 STUDI KASUS KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

 METRO BANK

Marsha Brown adalah manajer baru kantor pinggiran kota Metro Bank. Kantor cabang ini
mengalami moral rendah dan produktivitas yang lebih rendah dari yang diharapkan. Salah satu kesulitan
adalah bahwa kantor menjabat sebagai pusat pelatihan informal untuk manajer muda. Karyawan baru
yang membutuhkan pengalaman sebagai petugas pinjaman atau asisten manajer cabang ditugaskan di
sini untuk pelatihan . Ketika mereka mencapai tingkat tertentu kompetensi, mereka dipromosikan keluar
dari kantor cabang. Praktek ini demoralisasi ke teller kurang bergerak dan asisten lainnya, yang merasa
dieksploitasi dan mereka melihat ada imbalan pribadi dalam "pelatihan bos mereka,” Setelah beberapa
memeriksa dengan bosnya dan orang lain di kantor pusat perusahaan, Marsha menyimpulkan bahwa
tidak mungkin untuk mengubah program ini .

Cabangnya adalah salah satu dari mereka yang dianggap penting untuk pengembangan eksekutif
di Metro Bank. Selama beberapa bulan pertama dia di tempat kerja, Marsha harus tahu karyawannya
cukup melakukan tugas dengan baik. Dia meninjau catatan kinerja dan bertemu dengan setiap karyawan
di cabang untuk berbicara tentang aspirasi karir seseorang. Dia belajar bahwa banyak dari karyawan
yang cukup mampu dan bisa melakukan lebih dari yang mereka lakukan saat ini. Namun, mereka belum
pernah melihat diri mereka sebagai "Mereka yang lebih baik" dalam organisasi. Marsha mencari visi
yang unik untuk kantor cabang yang akan mengintegrasikan kebutuhan karyawan nya dengan tujuan
program pembangunan executive, dan dalam proses lebih melayani pelanggan bank. Tujuan strategis
nya adalah “Untuk menjadi cabang yang paling berkembang bakat manajerial sementara masih
menawarkan layanan pelanggan yang berkualitas."

Dari keputusan ini mengalir serangkaian tindakan. Pertama Marsha menyatakan pembangunan
kesempatan untuk pertumbuhan akan terbuka untuk semua karyawan, dan dia memulai pengembangan
karir program untuk karyawan nya. Bagi mereka yang ingin kemajuan karir, ia bernegosiasi dengan
departemen pelatihan pusat untuk menyediakan ruang di beberapa programnya. Dia membujuk
departemen personalia untuk menginformasikan secara teratur tentang pekerjaan terbuka yang
mungkin menarik bagi karyawannya, termasuk mereka yang tidak terlibat dalam eksekutif program
pembangunan. Selanjutnya, ia membangun penghargaan untuk karyawan yang membantu orang lain
belajar, sehingga mereka yang tidak bercita-cita untuk memajukan orang lain akan mendapatkan
beberapa keuntungan dari kontribusi bagi baru . Untuk menyediakan cadangan yang memadai dalam
fungsi pelayanan, ia menetapkan lintas – pelatihan.

Tidak hanya melakukan ini, pelatihan menyediakan cadangan bantuan ketika salah satu fungsi
yang mengalami puncak beban kerja, juga memberikan kontribusi untuk pemahaman yang lebih baik
tentang kebijakan dan prosedur dalam fungsi lainnya. Marsha juga menggunakan sendiri tugas
perkembangan dengan diri sendiri dan manajer bawahan. Dia sering memiliki asisten manajer
menjalankan rapat staf, mewakili kantor cabang di rapat perusahaan atau melakukan beberapa lainnya
nya untuk bertanggung jawab dalam tugas manajerial .
Perubahan yang dibuat oleh Marsha menghasilkan keuntungan besar. Dengan berulang kali
menekankan tujuan strategis dalam kata-kata dan tindakan , ia memberi kantor cabang yang khas budi
pekerti. Karyawan merasa meningkat kebanggaan dan semangat meningkat. Beberapa karyawan lama
yang diperoleh aspirasi baru dan setelah mengembangkan keterampilan mereka, maju ke posisi yang
lebih tinggi di bank. Bahkan mereka yang tetap di kantor cabang merasa baik tentang kemajuan orang
lain, karena sekarang mereka melihat peran mereka sebagai crudal untuk keberhasilan individu dan
organisasi bukan sebagai tugas tanpa pamrih. Bersama-sama dengan meningkatnya kompetensi yang
disediakan oleh lintas - pelatihan itu mengakibatkan lebih cepat dan lebih baik layanan kepada
pelanggan .