Nama Dosen : Prof. Dr. drg. Andi Zulkifli Abdullah M.

Kes

Mata Kuliah : System Thingking and learning organizing

MAKALAH
“KEPEMIMPINAN DAN BERPIKIR SISTEM KESEHATAN

MASYARKAT”

NURUL FITRI KHAIRANI

PROGRAM STUDI MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS MEGA BUANA PALOPO

TAHUN 2023

i
 KATA PENGANTAR
Puji dan syukur saya panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya
sehingga saya dapat menyelesikan makalah pada materi mata kuliah “System Thingking and
learning organizing” Penulis menyadari bahwa makalah ini jauh dari kesempurnaan disebabkan
terbatasnya pengetahuan yang dimiliki oleh penulis olehnya itu dengan rendah hati
mengharapkan saran dan kritik.

Ucapan terimakasih kepada Dosen Mata Kuliah Prof. Dr. drg. Andi Zulkifli Abdullah M.Kes
yang telah membimbing dan memberikan arahan kepada saya sehingga dapat menyelesaikan
makalah ini.

Mudah-mudahan makalah sederhana ini dapat dipahami oleh semua orang khususnya bagi para
pembaca. Kami mohon maaf yang sebesar-besarnya jika terdapat kata-kata yang kurang
berkenan.

ii
 DAFTAR ISI

MAKALAH ............................................................................................................................................ i
KATA PENGANTAR ........................................................................................................................... ii
DAFTAR ISI......................................................................................................................................... iii
BAB I ..................................................................................................................................................... iv
A. Rumusan masalah .................................................................................................................... iv
B. Tujuan ....................................................................................................................................... iv
BAB II .................................................................................................................................................... 1
A. Kepemimpinan .......................................................................................................................... 1
B. Berfikir Sistem .......................................................................................................................... 2
C. Mental Model ............................................................................................................................ 3
D. Membangun Visi Bersama ....................................................................................................... 3
E. DIALOG .................................................................................................................................... 6
BAB III................................................................................................................................................. 10
A. Kesimpulan .............................................................................................................................. 10
B. Saran ........................................................................................................................................ 10
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................................... 11

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Selalu belajar melalui refleksi dan praktik. Menciptakan iklim kerja yang dapat
meningkatkan pembelajaran dalam tim nya. Mau mendengarkan orang-orang yang
dipimpinnya, sehingga mereka bisa menjadi mitra. Nilai kepemimpinan masa kini
dalam film ini dapat dilihat dari gaya kepemimpinan dr. Blalock. Sebagai kepala divisi
bedah di RS Johns Hopskin, ia mampu memupuk perubahan sebuah sistem di
organisasinya. Rumah Sakit Johns Hopskin yang pada masa itu masih menggunakan
gaya kepemimpinanan tradisional, serta menjalankan otoritas dan iklim kontrol dengan
aturan birokrasi.
Kebijakan rumah sakit yang masih membedakan ras, serta mitos yang
berpegang teguh pada prinsip “Do Not Touch The Heart” dianggap dianggap
menghambat suatu perubahan dibidang kedokteran oleh Blalock. Ia berani mengambil
risiko dengan menjadikan Vivien sebagai asisten bedah di lab maupun di tempat operasi
walaupun tidak punya latar belakang sekolah medis namun memiliki kehandalan.
Berani untuk melakukan operasi jantung untuk menyelamatkan bayi dengan baby blue
syndrome walaupun dianggap sedikit bertentangan dengan prinsip yang dianut rumah
sakit (prinsip Don`t Harm). Keberanian untuk mengambil peluang itu akhirnya
membuat perubahan yang begitu besar di dunia kedokteran. Ia mampu menterjemahkan
visi untuk upaya menyelamatkan kehidupan manusia melalui pengembangan teknik
bedah, menjadi sebuah kenyataan.

A. Rumusan masalah
1. Apa itu kepemimpinan?
2. Apa yang di maksud dengan berfikir system
3. Apa itu mental model
4. Bagaimana membangun visi Bersama?
B. Tujuan
1. Untuk mengetahui tentang kepemimpinan
2. Untuk mengetahui tentang berfikir system
3. Untuk mengetahui mental model
4. Untuk mengetahui cara mmebangun visi bersama

iv
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Kepemimpinan
Kepemimpinan strategis masa kini adalah sebuah kepemimpinan yang dapat
memupuk perubahan kearah yang lebih dalam organisasi pembelajaran, melalui
personal mastery; mental models; team learning; system thinking dan shared vision.
Seorang pemimpin yang ideal, mampu mempergunakan sumber daya non materialnya
(pengetahuan, visi, etika, solidaritas dan kebersamaan) secara efektif. Mampu
menterjemahkan visi menjadi kenyataan. Memberikan kekuasaan pada orang-orang
yang dipimpinnya (pemberdayaan).
Dalam dunia yang komplek reformasi kesehatan, konsep dan alat-alat sistem
berpikir menawarkan kepada para pemimpin dan organisasi dalam pencarian mereka
untuk bagaimana mengelola dampak dari inisiatif reformasi sehingga organisasi
mereka adalah posisi terbaik untuk kinerja yang unggul berkelanjutan. Sistem berpikir
adalah pendekatan yang berguna untuk mengurangi masalah yang kompleks dan
tantangan ke dalam istilah lebih sederhana dan lebih mudah dipahami. Sayangnya,
banyak tantangan organisasi meninggalkan pemimpin tanpa sebuah proses terstruktur
untuk menganalisis dan kemudian menciptakan solusi yang inovatif. Bahkan, ketika
kritis dianalisis, solusi yang paling untuk masalah hanyalah reaksi terhadap gejala-
gejala masalah menghasilkan sedangkan penyebab yang tersisa belum diselidiki.
berpikir System memungkinkan memperluas peluang dan mempertimbangkan
spektrum besar perubahan yang diperlukan. Ketika kita berbicara tentang reformasi
sistem kesehatan, segala sesuatunya menjadi lebih kompleks, dan kepemimpinan harus
diwujudkan baik pada seluruh sistem dan setiap level organisasi. Pemimpin harus
mengetahui dan mengembangkan keterampilan kompleks untuk memungkinkan
mereka untuk memperkirakan perubahan mendasar yang diperlukan, untuk
menerapkan strategi pembelajaran jangka panjang, untuk memantau kinerja mengenai
semua aspek dan juga untuk membantu mereka merencanakan dan memilih skenario
terbaik dalam situasi tertentu.
Di samping keterampilan ini, seorang pemimpin kebutuhan unsur-unsur lain
yang telah dijelaskan dalam artikel sebelumnya; tanpa elemen-elemen ini, pemimpin
adalah pengamat belaka tanpa kemampuan untuk melihat jauh lebih dalam fenomena
dalam kompleksitasnya. Pemimpin harus melihat melampaui tantangan dan, dalam

1
 waktu yang sama, mereka harus mengidentifikasi solusi terbaik untuk berbagai
masalah. Untuk solusi sederhana untuk berbagai situasi dimana manajer kesehatan
dihadapkan dengan, perlu bahwa organisasi untuk memiliki pemimpin dengan beberapa
keterampilan dan kompleks.

B. Berfikir Sistem
Sistem merupakan sebuah struktur. Untuk dapat memahaminya, kita mesti tahu
bagaimana ia hidup, berubah ataupun bermodifikasi. Sistem memelihara
keberadaannya dan kesatuannya melalui interaksi antar komponen didalamnya. Sebuah
sistem yang begitu kuat dalam cerita ini dapat dilihat di Johns Hopkins. Sistem dengan
kebijakan yang masih menganut paham rasisme, yang berdampak pada pembedaan
pelayanan, fasilitas dan klasifikasi pekerjaan antara orang kulit putih dan hitam. Saat
itu system ini terpelihara sekian lama karena masing-masing subsistemnya tetap
berinteraksi memelihara kondisi itu.

Tidak ada yang memulai perubahan, ataupun tidak ada interaksi yang
membuatnya bermodifikasi untuk menciptakan kondisi sistem yang baru. Awal
perubahan dimulai ketika Blalock dan Vivien ada di Johns Hopkins. Interaksi Blalock
dan Vivien menciptakan kekuatan untuk memulai perubahan itu. Kekompakan mereka
dalam bekerja dan menciptakan sebuah teknik bedah jantung, menjadikan momentum
perubahan positif dan harapan didunia kedokteran. Sistem di Johns Hopkins dengan
prinsip “do not touch the heart” akhirnya bisa bisa dipatahkan dengan pembuktian dari
Blalock dalam keberhasilan menyelamatkan bayi dengan Blue Baby Syndrome.
Mengubah sistem memerlukan cara berpikir yang berbeda dari biasanya. Perlu
kemampuan untuk berpikir secara menyeluruh (berpikir sistem).

Berpikir sistem berarti meletakkan elemen dalam kontek sebuah sistem;

mempelajari elemen untuk mengerti elemen; mempelajari hubungan antar elemen
untuk mengerti sistem; dan mempelajari hubungan sistem sebagai elemen dari sistem
elemen yang lebih besar. Esensi sistem seperti halnya liukan dan putaran. Perubahan
sebagian sistem akan mengakibatkan perubahan bagian pada sistem yang lain. Sebuah
perubahan dengan pembuktian keberhasilan di satu subsistem yang mempekerjakan
orang kulit hitam sebagai asisten, akhirnya lambat laun mengubah sub system yang lain
dan sistem yang lebih besar lagi. Tampak dalam cerita Vivien yang sebelumnya tidak

2
 diterima oleh kolega – kolega Blalock, akhirnya ia mendapat pengakuan dan
penghargaan dari dari mereka walaupun dalam kurun waktu yang agak lama.

C. Mental Model
Mental model merupakan sebuah lensa yang digunakan untuk mengamati dan
melihat realita, yang nantinya akan membentuk sebuah persepsi akan realita itu. Mental
model menjadi kerangka pikir/paradigma/cara pandang dalam menginteprtasikan
sebuah realita sehingga akhirnya menjadi dasar begi seseorang untuk menentukan
pilihan yang akan diambil atau yang akan dilakukannya. Penilaian yang mereka berikan
hanya berdasarkan dari beberapa data yang mereka pilih. Beranjak dari data yang sudah
dipilih mereka langsung membuat kesimpulan, dan bertindak dengan keyakinan
berdasarkan kesimpulan itu. Tampak jelas perbedaan mental model yang terbentuk
apabila membuat kesimpulan dari suatu realitas yang sama dengan cara cepat dan
dengan mengikuti jenjang kesimpulan. Mental model yang ideal hendaknya sesuai
dengan realitas objektif yang ada, menuju sebuah persamaan pemahaman.

D. Membangun Visi Bersama

Apa itu ‘visi bersama’? Visi bersama dimaknai sebagai visi yang
menggambarkan komitmen seluruh pegawai dari suatu organisasi. Visi bersama
merupakan resultan dari diskusi terhadap visi masing-masing anggota suatu organisasi,
dimana visi resultan ini merupakan sintesis kreatif dari setiap visi perseorangan yang
muncul. Layaknya sebuah berlian dengan berbagai muka/irisannya, maka setiap orang
dapat melihat visinya sebagai salah satu muka/irisan dari berlian visi bersama tersebut.
Syarat suatu visi bersama:
1. Memiliki ‘daya tinggal’ di setiap anggota organisasi
2. Memiliki ‘daya daur hidup’ yang bertahan selama bertahun-tahun Kedua syarat
tersebut akan mendorong setiap bagian organisasi melalui siklus tindakan-belajar-
refleksi yang berkelanjutan.

Langkah-langkah Penciptaan Visi Bersama Langkah-langkah untuk

menciptakan visi bersama juga merupakan tahap-tahap penciptaan visi bersama,
dimana setiap organisasi diperkirakan akan mendapati dirinya berada dalam salah sau
langkah/tahap tersebut.

Langkah-langkah dimaksud adalah sebagai berikut:

3
1. Memberitahukan (telling)
Pada langkah ini, bagian-bagian organisasi tidak ikut andil dalam penciptaan
visi bersama. Visi tersebut merupakan ‘instruksi’ dari pimpinan organisasi yang
harus diikuti oleh setiap bagiannya. Langkah ini seringkali efektif pada saat terjadi
krisis, dimana seorang pimpinan merasa perlu melakukan perubahan dramatis pada
organisasinya.
Tips penguasaan model ‘Memberitahukan’:
a. Berikan informasi dengan langsung, jelas, dan konsisten
b. Sampaikan sejujurnya mengenai kenyataan terkini
c. Jelaskan hal-hal yang dapat ditolerir dan yang tidak
d. Berikan detailnya, tetapi jangan terlalu banyak detail

Langkah ini memiliki keterbatasan, yaitu hasil penelitian bahwa orang hanya
mengingat 25% dari pesan yang disampaikan kepada mereka melalui komunikasi
verbal, dan setiap orang akan memahaminya dengan perbedaan sebesar 25%. Oleh
karena itu, disarankan agar organisasi segera beranjak ke langkah berikutnya:
Menjualkan.

2. Menjualkan (selling)
Pada langkah ini, pimpinan berusaha untuk melibatkan seluruh bagian
organisasi dalam suatu visi, dengan mendaftarkan komitmen sebanyak mungkin.
Para karyawan diperlakukan seperti ‘pelanggan’ oleh pimpinan, sehingga mereka
dapat menolak dengan berbagai cara, mis. resistensi pasif. ‘Penjualan’ dianggap
sukses/selesai bila seluruh karyawan menyetujui sepenuh hati terhadap visi
organisasi.
Tips penguasaan model ‘Menjualkan’:
a. Pastikan selalu terbuka untuk respon
b. Dukung partisipasi, jangan manipulasi
c. Bangun hubungan dengan karyawan –‘pelanggan’ anda
d. Fokus pada manfaat, jangan pada sifat
e. Pindah dari ‘kita’ yang royal menjadi ‘saya’ yang personal
Langkah ini memiliki keterbatasan, yaitu komitmen yang dibangun oleh
anggota organisasi menjadi samar, sehingga kemauan untuk menetapi visi bersama
tidak diikuti oleh semangat dan kreativitas yang tinggi. Bila keselamatan organisasi

4
 dalam taruhan, maka disarankan untuk kembali ke model ‘Memberitahukan’. Atau,
dapat juga bergerak maju ke model ‘Mengujicobakan’ atau ‘Mendiskusikan’.
3. Mengujicobakan (testing)
Pada langkah ini pimpinan berusaha untuk menguji apakah bagian organisasi
mendukung visi tersebut, seberapa antusias mereka terhadap visi tersebut, dan
aspek mana yang bermakna bagi mereka. Setiap bagian organisasi akan merasa
lebih terdorong untuk berdiskusi dan memperhatikan visi yang diajukan. Semakin
baik organisasi membangun personal mastery, maka hasil dari uji yang dilakukan
juga akan semakin baik.
Tips penguasaan model ‘Mengujicobakan’:
a. Sediakan informasi sebanyak mungkin untuk meningkatkan kualitas respon
b. Desain tes dengan bersih
c. Lindungi privacy orang
d. Gabungkan survey kuesioner dengan interview tatap muka
e. Uji motivasi, utilitas, dan kapabilitas
Langkah ini memiliki keterbatasan, yaitu format uji seringkali tidak dapat
mengekspresikan ide dan kepedulian anggota terhadap organisasinya, termasuk
kemampuan dan kemungkinannya untuk berkembang. Oleh karena itu, perlu
didesain dengan model ‘bagaiman tanggapan anda terhadap proses feedback ini?’
atau membuat focus group agar setiap anggota dapat keluar dari struktur yang ada
dan memberikan jawaban-jawaban mereka. Bila hal ini dilakukan, maka organisasi
tersebut telah sampai ke langkah ‘Mendiskusikan’
4. Mendiskusikan (consulting)
Pada langkah ini, visi bersama diciptakan lebih kuat dengan menempatkan
setiap anggota organisasi sebagai ‘konsultan’ pimpinan. Para anggota diminta untuk
tidak hanya memberikan pertimbangan yang detail, namun juga sepenuhnya terlibat
dalam pemikiran-pemikiran melalui ramifikasi ide mereka. Pimpinan organisasi
dalam hal ini bertindak sebagai hakim: menerima atau menolak pemikiran anggota,
menentukan isi dari visi organisasi, dan memutuskan bagaimana memulai bergerak
ke arah tersebut.
Tips penguasaan model “Mendiskusikan’:
a. Gunakan proses berjenjang dalam mengumpulkan informasi
b. Buat perlindungan terhadap distorsi informasi
c. Kumpulkan dan diseminasikan hasil

5
 d. Jangan ‘memberitahukan’ dan ‘mendiskusikan’ secara simultan
Langkah ini memiliki keterbatasan, yaitu penggunaan asumsi bahwa visi dibangun
dari manajemen puncak untuk keseluruhan organisasi. Padahal, pada tingkatan
menengah dan bawah suatu organisasi, elemen yang signifikan dari suatu visi
hampir selalu bersifat lokal, terikat pada suatu tim, unit kerja, atau tempat. Visi
bersama yang paling kuat adalah ketika visi tersebut dibangun dari dasar,
menghubungkan visi lokal dengan partnernya di seluruh organisasi.
5. Kreasi Bersama (co-creating) Pada langkah ini, setiap pimpinan dan anggota
organisasi bekerja untuk sesuatu yang ingin mereka bangun. Setiap bagian dari
organisasi memiliki orientasi kreatif terhadap visi bersama. Bila suatu organisasi
telah melakukan hal ini, maka organisasi tersebut telah siap untuk menikmati
manfaat-manfaat yang terbangun melalui proses visi bersama.
Tips penguasaan model ‘Kreasi Bersama’:
a. Mulailah dengan visi personal
b. Perlakukan setiap orang secara seimbang
c. Cari keteraturan, bukan kesepakatan
d. Bangun saling ketergantungan dan diversitas antar tim
e. Hindari sampling
f. Kondisikan seseorang bicara hanya untuk dirinya
g. Harapkan dan tuntut reverence untuk masing-masing
h. Pertimbangkan memakai ‘visi interim’ untuk membangun momentum i. Fokus
pada dialog, tidak hanya pada pernyataan visi

E. DIALOG
Dialog Dialogue is intense, high level, high quality communications, listening, and
sharing requires the free and creative exploration of subtle issues, a deep listening to
one another and the suspending of one’s own views (Dialog adalah komunikasi yang
mendalam dan berkualitas tinggi sekaligus mencakup kemampuan untuk
mendengarkan serta saling berbagi pandangan. Ini menuntut kemampuan untuk secara
bebas dan kreatif memahami isu-isu yang peka, juga kemampuan untuk saling
menyimak secara seksama pendapat pihak lain yang berbeda, serta menunda untuk
cepat memberikan pendapat kita sendiri).

Tidak peduli betapa inginnya seseorang untuk berdialog, kita tidak bisa
memaksakan dialog terjadi. Kata Dialogue yang berasal dari bahasa Latin, Dia =

6
melalui atau orang lain dan Logos = kata, arti, memang kerap diartikan sebagai
“Meaning flowing through”. Dialog merefleksikan “proses belajar mendalam” sebagai
bagian dari “wilayah perubahan abadi”, artinya semangat belajar (learning) dan
kesediaan untuk berubah atau melahirkan “tindakan”.

Dapat pula dikatakan bahwa dialog merupakan ruh dari learning organisation
dan hakekat dari wilayah perubahan baik pada skala individu dan kemudian organisasi
serta komunitas. Dialog merupakan sebuah “keahlian dan kemampuan” yang akan
melahirkan“kepekaankesadaran”, dan pada gilirannya menumbuhkan “sikap-
keyakinan” melahirkan ‘tindakan bersama” (collective action). Proses dialog
mendorong orang untuk mengembangkan tujuan dan nilai bersama (shared goal, shared
meaning) dengan semangat untuk mencari (inquiry). Jadi dialog tidak sejak awal
dimaksudkan untuk mengambil suatu keputusan, karena akan memangkas aliran bebas
dan mendalam pencarian. Kata “keputusan” berasal dari kata decidere dalam bahasa
Latin yang secara harfiah berarti “mematikan alternatif-alternatif”.

Oleh karena itu dalam dialog, peserta dialog tidak mengatakan apa yang sedang
dilakukan, melainkan mengatakan apa yang sedang dipikirkan. Dalam dialog,
pembicaraan dilakukan dengan cara-cara mengkatalisasi pemahaman dan
mengungkapkan proses berpikir. Sasaran dialog adalah untuk membuka landasan baru
dengan menciptakan “wadah” (container) atau “medan” atau “medan untuk bertanya”.
Suatu kesepakatan di mana orang menjadi lebih sadar akan keadaan sekitar
pengalamannya, dan dari proses-proses pikiran dan perasaan berkait dengan
pengalaman tersebut.

Karakteristik/Komponen Dasar dan Protokol Dialog Bersifat Individu dan

Bersama Beberapa kontribusi paling hebat terhadap suatu percakapan bersama bisa
berasal dari orang-orang yang belajar untuk mendengarkan, bukan hanya
mendengarkan kelompok, melainkan juga mendengarkan diri mereka sendiri. Dalam
kasus itu, suara dalam hati, pikiran dan tubuh mereka sedang mengatakan sesuatu,
karena dialog bersama sedang terjadi di sekeliling mereka. Apakah mereka sedang
membangkitkan persepsi yang baru ini? Ataukah makna bersama dari kelompok ini
sedang mengekspresikan dirinya sendiri melalui mereka? Dari perspektif dialog,
keduanya sedang terjadi.

a. Bagaimana saya dapat mendengarkan apa yang sedang dikatakan dalam dialog sini?

7
b. Apakah saya hadir ‘kini dan di sini ‘ ?
c. Siapakah saya dalam dialog ini ? sebagai individu dan bagian dari kelompok

Undangan, Proses undangan mulai membangun wadahnya. Orang-orang harus

diberi pilihan untuk berpartisipasi

Mendengarkan Yang Bersifat Membangkitkan, Mendengarkan sepenuhnya berati

memberikan perhatian penuh pada apa yang sedang dikatakan di balik kata-kata. Anda
tidak hanya mendengarkan “musiknya”, melainkan setiap hakikat dari pembicaraan
orang lain.

Mengamati Pengamat Ketika kita mengamati pikiran-pikiran yang menentukan

bagaimana cara kita memandang dunia, kita mulai mengubah dan mentransformasi diri
kita sendiri – dan ini sama sebenarnya untuk suatu tim sebagaimana untuk seorang
individu.

Menahan Asumsi-asumsi Dialog mendorong orang untuk menahan atau

“menggantung” asumsi-asumsi mereka – untuk menahan diri agar tidak memaksakan
pandangan mereka pada orang lain dan menghindar agar tidak memaksakan atau
menahan apa yang mereka pikirkan.

a. Tidak bersikap defensif . “Pertimbangan Defensif akan menghalangi kita dari

belajar mengenai benar/tidaknya pandangan kita”. Dalam dialog , kita akan belajar
mengujikan pandangan kita.
b. Tidak mentargetkan untuk mencapai kesepakatan dalam setiap dialog;
c. Kita seyogyanya menampung pendapat lain yang terkait dengan pokok masalah;
d. Pandangan yang berlawanan sepatutnya diperhatikan juga
e. Sebaiknya kita tidak menyela, melainkan mendengarkan pembicaraan sampai
selesai;
f. Sebaiknya kita tidak mencemoohkan orang lain; melainkan menyimak apa yang
dimaksudkan orang tersebut
g. Terbuka untuk menerima pandangan orang lain
h. Dapat menunda desakan hati untuk menilai orang lain
i. Sebaiknya kita menguji, baik asumsi sendiri maupun asumsi orang lain;
j. Sebaiknya kita menanggalkan unsur senioritas dalam berdialog
k. Ketidak-sepakatan seyogyanya dipandang sebagai sumber-pemikiran baru

8
l. Seyogyanya kita menjelaskan kepada peserta lain: alasan, pola pikir dan tindakan
kita

9
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Selalu belajar melalui refleksi dan praktik. Menciptakan iklim kerja yang dapat
meningkatkan pembelajaran dalam tim nya. Mau mendengarkan orang-orang yang
dipimpinnya, sehingga mereka bisa menjadi mitra. Nilai kepemimpinan masa kini
dalam film ini dapat dilihat dari gaya kepemimpinan dr. Blalock. Sebagai kepala divisi
bedah di RS Johns Hopskin, ia mampu memupuk perubahan sebuah sistem di
organisasinya. Rumah Sakit Johns Hopskin yang pada masa itu masih menggunakan
gaya kepemimpinanan tradisional, serta menjalankan otoritas dan iklim kontrol dengan
aturan birokrasi.

B. Saran
Demikian makalah yang saya buat semoga bermanfaat bagi pembaca, Penulis
sadar bahwa banyak kekurangan yang terdapat dalam makalah ini, oleh karena itu
saran serta kritik di perlukan.

10
 DAFTAR PUSTAKA
Pendidikan S1 Program Studi Kesehatan Masyarakat Fakultas Kedokteran Universitas
Udayana,

11