KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET,

DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
FAKULTAS EKONOMI
Alamat: Kampus Karangmalang Yogyakarta
Telepon / Fax : +62 274 554902, 586168 (psw 1821, 1817, 1823, 1810, 1812, 1813,
1815, 1815) Laman: fe.uny.ac.id E-mail: fe@uny.ac.id

Nama : Diajeng Ayu Rosiana

NIM : 21812149033
Mata Kuliah : Sistem Pengendalian Manajemen

RESUME BAB 3
“Behavior In Organization”

A. GOALS (TUJUAN)
Pernyataan yang ingin dicapai perusahaan, contohnya Tingkat Keuntungan yang ingin di capai
(ROI). Tujuan lainnya dapat berupa Produktiitas, market position, product leadership, personal
Development, employee attitude, public responsibility, balance between long – range and
short-range goals.
Tujuan Organisasi Nirlaba untuk memperoleh profit/laba. Profit tersebut dapat digunakan
sebagai dana cadangan, juga dapat digunakan untuk membeli asset yang digunakan untuk
kepentingan publik.

B. GOAL CONGRUNCE
Goal congruence merupakan keselarasan antara tindakan-tindakan yang dilakukan
individu untuk meraih tujuan - tujuan individu tersebut serta untuk mencapai tujuan
organisasi. Istilah goal congruence (keselarasan tujuan) diterapkan pada sebuah
organisasi untuk memastikan bahwa semua operasi dan kegiatan ditetapkan dalam
mendukung tujuan organisasi. Organisasi akan melakukan tinjauan terhadap semua
operasi dan kegiatan, untuk memastikan bahwa tidak satupun dari mereka (orang
operasi dan kegiatan) melakukan tindakan atau kegiatan yang dapat membatasi
atau menghambat kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya.

C. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN

TUJUAN ATAU GOAL CONGRUENCE
 KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET,
DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
FAKULTAS EKONOMI
Alamat: Kampus Karangmalang Yogyakarta
Telepon / Fax : +62 274 554902, 586168 (psw 1821, 1817, 1823, 1810, 1812, 1813,
1815, 1815) Laman: fe.uny.ac.id E-mail: fe@uny.ac.id

 Faktor Eksternal
Aspek eksternal adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang pada
kehidupan masyarakat dimana perusahaan merupakan bagian dari masyarakat
itu sendiri. Hal ini bisa disebut etos kerja. Hal tersebut bisa termanifestasikan
dalam bentuk loyalitas karyawan, semangat kerja dan kemampuan individu.
Sikap-sikap ini tentu berbeda sesuai kondisi lokal, artinya sangat dipengaruhi
budaya setempat. Orang Jepang misalnya terkenal dengan keuletan dan kerja
kerasnya
 Faktor Internal / Budaya
Adalah aturan atau kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan atau sering juga
disebut iklim kerja. Iklim kerja ini bisa berbentuk sikap, norma hubungan kerja
dan asumsi yang secara eksplisit ataupun implisit diterima dan berlaku bagi
seluruh anggota organisasi. Norma budaya seperti ini penting karena akan
mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Budaya
perusahaan bisa berlaku sepanjang masa selama masih sesuai dengan
kepentingan perusahaan. Budaya ini bisa berjalan kalau pimpinan juga
memberi teladan.
 Gaya Manajemen
Aspek internal yang juga terpenting Gaya Manajemen, termasuk sikap
pimpinan terhadap pengendalian . Sikap pimpinan biasanya juga tercermin
dalam sikap bawahan. Latar belakang pimpinan bisa dari berbagai bentuk. Ada
pimpinan yang cenderung hanya memberi instruksi tertulis ada juga
pendekatan yang kharismatik. Tidak ada satu bentuk pun yang bisa dikatakan
pimpinan ideal karena tergantung dari kebutuhan dan sudut pandang orang
masing-masing.
 Organisasi Informal
Adanya hubungan kerja secara informal antara satu bagian dengan bagian
lainnya, sehingga setiap orang akan mengerti arah mana yang dituju
perusahaan.
 Persepsi dan Komunikasi
Perintah yang diterima oleh seorang bawahan dari atasannya bisa saja
tanggapannya berbeda. Kesalahan persepsi setiap saat bisa terjadi, dan jika
tidak ditangani dengan baik maka bisa merugikan kepentingan perusahaan
secara keseluruhan. Untuk itulah diperlukan cara komunikasi yang efektif yang
memungkinan informasi yang disampaikan tidak salah diterima oleh pihak yang
menerima.
 KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET,
DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
FAKULTAS EKONOMI
Alamat: Kampus Karangmalang Yogyakarta
Telepon / Fax : +62 274 554902, 586168 (psw 1821, 1817, 1823, 1810, 1812, 1813,
1815, 1815) Laman: fe.uny.ac.id E-mail: fe@uny.ac.id

 Kooperasi dan Konflik

Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi
menunjukan suatu cara agar tujuan organisasi dicapai adalah dimana
manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan
tersebut melalui hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah.
Hal ini mengabaikan tujuan pribadi masing-masing individu. Sebenarnya fungsi
organisasi tidaklah seperti itu.

D. SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Sistem Formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas dimana
sistem formal memperjelas struktur kebijakan dan prosedur, yang harus diikuti anggota
organisasi. Pengendalian formal adalah pengendalian yang disahkan oleh organisasi
dalam bentuk peraturan, surat keputusan, kode etik, presensi, dan bentuk lain.
Sedangkan pengendalian informal merupakan pengendalian tidak langsung. Hal ini
berarti pengendalian yang tidak diformalkan atau dibuatkan peraturan oleh organsasi
secara resmi.
Pengendalian formal merupakan pengendalian yang diformalkan oleh manajemen
dalam berbagai bentuk misalnya kode etik dan peraturan pimpinan. Sistem ini bisa
diklasifikasikan ke dalam dua jenis:
1. Aturan-aturan.
Aturan-aturan adalah seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan
pengendalian, yang berisi instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja / SOP.
Aturan memiliki beragam sifat, mulai dari yang mudah hingga sampai ke sulit.
Aturan adalah pedoman kerja, yaitu para anggota organisasi diharapkan tidak
menyimpang / melanggar sebuah aturan tersebut. Beberapa jenis aturan bisa
dilihat di bawah ini :
a) Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords
komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian
dari struktur pengendalian.
b) Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturanmana yang harus
dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai
pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa
pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci
dibandingkan denganaturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan
danaturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain
yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasimemiliki banyak aturan
dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir,
organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan
 KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET,
DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
FAKULTAS EKONOMI
Alamat: Kampus Karangmalang Yogyakarta
Telepon / Fax : +62 274 554902, 586168 (psw 1821, 1817, 1823, 1810, 1812, 1813,
1815, 1815) Laman: fe.uny.ac.id E-mail: fe@uny.ac.id

restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan

organisasi yang terpusat secara geografis.
c) Pengamanan Sistem
d) Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan
informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan
bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan
silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa
sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang
yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa sesering mungkin; serta
sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang
dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
e) Sistem Pengendalian Tugas
f) Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-
tugas tertentu dijalankan secara efektifdan efisisen. Kebanyakan dari tugas-
tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas
dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiriakan
menyediakan pengendalian.

1. Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi
organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untukmembuat
perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi
anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan danbelanja yang direncanakan
untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain.
Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan
hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian
dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya
memuaskan atau tidak