diversifikasi produk yang tidak berkaitan
2) Diversifikasi ke pasar geografis baru
3) Terjun ke teknologi baru untuk menggantikan teknologi
penghasil produk yang telah ada.
3. Strategi penyerangan khusus.
Ada enam pendekatan strategi penyerangan khusus,yaitu :
 Strategi potongan administrasi
 Strategi administrasi yang lebih murah
 Strategi inovasi produk
 Strategi inovasi distribusi
 Strategi pengurangan biaya produk
 Strategi periklanan intensif
c) Pengikut Pasar (Followers Market)
Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama. Tapi
juga pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara pemimpn (Leader) dengan
pesaing (Competittors) pasar. Namun yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut serta
secara terang-terangan dalam persaingan melainkan secara kecil karena jika secara terang-
terangan sudah pasti perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan. Menurut Kotler (1994)
perusahaan pengikut selalu merupakan sasaran utama dari serangan yang dilancarkan oleh
perusahaan penantang.Karena itu, perusahaan hendaknya selalu menekan rendah biaya
produksinya dan mengangkat kualitaas produk dan pelayanannya.Begitu juga, dia harus cepat
memasuki pasar baru, begitu peluang terbuka. Memang harus ada strategi untuk pertumbuhan
perusahaan dan berusaha agar upayanya tidak mengundang pembalasan perusahaan lain.

Menutut Porter (1997) ada tiga strategi umum yang bisa dimanfaatkan:

1) Mengikuti dari dekat. Perusahaan pengikut berusaha menyamai perusahaan pemimpin

pada banyak mungkin segmen pasar dan wailayah bauran pemasaran. Pengikut,
tampaknya hampir-hampir seperti penantang, tapi hanya akan terjadi konflik langsung.
Dapat terjadi beberapa perusahaan pengikut sampai dikatakan sebagai “parasit”, karena
sedikit sekali berbuat untuk menstimulasi pasar dan hanya berharap dapat hidup dari
invetasi yang ditanam oleh pemimpin pasar.
2) Mengikuti dari jauh. Dalam strategi ini, perusahaan pengikut membuat beberapa
differensiasi, namun tetap mengikuti market leader dalam hal pembaurang pasar yang
pokok, dan juga pembaruan produk, tingkat harga dan saluran distribus. Perusahaan
pengikut dengan strategi ini bisa diterima oleh market leader,karena program
pemasarannya tidak begitu terganggu dan karena pangsa pasar si pengikut turut membantu
pemimpin untuk tidak dianggap sebagai monompoli pasar. Pengikut pasar yang
menjalankan strategi ini dapat berkembang dengan jalan membeli perusahaan-perusahaan
yang lebih kecil dalam industri.
3) Mengikuti secara selektif. Perusahaan mengikuti dari dekat beberapa hal yang dilakukan
market leader, namun pada hal-hal yang lain perusahaan berjalan sendiri. Perusahaan ini
mungkin sangat inovatif, walaupun demikian, ia menghindari persaingan langsung dan
mengikuti banyak strategi pemimpin pasar yang jelas akan menguntungkannya.
Perusahaan semacam ini sering tumbuh untuk menjadi penantang pasar di kemudian hari.
Ada bentuk spesifik pengikut pasar yang sangat parasitis dan sedan mengkat
penerapannya di pasar tingkat dunia.Ini adalah perusahaan-perusahaan tiruan, atau “jiplakan”
produk yang populer di dunia.

d) Relung Pasar atau Ceruk Pasar (Niche Market)

 Setiap industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau jasa selain
memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki pasar yang tidak diperhitungkan di dalam
persaingan. Mereka sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki konsumen. Jika
telaah, pengisi relung pasar biasanya membidik pasar yang tidak mampu membeli produk
yang dihasilkan oleh pemimpin atau pun pesaing pasar. Maka relung pasar bisanya akan
mendapatkan pasar secara sedikit demi sedikit dan tidak memungkinkan nanti pasar mereka
bisa berasal dari konsumen pemimpin pasar, (Kotler,1997).

Biasainya perusahaan-perusahaan semacam ini menyandang berbagai nama seperti

penggarap relung pasar (market nichers), spesialis pasar, perusahaan ambang pintu (threshold
firms) atau perusahaan tumpuan (foothold firms).

Perusahaan-perusahaan jenis ini mencoba masuk ke saatu atau lebih celah-celah pasar yang
aman dan menguntungan. Menurut Kotler & Amstrong, 1994, satu relung atau celah pasar
yang ideal akan memiliki beberapa ciri sebagai berikut :

1) Memiliki luas cukup besar dan daya beli yang cukup agar bisa menguntungkan.
2) Memiliki potensi untuk berkembang.
3) Diabaikan oleh perusahaan besar.
4) Perusahaan memiliki keterampilan dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan relung
pasar tersebut secara efektif.
5) Perusahaan mampu membela diri dari serangan pesaing besar dengan membina
“Goodwill” atas produknya.
Gagasan pokok dalam menggarap relung pasar ini ialah “Spesialisasi”.Perusahaan
harus mempunyai keahlian khas dalam hal pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam
bauran pasarnya. Menurut Kotler (1993) bahwa ada beberapa jenis pengkhususan yang dapat
dipilih, yaitu :

1) Spesialis pemakai akhir.

2) Spesialis tingkat vertikal.
3) Spesialis ukuran pelanggan tertentu.
4) Melayani pelanggan khusus.
5) Melayani daerah geografi tertentu.
6) Spesialis produk atau lini produk tertentu.
7) Spesialis produk dengan sifat khusus.
8) Spesialis kerja pesanan.
9) Spesialis mutu / harga tertentu.
10) Spesialis Jasa
Perusahaan kecil yang melayani hanya sebagian kecil dari pasar ini menghadapi
resiko berat apabila pasarnya menyusut atau diserang pesaing.Itulah sebabnya mengapa lebih
baik melayani lebih dari satu relung pasar (multiple niching) dan bukannya satu saja
(sigleniching).Dengan mengembangkan kekuatan pada lebih dari satu relung pasar tersebut,
perusahaan dapat memperbesar kemampuannya untuk bertahan hidup.Bahkan beberapa
perusahaan besar memilih strategi “multiple niching” daripada melayani seluruh pasar.Yang
terpenting disini adalah bahwa perusahaan dengan pangsa pasar kecil dapat saja
menguntungkan, dan strategi penggarap relung pasar dengan cerdik ini merupakan satu dari
sekian jawaban.

5. Sdad
6. Sada